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Une étude menée par Dan Pink, chercheur au
Massachusetts Institute of Technology (MIT), vise
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A. H : D’ailleurs, comment définissez-vous l’intelligence économique ?
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Ensuite, il faut se passionner et avoir le goût du travail bien fait.
Enfin, il faut en permanence garder les yeux ouverts...
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Eric Dehouck
J’ai 33 ans, j’ai effectué des études d’ingénieur et de commerce, et cela fait maintenant 8 ans que je
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Eric Dehouck
L’immobilisme, entrave du progrès
Impression solitaire ou sentiment partagé ? Au fil des années, je me sui...
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Adversité et rivalité
Ces exemples montrent que la recherche du confort et de la facilité n’a pas contribu...
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  1. 1. A travers les interviews de trois managers hors du commun, ce nouveau numéro de Ad Hoc fait la part belle à « l’international » et à « l’intelligence économique ». A l’international, parce que nous le vivons au quotidien, les entreprises se développent de plus en plus vers les marchés émergents, de l’Europe centrale à la Russie en passant par l’Inde et la Chine… A l’intelligence économique, parce que la connaissance la plus précise possible de ces marchés, des entreprises, de l’environnement… est plus que jamais indispensable pour prendre les bonnes décisions. Les parcours d’Alain Juillet (il a sillonné le monde pour la maison Ricard, pris la Direction du Renseignement à la DGSE, avant de créer un service d’intelligence économique pour le compte de l’Etat), de Christian Streiff (qui a largement appréhendé le marché chinois tant pour Saint-Gobain que PSA) et de Serge Colin (il exerce ses responsabilités de DRH de Lafarge dans 25 pays) leur confèrent une expertise indiscutable sur les sujets qui nous intéressent. Ils nous livrent leurs expériences et analyses sans langue de bois et avec une belle vision prospective. Mais finalement, dans ce numéro, une fois de plus, c’est bien d’hommes dont nous parlons. Ceux avec lesquels nous partageons un bout de chemin, ceux que nous recherchons pour répondre aux attentes de nos clients en France et à l’international afin de renforcer leurs équipes sur ces nouveaux terrains… Et nous sommes là au cœur du métier d’Adexis Solutions. Sylvain BERTRAND édito 01 Edito
  2. 2. Christian Streiff : « Il faut imaginer ce que sera la Chine dans 20 ans » page 04 Pour Saint-Gobain ou PSA, notamment, Christian Streiff a couru depuis 20 ans vers ce « nouveau marché » que représente la Chine. Il est bien placé pour parler d’une économie qui sera bientôt la première du monde. Serge Colin : « Il faut comprendre le fonctionnement humain » page 10 Comprendre les ressorts qui animent les hommes et les femmes de l’entreprise. Quoi de plus essentiel pour un DRH ? Essentiel mais délicat lorsque cette compréhension embrasse une vingtaine de pays et s’exerce dans le cadre d’un Groupe international. C’est pourtant le quotidien de serge Colin, DRH Europe de Lafarge. La surprenante vérité sur le bien-être au travail page 16 Et si le « bien-être » au travail était facteur de performance de la part des salariés ? C’est ce que suggère une étude américaine. Adexis Solutions : présentation page 18 Une structure et une équipe dédiée à la recherche des managers de l’entreprise. Présentation. Alain Juillet, homme à tout faire page 20 Il est vrai qu’au cours de sa carrière professionnelle, Alain Juillet a exercé plusieurs métiers. Il a également parcouru le monde. Pour Ad Hoc, il évoque ce parcours multiple et les enseignements qu’il en a retirés. Eric Dehouck : « les vertus de l’adversité » page 28 Créer, innover, inventer… toutes les occasions devraient être bonnes pour entretenir ce déséquilibre vers l’avant qui fait avancer une société - plutôt que la recherche systématique du confort et de la facilité ... Missions atypiques page 34 Ou comment Adexis se lance à la conquête de nouveaux territoires. Sommaire 03 Sommaire
  3. 3. Ad Hoc : Christian, voilà un bon moment que vous n’avez pas fait la Une des journaux. Comment vivez-vous cette période ? Est-ce difficile, paisible, enrichissant ? Christian Streiff : Tout d’abord, comme vous le savez, c’est pour moi une expérience personnelle un peu particulière, puisqu’elle suit un événement médical dont je suis en train de me remettre complètement à l’heure actuelle : un AVC, accident vasculaire cérébral, dont on ne ressort que très lentement, mais dont je sors «entier», ce qui est une chance. Cela me permet de réfléchir un peu au sens de la vie, et à ce que je souhaite en faire maintenant. A.H : Mais, si on ne se trompe pas, vous avez continué à travailler chez PSA après cet AVC ? C.S : Oui, au sortir de l’hôpital, à la suite d’une discussion avec Thierry Peugeot, j’ai tenu la barre aussi bien que possible pendant 10 mois, à travers la crise de l’automobile, et les discussions avec l’Etat pour obtenir notre financement, avant d’être «sorti» par le Conseil… Deuxième leçon de vie, rappelant plus Shakespeare, mais néanmoins passionnante aussi ! Après 3 ans de course quotidienne («nous» avons même gagné les 24 heures du Mans, contre Audi !), que ce soit pour Airbus comme pour PSA, cela m’a permis de passer réellement du temps avec ma famille, de m’occuper de mes enfants, de voyager tranquillement avec mon épouse, de prendre du temps avec mes amis, en un mot de profiter de la vie et d’en faire profiter mes proches. Avec le métier de patron, j’avais peu à peu lâché prise dans beaucoup de domaines, et m’étais retrouvé l’esprit encombré par des informations non triées, tout en ayant eu accès à des données inaccessibles pour tout un chacun… Avoir le temps de lire, d’écrire, de se remettre à jour dans tant de domaines que l’on a presque oubliés, quel bonheur ! Une cure d’amaigrissement intellectuelle et relationnelle en quelque sorte. Comme toutes les cures, cela paraît dur au début, mais une fois sur la bonne voie, c’est tellement bon ! 05 Christian Streiff « Il faut imaginer ce que sera la Chine dans 20 ans » «Laresponsabilité,c’est ce qu’on apprend avec l’âge et avec le pouvoir.»
  4. 4. A.H : Etes-vous déjà en mesure de me donner quelques-unes des leçons que vous avez apprises pendant cette période, et juste avant ? C.S : Que dans la vie il y a des hauts et des bas, et qu’on apprend au moins autant dans les bas que dans les hauts… Que les décisions ne se prennent pas seulement pour les raisons officielles, rationnelles. Mais que l’analyse des personnalités qui sont «dans le jeu», et l’histoire de ces personnalités dans la décision à prendre, sont aussi importantes que l’analyse du problème à résoudre… Qu’il vaut toujours mieux se battre pour ce que l’on croit juste - et admettre que toutes les batailles ne peuvent pas être gagnées -, qu’abandonner et laisser faire des choses contraires à ce que l’on croit. La responsabilité, c’est ce qu’on apprend avec l’âge et avec le pouvoir. Et surtout, qu’il faut avant tout faire ce que l’on aime, le faire à fond, au jour le jour, sans réfléchir à après- demain. C’est la meilleure façon de construire de belles choses, respectables. Mais faire son bilan n’est pas si simple ! Se demander où on peut être utile, dans un monde qui évolue vite ; se « retrouver » tout en trouvant sa juste place dans le monde ; après avoir couru tant d’années, j’ai encore besoin d’un peu de temps pour vous répondre. Car je souhaite encore faire quelque chose d’intéressant, et de positif pour les autres, et pour moi, dans les 15 à 20 ans qui viennent ! Je cherche en ce moment le courage de me réinventer… 07 Christian Streiff A.H : Pouvez-vous me donner un exemple, un sujet sur lequel votre point de vue a évolué depuis que vous êtes sorti de l’urgence quotidienne ? C.S : La Chine. Depuis vingt ans, j’ai couru comme tout patron d’entreprise vers ce «nouveau marché». A Saint-Gobain, j’y ai implanté des sociétés, du Nord-Est jusqu’au Tibet ; à PSA, j’ai installé un centre de développement et de «style» à Shanghai. Comme beaucoup d’autres, nous nous sommes fait voler notre technologie, et avons vu des usines «jumelles» s’installer près des nôtres. Nous nous sommes dit que cela faisait partie du jeu et avons continué à avancer. Je savais que «ce n’est pas un marché comme les autres»… Sans avoir une conscience claire de ce qui se passe là-bas : la naissance de la première économie mondiale, qui va dans 10 ou 20 ans dépasser les Etats-Unis, et devenir le nouveau centre du monde pour le 21ème siècle. Un pays qui a déjà enrichi l’équivalent de la population européenne, soit 300 millions d’habitants, et travaille d’arrache-pied au même objectif pour les 800 millions qui restent ! Un pays qui est déjà le numéro 1 dans l’automobile, dans l’habitat, dans l’industrie en général, qui cherche à le devenir dans tous les domaines : l’aéronautique, la banque, le vin, pour prendre 3 exemples seulement. Et qui a concentré toutes les industries de sous-traitance dont les produits se transportent quelque peu : un exemple est celui de Hon Hai Precision Industry, à Shenzhen, qui emploie 800 000 personnes pour fabriquer des PC et autres objets de ce genre pour Apple, Sony, Nokia, ou Dell. Ce dont j’ai pris une conscience aiguë en sortant de «l’opérationnel», c’est que la Chine ne respecte guère les règles du jeu «occidentales», que ce soit les accords commerciaux entre les Etats, ou bien l’engagement contre le réchauffement de la planète, ou même les règles habituelles du droit commercial ; qu’elle développe une politique de grande puissance, se préoccupe de «ses» matières premières, en nationalisant ses ressources de terres rares, en achetant des millions d’hectares de terres arables dans d’autres pays, en trouvant des accords privilégiés avec les Etats africains par exemple. Et surtout, j’ai pris conscience du fait que notre vision de la «démocratie» n’est pour les responsables chinois qu’un phénomène purement «occidental», qu’elle ne fait pas partie de leurs objectifs, même à long terme… «La Chine ne respecte guère les règles du jeu ‘occidentales’»
  5. 5. 09 Christian Streiff A.H : Mais quelle conséquence pour l’action tirez-vous de toutes ces observations ? Faut-il arrêter d’y aller ? C.S : En tout cas, qu’il faut réfléchir à ce que sera ce pays dans 20 ans avant d’y foncer tête baissée ! Et qu’il faut pousser très fort nos gouvernements à soutenir les entreprises qui y vont… Un exemple, où peut-être une action commune de tous les gouvernements concernés pourrait être efficace : l’automobile, où toutes les entreprises étrangères ont une participation limitée à 50 % dans leurs joint ventures chinoises. General Motors est même récemment passé à 49 % dans sa joint venture à Shanghai. Peut-être une action vraiment commune des Etats concernés pourrait faire sauter ce verrou ? Je suis certain qu’en jouant chacun pour soi, aucun des grands constructeurs n’y arrivera !! A.H : L’automobile, vous y revenez toujours… Quelle vision avez-vous de l’avenir de ce métier ? C.S : D’abord pour l’Europe, un avenir difficile. Les surcapacités, qui représentent près de la moitié des capacités installées, n’ont pas disparu pendant la crise. Le nombre de concurrents n’a pas décru, au contraire ! Et le marché, qui a été engorgé par les primes à la casse, n’a aucune raison de croître dans les années qui viennent. Ce qui signifie que cette industrie va devoir faire sa révolution technologique, la réduction de la consommation, sans la croissance pour la payer. A.H : Pouvez-vous nous décrire cette révolution technologique ? Est-ce la seule qui va avoir lieu ? C.S : Contrairement à ce que l’on lit dans les journaux, ce n’est pas le moteur électrique qui est le cœur de cette révolution, mais bien le moteur à essence et le diesel. Les moteurs en développement sont toujours plus petits et plus performants (j’ai mis en route à PSA le développement d’un moteur de 1 000 cm3 avec la puissance d’un 1 600 cm3 actuel !) ; les voitures seront progressivement moins puissantes ; les techniques «annexes» qui réduisent la consommation vont prendre de l’importance, comme l’arrêt automatique du moteur dès que la voiture est arrêtée, comme les systèmes hybrides, comme des pneus à faible résistance au roulement… La voiture électrique, outre le fait qu’elle ne réduit la consommation d’énergie qu’en France, où l’électricité vient pour l’essentiel du nucléaire, ne pourra concerner qu’une petite partie des véhicules, 5 à 10 %, dans les villes. La production et le transport des batteries, les limitations de vitesse, le poids de ces véhicules n’en font pas à mon avis une solution plus large que cela. D’autres développements auront lieu, qui vont changer le métier : davantage de voitures louées, moins de voitures achetées ; des voitures toujours plus petites ; des fournisseurs toujours plus puissants et plus concentrés. La liste est longue ! Reste ensuite le développement de l’automobile hors de l’ensemble Europe/USA/Japon. Là, je dois avouer que j’ai du mal à déterminer ce qui va être capital pour cette industrie. La croissance, forte et continue ? Je n’arrive pas à imaginer la Chine continuer à faire croître sa consommation de véhicules, qui a déjà dépassé les 10 millions par an… Mais c’est bien ce qui est en train de se passer !! Et l’arrivée, face aux grands leaders, Volkswagen, Toyota, et Ford, de trois concurrents chinois : sont-ce trois des futurs leaders mondiaux de ce métier ? A suivre… A.H : Vous en revenez à la Chine ! C.S : Oui, je pense que la chose la plus importante du moment pour nous tous, les humains, c’est là-bas qu’elle a lieu. Les équilibres politiques, économiques, mais aussi et surtout écologiques, sont en train de se déplacer rapidement. Il faut au moins en prendre une conscience aiguë, pour avoir une chance d’y réagir sainement, efficacement, avec justesse. Et justice…
  6. 6. Ad Hoc : Serge Colin, vous travaillez pour le Groupe Lafarge, quelles sont vos fonctions ? Serge Colin : Cela fait presque 17 ans que je suis chez Lafarge, dont près de 13 années dans différents postes de DRH en unité opérationnelle. J’ai notamment passé plus de quatre ans en Grèce, où j’ai vécu une expérience internationale passionnante. Je peux dire que j’en suis rentré transformé quant à mon approche du métier et des relations humaines. Depuis mai 2008, j’ai rejoint l’état-major de Lafarge, en qualité de Directeur des Ressources Humaines Europe (du Royaume Uni jusqu’à la Russie) pour l’ensemble des activités du Groupe. Mon périmètre de responsabilité couvre actuellement plus de 20 pays et 23 000 collaborateurs. En outre, je suis responsable de la coordination « monde » pour les ressources humaines de la division Plâtre du Groupe. A.H : Selon vous, quelles valeurs doivent animer l’action d’un DRH ? S.C : Plus que quiconque, le DRH doit incarner les valeurs de son entreprise, ses principes d’action et ses politiques de ressources humaines. Mais, au-delà, il y a des valeurs propres qui doivent l’animer. Je pense à la capacité à comprendre le fonctionnement humain. Intégrité, respect, sens aigu de l’intérêt général, écoute et convictions sont aussi des fondamentaux qui participent à la crédibilité de la fonction RH. L’efficacité de l’action d’un DRH - et c’est là une conviction personnelle forte - passe aussi par une grande faculté du don aux autres : donner du temps, de la confiance, du sens, partager son expertise des relations humaines et du développement des talents, et je pourrais allonger la liste ! Enfin, il est tout aussi important de savoir faire preuve de courage, tant pour soutenir les décisions difficiles en termes de conséquences humaines que pour garantir que le respect des collaborateurs dans l’entreprise n’est pas bafoué, ou soutenir la confrontation lorsque cela est nécessaire… 11 Serge Colin « Il faut comprendre le fonctionnement humain »
  7. 7. A.H : Et par extension, quelles sont les valeurs-clés du Groupe Lafarge qu’il est indispensable de mettre en œuvre à l’international ? S.C : Courage, intégrité, responsabilité, respect d’autrui et priorité donnée aux intérêts du Groupe sont les valeurs qui fondent la philosophie du management chez Lafarge. Notre Groupe est en fait une organisation « multilocale » et un de nos enjeux permanents est de tirer parti de nos atouts globaux sans remettre en cause notre dynamisme local. En effet, nos métiers nous dictent d’être capables de nous adapter à notre environnement local dans chaque pays où nous opérons (près de 80 dans le monde). Nous réussissons plutôt bien dans ce domaine. Je ne peux pas parler des valeurs du Groupe sans évoquer la santé et la sécurité qui sont, depuis plusieurs années, non seulement une priorité mais encore une valeur-clé de management. Notre objectif est de rejoindre les « best in class » mondiaux en ces domaines et nos performances actuelles montrent que nous en avons pris le chemin de manière incontestable. Cette ambition ne concerne pas seulement nos collaborateurs, mais aussi nos sous-traitants, les tiers, nos clients. Je travaille en ce sens à l’engagement sans faille de la communauté des DRH en Europe. Je terminerai en disant que je suis entré chez Lafarge - et y suis encore - aussi en raison de ces valeurs, qui se traduisent chaque jour dans la manière dont nous opérons dans le monde. C’est pour moi un élément fondamental de « bien-être » moral dans ma fonction. A.H : Est-il facile de mettre ces valeurs en œuvre dans plus de vingt pays différents ? S.C : Rien n’est jamais facile dans un groupe de dimension internationale comme Lafarge, qui plus est avec l’organisation « multilocale » que j’évoquais plus haut. « Multilocal » veut dire compréhension et respect des cultures et des environnements locaux. Il n’y a donc pas de recette toute faite mais une capacité nécessaire d’adaptation de nos équipes dirigeantes en place dans les nouveaux pays où nous nous développons. Cela implique de trouver des leaders qui ont une vraie capacité d’adaptation interculturelle. C’est cette complexité du « multilocal » qui rend le travail passionnant chez Lafarge. Des pays sont plus difficiles que d’autres, comme l’Ukraine et la Russie, où développer nos valeurs jusqu’en bas de l’échelle hiérarchique est un défi quotidien. Il faut aussi savoir dans certains cas accepter les erreurs, en tirer les leçons pour nous améliorer en permanence. Par exemple, en Grèce, un pays que j’ai connu de l’intérieur, nous avons eu du mal, au départ, à comprendre la culture. A.H : Justement, parlez-nous de votre expérience grecque, que vous avez beaucoup appréciée… S.C : Cette expérience a été extraordinaire sur le plan humain. La Grèce est le pays de la démesure. C’est un pays dans lequel la liberté individuelle est au-dessus des lois. Tout se passe et tout arrive essentiellement par les relations interpersonnelles. Le management en Grèce est donc compliqué et les relations humaines complexes. C’est ce contexte qui m’a passionné, et le défi était énorme car il nous fallait conduire une transformation radicale des activités Lafarge dans le pays. J’y ai notamment appris les moteurs individuels et collectifs des humains dans l’entreprise, les raisons d’être des comportements, l’art de bâtir des relations interpersonnelles fortes fondées sur le respect mutuel, le respect sans faille de la parole donnée, la fierté et l’honneur, ce qu’on appelle le « philotimo » en grec. A.H : Plus largement, quel regard portez-vous sur la situation actuelle de la Grèce ? S.C : J’aime à dire que c’est pour moi un pays d’adoption. J’aime la Grèce avec ses défauts et ses qualités et je suis donc attristé de la situation actuelle. Ayant vécu cinq années dans ce pays, j’ai le sentiment personnel que les Grecs s’en sortiront toujours. Il suffit de regarder ce qu’ils ont traversé au cours de leur histoire… «l’humilité est une grande qualité qu’il faut ap- prendre à cultiver.» 13 Serge Colin
  8. 8. A.H : Parvenez-vous à développer ailleurs ce que vous avez appris en Grèce ? Retrouvez-vous des similitudes avec d’autres pays ? S.C : Mon expérience en Grèce est évidemment un capital important pour le DRH « international » que je suis aujourd’hui. Mon approche des différents pays qui sont dans mon périmètre, de la compréhension des enjeux et des conseils que je peux prodiguer aux équipes dirigeantes locales en est fortement influencée. Pour répondre plus précisément à votre question, il y a effectivement des similitudes culturelles que je retrouve dans les pays européens de l’Est. Il y a un facteur récurrent dans la relation humaine : c’est l’aspect émotionnel. Il y a aussi la qualité extraordinaire de l’accueil et les relations chaleureuses que j’ai particulièrement retrouvées en Serbie, en Voivodine, où nous sommes implantés. A.H : Quels conseils donneriez-vous pour réussir un développement et une implantation à l’international ? S.C : Je répondrai à votre question en me plaçant d’un point de vue purement ressources humaines qui, selon moi, est une part importante de la réussite à l’international. Je crois qu’il ne faut jamais arriver en conquérant. En outre, il faut comprendre le pays dans lequel on veut se développer et s’implanter, son histoire, sa culture, ses habitudes, ses croyances, le langage également, pas seulement celui de la parole mais aussi celui des gestes. Même si on arrive avec la connaissance ou l’expertise professionnelle, même si on est convaincu qu’on a beaucoup à apporter, l’humilité est une grande qualité qu’il faut apprendre à cultiver. Car elle aidera à ne pas « imposer », mais avant tout à écouter pour transmettre durablement, gagner la confiance et construire la réussite. 15 Serge Colin
  9. 9. 17 Une étude menée par Dan Pink, chercheur au Massachusetts Institute of Technology (MIT), vise à évaluer l’impact réel des politiques d’incitations financières mises en place dans la plupart des entreprises et consistant à motiver les employés par une récompense variable en fonction des résultats obtenus. L’étude se fonde sur une série d’expériences réalisées auprès d’étudiants du MIT et d’autres prestigieuses universités américaines, expériences comprenant diverses tâches à exécuter. Pour motiver les participants, ceux-ci recevaient une somme d’argent proportionnelle à leur performance selon qu’elle était médiocre, correcte ou bonne. Au final, on observe que, dans la quasi-totalité des exercices prévus, les incitations financières ont conduit à des résultats moins bons. Il en ressort que les tâches n’impliquant pas de réflexion, mais une simple application machinale de consignes, sont effectuées avec plus d’efficacité si une stimulation financière proportionnelle est mise en place. Cependant, à partir du moment où la tâche requiert un minimum de compétences cognitives et/ou réflexives, les résultats deviennent moins bons dans ce type de schéma de rétribution. Ces résultats ne sont pas le fruit du hasard ou de situations exceptionnelles : ces expériences ont été répétées dans différents contextes, puis analysées par des psychologues, des sociologues, des économistes… aboutissant à des conclusions similaires. Trois facteurs de perfor- mance Les chercheurs ont continué d’analyser les ressorts de la motivation dans le deuxième cas de figure (lorsque la tâche requiert un minimum de compétences, avec un résultat moindre). Trois facteurs menant à de meilleures performances et à la satisfaction personnelle ont été isolés : • L’autonomie au travail, dans la réalisation de son activité. • L’envie de s’améliorer et de progresser dans son activité. • Le but, le sens que l’on donne à son activité. 1- L’autonomie est le désir de se diriger soi- même, de contrôler soi-même la réalisation de son travail  ; cette notion met à mal les notions traditionnelles du management. Si l’on souhaite un réel engagement de la part de des employés, l’autonomie au travail donne assurément de meilleurs résultats, comme le montre l’exemple d’une société de services informatiques australienne  : le responsable a laissé 24 heures d’autonomie à ses employés, leur permettant de travailler sur le projet de leur choix, avec pour seule obligation de présenter le résultat au bout des 24 heures. L’expérience a montré qu’après cette journée de réelle autonomie dans le travail, de nombreux problèmes avaient été réglés (bugs informatiques, améliorations techniques…) et de nouvelles idées de produits et services avaient vu le jour. Au cours des trois années précédentes, avec les incitations financières classiques (primes d’innovation ou de résultats…), les salariés n’avaient pas réussi à autant innover et à atteindre autant de productivité que pendant ces 24 heures d’autonomie  ! Autre exemple fameux de réussite, Google, qui accorde 20 % de temps libre à ses employés afin de travailler en autonomie sur de nouveaux projets. Cela confère un dynamisme certain à l’entreprise, lui permettant de développer de nouvelles applications, de plus en plus utilisées sur le Web. Et que dire de la compagnie canadienne Rowe, qui permet à ses employés de gérer leur temps de travail comme ils l’entendent, à l’unique condition qu’ils terminent leur travail en temps et en heure ? Résultat : productivité, satisfaction, engagement en hausse et baisse du turn-over au sein des équipes. La surprenante vérité sur le bien-être au travail 2- Le besoin d’accomplissement personnel constitue une stimulation pour améliorer ses compétences et devenir meilleur dans la réalisation d’une activité. En dehors du travail, des millions de gens ont une activité non rémunérée (musique, peinture, écriture d’un blog, investissement associatif, etc). La quasi-totalité des personnes interrogées justifient cette activité extra-professionnelle par le plaisir qu’elles en tirent, par la simple satisfaction qu’apporte le fait de progresser dans cette activité. Imaginons alors des individus qui se réunissent autour d’un projet, en y travaillant gratuitement 20 à 30 heures par semaine, en plus de leur activité professionnelle, et que de surcroît le fruit de leur création soit un don, au bénéfice du plus grand nombre  ! Cette philosophie donne les réalisations les plus avancés de l’économie collaborative (Linux, Wikipedia, Apache, Firefox…), qui sont actuellement parmi les plus utilisés et les plus performants, à l’échelle mondiale, dans leurs domaines respectifs. D’abord du sens En regardant la progression de Wikipedia, il y a 10 ans, aucun économiste n’aurait parié sur la réussite de ce projet et sur son modèle de fonctionnement collaboratif. A présent, c’est le site le plus consulté pour des questions encyclopédiques, bien que ses contributeurs aient des emplois. Cela s’explique par le troisième élément de la motivation : mettre en jeu ses compétences pour un but supérieur. 3- Le défi, l’enjeu, le but, le sens à donner à son activité : de plus en plus d’organisations et d’entreprises ont choisi de donner un sens plus élevé à leur activité, offrant une raison à leurs collaborateurs de s’investir et de s’améliorer. Les entreprises les mieux classées des « Great Places to Work » ont toutes mis en place ce type de programmes ou de projets visant à asseoir leur légitimité auprès de leurs employés, à leur donner une raison supérieure de travailler pour elles. Parce que la seule recherche de profits comme justification d’une activité au sein d’une entreprise crée, à terme, des difficultés de fonctionnement et freine le désir d’engagement, toutes les entreprises actuellement florissantes sontdotéesd’unvéritablebutdedéveloppement, un principe plus élevé que la seule recherche de résultats financiers. Une entreprise telle que Skype, qui cherche à permettre de communiquer gratuitement à travers le monde, sans coûts téléphoniques, réunit ces 3 éléments : un but défini (la communication internationale à coût zéro), une amélioration des compétences (les employés cherchent à se dépasser pour atteindre un niveau de qualité maximale et la meilleure technologie) et un fonctionnement autonome dans les projets de développement des salariés (et non une «  simple  » carotte financière). Ces illustrations de réussites technologiques, humaines, et même financières, nous pressent de dépasser un mode de fonctionnement issu du XIXe siècle, uniquement basé sur les calculs financiers, pour entrer enfin dans celui du XXIe siècle en utilisant les connaissances scientifiques les plus récentes. Internet et les outils de communication instantanée permettent de diffuser et d’appliquer ce modèle à de nombreux secteurs d’activités. Pour améliorer encore et toujours ce qui existe déjà... et rêver d’un monde meilleur. Une étude scientifique réalisée par un chercheur du MIT met en évidence une réalité qui risque de bouleverser les mécanismes de motivation au travail pendant les prochaines années.
  10. 10. International Executive Search Europe Centrale, Russie, Ukraine, CIS, Inde Searching for perfection Notre expertise 25 ans d’expérience internationale en Europe Centrale, Russie, Ukraine, CEI et Inde Plus de 200 missions internationales réalisées avec succès Une équipe de consultants internationaux trilingues : Anglais, Français, Russe Nos différences Une solide expérience de l’approche directe de cadres dirigeants Nous recrutons les managers des entreprises leader du marché. Nous sommes réputés pour la qualité de notre travail. Une synergie entre notre expertise locale et internationale Nos consultants travaillent en Europe de l’Ouest, en Europe Centrale, en Russie et en Inde. Cela nous permet d’attirer des candidats dans les plus brefs délais et de manier avec efficacité des missions à l’international. Une expérience vaste - une vision internationale Une compréhension poussée du dynamisme organisationnel et des challenges rencontrés par différents types d’entreprises dans différents pays. Des relations construites sur le long terme La majorité de nos clients nous réitère leur confiance après une première mission ; 70% de nos missions proviennent de clients déjà existants. Une approche personnalisée et tournée vers la satisfaction de nos clients Notre sens du détail nous aide à présenter les candidats les plus appropriés et vraiment motivés, ce qui facilite à la fois la prise de décision de nos clients et des candidats. Pourquoi nos clients nous choisissent ? Adexis Solutions tisse des partenariats durables et vous propose les candidats appropriés à vos développements spécifiques : En aidant les entreprises occidentales à trouver les meilleurs cadres dirigeants pour leurs filiales dans le monde entier En accompagnant les entreprises étrangères (et tout particulièrement les entreprises russes et indiennes) à s’implanter sur les marchés occidentaux Nous recrutons des candidats locaux dans les pays où s’implantent nos clients 19 Adexis Solutions
  11. 11. 21 Alain Juillet Ad Hoc : Quel est l’origine de votre parcours professionnel multiple ? Alain Juillet : Mon parcours, c’est l’histoire d’une curiosité permanente et d’une volonté de dépassement par l’envie de faire. Parce que j’en avais assez d’entendre que j’étais le petit-fils d’untel, le fils d’untel, le neveu d’untel*… J’ai voulu exister par moi-même. Et comme toute ma jeunesse a été bercée par un environnement militaire, je souhaitais m’engager dans l’armée, avec la ferme intention d’obtenir moi aussi la Légion d’Honneur, puisque tous ceux qui m’avaient précédé l’avaient eue ! ** Mais avant l’armée, j’ai préparé l’Ecole Navale. Un problème aux yeux m’a empêché de donner suite à mes envies de sous-marinier. Alors j’ai fait du droit, des lettres, de la musique, et de la politique - en vérité, je ne faisais pas grand-chose ! Finalement, j’ai intégré l’armée. Et je l’ai quittée parce que, après avoir fait plein de choses risquées dans une unité très spéciale, on a voulu me muter dans un régiment de pioupious. A. H : Et c’est à ce moment-là que vous avez rencontré Paul Ricard… A.J : Oui. Grâce à mon père, qui le connaissait. En arrivant chez Ricard, je suis tombé dans un monde totalement différent de celui auquel j’étais habitué, très structuré, où tout était planifié. Paul Ricard était un visionnaire qui gérait son entreprise en laissant beaucoup de liberté à ses collaborateurs. Il ne pardonnait pas les graves erreurs, mais il comprenait les échecs et savait motiver tout le monde. Avec Paul Ricard, cela a réellement été l’histoire d’une rencontre et d’une relation. C’était un homme formidable - avec les défauts de ses qualités - qui m’a appris à gérer une entreprise, d’une part et, d’autre part, ce que j’appelle le gaullisme social, qui intègre l’amour de son pays et l’amour des autres dans l’environnement économique. Il fait partie du petit nombre d’hommes qui ont marqué ma vie. * Alain Juillet est le fils de Jacques Juillet, ministre plénipotentiaire et préfet de région. C’est également le neveu et filleul de Pierre Juillet, qui fut un proche conseiller de Georges Pompidou et Jacques Chirac. ** Il est officier de Légion d’Honneur à titre militaire. « AvecPaulRicard,celaa réellement été l’histoire d’unerencontreetd’une relation. » « Homme à tout faire »
  12. 12. 23 Alain Juillet A. H : En quoi cela consistait-il ? A.J : En gros, il fallait que l’on développe l’intelligence économique en France, en partant de zéro. J’ai eu une grande liberté… On a posé les bases, on a défriché, on a mis le terreau. La mécanique s’est mise en marche. A. H : Revenons sur votre passage du monde militaire à celui de l’entreprise. Cela a-t-il été un choc, une révélation ou une épreuve ? A.J : Cela n’a pas été une épreuve, mais un changement brutal, un vrai choc ! Mais ma nature me pousse à m’adapter vite en m’impliquant à 100 %. Et ce fut le cas chez Ricard. Cette expérience correspond à la citation de Saint-Exupéry : « Quand on n’a pas tout donné, on n’a rien donné ». Et la clé de la réussite, c’est de toujours donner plus que les autres. A. H : Aujourd’hui, on parle beaucoup des pays émergeants. Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent y travailler ou s’y implanter ? A.J : Le premier serait celui-ci : où qu’on aille, il faut perdre l’arrogance française et aimer les gens que l’on a en face de soi, avoir envie de les connaître, de s’intégrer. Je suis effaré de constater encore aujourd’hui que des Français débarquent dans un pays étranger en pensant tout comprendre parce qu’ils sont sortis d’une bonne école. Le deuxième, c’est que notre mode de fonctionnement n’est pas forcément celui qui marche à l’extérieur. Par exemple, on n’aborde pas une négociation avec des Chinois comme on le ferait avec des Occidentaux. Le troisième conseil, c’est qu’il faut être présent. On ne peut pas négocier avec des pays étrangers en venant une fois de temps en temps ou en repartant trop vite. « il faut perdre l’arro- gancefrançaiseetaimer les gens que l’on a en face de soi » A. H : Et grâce à Paul Ricard, vous avez eu une carrière extraordinaire. A.J : Je crois qu’on peut effectivement dire ça. Comme je parlais couramment l’anglais et l’espagnol, il m’a envoyé à l’export. Pendant 12 ans dans le monde entier, j’ai créé des filiales, j’ai négocié des contrats, j’ai lancé des sociétés : j’ai tout fait. Quand je suis revenu en France, on m’a chargé de remettre à plat toute l’organisation de l’entreprise dans la région de Marseille, puis dans toute la France. Je me suis attelé à cette tâche, passionnément, pendant 5 ans. Normalement, je devais devenir le président de Ricard France, mais on avait fusionné avec Pernod et pour des questions de dosage on a donné le poste à quelqu’un venant de l’autre bord. Ce fut une dure mais bonne leçon : « Faire face et ne jamais subir ». A. H : Un chasseur de tête vous a alors contacté… A.J : … Et l’on m’a proposé de redresser Suchard, les chocolats. Comme j’avais des doutes sur ma capacité à le faire, on m’a répondu : « Il ne faut jamais dire ça. Tentez ! ». En un peu moins d’un an, j’ai redressé l’entreprise. Puis j’ai pris la direction française du groupe, où je me suis très vite ennuyé. Alors j’ai négocié une formation à Stanford, et je suis parti aux Etats-Unis me remettre en cause. A mon retour, j’ai pris le poste de directeur général adjoint dans le groupe Union Laitière Normande, avec pour mission de repositionner les gammes de produits une par une. C’est comme ça qu’on a lancé le camembert Cœur de Lion, en partant de rien, qui est devenu leader du marché au bout de 2 ans. Et puis, du jour au lendemain, Bruxelles a décidé de réduire les subventions européennes de la PAC, subventions dont bénéficiait largement l’ULN, qui s’est alors retrouvée avec des pertes abyssales. Dans la tourmente, j’ai réussi à vendre l’affaire à Bongrain avec l’aide des pouvoirs publics. A. H : Vous avez ensuite tourné la page ? A.J : J’ai tourné la page en entrant chez mes amis d’Andros. Puis j’ai pris la direction de France Champignons, à Saumur. Ensuite, par le jeu des opportunités, je me suis retrouvé chez Marks & Spencer qui voulait fermer ses magasins français… sans connaître les lois françaises ! J’ai accepté la mission à une condition, la liberté absolue. J’ai donné tout ce que j’avais pu apprendre au cours de ma carrière. Avec succès, puisque lorsque les magasins ont été vendus, tout le personnel a été reclassé. A. H : Cette « mission » terminée vous avez de nouveau… tourné la page, et radicalement ! A.J : A mes débuts, dans l’armée, j’étais dans la branche Action des services secrets français. Toute ma vie je suis resté en contact étroit avec eux. Ils m’ont alors proposé de devenir directeur du renseignement à la DGSE, pour intégrer « l’économique » dans le système. J’ai pris. Mais cela ne s’est pas passé comme je m’y attendais, par suite de réactions colbertistes dans la haute hiérarchie. Cela s’est terminé par une séparation qui s’est révélée très constructive. J’ai été convoqué par Jean-Pierre Raffarin, alors Premier ministre, qui m’a demandé de monter un service d’intelligence économique pour le compte de l’Etat.
  13. 13. 25 Alain Juillet A. H : D’ailleurs, comment définissez-vous l’intelligence économique ? A.J : Il s’agit de tous les moyens légaux qui vont permettre d’obtenir des renseignements les plus complets et les plus précis possible sur le problème posé : clients, partenaires, concurrents, pays, marchés, risques… C’est aussi la manière de se protéger. Je cherche à savoir ce qui se passe de l’autre côté et je dois être conscient que l’autre côté fait la même chose. Il faut donc que je me protège et que je protège mon système. C’est, en troisième lieu - et cela découle des deux premiers - une montée en puissance de « l’influence ». C’est ce qui va permettre de modifier les esprits, sans pression, grâce aux éléments que j’aurai pu accumuler et qui me permettront de savoir ce qui va intéresser les autres, pour les faire intellectuellement ou sentimentalement «basculer». A. H : Il est vrai que cette recherche de renseignements, sur les entreprises, sur les candidats, est la base de notre métier. A.J : Et vous le faites bien parce que vous apprenez très vite qu’il faut recouper les informations. On dit souvent que les CV sont en partie faux. Si le chasseur ne vérifie pas… A. H : Nous appelons ça le contrôle des références… A.J : Et c’est déjà de l’intelligence économique ! A. H : Donc, ça ne vous dérange pas qu’on aille chasser chez la concurrence ? A.J : Non, parce que le chasseur de têtes essaie de récupérer de l’information par des moyens légaux. Et les meilleures informations sur une société, ce sont ceux qui y travaillent qui peuvent les fournir. Evidemment, si on « achète » ce type d’information, ce n’est plus de l’intelligence économique, c’est de l’espionnage. Mais, généralement, les gens adorent parler naturellement de ce qu’ils font. Ca les valorisent. C’est plutôt à l’entreprise concernée de mettre en place des moyens pour éviter que ses collaborateurs ne divulguent des informations importantes. A. H : Revenons sur votre parcours. Aujourd’hui, vous êtes devenu conseiller juridique… A.J : J’ai toujours été intéressé par le travail d’avocat. Pour la négociation de contrat à l’international, le rachat de sociétés, les entreprises en crise que j’ai connues, j’ai toujours eu affaire à des avocats. Chaque fois, je trouvais qu’ils faisaient un métier me paraissant, par certains côtés, très complémentaire de ma propre activité. La curiosité m’a poussé à aller voir, et maintenant je travaille dans un cabinet d’avocats d’affaires… A. H : Quelle est votre vision sur les zones de développement d’Adexis Solutions : Europe centrale, Russie et Inde ? A.J  : Je pense qu’il faut qu’on sorte de nos zones de chalandises traditionnelles pour trouver de nouveaux débouchés. Beaucoup de choses changent en Europe centrale, en Russie et en Inde, qu’il faut accompagner en tirant parti de cette évolution. Certains pays sont encore loin d’être au niveau occidental mais il faut s’adapter et les suivre. Regardez l’Afghanistan dont le mode de vie est au niveau de la société française du 16e siècle. Il faut arrêter de les considérer comme des arriérés ou de penser qu’on va pouvoir les faire basculer en quelques années dans le monde moderne en leur faisant découvrir les merveilles de l’occident chrétien. Vous n’avez aucune chance d’y arriver, parce qu’ils n’en sont pas là. A. H : Mais vous êtes persuadé que tout cela va exploser… A.J : Bien sûr ! Les habitants de ces pays ont une motivation extraordinaire. Ils vont passer du 16e au 21e siècle en vitesse accélérée. Malgré tout, il leur faut quand même un peu de temps. Il faut apprendre à donner du temps au temps, comme dit le philosophe, tout en comprenant que l’accélération du processus évolutif crée des opportunités nouvelles. A. H : Dans notre métier de chasseur de têtes, nous utilisons aussi des techniques similaires à celles de l’intelligence économique. Qu’en pensez-vous ? A.J : Je pense que l’intérêt de la recherche méthodique par la voie de l’intelligence économique est un vrai moyen pour être efficace. Mais la plupart des cabinets ne l’ont pas encore compris.
  14. 14. Ensuite, il faut se passionner et avoir le goût du travail bien fait. Enfin, il faut en permanence garder les yeux ouverts sur le monde, être curieux, se remettre en cause. Quoi qu’il arrive, il faut avancer. Un chef d’entreprise qui ne prend pas de risque n’est pas un chef d’entreprise et c’est pourquoi je suis viscéralement opposé au principe de précaution. Tout le reste n’est qu’un problème d’intendance, comme disait Napoléon. Bien sûr, je ne vais pas vous dire que l’argent et la réussite financière ne comptent pas, mais ce n’est pas l’essentiel. C’est un moyen ou une conséquence, mais cela ne doit pas être une finalité. J’ai l’impression que j’ai bien vécu ma vie. C’est ça qui compte. A. H : Quels sont les grands principes que vous retenez de votre parcours professionnel ? A.J : Rester fidèle à mes idées et, avant tout, travailler. A. H : C’est un slogan de président ! A.J : Travailler plus pour gagner plus ? Je ne crois pas que ce soit le problème. Je travaille parce que ça m’amuse, parce que j’aime ça. Dans son bureau, Klaus Jacob avait affiché « Business is fun ». Paul Ricard disait « Nul bien sans peine ». Nul bien sans peine, ça veut dire « tu peux si tu veux ». Business is fun, c’est travailler dans la joie, même si on bosse comme des bêtes. Il n’y a rien de pire que les gens qui se prennent trop au sérieux et ceux qui comptent leurs heures. 27 Alain Juillet
  15. 15. 29 Eric Dehouck J’ai 33 ans, j’ai effectué des études d’ingénieur et de commerce, et cela fait maintenant 8 ans que je travaille pour une entreprise française du Cac40. Je ne manque de rien et je vis dans un confort très satisfaisant, sans excès. Il m’arrive souvent de penser à ceux qui se sont sacrifiés, ceux qui ont donné sans compter pour qu’une génération comme la mienne puisse jouir d’autant de liberté et de confort. Il suffit de voyager un peu pour se rendre compte que, oui vraiment, aujourd’hui encore, nous avons de la chance de vivre en France ! Cependant, quelque chose attire de plus en plus mon attention et gagne en intensité. Comme un air de musique qui occupe notre esprit, notre société a développé une partition sans fin sur l’idée que le confort et le bonheur demandent des protections et des garanties : protection de l’emploi, d’avantages divers, garantie de notre retraite, de notre système social, etc. Certes, il s’agit de questions d’actualité, d’ailleurs fondamentales. Néanmoins je ne peux pas lire les journaux, regarder la télévision, passer le seuil d’une banque sans que l’on attire systématiquement mon attention sur telle ou telle protection ou sans que l’on me dise que je n’aurai sûrement pas de retraite - et ce que je dois faire pour m’assurer des vieux jours heureux. Ces questions sont légitimes et elles doivent faire partie d’un débat de société, surtout dans une société qui vieillit et dans laquelle toute remise en cause pourrait apparaître comme une régression sociale. Ce qui m’interpelle n’est donc pas que ce débat ait lieu ou que cette recherche du confort soit un but, mais qu’il domine tous les autres et surtout celui sur l’envie de vivre, de créer, le besoin d’entreprendre, d’innover, d’inventer un nouvel avenir, bref, d’être dans ce vertueux déséquilibre vers l’avant qui fait avancer une société. Finalement, l’image de notre société, davantage concentrée sur l’apparent confort plutôt que sur la préparation d’un avenir, ne me procure ni confiance ni envie. Les vertus de l’adversité
  16. 16. 31 Eric Dehouck L’immobilisme, entrave du progrès Impression solitaire ou sentiment partagé ? Au fil des années, je me suis rendu compte que nombreux sont ceux qui éprouvent ce sentiment, hélas étouffé par son caractère « politiquement incorrect ». En fait, imperceptiblement, des générations entières sont marquées par la domination de ce refrain. Devons-nous être surpris de constater aujourd’hui qu’une majorité d’étudiants souhaite avoir un emploi garanti, que notre société soit une de celles qui épargnent le plus ? Ainsi, ces générations se retrouvent dans les entreprises, au cœur du moteur économique, et s’avèrent davantage concentrées sur le confort personnel et matériel que sur l’envie d’aller de l’avant, de prendre des risques et d’être acteurs du progrès. Mais alors, une société peut-elle progresser, se développer et s’épanouir dans la poursuite du confort et de la facilité par la protection et la garantie ? Ou bien, la domination de cette idée serait-elle pernicieuse et, finalement, la recherche absolue de confort et de facilité finirait-elle par nous immobiliser et entraver le progrès de notre société ? L’historien Arnold J. Toynbee, dans son ouvrage intitulé L’Histoire 1, tente de répondre à cette question en s’interrogeant sur les facteurs favorables au développement d’une civilisation et pense avoir « prouvé cette vérité : la facilité est nuisible à la civilisation. […] Il est aisé de mettre en lumière la preuve que l’adversité et le stimulant du milieu croissent pari passu. » A l’appui de cette thèse, il propose notamment deux exemples. 1) Le Fleuve Jaune et le Yang-Tsé : le Fleuve Jaune n’est presque jamais navigable. Le Yang-Tsé, au contraire, l’est toujours malgré ses crues. C’est pourtant sur le Fleuve Jaune que la civilisation pré-chinoise prit naissance. 2) L’Attique et la Béotie : la civilisation athénienne s’est développée sur les terres arides de l’Attique et non sur les riches plateaux de la Béotie, remplaçant pâturages et labourage par la culture de l’olivier qui prospère dans le roc nu. De là naquit la poterie (pour contenir l’huile d’olive), la marine marchande (pour le transport au-delà des mers) et l’exploitation des mines d’argent (car le commerce exige la monnaie). « Ces richesses furent le fondement économique de la culture intellectuelle, artistique et politique qui fit d’Athènes ‘l’éducatrice de l’Hellade’ [la Grèce Ancienne], antithèse de l’animalité béotienne ». De la même manière, dans son dernier ouvrage, La Prospérité du vice 2, Daniel Cohen décrit comment, en Chine, la recherche du confort a arrêté une dynamique de progrès et comment, en Europe, la rivalité a permis à des sociétés de se développer. Alors qu’au XIVe siècle la Chine est aux portes de la révolution industrielle, c’est en Occident que s’épanouira la science moderne. « Pourquoi la science moderne, celle de Galilée et de Newton, s’est développée en Occident, et non en Chine ? Quel est l’obstacle qui a bridé leur avance ? ». David Landes (Why Europe and the West ? Why not China - Journal of economic perspectives, 2006) privilégie une explication d’ordre culturel. La Chine, explique-t-il, s’enlise progressivement dans un horizon philosophique et politique d’immobilité, qui atteint un sommet sous la dynastie des Ming, au cours de laquelle l’état abolit le commerce extérieur. La recherche de stabilité intérieure devient prioritaire et l’exploration du monde passe au second plan, interrompant la dynamique jusqu’alors engagée. Quelques décennies avant que Christophe Colomb n’embarque pour l’Amérique, la Chine choisit la stabilité et se referme sur elle- même. L’Europe a emprunté l’autre voie.  « Il ne faut pas croire que la facilité et le confort soient un idéal de société pérenne. »
  17. 17. 33 Eric Dehouck Adversité et rivalité Ces exemples montrent que la recherche du confort et de la facilité n’a pas contribué à la dynamique du progrès et que, par opposition, des civilisations se sont développées grâce aux vertus - vitales pour leur survie - dont elles ont fait preuve dans les situations d’adversité ou de rivalité. La résistance au changement trouve sa limite dans l’adversité. Les exemples sont nombreux, non seulement dans l’histoire des civilisations, la politique, l’économie, la santé, l’écologie, mais aussi dans la façon dont nous prenons des décisions tous les jours. En fait - et c’est son énorme avantage - l’adversité empêche de rester en position d’attente face à des choix et force la décision pour avancer, fût-elle imparfaite. La contrainte, les situations d’adversité seraient donc un moteur profond de l’évolution de nos sociétés et de nos civilisations, bien plus que le confort et la recherche de facilité comme on pourrait trop rapidement le penser. Il ne s’agit pas ici de faire l’apologie de l’adversité ou de verser dans une vision « de Flagellants » de notre existence. Certes ! il ne faut pas chercher l’adversité pour l’adversité, mais il ne faut pas non plus croire que la facilité et le confort soient un idéal de société pérenne. Enfin, on constate aussi souvent qu’une partie de notre bonheur et de notre satisfaction personnelle réside dans notre capacité à surmonter les contraintes que nous impose la vie. En effet, apprendre à les surmonter c’est, peut-être, commencer à se faire confiance et à faire confiance aux autres. Ou alors, nous courons le risque de nous emmitoufler dans une vision malthusienne de la société. Interrogez un ami et demandez-lui de vous parler d’un acte personnel dont il serait le plus fier. Vous serez surpris de constater que, bien souvent, il s’agit d’un moment où il a dû surmonter une situation d’adversité, puisant en lui des ressources qu’il ne pensait pas posséder. Cet accomplissement personnel devient une puissante source d’inspiration et de confiance. Il en va de même de notre société. N’ayons pas peur d’affronter les enjeux qui se présentent à nous. *Eric Dehouck est directeur général de Aquasource, Degrémont, Suez Environnement. 1 - L’Histoire, Arnold J. Toynbee, 1975, Editions Elsevier. 2 - La Prospérité du vice, Daniel Cohen, 2010, Albin Michel. «  Des civilisations se sont développées grâce aux vertus dont elles ont fait preuve dans les situations d’adversité ou de rivalité ».
  18. 18. 35 Ada • Alstom • ArcelorMittal • BNP-Paribas CCI de Reims & Epernay • CDER • Champagne Ellner • Champagne Piper et Charles Heidsieck Champagne Roederer • Compas • Dalkia Danone • Dirickx • Faurecia • FimAlu Plast FM Logistic Groupe  G7 • Groupe Louis Dreyfus HomeBox • ImmoSky • Lafarge • L’Oréal MGF Logistique • MobilBox • Môme Sweet Môme • Novacel • Novarchive • Publicis Sanofi-Aventis • Saint-Gobain • Taxis Bleus Taxis G7 Partenaires d’Adexis Solutions
  19. 19. Adexis Solutions Sylvain Bertrand 54-56 Avenue Hoche, 75008 Paris +33 (0)6 08 27 37 38 Textes Sylvain Bertrand, Jacques Rivère, Aurore Sergeant ( au.sergeant@laposte.net ) Design graphique Mathias Hima, www.mathias-hima.net Impression Le Réveil de la Marne, épernay ( lereveil@wanadoo.fr ) Imprimé sur : Couverture : Curious touch soft 300 g/m² Pages intérieures : Rives design extra blanc 120 g/m²

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