Präsentation final (1)

Vortrag im Rahmen der Vorlesung Qualitätsmanagement
Thema: Toyota Production System
Referenten: Julian Weiß (31740), Simon Gentner (31893)
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement

Agenda
1. Definition / Geschichte
2. TPS House
3. Die Toyota Kultur
TPS = Toyota Production System

1. Definition und Geschichte des TPS
Definition:
Das Toyota Produktionssystem versetzt Mitarbeiter in die Lage, die
Qualität durch ständige Verbesserung von Prozessen und Vermeidung der
Verschwendung von natürlichen, menschlichen und unternehmerischen
Ressourcen zu optimieren. Das TPS wirkt sich auf jeden Aspekt der
Organisation aus und beinhaltet eine gemeinsame Basis an Werten, Wissen
und Verfahren. Die Mitarbeiter werden mit gut definierten
Verantwortlichkeiten in jedem Produktionsschritt betraut, und jedes
Teammitglied wird ermutigt, nach Verbesserungen zu streben.

1. Definition und Geschichte des TPS
Geschichte:
• 1902 Erfindung des ersten vollautomatischen Webstuhl
• 1937 Gründung der Toyota Motor Corporation
• Taiichi Ohno (Toyota Ingenieur) sollte Produktivität der TMC erhöhen
• Beeinflussung Taiichi Ohnos durch Dr. W. Edwards Deming, dem
amerikanischen Pionier der Qualitätskontrolle
• Taiichi Ohno gilt als wahrer Erfinder des TPS
TMC = Toyota Motor Corporation

2. TPS House
Ziele des TPS

2. TPS House
Ziele des TPS
• Qualität
• Kosten
• Lieferung
• Umwelt
• Sicherheit

2. TPS House
Ziele des TPS
Qualität:
• Belieferung von Kunden mit Einwandfreier Ware
• Fehlerfreie Produkte eliminieren Nacharbeit und „Abfall“ welche die
Kosten reduzieren
• Das reduzieren der Kosten erlaubt es wettbewerbsfähig auf dem globalen
Markt zu bleiben und Marktanteile zu vergrößern

2. TPS House
Ziele des TPS
Kosten:
• Kostenreduzierung durch Verschwendungsminimierung
• Um der Kundennachfrage nach günstigeren Preise entgegenzukommen
aber trotzdem noch die Margen und Profite aufrecht zu halten muss
ständig „Abfall“ vermieden und Kosten reduziert werden
• Das Prinzip der Kostenreduzierung beachtet, dass Kosten effektiv durch
„schlanke“ Herstellungsmethoden beeinflusst werden können

2. TPS House
Ziele des TPS
Lieferung:
• Kundenorientiert
• Reibungsloser, kontinuierlicher Produktionsfluss
• Geplante und gemessene Arbeitszykluszeiten und durch Nachfrage gesteuerte
Warenbewegung
 Pünktliche Lieferungen an den Kunden

2. TPS House
Ziele des TPS
Umwelt:
• 3 R‘s: reduce – reuse – recycle
• Beseitigung von Muda wirkt sich ebenfalls positiv auf die Umwelt aus
• Berücksichtigung der Umwelt in jeder Phase der Lebensdauer eines
Produktes: Entwicklung, Fertigung, Betrieb und Recycling

2. TPS House
Ziele des TPS
Sicherheit und Moral:
• Sicherheit am Arbeitsplatz ist ein wichtiger Faktor für ständige
Verbesserung
• Reduzierung der Gefahren am Arbeitsplatz zeigt Respekt vor Menschen
• Sicherheit darf niemals im Namen der Produktivität geopfert werden
• Toyota setzt deshalb auf standardisierte Arbeitsweisen und die 5s-
Methode
• Jeder Toyota Mitarbeiter ist angehalten zu einem kreativen und
„positiven“ Arbeitsplatz beizutragen

2. TPS House
„Säulen des TPS“
Just in Time:
Die Just-in- Time-Produktion beruht auf fein abgestimmten Prozessen beim
Montageablauf, bei denen immer nur die Mengen an Teilen zum Einsatz
kommen, die tatsächlich benötigt werden, und zwar genau dann, wenn sie
erforderlich sind (siehe auch Heijunka)
Beseitigung von Verschwendung (Muda – Muri –Mura):
Verschwendung – definiert als alles, was keinen Wert hinzufügt – schließt
auch Dinge ein, die normalerweise vielleicht nicht als Verschwendung
angesehen werden, z. B. Überproduktion, zu große Bestände, Nacharbeiten
sowie überflüssige Bewegungen, Verarbeitung und Wartezeiten

2. TPS House
Taktzeiten:
Zeitplanung ist ein zentrales Element des TPS. Der Takt ist die Rate der
Kundennachfrage, d. h. im Grunde das, was der Markt benötigt.
Entscheidend ist es, den Arbeitszyklus mit der Nachfrage zu synchronisieren,
um eine Unter- oder Überproduktion zu vermeiden.
Durch Optimierung der Taktzeit wird im gesamten Prozess die Gefahr von
Verzug oder Produktionsüberschüssen beseitigt und so Verschwendung und
Ineffizienz reduziert

2. TPS House
Kanban Karte:
Die Kanban-Karte ist ein simples, aber gut sichtbares Hilfsmittel, das im TPS
für die Bauteilanforderung nach Bedarf verwendet wird. Das heißt, im
Montagebereich wird nur ein Mindestvorrat an Bauteilen vorgehalten. Bevor
die Bestände ausgehen, sorgt eine Kanban-Karte mit Anweisungen vom
Bediener für eine Just-in-Time-Lieferung. Der Prozess basiert auf einem
“Pull- Prinzip”, d. h. er wird von der Nachfrage gesteuert – Bauteile werden
nur angefordert, wenn sie benötigt werden.

2. TPS House
Jidoka:
Das TPS-Prinzip des Jidoka baut in jeden Schritt des Produktionsprozesses
Qualitätskontrollen ein. In der gesamten Fertigungslinie wird die Qualität
überwacht, wobei jedes Teammitglied für die Durchführung von
Qualitätskontrollen verantwortlich ist, bevor es seine halbfertigen
Erzeugnisse an die nächste Station weitergibt. Wird ein Mangel oder Fehler
festgestellt, dann wird sofort nach einer geeigneten Lösung gesucht – selbst
wenn das einen vorübergehenden Produktionsstopp bedeutet.

2. TPS House
Genchi Genbutsu:
Genchi Genbutsu bedeutet, sich nicht auf Informationen von anderen zu
verlassen, sondern “zur Quelle zu gehen” und das Problem selbst zu
beurteilen, um sich so ein umfassendes und korrektes Bild zu machen.
Andon Tafel:
Die Andon-Tafel ist eine einfache, aber gut sichtbare elektronische Tafel, die
den Status der Fertigungslinien anzeigt. Sie informiert das Management
sofort, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler feststellt, und identifiziert präzise,
wo der Fehler aufgetreten ist.

2. TPS House
„Das Fundament des TPS“
Standardisierung:
Ein weiteres Schlüsselelement für die Qualitätssicherung ist die
Standardisierung. Die Entwicklung von und Stützung auf standardisierte
Arbeitsaufgaben sorgt nicht nur für ein konstant hohes Qualitätsniveau,
sondern hält auch das Produktionstempo aufrecht und bietet ein Benchmark
für kontinuierliche Verbesserungen.
Kaizen:
Kaizen bedeutet, dass alle Teammitglieder in der gesamten Organisation
kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten für die betrieblichen
Abläufe suchen und dieser Verbesserungsprozess auf allen
Unternehmensebenen unterstützt wird.
Zudem erfordert Kaizen Klarheit darüber, was erreicht werden soll – die
Formulierung von klaren Zielstellungen und Vorgaben für Verbesserungen.

2. TPS House
„Der Kern des TPS“
Thinking People System:
Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, über Prozesse nachzudenken und
bei Bedarf rechtzeitig einzugreifen, um den den Prozess reibungslos am
Laufen zu halten. Der Mitarbeiter wird dadurch in den Prozesserfolg
eingebunden. Das thinking people system verlässt sich nicht nur darauf, dass
Verbesserungen von Experten oder dem Management entwickelt werden,
sondern es werden die Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten jedes
einzelnen Mitarbeiters welcher unmittelbar an einem Prozess arbeitet
genutzt.

2. TPS House
„Der Kern des TPS“
5 S:
Alle Mitarbeiter werden unabhängig ihrer Stellung gleich behandelt. Toyota
legt Wert darauf, am Arbeitsplatz eine Atmosphäre des Stolzes und der
Effizienz zu Pflegen. Dies wird durch die „5 S“ unterstützt:
Sieben – Sortieren – Säubern – Systematisieren – Selbstdisziplin
5 Warum Fragen:
Jede geplante Verbesserung muss auf 5 Stufen mit der Frage „Warum“ auf
ihre Logik überprüft werden, damit wirklich Klarheit über ihren Wert
besteht.

„Was ist Kultur“
Allgemeine Definition des Kulturbegriffs:
Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen,
die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html

• Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein:
1. Artefakte
• Sichtbare Organisationsstrukturen und Organisationsprozesse.
2. Öffentlich propagierte Werte
• Strategien, Ziele, Philosophien (Rechtfertigungen)
3. Grundlegende unausgesprochene Annahmen
• Unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken
und Gefühle (letztlich die Quelle der Werte und des Handelns)

Artefakte
• Augenfälligste Ebene der Kultur
• Architekturen, Ausstattung, Atmosphäre, Verhalten der Mitarbeiter
• Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare
emotionale Auswirkungen
• Vorsicht: Man weiß aber nicht was dies alles Bedeutet und warum sich
Mitarbeiter verhalten wie man es beobachtet
Was sehen wir?

Öffentlich propagierte Werte
• Die Frage nach den Werten des Unternehmens
• Als erstes erfährt man die „öffentliche vertretenen Werte“ des Unternehmens
sowie Teamarbeit, Kundenorientierung, Produktqualität usw.
• Achtung: Vergleicht man zwei Unternehmen deren Artefakte total verschieden
sind können sich deren öffentlich propagierten Werte decken
• Dies zeigt, dass das offene Verhalten von einer tieferen Denk – und
Wahrnehmungsebene gesteuert wird und diese gilt es zu entschlüsseln
Was sie sagen

Unausgesprochene gemeinsame Annahmen
• Zum Verständnis der Tiefsten ebene muss man die Geschichte eines
Unternehmens betrachten
• Was sind die Werte und Überzeugungen der Gründer
• Überzeugungen und Werte werden erst dann allgemein und selbstverständlich
wenn das Unternehmen mit diesen propagierten Werten Erfolg hat
• Mitarbeiter müssen verstehen das exakt diese Werte und Überzeugungen (des
Gründers und Leiters) zum Erflog des Unternehmens führten.
• Im Idealfall decken sich diese entdeckten Werte mit denen die öffentlich
propagiert werden
Woran sie glauben und wonach sie handeln

„Die 3 Ebenen projiziert auf Toyota“
Am Beispiel des Andon Systems:
Artefakte:
Das Andon System ist ein Artefakt des Unternehmens
Öffentlich propagierte Werte:
Probleme ans Licht bringen und kontinuierliche Verbesserung des Systems; Organisation legt
mehr Wert auf Qualität als auf die Erfüllung von Produktionsvorgaben
Grundlegende unausgesprochene Annahmen:
Vertrauensvolle Atmosphäre, in der es nicht darauf ankommt, ob das ziehen der Notbremse
tatsächlich erforderlich ist oder nicht. Der Mitarbeiter brauch keine Strafe fürchten, sondern
kann sich auf eine Belohnung freuen falls wirklich ein Problem identifiziert wird

„Das Humansystem-Modell“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6

• Außerhalb des Mitarbeiter Wertstroms:
• Output: qualitätsbewusste Menschen, die qualitativ hochwertige Produkte
pünktlich und zu geringen Kosten herstellen
• Input: Philosophie, Werte, Partnerschaften, qualifiziertes Personal ...
• Der Kern des Mitarbeiter Wertstroms:
1. Gewinnung von Mitarbeitern
2. Entwicklung der Mitarbeiter
3. Engagement der Mitarbeiter
4. Inspiration der Mitarbeiter

• Prozesse zur Unterstützung der Mitarbeiter und laufendes Management:
1. Arbeitsgruppen und Problemlösung im Team
2. Saubere und sichere Arbeitsumgebung
3. Zweiwege-Kommunikation und visuelles Management
4. Dienende Führung
• Der organisatorische Unterstützungsprozess und die Funktion der
Personalabteilung:
1. Verpflichtung auf Beschäftigung
2. Faire und einheitliche Richtlinien und Praktiken des Personalmanagements
3. Anerkennung von Teamarbeit, individuelle Beförderung in langen Intervallen
4. Hoshin kanri (Policy Deployment)

„Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“
ENGAGEMENT
„Einsatz oder Hingabe für eine Sache oder Beziehung“
• Teammitglieder sollen sich freiwillig für die Sache und die Beziehung engagieren
• Toyota fordert echtes Engagement:
• Fehler zugeben
• Respektvoller Umgang mit Menschen
• Mit Leidenschaft Problemlösungen erarbeiten
• Sich selbst im Unternehmen einbringen

„Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“
• Externe Belohnungen wie Geld führen nicht zu echtem Engagement
• Echtes Engagement entsteht durch innere oder intrinsische Motivation, was bedeutet einen
Antrieb der im Inneren des Individuums selbst entsteht.
• Menschen streben nach Befriedigung; sie wollen aus einer bereichernden Tätigkeit Energie
beziehen, unabhängig davon, ob man sie für konkrete Verhaltensweisen belohnt.
• Im Vergleich: extrinsische Motivation bedeutet, dass ein Mensch nur das Nötigste tut um
sich seine Belohnung zu sichern.

„Östliche Kultur vs. Westliche Kultur“
• Low Context Gesellschaft: z.B. USA „Individuum steht an oberster Stelle“
• High Context Gesellschaft z.B. Japan „Gruppenzugehörigkeit steht an oberster Stelle“
Beispiel: Toyota Werk in Kentucky, USA
• Es wird nicht erwartet das sich Amerikaner zu „Toyota-Leuten“ entwickeln
• Es werden die zentralen Toyota-Werte vermittelt: Respekt, KVP, Personalentwicklung

„Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“
Die Vision des Wandels kommunizieren
Vision und Strategie entwickeln
Eine Führungskoalition aufbauen
Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen

„Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“
Neue Ansätze der Kultur verankern
Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
Schnelle Erfolge erzielen
Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen

Quellen
Literatur
• Organisationskultur „The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide“ -Edgar H. Schein-
• Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus-
• Praxisbuch Der Toyota Weg: Für jedes Unternehmen -Liker/Hoseus-
• High-Performance-Organisationen: Wie Unternehmen eine Hochleistungskultur aufbauen -Heidbrink/Jenewein-
• Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich verändern -John P. Kotter-
Online
• http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html
• http://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf
• http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf
• http://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf
Abbildungen
• http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf
• Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus-

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit,
bestehen noch offene Fragen?

Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein
Transformationale
Kultur
Transaktionale
Kultur
Organisationskulturen
„ Was ist Kultur“ Backup

Transaktionale Kultur
Unternehmen mit einer ausgeprägten transaktionalen Kultur sind wie ein interner
Marktplatz aufgebaut: Mitarbeiter stellen ihre Arbeitskraft zur Verfügung und
erhalten dafür Geld. Im Wesenskern geht es um den Austausch von beschränkten
Ressourcen.
Merkmale:
• Stark Leistungsabhängiges Vergütungssystem
• Top-down-Entscheidungskette
• Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensvision ist gering

Transformationale Kultur
Bei Unternehmen mit einer ausgeprägten transformationalen Kultur steht die
gemeinsame übergeordnete Unternehmensvision im Vordergrund. Mitarbeitern
wird unterstellt, dass sie freiwillig Teil des Unternehmens sind und ihren Beitrag zum
Erreichen der langfristigen Ziele leisten.
Merkmale:
• Gemeinsame Vision der Vorgesetzten und Mitarbeiter
• Starke Identifikation mit dem Unternehmen
• Ideen der Mitarbeiter sind willkommen
• Starker Fokus auf der Wandlungsfähigkeit des Unternehmens

2. TPS House
„Das Fundament des TPS“
Heijunka:
Der Begriff Heijunka beschreibt das Fundament des TPS-Konzepts für Just-in-
Time-Prozesse – d. h. für Prozesse, bei denen zur Minimierung der
Lagerbestandskosten die benötigten Teile immer erst dann an ihrem
Verwendungsort eintreffen, wenn sie tatsächlich gebraucht werden.
Backup

„Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“
Westliche Kultur:
Werte und Verhaltensweisen
Asiatische Kultur:
Werte und Verhaltensweisen
Belohnung und Anerkennung
Toyota Japan
Mod. Belohnung und Anerkennung
Toyota USA
• Als Einzelner für seine
Leistungen anerkannt werden
• Erfolg der Gruppe zuschreiben
• Persönliche Schuld für Versagen
übernehmen
• Individuelle Anerkennung bringt
in Verlegenheit
• Bezahlung innerhalb einer
Tätigkeitskategorie gleich
• Steigt nach der Dauer der
Betriebszugehörigkeit
• Keine individuelle
Anerkennung der Leistung nur
des Teams
• Bezahlung basiert auf
Tätigkeitskategorie, Dauer der
Betriebszugehörigkeit, Leistung
des Unternehmens und des
Werkes
• Management erhält individuelle
Boni
• Kontrolle über individuelle
Auswahlmöglichkeiten,
Selbstbestimmung
• Zu einer Gruppe gehören und
mittels Teamarbeit die Ziele des
Teams erreichen
• Team erhält Belohnung und
Anerkennung
• Boni für Teamleistung
• Gruppenbelohnung und
individuelle Boni
• Bedürfnis nach Bestätigung
anderer
• Keine Anerkennung für bloße
Pflichterfüllung
• Bedürfnis nach kritischem
Feedback
• Kritische Reflektion der
Schwächen
• Selten Lob für gute Arbeit
• Laufendes Coaching zum Zweck
positiven ebenso kritischen
Feedbacks
Backup

„Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“
VORSICHT BEI IMITATION TOYOTAS:
Das Kulturdenken Toyotas kollidiert mit der westlichen Unternehmenskultur
• Belohnung einzelner für die Erreichung der eignen Ziele, zulasten der Team- oder
Unternehmensziele
• Einsatz eines Systems von Strafen zur Disziplinierung der Mitarbeiter anstatt der
Problemlösung im Rahmen einer Korrekturmaßnahme
• Führungskräfte, die ihr Handeln auf kurzfriste Ergebnisse ausrichten anstatt eine Reihe von
Werten und Prinzipien auf den Prozess, der die Ergebnisse nach sich zieht
• Belohnung der Führungskräfte mit kurzfristigen Boni anstatt langfristige Anreize zu schaffen
All diese, meist tief verwurzelten Kulturgedanken müssen auf allen Ebenen des Unternehmens
Schritt für Schritt beseitigt werden. Erst dann kann mit dem Gedanken gespielt werden ein
Belohnungssystem wie Toyota es hat einzuführen
Backup

„Fallbeispiel“
TMMK = Toyota Motor Manufacturing Kentucky
„Der ehemalige Präsident von Ford, Red Polling, bat um eine Führung durch TMMK und wollte
gerne mit leitenden Angestellten sprechen. Herr Cho war einverstanden und traf die nötigen
Vorbereitungen. [...] Sie (Polling und seine Ford Mitarbeiter) durften gehen, wohin sie wollten
und jede beliebige Frage stellen. Nach eineinhalb Stunden fraget Cho: „Welchen Eindruck haben
Sie gewonnen?“ Polling sagte: „Ich habe nichts ungewöhnliches gesehen.“ [...] Es war klar, dass
Herr Polling von dem Besuch enttäuscht war und nicht das gesehen hatte, was er erwartet
hatte. Nach dem Besuch rief Herr Cho sein Team zusammen, das die Führung arrangiert hatte
und sagte: „Wir haben heute eine sehr wertvolle Lektion gelernt. Wir haben dieselbe Ausrüstung
und dasselbe System wie Ford, aber was Herr Pollig nicht erkannt hat, ist unser
Wettbewerbsvorteil, der in unseren Mitarbeitern schlummert. Wir sind erfolgreich, weil wir viele
intelligente, engagierte und höchst erfolgreiche Teammitglieder besitzen.“
Backup

„Analyse des Fallbeispiels“
• Beobachtungen werden nur auf der Ebene der Artefakte festgestellt
• Fragen zur Toyota Kultur beziehen sich nur auf Artefakt- und Verhaltensebene
• Toyota hat nur kleine Belohnungen auf der Teamebene aber bedeutende Boni, die
alle erhalten, wenn das Unternehmen ein gutes Ergebnis erwirtschaftet
• Dieser Ansatz spiegelt den hohen Stellenwert der Teamarbeit wieder
• Toyota fordert ein Höchstmaß an Verantwortungsgefühl und unternehmerischem
Denken an ihre Teammitglieder und machen diesen deutlich, dass ihr Schicksal an
dasjenige des Unternehmens gebunden ist.
Bei Toyota decken sich also die „Unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen“ mit
den „öffentlich propagierten Werten“ und den dazugehörigen „Artefakten“, dies ist
möglicherweise verantwortlich für den Erflog Toyotas und dem Verlangen anderer
Unternehmen dieses Erfolgsmodell zu kopieren.
Backup

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