1. ‘ Slow’ in plaats van ‘Fast’ Citta Slow (management) IN BORGER-ODOORN (periode 2006-2011) Presentatie voor: Hanzehogeschool Op: 18 januari 2012 Door: Sietze Kamstra P&O adviseur

3. Wie zijn bestemming kent vindt de weg Lao Tze (604 v.Chr. - 507 v.Chr.) www.linkedin.com/in/sietze76 of twitter: @SietzeKamstra Borger-Odoorn als lerende organisatie Wie ben ik? Persoon

6. Wie ben ik? Werkgever

9. “ ZEG WAT JE DOET” EN “ DOE WAT JE ZEGT” HOE DOE JE DAT in Borger - Odoorn? Quo Vadis? (Latijn voor: Waarheen leidt de weg?)

10. Strategisch personeelsbeleid bij Borger – Odoorn = Onderscheid in sturingsmechanisme van de strategische personeelsplanning Kwantitatieve personeelsplanning =P&O beleid Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen en -omstandigheden Kwalitatieve personeelsplanning =Human Resource Management (HRM) 5 pijlers van kwaliteit

12. Doel (mentale modellering) Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol Rol burger Politieke organisatie Herkenbaar Aanspreekbaar Kiezer Dienstverlener Burgergericht Pro-actief “ Klant” Regeltoepasser en handhaver Consequent Voorspelbaar Onderdaan Ontwikkelaar Visionair Partnerschapsgericht Partner Beheerder Rationeel Flexibel Gebruiker

13. Doel (Teamgeestbuilding) Een great place to work ® is een organisatie waar je "vertrouwen hebt in de mensen voor wie je werkt, trots bent op wat je doet, en plezier hebt met de collega's waarmee je samenwerkt.”

14. Doel (Teamgeestbuilding) Kern ‘waarden en normen’

15. Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie Lage capaciteit Bewustwordingsmodel voor je functioneren “ Iets kunnen” (vaardig zijn) “ Iets willen” (gemotiveerd zijn) 1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen). 3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek) 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen 4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)

17. Directieteam november 2007 Niet reorganiseren, maar verder ontwikkelen in een steeds veranderende organisatie. samen Uitgangspunt

18. Directieteam november 2007 Introductie van het begrip Regiegemeente Regie is een vorm van sturen gericht op afstemming van actoren doelen handelingen samenhangend geheel van activiteiten beoogd resultaat

20. Centrale vraagstelling: “ Hoe houden we iedereen op de organisatie-kruiwagen als we er ook nog mee gaan rijden?”

21. Gemeentelijke verandering: Cultuur; vaag containerbegrip maar via beïnvloeding veel mogelijk! Onderzoek 2008 bedrijfscultuur: Reactief gedrag Behoefte aan sterke leiders Moeizaam passend om gestelde ambities = veel instrumenten goed kwalitatief inzetten!! 2007: Dynamische pijlers van personeelsbeleid in Quo Vadis 2009 e.v: Reorganiseren: Bordjes van afdeling- en functiegebouw via structuurverandering kantelen 2010: Cultuurwerkgroep in kaart laten brengen SWOT beleefde bedrijfscultuur 2011: moment van samensmelten structuur en doorontwikkeling HR cyclus beïnvloeding bedrijfscultuur

23. © eht Directieteam september 2008 ORGANISATIEONTWIKKELING Org. structuur oud szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borg samenleving middelen grondgebied alg. directeur

24. © eht ORGANISATIEONTWIKKELING NA 30-11-2009 Org. Structuur nieuw KCC MO GZ BCO

28. Directieteam april 2010 © eht Boce

30. Hoe verander je nu een cultuur vanuit Slowmanagement ? De vraag:

32. Rol- positiebepaling HRM adviseur (rollen van Belbin) Rol(len) bepalen ten opzichte van je “”klantbepaling” …… Hoe doe je dat?

33. Sturen , stromen & ontwikkelen “ Doe” activiteiten / instrumenten Missie, visie en doelen HRM Strategie Personeelsmanagement Personeelsbeleid Personeelsadministratie O O O O P P P P Bron: prof. R. Vinke Bron: prof. R. Vinke

34. Strategisch Tactisch Operationeel Tijdsbesteding Toegevoegde waarde 10% 30% 60% 10% 30% 60% Bron: prof. R. Vinke

35. Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie Lage capaciteit Bewustwordingsmodel voor je functioneren “ Iets kunnen” (vaardig zijn) “ Iets willen” (gemotiveerd zijn) 1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen). 3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek) 2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen 4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)

36. Bedankt voor de aandacht! Nog vragen? www.linkedin.com/in/sietze76 s.kamstra@borger-odoorn.nl