Il report Aberdeen sul quale questa volta abbiamo deciso di proporre alla vostra attenzione riguarda un tema che sta diventando sempre più “caldo” e di grande interesse per tutti i gestori della Supply Chain, ovvero l’integrazione di filiera; in pratica, si è inteso investigare l’atteggiamento delle aziende nei confronti di tutta quella serie di progetti concreti che sono necessari per perseguire davvero tale approccio, per ottenere la tanto agognata visibilità e comunicazione tra gli attori (meglio sarebbe dire “partner”) della Supply Chain.

1. Introduzione
Il report Aberdeen sul quale questa volta abbiamo deciso di proporre alla vostra attenzione
riguarda un tema che sta diventando sempre più “caldo” e di grande interesse per tutti i
gestori della Supply Chain, ovvero l’integrazione di filiera; in pratica, si è inteso investigare
l’atteggiamento delle aziende nei confronti di tutta quella serie di progetti concreti che sono
necessari per perseguire davvero tale approccio, per ottenere la tanto agognata visibilità e
comunicazione tra gli attori (meglio sarebbe dire “partner”) della Supply Chain.
Per avere una visione completa ed aggiornata dell’approccio che le aziende effettivamente
hanno nei confronti di tali tematiche, tra febbraio e marzo 2011 Aberdeeen ha intervistato
100 aziende, appunto con lo scopo di “fotografare” la situazione attuale e di raccogliere
una sensazione concreta circa i progetti di miglioramento che le aziende stesse prevedono
di implementare sui temi della collaborazione, della visibilità e dell’integrazione dei
processi di filiera.
L’evoluzione recente nei confronti dell’integrazione di filiera
Questo non è il primo report che Aberdeen ha elaborato su questo specifico tema:
crediamo sia interessante premettere alle più recenti conclusioni anche una sintetica
prospettiva delle conclusioni delle precedenti tornate.
Nell’ottobre 2009 si è visto come i vari attori della filiera (le aziende, i loro fornitori ed i
partner commerciali) cercassero già di migliorare la visibilità e le logiche di collaborazione,
per avere un flusso di merci complessivamente più efficiente, ovviamente con il fine di
ottenere margini di guadagno più alti. Infatti, si segnala come ben il 55% delle aziende
avessero lamentato di ricevere dati incompleti o non tempestivi dai propri fornitori, con la
conseguenza di avere ritardi nelle consegne e rotture di stock.
Da un’altra inchiesta di Aberdeen dell’aprile 2010, coerentemente, è poi emerso come il
principale obiettivo strategico (per quanto dichiarato dal 46% delle aziende intervistate)
fosse proprio la collaborazione e l’integrazione dei processi commerciali.
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it

2. I dati di questo report hanno però evidenziato anche come solamente il 36% avesse
raggiunto soddisfacenti livelli di visibilità multi impresa / multi sito con i fornitori, ed adottato
processi di pagamento automatici via web (sia interni che esterni) con propri partner
commerciali.
Il presente resoconto presenta lo stato di fatto attuale della collaborazione, visibilità ed
integrazione.
Classificazione del campione delle aziende
Secondo la prassi, Aberdeen ha classificato le varie aziende intervistate in tre classi (Best-
in-Class, Average o Laggards ossia i le aziende Migliori, le aziende di Media Capacità e le
cosiddette Inseguitrici, in quanto attardate relativamente alla problematica analizzata).
Per fare ciò, ossia per stabilire l’appartenenza di un’azienda alle varie classi descritte,
sono stati utilizzati quattro criteri chiave: questi criteri riguardano aspetti operativi
(implementazione di comunicazioni elettroniche con i partner di filiera), economici (costi
logistici) e di soddisfazione del cliente (livello di servizio, rotture di stock).
I risultati di riferimento di queste tre categorie sono riportati nella Figura 1 qui sotto
riportata.
Criterio di appartenenza ad una classe Risultati prestazionali secondo i criteri presi a riferimenrto
• Hanno implementato comunicazioni elettroniche con il 79.8% dei fornitori
Best‐in‐Class: il primo 20% delle aziende con • Presentano un rateo d'ordine esatto nel 94% delle spedizioni al cliente
migliori risultati prestazionali • Decrementano le rotture di stock del 21.4% ogni anno
• Decrementano i costi logistici interni del 6.9% ogni anno.
• Hanno implementato comunicazioni elettroniche con il 61.4% dei fornitori
• Presentano un rateo d'ordine esatto nel 90.1% delle spedizioni al cliente
Average: Il successivo 50% delle aziende
• Incrementano le rotture di stock del 1.5% ogni anno
• Incrementano i costi logistici interni del 3.5% ogni anno.
• Hanno implementato comunicazioni elettroniche con il 31.8% dei fornitori
• Presentano un rateo d'ordine esatto nel 78% delle spedizioni al cliente
Laggards: Il rimanente 30 % delle aziende
• Incrementano le rotture di stock del 8.33% ogni anno
• Incrementano i costi logistici interni del 12.51% ogni anno.
Figura 1
È piuttosto interessante notare come solo le Best-in-Class siano riusciti
(contemporaneamente) a ridurre i costi ed aumentare il livello di servizio.
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it

3. Inoltre, i risultati del sondaggio mostrano che le aziende Best-in-Class condividono diverse
caratteristiche significative, tra le quali è giusto evidenziare:
 capacità di prendere decisioni basate sull’accesso ai dati dei propri fornitori maggiore
delle altre aziende (2 volte tanto)
 capacità di condividere con i fornitori informazioni circa la fase del ciclo di vita del
prodotto maggiore delle altre aziende (1,5 volte tanto)
Perché le Aziende si stanno concentrando su una Supply Chain più collaborativa?
Aldilà di quelle che possono essere considerazioni più o meno generiche, è interessante
capire quelle che concretamente sono le maggiori “pressioni” che le Aziende sentono e
che le spingono ad intraprendere progetti di miglioramento nel settore specifico.
Nella Figura 2 sono infatti riassunte le principali necessità che conducono verso la
collaborazione, la visibilità e l’integrazione dei processi, nell’ottica appunto del
miglioramento nella Supply Chain.
Pressioni verso il miglioramento della Supply
Chain: le voci principali
Best‐in‐class All Others
Crescente complessità di gestire un network di 54%
business globale crescente 43%
Mancanza di integrazione che porta a poche 46%
comunicazioni con i fornitori 43%
Nuovi canali di vendita 31%
14%
Costi crescenti di logistica 23%
26%
Costi crescenti di materiali e manodopoera 15%
24%
Necessità di introdurre nuovi prodotti 15%
21%
Figura 2
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it

4. La pressione principale è costituta dall’incremento di complessità dovuto alla nuova
situazione, nella quale si ha generalmente a che fare con network di business più
“globale”.
Con l’espansione geografica e la maggiore complessità delle Supply Chain sono anche
aumentate i rischi legati all’affidabilità di tempi consegna, alla disponibilità delle merci, per
non parlare della volatilità del prezzo di materie prime e merci ed ai crescenti costi di
movimentazione.
Quasi la metà delle aziende Best-in-Class (ma anche di tutte le altre, in verità) indicano
come secondo punto cruciale l’inadeguata integrazione di business con i propri fornitori.
Questo porta ad incongruenze nelle comunicazioni giornaliere con i fornitori stessi,
incongruenze che includono i processi di pagamento e che finiscono col comportare
imprecisioni nella gestione degli ordini d’acquisto (ad esempio nella comunicazione di
ritardi dei tempi di consegna) ed – in ultima analisi – si riflettono sulla riduzione della
soddisfazione del cliente, causa rotture di stock ed altri problemi simili.
Secondo quasi un terzo delle aziende Best-in-Class intervistate, poi, il terzo punto cruciale
riguarda la crescita dei nuovi canali di vendita, più “diretti” rispetto a quelli “canonici”.
Questo sta necessariamente portando a cambiamenti dei processi associati ed a
miglioramenti nella collaborazione, visibilità ed integrazione delle aziende con i loro
fornitori e partner commerciali.
Le aziende che posseggono un canale di vendita “diretto” sono in grado di effettuare
spedizioni verso il negozio (nel 51% dei casi) o addirittura al cliente (nel 47% dei casi).
Questo è un chiaro segno che come la logistica di vendita si stia rapidamente evolvendo
nell’area della distribuzione, della fornitura e del trasporto, a causa (o grazie) alla crescita
della vendita multi canale.
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it

5. Cosa fanno quindi le aziende Best-In-Class?
Vediamo quindi quali siano le iniziative che le aziende Best-in-Class stanno
intraprendendo per migliorare la visibilità dell’intero processo e per implementare la
collaborazione con i partner di filiera, per tutte quelle attività che vanno appunto dalla
progettazione del prodotto fino alla sua spedizione.
In primis, va ricordato come ancora oggi ben il 64% delle aziende (sia commerciali che di
produzione) lamenti proprio la mancanza di visibilità globale, di collaborazione e di
integrazione con i propri fornitori.
Ciò parrebbe difficile da ottenere a causa di una serie di difficoltà, che nascono proprio dal
mancato coordinamento dell’azione, come ad esempio:
 difficoltà di pianificazione della domanda, a causa di informazioni non tempestive e
male strutturate
 scarsa “agilità” e reattività nei processi di approvvigionamento / acquisto dei prodotti,
che porta ad alti costi dei beni venduti e a tempi di attesa dilatati
 carenze legate alla logistica distributiva ed alla gestione dei fornitori
Si noti che collaborazione, visibilità ed integrazione non possono essere ottenute con un
approccio frammentario.
Per il miglioramento del processo, dal progetto alla spedizione, è necessario che tutte le
fasi della Supply Chain siano riviste coerentemente e ciò necessariamente include tutto il
ciclo di vita del prodotto: la progettazione, lo sviluppo, la gestione dei materiali, la
pianificazione delle vendite e delle operazioni, la gestione degli ordini d’acquisto,
l’approvvigionamento, la logistica e l’implementazione di un’organizzazione di vendita.
Questo significa che si potranno avere reale visibilità e collaborazione all’interno Supply
Chain di vendita solo attraverso una serie di interventi che abbraccino tutto il ciclo di vita
del prodotto, partendo dalla fase di sviluppo, fino a quando il prodotto venduto giunge alle
mani del cliente.
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it

6. Il modello PACE per le aziende Best-in-Class
La Figura 3 mostra, secondo il consolidato modello PACE (Pressures, Actions,
Capabilities, Enablers) che lega in modo chiaro le problematiche da affrontare
(Pressures), alle azioni da intraprendere (Actions), passando per le necessarie capacità
da sviluppare per arrivare alle tecnologie abilitanti di cui disporre per compiere le suddette
azioni, quanto stiano affrontando e facendo le aziende Best-in-Class sul tema della
collaborazione, visibilità ed integrazione alla Supply Chain.
Pressures Actions Capabilities Enablers
• Crescente • Integrare i processi • Capacità di • Applicazioni di
complessità del dei partner prendere decisioni gestione del ciclo di
business dovuta commerciali con i basate sull'accesso a vita del prodotto
an un crescente propri processi dati comuni con • Sistemi ERP con
network di interni fornitori e partner strumenti di
business globale • Collaborare con i commerciali pianificazione e
fornitori per • Capacità di collaborazione con i
ottenere una collaborare per via fornitori
migliore visibilità sui telematica con un • Strumenti di
processi dei fornitori gruppo di fornitori collaborazione con i
che coprono l'intero critici a monte venditori
ciclo vita del • Capacità di • Sistemi di
prodotto collaborare per via connettività con i
telematica con un fornitori basati su
gruppo di fornitori HML o EDI
non critici a monte • Dispositivi
palmari per i
responsabili
Figura 3
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it

7. La strategia di intervento delle Best-in-Class
Come risultato delle crescenti sfide associate all’aumento di complessità delle Supply
Chain, a sua volta dovuta a network sempre più globali, quasi la metà delle aziende Best-
in-Class (46%), ma anche delle altre categorie (48%), stanno ponendo in atto con i propri
fornitori strategie atte a sviluppare la miglior visibilità dal lato fornitore su tutto il ciclo vita
del prodotto, dalla progettazione alle fasi di spedizione. Le ragioni principali per cui le
imprese stanno perseguendo, lato fornitori, una visibilità maggiore sono ad oggi le
seguenti:
 il 45% delle aziende stanno avendo un’espansione globale della Supply Chain
individuano nel fatto di avere un network di fornitori e partner lontani la ragione della
difficoltà di avere una soddisfacente collaborazione con i propri fornitori. Un network
globale comporta infatti un’enormità di enti-persone coinvolte nel ciclo vita del prodotto,
dalla progettazione alla spedizione. Maggiore complessità porta a rischi maggiori.
 il 53% delle aziende è privo di una reale condivisione dei dati, di coordinazione e
trasparenza con il nucleo chiave dei fornitori a monte: la coordinazione con i fornitori
dovrebbe coprire tutte le fasi del ciclo vita del prodotto per contenere i tempi d’attesa e
la disponibilità dei prodotti ai giusti livelli.
 altri problemi legati alla collaborazione coi fornitori sono la mancanza di ordini in tempo
reale o la comunicazione tempestiva di eventuali cambiamenti dei tempi di consegna,
con la conseguente incapacità di rispettare le date promesse, ad esempio a causa di
impreviste fluttuazioni della domanda o ritardo nel pagamento degli ordini.
Nella tabella seguente (Figura 4) sono illustrate le principali strategie di intervento previste
dalle aziende Best-in-Class.
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it

8. Visibility into Supplier‐side processes ‐ Top Best‐in‐Class strategies
Best‐in‐Class All Others
Collaborare con i fornitori per ottenere una
46%
maggiore visibilità lato fornitore che copra l'intero
ciclo vita del prodotto 48%
Integrare i processi dei partner con i propri processi 38%
interni 48%
Riorganizzare la supply chain per creare una
23%
migliore integrazione dei processi, dalla
progettazione alla spedizione 28%
Collaborare con i rivenditori per ottenere una 23%
maggiore visibilità sui loro processi 23%
23%
Implementare l'inventario gestito dai venditori
18%
0% 20% 40% 60%
Figura 4
La seconda e la terza strategia di intervento mostrate in tabella sono entrambe associate
ad adeguamenti di tecnologie e processi interni, in modo tale da incrementare la
collaborazione tra aziende e fornitori.
Per quanto riguarda la seconda strategia, che è attinente all’allineamento diretto e
all’integrazione dei fornitori o dei partner commerciali con i processi o le funzioni interne
tramite un approccio globale (design to deliver), c’è una differenza del 10% tra le risposte
delle Best-in-Class e quelle delle altre aziende.
Inoltre c’è una differenza del 5% tra le risposte delle aziende Best-in-Class e quelle delle
altre aziende per quanto riguarda la terza strategia, ossia l’organizzazione della Supply
Chain basata su specifici bisogni di collaborazione con i partner commerciali o i fornitori.
Questo in realtà dimostra solo che tale volontà è dettata dal fatto che dette aziende sono
sostanzialmente in ritardo per quanto riguarda l’adozione di un’organizzazione flessibile e
l’adeguamento gestionale nell’ottica di una maggior collaborazione con i fornitori. Molte di
queste aziende collaborano positivamente con uno o più anelli della catena, ma non con
tutti e non con un ottica che abbracci tutto il ciclo di vita del prodotto.
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it