Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell’industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali.

1. Presentazione delle attività di consulenza relative a:
LEAN WAREHOUSING
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2. CONCETTO DI LEAN
Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo
nell industria automotive,
nell’industria automotive e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota
Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.
La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del
lean production
sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa
sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende
occidentali.
id t li
Il presupposto consiste nel rendersi conto che la realizzazione di ogni
prodotto/servizio prevede attività a valore aggiunto (richieste dal cliente) e attività
non a valore aggiunto (sprechi). La percentuale di attività non a valore aggiunto è
molto elevata (40÷70%) perciò è necessario aggredire gli sprechi ed ottenere
(40÷70%),
efficienza.
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3. PRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1.
Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2.
2
Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
3.
Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
4.
4
Legare t tt al cliente ( ll)
L
tutto l li t (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore
previsione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione
5.
Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che
ogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi
g
g
p
p
p
sistemi di miglioramento continuo
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4. FILOSOFIA LEAN
La filosofia lean si basa sulla riduzione/eliminazione di tutte le attività che non
aggiungono valore
valore.
Per far ciò è necessario far emergere i punti di debolezza, i difetti e le inefficienze in
modo da poterli poi risolvere (eliminare il problema anziché evitare che dia problemi).
Classico è l’esempio che riguarda il livello delle scorte:
Livello
scorte/
code
problemi
“emersi”
Livello
scorte/
code
È un processo che non ha fine:
Continuous Improvement
p
Livello
scorte/
code
problemi
“spianati”
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5. SPRECHI
Viene definito spreco (in giapponese Muda) ogni attività che assorbe risorse senza
creare alcun valore addizionale
addizionale.
Sono state identificate 8 varietà di spreco nell’ambito del processo produttivo:
1.
1
Sovrapproduzione
S
d i
2.
Attese
3.
Lavorazioni non necessarie (non richieste dal cliente)
4.
Spostamenti di beni non necessari
5.
Spostamenti di persone non necessari
6.
Controllo inventariale non preciso
7.
Difetti qualitativi
8.
8
Creatività de e pe so e non ut
C eat tà delle persone o utilizzata
ata
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6. LEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini,
magazzini tanto da parlare di Lean Warehousing
Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attività
che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di
(
p
ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top-down in iniziative
bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore e
tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo di
gg g
miglioramento continuo. I manager devono essere dei coach
per i propri collaboratori e i dipendenti devono essere premiati
per il comportamento proattivo
proattivo.
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
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7. LEAN THINKING IN MAGAZZINO
Molte aziende hanno le capacità e le competenze per abbracciare l’approccio lean,
tuttavia spesso manca la cultura
cultura.
Alla base di tutto deve esserci comunicazione da parte dei
manager, i quali d
li devono f percepire il nuovo approccio e l
far
i
i
le
ragioni del cambiamento a tutti i dipendenti.
Ogni persona nell’organizzazione deve avere capacità di
problem solving e sentirsi utile per l’azienda nel processo di
l azienda
ricerca ed eliminazione degli sprechi.
L’obiettivo è creare un magazzino dove i problemi siano visibili e dove si possano
risolvere alla radice.
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8. LEAN THINKING IN MAGAZZINO
Se i dipendenti temono sanzioni per gli errori commessi allora
l’approccio lean non può funzionare: è proprio dagli errori, infatti,
che nasce la possibilità di vedere dove poter intervenire per
migliorare il sistema.
i li
i
Inoltre,
Inoltre ogni azione di miglioramento per quanto piccola
miglioramento,
piccola,
dovrà essere riconosciuta e celebrata, in quanto è
proprio lo stato d’animo dei lavoratori il più importante
indicatore di valutazione del progresso in ottica lean: se i
dipendenti si impegnano e trovano piacere dalla
risoluzione dei problemi e dall’eliminazione degli sprechi,
tutte le
t tt l possibili metriche di valutazione rifletteranno l
ibili
ti h
l t i
ifl tt
la
giusta realtà.
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9. SPRECHI IN MAGAZZINO
Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino diventando:
all interno
magazzino,
1.
Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2.
Attese
3.
Controlli non necessari o ripetitivi
4.
Spostamenti di merci non necessari
5.
Spostamenti di persone non necessari
6.
Controllo inventariale non preciso
7.
7
Errori o danneggiamenti
8.
Creatività delle persone non utilizzata
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10. VALUE STREAM MAPPING
Per capire dove cominciare con l’implementazione dei concetti lean in magazzino,
uno dei metodi più utilizzati è la Value Stream Map
Map.
È il primo strumento da utilizzare in ordine di tempo perché evidenzia dove è più
opportuno intervenire per migliorare, costruendo un solido piano di azione.
Il Value Stream Mapping è la mappatura grafica dell’insieme dei processi e delle
attività che si svolgono in un magazzino, dal ricevimento merce (da fornitori o da
produzione), passando per t tt l attività di messa a di
d i
)
d
tutte le tti ità
dimora e prelievo fi
li
fino alla
ll
consegna del prodotto al cliente finale.
Vengono rappresentati sia i flussi di materiale che quelli di informazioni, mostrando il
collegamento reciproco tra di essi.
Le peculiarità della mappatura sono due:
a) Current State Map:
descrive la situazione attuale del flusso di valore
b) Future State Map: indica il modo in cui si vuole vedere in futuro il flusso di valore
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11. VALUE STREAM MAPPING
Gli obiettivi del Value Stream Mapping sono:
 non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flusso
 trovare le cause dello spreco all’interno del flusso
 dare a tutto l’organico gli strumenti per leggere il flusso
 visualizzare gli aspetti che rendono più efficiente il processo
 i l
implementare un sistema L
t
i t
Lean (L
(Lean M
Manufacturing, L
f t i
Lean S i
Services, …)
)
Con l’analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali siano gli sprechi
ed eliminarli uno ad uno, per poi creare una nuova mappa perfezionata e
maggiormente efficiente.
In un magazzino la perfezione può essere identificata nel perfect order, ovvero
nell’ordine consegnato puntualmente, senza danni o difetti e nelle quantità corrette
(la giusta quantità, al giusto posto, al momento giusto e con la giusta qualità).
a g us a qua à, a g us o pos o, a o e o g us o co a g us a qua à)
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12. VALUE STREAM MAPPING
Il punto di partenza nella costruzione della mappa è la raccolta dati, necessaria ad
individuare tutte le informazioni più rappresentative per il processo esaminato
esaminato,
comprese le forniture e le spedizioni ai clienti.
La rappresentazione vera e propria inizia con la raffigurazione del
pp
p p
g
cliente e dei suoi requisiti, in termini di domanda, turni di lavoro
disponibili per servirlo, etc.
Successivamente si mappano tutte le attività fondamentali, indicandone per
ciascuna il tempo di ciclo, il tempo di preparazione e avviamento dell’attività, il tempo
di lavoro disponibile il numero di operatori etc
disponibile,
operatori, etc.
Tra le varie attività si evidenziano anche, laddove esistano, tutti i punti
di discontinuità espressi sotto forma di scorte o aree di attesa.
Successivamente viene raffigurato il fornitore con i suoi requisiti
(quantitativi, frequenza e tipologia di consegna, etc.), aggiungendo
anche la frequenza di asservimento del cliente
cliente.
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13. VALUE STREAM MAPPING
Dal flusso fisico della merce si passa poi al flusso informativo, evidenziando il
passaggio dal cliente al fornitore attraverso il sistema di gestione del magazzino che
trasforma la domanda in ordini di fornitura, e dalla programmazione verso le
specifiche attività.
Infine, l’ultimo passo prevede la generazione della Time Line sotto forma di linea
tracciata sotto i Process Box e sotto i triangoli delle scorte per definire il Lead Time
di magazzino, ossia il tempo impiegato da un prodotto per attraversare il magazzino
dal momento del ricevimento al momento della spedizione.
Sommando i soli tempi di esecuzione delle attività è possibile
dunque determinare la percentuale di tempo legata ad attività a
valore aggiunto rispetto al lead time complessivo, evidenziando la
q
quantità di sprechi sulla quale agire.
p
q
g
Value Added Time / Total Lead Time ≈ Processing Time / Total Lead Time
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14. VALUE STREAM MAPPING
Una finalità della mappatura del flusso di valore è quella di permettere di ottenere
una rappresentazione chiara e comprensibile da tutto il personale tuttavia per
personale,
quanto riguarda la simbologia utilizzata non esiste una vera standardizzazione.
In ogni caso di seguito si riportano i simboli più utilizzati.
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15. VALUE STREAM MAPPING (esempio)
CURRENT STATE MAP
(
(Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation)
, pp y g
p
p
)
Sistema di
controllo
fornitori
Fornitori
Cliente
Domanda
Ordini
fornitori
Input
Flusso
informazioni
Output
Attività
Time Line
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16. VALUE STREAM MAPPING
Dopo aver costruito la Current State Map sarà possibile individuare le aree di
intervento per migliorare il magazzino in ottica lean
lean.
Il flusso nella mappa dello stato futuro deve essere costruito attorno al Takt Time,
ossia il tempo di lavoro a disposizione diviso il tasso di domanda dei clienti. Il Takt
p
p
time rappresenta dunque la velocità con la quale devono essere svolte le diverse
attività per poter soddisfare la domanda del cliente.
Takt Time
Takt Time
Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5
Stato attuale
Attività 1-2
Takt Time
Attività 3
Attività 4
Bilanciamento
Attività 5
Attività 1-2-3
Attività 3-4
Attività 4-5
Approccio lean
Da una situazione in cui ogni attività con diversi tempi di ciclo è governata da un
operatore è necessario passare ad una situazione in cui ciascun operatore è in
grado di svolgere più attività alle quali dedicherà un tempo pari al Takt Time
attività,
Time.
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17. VALUE STREAM MAPPING
Una volta definito il “ritmo” del magazzino, sarà necessario sviluppare un flusso
continuo ovunque sia possibile utilizzando eventualmente “supermercati” laddove il
possibile,
supermercati
flusso continuo non si possa estendere a monte.
La creazione di un flusso continuo permette anche di semplificare il flusso
informativo: le informazioni necessarie ad attivare le varie attività infatti possono
essere inviate in questo modo ad una sola attività, detta pacemaker.
Un principio chiave per il magazzino lean risulta di conseguenza la
standardizzazione: creare lavoro standard però non significa trasformare le persone
in robot ma significa creare linee guida dalle quali poter migliorare.
obot a s g ca c ea e ee gu da da e qua pote
g oae
Il Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento che
tende ad un Lead Time talmente ridotto tale da attivare il processo soltanto quando
ridotto,
si ha la richiesta da parte del cliente; tutto ciò è dunque possibile solo attraverso
tempi di attesa praticamente nulli e assenza di operazioni inefficienti.
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18. VALUE STREAM MAPPING (esempio)
FUTURE STATE MAP
(
(Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation)
, pp y g
p
p
)
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19. LEAN WAREHOUSE
Alcuni miglioramenti da apportare possono essere:
 riorganizzazione del layout e della mappa di magazzino, collocando i prodotti
ad alta movimentazione su livelli facilmente accessibili e vicini alle baie di
p
(
spedizione (una corretta analisi ABC consente di individuare una valida
strategia di stoccaggio dei prodotti in modo da minimizzare i movimenti e quindi
gli sprechi)
 etichettatura e mappatura del magazzino accurate, per ridurre il tempo dedicato
alla ricerca dei prodotti
 utilizzo di etichette con codice a barre per
barre,
monitorare tutte le Unità di Carico (UdC)
presenti in magazzino
 riorganizzazione delle UdC che non
ottimizzano i volumi, al fine di saturare
meglio i volumi a disposizione
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20. LEAN WAREHOUSE
 utilizzo di scanner in radiofrequenza per codici a barre e di un
sistema di gestione del magazzino (WMS) per ottenere in
tempo reale i dati di inventario e ottimizzare le sequenze di
prelievo, riducendo così i tempi per il picking e gli errori
 possibilità di effettuare prelievi multi-ordine
 eliminazione delle rilavorazioni non necessarie e conseguenti attese non
produttive
 riduzione delle categorie di lavoro
magazzino e formazione traversale ampia
nel
 …
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