Mémoire S.Iwanski - Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française?
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Mémoire fin d'année ESPEME Promotion 2010 - Mention "Très bien"

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Mémoire S.Iwanski - Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française? Mémoire S.Iwanski - Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française? Document Transcript

  • Ecole du groupe Edhec, Accréditée EQUIS et AAACSB. Reconnue par l’Etat à diplôme visé. Mémoire de fin d’études 4ème année Promotion 2010 Présenté et soutenu par Sébastien Iwanski Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de ValeoResponsable de stage : Mme Agathe Coplet-LegouyNom de l’Entreprise : Valeo Systèmes ThermiquesDirectrice de mémoire : Mme Pascale Taddei
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 2 L’exemple de Valeo« L’unique fonction du management est la manipulation de la culture d’entreprise » Edward H. Schein, 1990.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 3 L’exemple de ValeoPARTIE I : L’entreprise Valeo I. Présentation A. HistoriqueValeo est le nom adopté en 1980, par la Société Anonyme Française du Ferodo, créée en 1923, etqui fabriquait à l’origine des garnitures de freins et embrayages pour les seuls constructeursfrançais. Durant les années d’après guerre caractérisées par une forte croissance, Ferodo s’estrapidement développée et diversifiée, dans les embrayages d’abord, puis dans les appareils dechauffage et de climatisation. La mondialisation des marchés a ensuite conduit plusieursentreprises du même secteur à se joindre à elle pour former ainsi le groupe Valeo. Parmi elles, onpeut noter : Neiman, ITT industries, SEV-Marchal, Sofica et Ducellier. C’est alors que les lignesde produits ceux sont organisées en branches d’activité correspondant à des unités stratégiquesdécentralisées. Mais c’est à partir de 1987 que Valeo se concentre totalement sur l’industrieautomobile pour fabriquer des composants mécaniques et électromécaniques. Le groupe adoptealors une stratégie d’expansion internationale. Percevant l’évolution des marchés, le groupedevient systémier et développe une compétence électronique après avoir céder ses activités nonstratégiques comme les garnitures de freins et l’allumage. En parallèle, Valeo adopte « laméthodologie 5 Axes », visant la satisfaction du client par la qualité totale. Maintenant et aprèsplus de huit décennies, Valeo est l’un des premiers équipementiers mondiaux. B. Valeo concrètementAujourd’hui Valeo génère plus de 8.8 milliards d’€uros de chiffre d’affaire grâce aux 52 500salariés repartis dans 119 usines et 60 centres R&D à travers 27 pays (chiffres au 30 Septembre
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 4 L’exemple de Valeo2009). Renault, PSA et Volkswagen représentent 40% du chiffre d’affaire. On retrouve à la suitedans un ordre décroissant : Ford, General Motors, BMW, Mercedes … 1. Les familles de produitsAfin de proposer aux constructeurs automobiles, des solutions de haute technologie capablesd’anticiper les exigences de plus en plus pointues des automobilistes et de la réglementation,Valeo a choisi une approche transversale par « Domaine d’Innovation ». Celle-ci permet degénérer des synergies commerciales, industrielles et de recherche, entre les domaines d’expertisedes différentes branches industrielles du groupe (cf. annexe 1).
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 5 L’exemple de Valeo Fig. 1: Organigramme des familles de produitsCes 9 familles de produits structurées en 3 domaines d’activité montrent la forte diversificationdu groupe. 2. Les marchésEn matière d’équipement automobile, nous distinguons généralement deux marchés : la premièremonte (OEM) et la deuxième monte plus communément appelée OES ou Aftermarket. L’OEMcorrespond aux pièces qui seront montées sur les véhicules neufs tandis que l’OES correspondaux pièces de rechange.Le marché de la première monte est très important pour les équipementiers car il représente descontrats de millions de pièces sur des futurs véhicules. Et à fortiori, le renouvellement du chiffred’affaire. L’Aftermarket quand à lui découle principalement des contrats passés en OEM. Il esten corrélation avec la durée de vie des véhicules (environ 10 ans). Fig. 2: Répartition du chiffre d’affaire
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 6 L’exemple de ValeoPlus de deux tiers des ventes de Valeo sont réalisées sur le vieux continent. Cela est du aux troisprincipaux clients européens (PSA, Renault et Volkswagen). Par conséquence, l’Europeregroupe 65% des effectifs et la moitié des sites de production et des centres de R&D. C. L’environnement actuel 1. Le secteur d’activitéLa crise économique ayant fait des ravages dans le secteur de l’automobile, les répercutions surles équipementiers font d’autant plus de dégâts. En effet, l’évolution du nombred’immatriculations en Europe affiche une baisse de 8% en 2008 ce qui entraine une baisse de laproduction automobile de plus de 23%. En parallèle, le chiffre d’affaire de Valeo recul de 9.3%corrélé aux baisses des ventes de ses clients (PSA : -13%, GM : -13%). Cela s’explique parl’arrêt quasi-total de la production des constructeurs afin d’écouler leurs stocks. Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 à 2009 (Source : Etude Xerfi)Pour essayer d’enrailler cette chute, les gouvernements ont instauré divers mesures telles que lebonus écologique ou la « prime à la casse » mais l’effet positif reste limité.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 7 L’exemple de Valeo 2. Les concurrentsLes concurrents de Valeo ne sont pas épargnés par la crise (cf. annexe 2). Ainsi, le leader Boschvoit sont chiffre d’affaire baisser de 6.8%. Pour faire face à ce problème, les équipementiers ontengagé de vastes plans de restructuration comprenant des fermetures d’usines, des réductionsd’effectifs et d’investissement et des baisses de coûts en délocalisant. D. La stratégieAfin d’affronter les difficultés économiques qu’engendre la crise, Valeo a adopté des mesuresdrastiques. Jacques Aschenbroich, Directeur générale, souhaite réduire les investissements de30%, réduire les coûts de R&D de 20% et diminuer au maximum les frais de personnel. Pourréussir ce pari, Valeo s’oriente tout d’abord vers une recentralisation de son activité autour detrois segments stratégique qui sont l’aide à la conduite, l’efficacité de la propulsion etl’amélioration du confort (cf. Fig. 4). Ensuite, la dépendance vis-à-vis du marché européen vaêtre réduite pour se tourner vers des marchés en forte croissance tel que la Chine ou l’Inde. Par lamême occasion, Valeo délocalise sa production vers des pays « low cost » (fermeture de l’usinede Nogent le Rotrou, transfert des lignes d’assemblage de République Tchèque en Tunisie).Enfin, un vaste plan social a été lancé fin 2008 visant la suppression de 5000 postes d’ici fin2009.Néanmoins et malgré les difficultés de l’environnement actuel, Valeo à garder sa stratégie à longterme qui s’articule autour de deux axes stratégiques : l’excellence opérationnelle et l’innovationtechnologique. Celle-ci à pour but d’accroitre la compétitivité du groupe dans des marchés déjàfortement saturés.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 8 L’exemple de Valeo
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 9 L’exemple de Valeo Fig. 4: La stratégie de Valeo II. Une forte culture d’entrepriseParmi les différentes définitions de la culture d’entreprise, j’ai choisi celle d’Edward Schein tiréede son ouvrage Organizational Culture and Leadership.« Structure des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes oudéveloppées. »« La culture d’entreprise représente l’ensemble des comportements, croyances et attitudestransmises socialement. Elle influence la manière dont nous voyons le monde, elle guide nosactions et réactions, elle organise l’expression de nos sentiments. » (Schein, 1990)Au travers de cette définition et grâce à la grille d’analyse d’E. Schein ci-dessous, je vaisprésenter la culture d’entreprise de Valeo. Artefacts, créations Technologie, art, structures et processus de Visible mais souvent l’organisation. Modes de comportement visibles et difficile à déchiffrer audibles. Valeurs Stratégies, buts, philosophies Plus conscient Postulats fondamentaux Tenu pour acquis invisible Relations à l’environnement. Nature de la réalité et de la vérité, de la nature humaine, de l’activité humaine, inconscient des relations humaines.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 10 L’exemple de Valeo Fig. 5: Grille d’analyse développée par Schein (1986) A. Les artefacts et créations 1. Léo Fig. 6: « Léo » ou comment bien agir.Valeo a crée un « héro » nommé Léo au couleur de l’entreprise qui sert « de modèle ou d’imagedu comportement idéal de la culture ». En effet, on peut retrouver ce personnage placardé surtous les lieux de travail et principalement dans les usines. Il explique par le biais de mises enscène les attitudes et comportements adéquats à adopter en toute circonstance. Il est à lui seul unmode de communication simple et efficace. 2. Les 5 « S »La méthode des « 5S » est un outil opérationnel de standardisation élaboré pour développer unavantage concurrentiel dans toute l’entreprise. Elle s’applique donc à l’ensemble de la hiérarchie.Les 5 « S » correspondent à cinq mots japonais pour cinq étapes à suivre : - SEIRI = ELIMINER : Trier ce qui est strictement nécessaire et qui doit être conservé en éliminant le reste - SEITON = RANGER : Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps. « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » (Samuel Smiles 1875). - SEISO = NETTOYER ET INSPECTER : Assurer la propreté et détecter les anomalies - SEIKETSU = STANDARDISER : Définir les règles par lesquelles les trois premiers « S » seront respectés en précisant les causes et les moyens. - SHITSUKE = RESPECTER CE STANDARD, LE FAIRE RESPECTER ET PROGRESSER : Du ressort du management, ce dernier point à pour but le maintien des bonnes habitudes et le respect des règles.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 11 L’exemple de ValeoCet outil entre en compte dans la démarche de « qualité total » visée par le groupe. Il permetentre autre d’améliorer la productivité et la qualité en minimisant les pertes de temps et enmettant en évidence les dysfonctionnements en temps réel. Les conditions de travail sontégalement améliorées et l’esprit d’équipe favorisé.Pour avoir une vision plus concrète de cette « Best Practices », se référer à l’annexe 3. 3. Le QRQC et le PDCALe « Quick Response Quality Control » est une approche visant à accroitre la réactivité dessalariés face à un incident. Le plus souvent appliquée dans les usines au niveau des chaines deproduction, cette démarche informe le client du problème et des mesures immédiates misent enplace. La réponse est alors dynamique mais aussi structurée grâce à une logique « PDCA ». Fig. 7: Le « Plan, Do, Check, Act »
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 12 L’exemple de ValeoJe ne vais pas entrer ici dans les détails en prenant des exemples de fiches de suivie maissimplement montrer l’articulation de l’outil. Il est à noter tout de même que des niveaux desécurité sont pris en compte en fonction de l’incident (rupture de stock, pièce défectueuse, retardde livraison …). Et, à chaque étape du processus des réunions de management sont conduitesentre opérateurs et manageurs.Lorsqu’un problème arrive, il est immédiatement « reporter » au responsable à l’aide deformulaire simple donnant tous les détails. Après l’avoir maîtrisé avec des actions conservatoiresimmédiates, il faut identifier les causes racines en comparant les données avec les standardsexistants. Puis, trouver des solutions avant de les mettre en œuvre en phase 2. En phase 3, ilconvient de vérifier que ces actions sont adéquates et documentées. Enfin, en phase 4 il estimpératif d’implanter les nouveaux standards ou modifier les standards existants en corrélationavec les actions menées. De trouver des solutions applicables à toutes les lignes et sites sinécessaire. Pour finalement, communiquer sur la réussite du groupe de travail, féliciter lesmembres et s’assurer que tout le monde a conscience de ce qui a été mis en place. 4. Le Brainstorming et le 5W2HLe brainstorming permet à un groupe d’individus de générer un maximum d’idées de manièrelibre. Il convient en premier lieu de noter scrupuleusement les idées lancées avant d’en discuterde manière approfondie. Afin de démarrer un brainstorming dans de bonne condition, Valeopréconise d’utiliser la méthode « 5W2H » pour avoir une image complète du problème.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 13 L’exemple de ValeoLes « 5W2H » correspondent à 7 mots anglais permettant de comprendre le problème sous tousses angles. - What is the problem ? (Quel est le problème ?) - Who experienced it ? (Qui l’a expérimenté ?) - When was it found ? (Quand a-t-il été trouvé ?) - Where was it found ? (Où a-t-il été trouvé ?) - Why was it found ? (Pourquoi a-t-il été trouvé ?) - How much ? How big was the problem ? (Quelle est l’importance du problème ?) - How was it found ? (Comment a-t-il été trouvé ?) B. Les valeursCinq valeurs forment le socle de la culture Valeo : - L’éthique pour le respect de l’individu, un business irréprochable et une conduite professionnel. Valeo assure notamment son développement dans le respect des lois et codes de chaque pays. - La transparence pour partager l’information plus efficacement afin de proposer des solutions toujours plus productives. - La responsabilisation pour que chaque employé soit impliqué dans la vie de l’entreprise - Le professionnalisme pour tenir une rigueur exemplaire - L’esprit d’équipe parce que les plus grandes avancées technologiques sont venu d’une synergie entre les hommesLa stratégie de Valeo étant déclinée plus haut, nous ne reviendrons pas dessus.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 14 L’exemple de Valeo C. Les postulats fondamentaux« Ce sont des fondements qui sont devenus « naturels » ou « évidents » avec le temps et qui sontappliqués de façon spontanée par la majorité des membres, lesquels contribuent ainsi à leurreproduction dans un groupe culturel » (Barmeyer, 2999) 1. Le Sen Gen ShugiAu travers des nombreux instruments de la culture Valeo, nous trouvons l’état d’esprit qui régitl’ensemble. Celui-ci porte le nom de Sen Gen Shugi qui signifie « Les trois réels de la culture»en japonais. - Gen Ba est « le lieu réel ». Pour être efficace, il ne faut pas rester cloitré derrière un bureau à analyser des chiffres. Il est impératif d’être curieux et d’aller sur le terrain là où se passe les choses afin d’interagir avec l’environnement. - Gen Butsu est « l’objet réel ». N’accepter aucune information sans la vérifier. Regarder, analyser et comparer afin de forger sa propre opinion. - Gen Jistsu est « La réalité ». Dans l’intention d’être sur des faits, il est nécessaire d’avoir conscience de l’intégralité des événements, le tout appuyé par des chiffres concrets. 2. KaizenDans le but de matérialiser d’avantage cet état d’esprit, Valeo a instauré dix attitudes plusconnues sous le nom de « Kaizen » ou « Amélioration continue ». Comme toute la cultureValeo, l’orientation de ses fondements se tourne vers la gestion de la qualité et l’application destandards. Le Kaizen est alors une stratégie de progrès pas à pas, chaque nouveau paliers’appuyant sur le standard précédent et constituant à son tour un nouveau standard.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 15 L’exemple de ValeoVoici ces paliers dans l’ordre : - Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses - Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir comment faire - Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration - Ne pas chercher la perfection, gagner 60% des maintenant - Corriger les erreurs immédiatement sur place - Trouver des idées dans la difficulté - Chercher la cause réelle puis la solution - Prendre en compte les idées de dix personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule - Essayer et ensuite valider - L’amélioration est infinieL’apport de l’application du Kaizen est décrit sous une forme simplifié en annexe 4.PARTIE II : Un balanced scorecard nommé « 5 axes »
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 16 L’exemple de ValeoNous avons pu voir dans la partie précédente que la culture Valeo disposait de nombreux moyenspour arriver à « satisfaire ses clients ». Néanmoins, un tableau de bord prospectif implanté en1991 administre l’ensemble.Avant de procéder à l’étude à proprement parlée, il convient en premier lieu de décortiquerminutieusement cet instrument pour en comprendre les rouages. Fig. 8: Les 5 axesMis en place sur tous les sites à travers le monde, les 5 Axes forment un tout cohérent au servicede la stratégie de Valeo. Son but ultime étant de renforcer et maîtriser sa croissance.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 17 L’exemple de ValeoToutes les composantes sont interdépendantes. Chacune ne peut donner sa pleine mesure et netrouve sa justification qu’en liaison avec les quatre autres. Et l’ensemble n’aurait aucune réalitésans l’implication du personnel. C’est pour cette raison que cet axe est celui sur lequel tout lereste s’appuie. I. L’implication du personnelLe personnel forme le socle de Valeo. L’exigence croissante d’efficacité ne fait que renforcerson caractère essentiel dans l’organisation. Ainsi, aucun des outils ou des techniques du systèmede production Valeo ne peut fonctionner sans l’implication quotidienne des équipes chargées deles appliquer. L’intégration des fournisseurs, indispensable à l’optimisation des coûts, passe pardes hommes. Quant à l’innovation constante, elle ne peut se pratiquer sans créativité, méthodeset savoir faire. « Tout passe par les hommes ; c’est une évidence, la qualité totale est le produitde leur action. » (Kazuo Kawashima, Valeo Group Quality Director - Valeo Info, June, 2002)L’implication du personnel contribue à la performance de l’entreprise en valorisant lesressources humaines et en optimisant leur efficacité.Pour faire progresser cette efficacité, il faut progresser de façon coordonnée vers toujours plus decompétence et toujours plus de motivation. Ainsi, Valeo met en œuvre des principes pouratteindre cet objectif. A. Promouvoir l’équipe et responsabiliser les individusC’est d’elle que dépend en premier lieu la satisfaction du client. L’équipe doit donc réunir descompétences complémentaires et être autonome pour réagir rapidement aux aléas et s’adapteraux demandes du client. Les membres des équipes Valeo sont polycompétents et solidaire. Cest-à-dire qu’ils peuvent se remplacer mutuellement. Par exemple, une personne en production peutravailler sur plusieurs chaînes d’assemblage ou un comptable peu prendre le poste d’un
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 18 L’exemple de Valeocontrôleur de gestion. Ainsi, une personne bien formés, bien informés et qui maîtrise lesméthodes est responsables. L’acquisition des nouvelles compétences se fait généralement par laproximité entre les individus via l’entraide ou par la formation au centre de formation Valeo.Dans une équipe Valeo, il n’y a pas à proprement parlé de hiérarchie mais simplement un leaderqui apporte une assistance en vue d’atteindre des objectifs. B. Utiliser les outils de concertation et développer l’attentionChaque employé doit disposer d’une vision simple, claire et complète des entités dans lesquellesil travaille. Pour cela, il est mis en place des réunions mensuelle formalisées qui permettentd’analyser et de commenter les résultats du mois, de discuter des propositions émises et dedécider des actions à mener. On trouve également un tableau de bord par équipe qui regroupe desindicateurs clés. Grâce à celui-ci, chaque individu voit la progression et l’interaction desindicateurs. Ils constatent alors les résultats tangibles de leur travail et de leur implicationpersonnelle.Dans le but de développer l’attention au quotidien et la réactivité du personnel face auxproblèmes, de nombreux outils sont utilisés tels que le « PDCA », les attitudes Kaizen expliquerdans la partie précédente. A cela est ajouté une « 5 minutes ». Cette micro réunion de cinqminutes comme son nom l’indique, synthétise les objectifs de la journée et met à plat lesdifficultés rencontrées. C. Susciter des initiatives de progrèsChaque humain à pour but d’améliorer ses conditions de vie et à fortiori ses conditions de travail.Ainsi, constamment des idées d’amélioration fusent dans notre tête. Pour être capable de
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 19 L’exemple de Valeorecueillir, évaluer et mettre en pratique un maximum d’idées, Valeo a mis en place un système.Chaque idée peut être envoyée via le réseau informatique. Elles sont ensuite traitées rapidementet validées ou non. En fin de mois, l’équipe qui a proposé la meilleure idée se voit gratifiéfinancièrement. D. Raccourcir les circuits d’information et de communicationPour que le personnel soit impliqué, il lui faut de l’information. Et pour que l’informationparvienne de la manière la plus sûre, la plus rapide et la plus précise, il faut utiliser des moyensadaptés à la nature de ce que l’on a besoin de transmettre. L’affichage institutionnel se trouvealors à l’entrée des sites tandis que l’affichage opérationnel se place sur les postes de travail.Concernant l’affichage opérationnel, le plus souvent des codes couleurs et des moyensmnémotechniques sont utilisés pour une nouvelle fois, accroître la performance. J’ai pupersonnellement me rendre compte de cet aspect en usine. En effet, les composants sont rangésde manière à ce que leur comptage se fasse simplement et rapidement de tête. Sur chaque boiteon trouve une étiquette de couleur indiquant l’importance des pièces et décrivant précisémentson contenu. E. Développer l’ergonomie et assurer la sécuritéAucun principe d’implication du personnel ne peut fonctionner si un individu se sent menacédans son intégrité physique par une sécurité mal assurée, ou simplement souffre de la mauvaiseergonomie d’un poste de travail. La qualité de l’environnement de travail est donc une marqueévidente de respect dû aux individus. Pour l’entreprise, cet aspect permet d’être crédible et deréduire les risques d’accident. La méthode « 5 S » joue se rôle. Pour preuve, on trouve afficherdevant chaque bureau, une photo du rangement adéquat.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 20 L’exemple de Valeo F. Les indicateurs de mesure de l’implication du personnelQuatre indicateurs servent à quantifier l’implication du personnel : - Le nombre d’accident du travail Mesure la sureté de l’environnement durant les heures de travail Les accidents reportés sont ceux qui ont causés un arrêt de travail de plus d’une journée et moins d’une journée avec assistance médicale sur place ou en dehors des locaux de l’entreprise (Hôpital, premiers soins…). Plus les accidents arrivés avec une voiture de Valeo louée ou non. L’unique endommagement du matériel n’est pas comptabilisé. - Le taux d’absentéisme (%) Mesure la présence des salariés dans l’entreprise Le pourcentage est calculé sur le potentiel total d’heure de travail. Les heures d’absence inclues la maladie, la grève, la suspension, les accidents de travail et les heures autorisées et non autorisées. - Le nombre d’opérateur par superviseur Mesure le nombre de personne par manager en production uniquement Le ratio est calculé par le nombre d’opérateurs en production (CDI, CDD et externe) divisé par le nombre de superviseurs - Le nombre de « PA » par personne et par an Mesure le nombre de proposition d’amélioration moyen par employé. Le ratio correspond au nombre de « PA » sur les douze derniers mois divisé par la moyenne du nombre d’employés sur les douze derniers mois (CDI, CDD et externe). Le ratio minimum à avoir étant de 15 soit un peu plus d’une « PA » par mois par employéUne fois que le personnel est impliqué dans ce qu’il fait, il faut un système de production à lahauteur de nos ambitions.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 21 L’exemple de Valeo II. Le système de productionLa compétitivité et la rentabilité sont deux objectifs d’avenir qui dépendent du succès de leurmise en œuvre. Produire de manière plus efficace, plus simple et donc moins coûteuse desproduits de qualité. Ces objectifs concernent toutes les fonctions de l’entreprise et chacun doitcontribuer dans son domaine d’action, à les atteindre.La demande d’aujourd’hui n’est pas la demande d’hier. En effet, elle est de plus en plusspécifique et complexe, avec des séries courtes mais variées et avec un niveau de qualité parfaite.Simultanément, l’enjeu est de réduire les coûts en répondant au mieux à cette demande et enaugmentant la productivité. Cest-à-dire en diminuant la quantité de travail, de machines, dematière première, de pièces en encours, de temps et d’espace nécessaires à la fabrication d’unbon produit. « Il ne suffit plus de produire plus, il faut produire mieux »Pour répondre à ces attentes Valeo s’est posé deux questions : « Que faire pour être lesmeilleurs ? » et « Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle ? » A. Que faire pour être les meilleurs ?Pour atteindre les objectifs combinés « qualité-coûts-délais », de nouvelles manières de réfléchir,d’agir et de travailler sont mis en place. Il ne faut plus penser « performance industrielle » maisplutôt « performance globale ».L’efficacité passe par une nouvelle façon de concevoir les produits et leurs processus defabrication. Ainsi, le bon fonctionnement des usines et des lignes de production dépend de laconception initiale des produits et des process de fabrication. Les clients sont la source et lesfournisseurs la condition de croissance. Il faut donc établir une communication fluide entre cespartenaires pour progresser conjointement. Enfin, la mise en place de moyens simples et doncfiables, permettent de réagir plus rapidement et de mieux s’adapter aux fluctuations du marchémondial.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 22 L’exemple de ValeoLe système de production Valeo englobe tous les aspects de la production, qui sont touscomplémentaires et qui s’enrichissent mutuellement. Ce qui veut dire qu’il ne suffit pasd’optimiser les processus, de réduire les flux, de minimisés le stockage, d’implanter l’ergonomie,d’éviter la non-qualité… Il faut faire tout cela à la fois. Le problème est alors : comment ? B. Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle ?Comme pour l’implication du personnel le système de production adopte des principes simplesissus pour la plupart de l’industrie automobile japonaise. C’est parce que ces industrielles sontsouvent au plus haut niveau de performance industrielle que Valeo, adapte et non copie, destechniques et des méthodes qui ont fait leur preuve. 1. Juste-à-tempsL’objectif premier de la production juste-à-temps est de fabriquer des produits de qualité enquantité juste nécessaire et dans les délais demandés. Ce principe permet à la fois de réduire lesstocks, de raccourcir les délais et de travailler dans de meilleures conditions.Il utilise des méthodes simples : - Unité par unité : Les opérateurs successifs produisent à leur rythme avec si nécessaire des temps d’attente entre le poste A et B. Cela supprime pratiquement les encours et augmente la production. Mais c’est aussi, moins de délais (durée du cycle de production divisée par 20) et moins de place donc plus d’ergonomie. - « Takt time » : Ce mot signifie en allemand « tempo ». Pour respecter les cadences de production de différentes pièces, l’espace est entièrement modulable et les opérateurs polyvalents. - L’équilibrage : Afin de réduire les temps d’attente du travail unité par unité, les opérateurs polyvalents peuvent fusionner leurs taches voir la répartir sur plusieurs postes.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 23 L’exemple de ValeoCes trois méthodes sont appliqués à l’ensemble de la chaîne de production pour que l’usineentière travail à l’unisson. Ajouter à cela, l’organisation multiprocessus qui regroupe en unmême endroit tous les processus de fabrication d’un produit. 2. L’auto-qualitéL’objectif de l’auto-qualité est de faire en sorte qu’un défaut soit détecté à coup sûr dès qu’il seproduit et qu’une pièce non conforme ne puisse en aucun cas poursuivre son cheminement àtravers les différentes étapes du processus de production. Pour cela, l’autonomation rend lesmachines plus « intelligente ». Grâce aux « poka yoke » ou détrompeurs la non-qualité estimpossible. L’exemple le plus simple étant le capteur qui vérifie la taille d’une pièce. C. Les indicateurs de mesure du système de production ValeoQuatre indicateurs servent à quantifier le système de production : - L’indice de productivité (%) Evalue la productivité en la comparant à l’année précédente. La formule est la suivante : ∑(nombre de produits finis m x Kosu m) / ∑(Nombre de produits finis m x Kosu Dec Y-1) x 100. Le Kosu étant le temps de fabrication standard. - La rotation des stocks (jours) Estime la rotation des stocks en nombre de jours basé sur la matière brute, les encours et les produits finis en valeur brute. Calculé sur douze mois glissants. - Nombre total de rejets (ppm) Mesure la qualité du système de production. C’est le nombre de rejets pour un million de produits finis manufacturés. Calculé sur trois mois glissants.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 24 L’exemple de Valeo - Performance des machines (%) Mesure le degré de productivité des machines Correspond au temps effectif pour manufacturer des bons produits divisés par le temps de mise en service. Calculé sur trois mois glissants.III. L’intégration des fournisseursL’ensemble des achats du Groupe représente près des 2/3 de son chiffre d’affaires et les achatsde production seuls en représentent 45%. Par conséquence, les résultats du Groupe sont trèsdépendants de la qualité et de la compétitivité des produits achetés. Cette préoccupationpermanente de réduction des coûts doit faire l’objet d’un échange durable. Tisser des relationsétroites avec ses partenaires fait en sorte que la culture et les objectifs de Valeo soient compris etpartagés par tous. Les 5 axes étant liés, les fournisseurs bénéficient des méthodes du système deproduction Valeo. Comme par exemple, en pratiquant des livraisons en juste-à-temps.Pourquoi intégrer les fournisseurs au lieu de se contenter de négocier avec eux le plus bas prix ?Parce que le prix n’est qu’un élément du coût et que, pour réduire le coût, il faut maîtriserl’ensemble des ses composantes. Si pour abaisser son prix, un fournisseur fait des compromis surun ou plusieurs éléments du coût total tel que la qualité, la ponctualité, la réactivité. A terme, cescompromis se traduiront par une augmentation du coût total pour Valeo. L’expertise dufournisseur est également prise en compte. Valeo pourrait facilement produire lui-même certaincomposant mais dès lors il se priverait de l’expertise dans un domaine spécifique et de lacapacité d’innovation de son fournisseur.Le coût total le plus bas est alors une addition de coûts :Des pris compétitifs+ des produits de qualité Les produits Valeo étant composés de centaine de pièces parfois, le taux de pièce+ une capacité de développement défectueuse ne peut dépasser 0.2 ppm, autrement dit moins de 2 pièces mauvaises pour 10 millions de pièces livrées !
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 25 L’exemple de Valeo+ une technologie maîtrisée+ des livraisons à l’heure et en quantité exacte+ une réactivité+ une disponibilité de capacité de production+ une stabilité financièrePour réussir dans cette voix, Valeo a mis en place des « road maps » A. Construire le panel fournisseursAvant d’attaquer à proprement parler la sélection des fournisseurs, Valeo procède à un marketingd’achat afin d’avoir une vision élargie du marché. Cela lui permet d’acquérir la culture et decomprendre les mécanismes dans le but d’être aussi bien informés que les fournisseurs euxmême. Ensuite, l’Evaluation de l’Aptitude Qualité du Fournisseur (EAQF) intervient. Cet auditminutieux est destiné à mesurer la capacité d’un fournisseur à produire en respectant les critèresValeo. Il prend en compte de nombreux paramètres tels que la solidité financière, la qualité dumanagement, la dépendance à Valeo, la taille et la compétitivité. Par la suite une note estattribuée et le fournisseur entre ou non dans le panel de Valeo. B. Faire progresser les fournisseursLa qualité s’obtient non par contrôle a posteriori, mais en la bâtissant dans le produit. Plutôt quede multiplier les contrôles à la sortie de l’usine fournisseur ou à l’entrée de l’usine Valeo,l’objectif est de ne recevoir que des pièces conformes aux exigences, parce qu’elles sontfabriquées selon un processus assurant cette qualité. Pour y parvenir, Valeo transmet son savoiraux fournisseurs au travers de ses méthodes. De cette façon, les fournisseurs utilisent laphilosophie « 5 S », le « PDCA », le juste-à-temps et d’autres.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 26 L’exemple de Valeo C. Intégrer les fournisseurs dans le développement au quotidienLes fournisseurs sélectionnés sont des experts capables de prendre en charge le développementcomplet de composants et de sous-ensembles. Mais ils ne peuvent contribuer à la recherched’une solution globale que dans la mesure où ils sont intégrés dans les projets.Pour obtenir un déroulement fluide du projet, Valeo intègre les sous-plannings respectifs dechaque intervenant. Et, cela vaut pour les fournisseurs de rang 1, mais aussi pour les autres. Lacommunication est alors la pierre angulaire de l’édifice. C’est pour cela que les moyens sontpartagés par l’ensemble des acteurs (système CAO, échange de données informatisées …).Il est à noter que l’organisation de Valeo en branche d’achat permet de centraliser l’expertise dechaque famille d’achat à des endroits précis. D. Les indicateurs de mesure de l’intégration des fournisseursQuatre indicateurs servent à quantifier l’intégration des fournisseurs : - Le nombre de fournisseurs Mesure l’effort fait par les branches à réduire le nombre de fournisseurs. - L’approvisionnement en pays « low cost » Mesure le pourcentage d’achat matière effectué dans des pays « low cost » - Incidents qualité fournisseurs Mesure le nombre d’incidents qualité dont les fournisseurs sont responsables. Cela passe du retour sur garantie à la plainte du client. - Index de coût matière Mesure la variation du prix des matières première en fonction de l’année précédente.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 27 L’exemple de Valeo Calculé sur une base 100, il est suivi minutieusement. Les écarts sont décomposés par fournisseur et justifiés au centième de pourcent.IV. L’innovation constanteDurant les six dernières années, Valeo a doublé son budget de Recherche et Développement.Cette progression aussi marquée ne correspond pas seulement à une augmentation sensible del’activité de Valeo. Elle reflète les nouvelles données du marché automobile mondial. En effet,les constructeurs ont diversifiés leur offre pour répondre aux attentes des clients. Cette nouvelletendance s’accompagne d’un accroissement des nouveaux équipements et par conséquence dunombre de nouveaux projets. Il en résulte une pression constante. Car, ces nouveaux véhiculesdoivent en même temps intégrer des équipements de plus en plus sophistiqué, répondre au besoindes utilisateurs et suivre les nouvelles réglementations. Pour rester compétitif, Valeo a doncdécidé de travailler sur plusieurs projet en simultané. Cela induit, un développement raccourci,mieux contrôlé et plus efficace.La standardisation répond à la diversité des demandes des clients avec le maximum d’élémentscommuns tandis que l’ingénierie simultanée permet de résoudre les problèmes conjointement, àtous les niveaux et le plus en amont possible. Enfin, la validation ne laisse passer à l’étapesuivante que les projets satisfaisants. Pour concilier ces trois aspects Valeo mise sur : - Un processus pour allier créativité et QCD (qualité, coût, délai). - Une organisation pour associer la flexibilité des équipes-projets et l’expertise des fonctions. - Des méthodes et moyens pour mettre en pratique les principes de l’Axe. A. Processus : un enchaînement logique
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 28 L’exemple de ValeoA mesure qu’un développement se rapproche du lancement de la fabrication en série, les enjeuxsont de plus en plus importants. En effet, alors que les phases initiales peuvent n’engager quequelques dizaine d’heures d’études, les étapes de prototypage nécessitent déjà des moyensimportants, tandis que le lancement d’outillages de série est une décision qui peut engager desinvestissements industriels considérables. L’un des objectifs du processus de développement estla maîtrise de ces risques. Pour cela, les différentes étapes du processus constituent une série desas, qui permette d’anticiper et de traiter les problèmes le plus en amont possible. Ce n’est quelorsque les incertitudes ont été levées et des réponses satisfaisantes obtenues, que la décisiond’entrer dans le sas suivant est prise. Dans le cas contraire, le projet doit être réétudié, voirestoppé. 1. Préévaluation de concept (PEC)La préévaluation de concept constitue la phase initiale du processus. A ce stade, la créativité doitêtre maximale. Les idées sont évaluées en fonction des attentes des clients, des possibilités et desobjectifs de Valeo. Les temps d’études sont faibles et aucun moyen industriel coûteux n’estengagé. La préévaluation de concept permet de déterminer les bonnes idées. Elle réduit le risqued’approfondir des projets sans avenir ou inappropriés. 2. Plan de Développement Technologique (PDT)Le « PDT » est à la fois une démarche, et le document auquel cette démarche aboutit. Le planexprime la stratégie d’innovation de Valeo. Il détermine le rang de priorité des différents projetset, pour chacun d’eux, les objectifs, les délais, les moyens, les responsables et les participants.L’élaboration du plan oblige à s’interroger plus précisément sur les idées retenues par lapréévaluation de concept. Utilisé comme outil de référence, le « PDT » permet un contrôle
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 29 L’exemple de Valeorigoureux de l’avancement des projets. Le développement proprement dit est réalisé en deuxparties : les projets P2, puis les projets P1. Cette séparation permet de développer en P2 destechnologies génériques, y compris leurs moyens de production de série, sans faire courir auxprojets les risques et les aléas de l’innovation. Les projets P1 sont développés à partir detechnologies élaborées et validées dans les projets P2. 3. Phase de compétition de concepts (PCC)La phase de compétition de concepts vient s’insérer, si nécessaire, entre les P2 et P1. Destinée àpromouvoir nos innovations (validées en P2) auprès des clients, elle est essentielle pour êtreretenu comme fournisseur pour un projet de nouveau véhicule. Les projets P2 et P1 sont trèsstructurés (planning, budget, organisation), de manière à garantir l’obtention des objectifs. La« PEC » et la « PCC » sont au contraire peu formalisées, de manière à « donner de l’air » à lacréativité. B. OrganisationL’axe Innovation Constante formalise une organisation adaptée à la mise en œuvre du processusde développement. Cette formalisation précise est d’autant plus nécessaire que l’organisation vaparfois à l’encontre des habitudes. Le but est en effet de passer d’un développement séquentieltraditionnel, fonction après fonction (le marketing transmet le dossier à la R&D, qui le passe auxméthodes, qui le soumet aux achats …), à un développement simultané, selon lequel toutes lesfonctions travaillent ensemble et interagissent dans le même temps. Pour permettre cetteingénierie simultanée, l’organisation est orientée projets. Cependant, la capacité d’innovation deValeo ne peut se situer au plus haut niveau, et les projets aboutir, sans s’appuyer sur desfonctions offrant les meilleures compétences et les meilleurs moyens possibles dans chaque
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 30 L’exemple de Valeométier. L’organisation est donc aussi orientée fonction. La superposition de ces deux orientationscaractérise l’organisation définie par l’Axe Innovation Constante.L’organisation par projets définir le management du projet en vue de lui faire atteindre sesobjectifs de qualité, de coût et de délai. Elle se concrétise par des équipes-projets dédiées mettanten œuvre des outils et méthodes de gestion adaptés. L’organisation par fonctions est, elle,tournée vers les métiers. Son rôle est de mettre à la disposition des projets le meilleur savoir-fairespécifique dans chaque domaine, et d’atteindre pour chacun de ces derniers les objectifs dequalité, de coût et de délai. C. FonctionsL’équipe-projet n’a pas d’autres ressources propres que l’énergie de ses membres. Tous lesmoyens techniques nécessaires au projet, toutes les compétences métiers et les expertises sontfournis par les fonctions. Celles-ci ont donc comme mission de mettre à la disposition des projetsles meilleures prestations possible.Le plan d’amélioration est la première prestation. Il prévoir les différentes actions à mener, avecpour chacune le responsable désigné, le délai de réalisation de l’action et les enjeux en termes deréduction des coûts et délais des prestations. Ensuite vient l’analyse des compétences pour mieuxgérer les ressources humaines et prévoir les besoins de recrutement ou de formation. Puis, letraitement des dysfonctionnements avec les méthodes de résolution (PDCA …). Et enfin, lagestion des charges de travail fait un équilibrage en fonction de la planification. D. Les indicateurs de mesure de l’innovation constanteQuatre indicateurs servent à quantifier l’innovation constante : - Efficacité des projets P1 (%) Mesure le niveau d’amélioration des projets P1. Concrètement le nombre d’heure gagnés par rapport au standard fixé.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 31 L’exemple de Valeo - La marge brute des Projets (%) Mesure le nombre de projet ayant atteint la marge brute ciblée ou ayant atteint la marge brute potentiel avec une amélioration les 3 derniers mois. - PPI – Project Performance indicator Mesure le nombre de projet qui sont réalisés dans les temps. - Problèmes de garantie en cours (nombre) Evalue la capacité à résoudre et à réduire les problèmes existants V. La qualité totaleLa qualité totale est le but ultime de la méthodologie 5 Axes, un but commun à tous les Axespour atteindre la satisfaction totale du client et faire de Valeo une entreprise « 0 ppm ».La qualité totale concerne tous les process et toutes les opérations, qu’elles soientadministratives, managériales ou industrielles. C’est là une condition essentielle pour répondreaux attentes des clients, en termes de qualité de produit comme de service. Tous les employés etfournisseurs de Valeo doivent faire preuve au quotidien d’un état d’esprit « qualité totale » etd’une attitude « San Gen Shugi ».Six paramètres influencent les processus : - La matière première doit être de même caractéristique - Les machines doivent être fiables - La mesure doit être bonne - Les méthodes doivent être comprises et appliquées - Les hommes doivent être entrainés - L’environnement doit être maitrisé
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 32 L’exemple de ValeoParce que c’est six paramètres sont tous variables, il est nécessaire d’implémenter des processusrobustes. Valeo préconise alors de suivre trois « road maps » : le « bon du premier coup »,l’amélioration continue et la standardisation. Chacun de ces voix va de paire avec un ouplusieurs des outils précédemment mentionnés.Ainsi, l’axe qualité totale n’est pas en lui-même un moyen mais la résultante des synergies entreles quatre autres axes.Quatre indicateurs servent à quantifier la qualité totale : - Erreurs de lancement en SOP (start of production) (nombre de projet) Mesure la non-qualité des projets P1 en phase de lancement. Cest-à-dire les six premiers mois après le développement. Les conditions sont des retours clients supérieur à 9ppm ou un problème de garantie ou plus de 10 000 produits non livrés. - Les retours clients (ppm) Mesure le nombre de produits défectueux rejetés par les clients. - Rapidité de résolution des problèmes (%) Correspond au pourcentage du nombre de problème résolus en moins de 30 jours. - Performance de la livraison (dpm – delivered parts per million) Reflète le nombre de produits non livrés pour un million de produits livrés.Par ce balanced scorecard, Valeo se donne les moyens d’être au meilleur niveau et de progresseren permanence. Car il ne suffit pas d’être bon un jour et sur un point pour faire partiedurablement du top trois des meilleurs équipementiers. A tous les niveaux de l’entreprise et danstous les domaines, il faut accroître chaque jour son potentiel d’efficacité et de performance.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 33 L’exemple de Valeo Processus de mise en condition de l’employer pour orienter ses faits et gestions vers le but ultime de Valeo. Créé un environnement de travail propice à l’accomplissement…PARTIE III : L’analyse du « balanced scorecard » de ValeoMaintenant que le balanced scorecard de Valeo est clairement définie et que nous disposonsd’information sur la culture de l’entreprise. Nous allons pouvoir apprécier son efficacité et sa
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 34 L’exemple de Valeoréel implication dans le management de l’entreprise afin d’essayer de répondre à notreproblématique qui est je vous le rappel : « Quelles sont les limites du balanced scorecard dansune entreprise française ? L’exemple de Valeo ».L’article « Dix ans de débats autour du Balanced Scorecard » (Denis Choffel et FrançoisMeyssonnier, 2005) propose le regroupement de plusieurs aspects du tableau de bord prospectifen « idéaux types ». En faisant un parallèle entre cette approche et notre tableau de bordprospectif, nous allons essayer de le classer dans l’une de ces catégories. Cette démarche nouspermettra de mettre en évidence certain points sensibles et de matérialiser d’avantage le style degestion de Valeo.Une fois son fonctionnement analysé, nous allons nous tourner vers la finalité de l’outil. Dans lebut d’évaluer que cet instrument apporte bien à l’entreprise la « Qualité Totale », nous nousbaserons sur l’article de Christophe Diederen, « L’entreprise de qualité ».Enfin, nous nous intéresserons au choc des cultures entre un instrument de pilotage de laperformance américain et la culture française dans laquelle il est utilisé. I. Un outil de pilotage mixteAvant de commencer l’étude des aspects intrinsèques des « 5 Axes », nous allons nous assurerque nous sommes bien en présence d’un balanced scorecard en reprenant son évolutionhistorique.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 35 L’exemple de Valeo« Dans sa conception originale, le balanced scorecard se présentait comme un outil de gestionsynthétique pour les dirigeants regroupant ces quatre perspectives (finance, marchés, processus,savoirs), censées mesurer au mieux la performance actuelle et prochaine de l’entreprise »(Choffel et Meyssonnier, 2005). Les « 5 Axes » comme son nom l’indique n’est pas composé dequatre axes mais de cinq. Je devrais plutôt dire, quatre axes plus un lequel est la résultante desquatre autres. De plus, les perspectives ont été modifiées excepté l’axe « innovation constante »qui représente le « savoir ». Désormais, les processus font partis intégrantes de chaque axe et misen œuvre par l’implication du personnel. La perspective financière est à proprement parléemesurée avec d’autres outils (Budget, P&L …). Cependant, un bon système de production etl’intégration des fournisseurs créent du résultat. Quand aux clients, ils sont devenus le but àatteindre.« Le changement le plus significatif du deuxième stade fut l’introduction du concept « d’objectifstratégique », ainsi que le développement de la notion de causalité. » (Choffel et Meysonnier,2005). La satisfaction du client par la qualité totale est l’objectif stratégique poursuivi parl’interaction des « 5 Axes ». D’énormes liens de causalité unissent ces axes. Le logo seul suffitpour les comprendre. Sans l’implication du personnel (la base), le système de production ne peutfonctionner. De la même manière, il a besoin de matière première (les fournisseurs) et denouveau projet pour pérenniser (Innovation constante). Le tout s’orientant vers la qualité totale.Un exemple concret entre indicateurs démontre ses liens de causalité. Si le pourcentaged’approvisionnement en pays « low cost » (Intégration des fournisseurs) augmente trop. Larotation des stocks (système de production) risque d’augmenter également car la fiabilité dansces pays n’est pas toujours au rendez vous. Cela induira des ruptures de stock voir des retoursclients (Qualité totale). Cet exemple, correspond aussi au « troisième stade d’évolutionhistorique qui consiste en un raffinement des caractéristiques de conception du deuxième stade
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 36 L’exemple de Valeoafin de lui donner de meilleures fonctionnalités et d’améliorer la pertinence des liens decausalité » (Choffel et Meysonnier, 2005).Malgré, la divergence entre les perspectives initiales du balanced scorecard et celles de Valeo, ila été démontré que des liens de causalité pertinents unissent les axes. Par conséquence, les « 5Axes » forment bien un balanced scorecard. Cette preuve faite nous allons pouvoir analyser cesdifférents aspects. A. La stratégie« A partir d’une stratégie donnée à l’avance, il convient de concevoir et de mettre en œuvrel’outil multidimensionnel traduisant au mieux cette stratégie […]. A l’opposé de cette vision,[…] le contrôleur de gestion intervenir dans le processus de formation de la stratégie, ce qui lesitue bien avant la phase de déploiement de la stratégie. » (Choffel et Meysonnier, 2005).De part le fondement même de la philosophie Valeo, nous comprenons que la stratégie estdéfinie à l’avance. Valeo souhaite être plus compétitif. Pour cela, l’entreprise a mis en placedeux orientations dont l’excellence opérationnelle qui passe par la Qualité totale. Hors, les « 5Axes » ont pour finalité la qualité totale. Malheureusement, avec cette approche, les contrôleursde gestion ne font qu’appliquer la stratégie sans se sentir à l’origine de celle-ci. Ce qui peutinduire une démotivation à la longue. C’est pour cela qu’intervient entre autre l’axe« Implication du personnel ». Montrant à tous les employés qu’ils font parti intégrante de lastratégie Valeo.Nous pouvons donc dire que les « 5 Axes » sont « l’outil de mise en œuvre d’une stratégiedéterminée ex ante ». B. Le déploiement« Le balanced scorecard, […] est d’abord vu comme un outil mis à la disposition de la directiongénérale. […] Son déploiement est vue comme un processus mécanique, « top down » : ceux
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 37 L’exemple de Valeosont les niveaux supérieurs de l’entreprise qui définissent l’objet des indicateurs. Chaque unitéopérationnelle définit ensuite sa propre stratégie à l’intérieur de ce cadre. Ainsi, les objectifs etles cibles sont déclinés du niveau supérieur aux niveaux inférieurs, selon un processusanalytique. Cela signifie que les indicateurs du balanced scorecard au niveau le plus élevé del’entreprise ne font qu’agréger les valeurs des indicateurs des niveaux inférieurs ». (Bourguignonet al., 2002)La structure organisationnelle de Valeo est décomposée en sites, branches et divisions. A chaquepalier dit de « consolidation », de nombreux contrôles sont effectués pour valider les donnéesainsi remontées. Concernant les indicateurs des « 5 Axes », ils sont produits pour la plupart surles sites de production avant d’être transmis aux contrôleurs de gestion. Qui à son tour lesvalides, les consolides avec d’autres sites avant de les remonter à la branche et ainsi de suite.Prenons l’exemple des retours clients. La formule de base pour les sites est la suivante :Retours clients = x 1 000 000La consolidation au niveau branche se fait donc par agrégation des valeurs.Retours clients (branche) = x 1 000 000Avec : Nombre de produits retournés (branche) = ∑(Nombre de produits retournés (sites))De même pour le nombre de produits livrés (branche).
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 38 L’exemple de ValeoD’autre part, lors d’une mise à jour des indicateurs, un document explicatif est diffusé àl’ensemble des divisions, branches et sites. A ce document est associé un programme qui, unefois exécuté mettra à jour les « ERP ».Au travers de ses deux exemples, nous comprenons bien que le déploiement des « 5 Axes »adopte une démarche « top down ».A l’opposé, la démarche « bottom-up » où « les différents responsables sont invités à réfléchirpour déterminer par eux-mêmes les variables pertinentes à mesurer, dans leur secteur d’activité,pour atteindre les objectifs fixés par le niveau supérieur ». (Bourguignon et al., 2002)Cette démarche « bottom-up » à l’inverse de la démarche « top down » permet d’impliquerd’avantage les managers dans le pilotage de la stratégie. Et à fortiori de les responsabilisé plus.Cependant, elle peut « occulter des aspects importants en raison d’une dissonance cognitive auniveau opérationnel » (Ponssard et Saulpic, 2000).Une troisième approche existe mixant les deux précédentes mais elle reste très difficile à mettreen place.C’est deux analyses de la conception du balanced scorecard de Valeo nous ont montré qu’il étaitun « outil d’alignement stratégique dans une logique de responsabilisation et d’incitations miseen œuvre par une démarche top down ». Et, un « outil de mise en œuvre d’une stratégiedéterminée ex ante ». (Choffel et Meysonnier, 2005). Cependant, on constate « un risque denon-prise en compte des contraintes opérationnelles » (Ponssard et Saulpic, 2000). En effet, lesniveaux inférieurs hiérarchiquement à ceux qui créent et déploient la stratégie ne sontobligatoirement conscient de celle-ci et capable de la mettre en œuvre. C’est pour ces raisons,que Valeo a choisi de mettre l’axe Implication du personnel à la base de son balanced scorecard.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 39 L’exemple de Valeo C. Les autres outils de pilotage« Pour les concepteurs de l’outil et beaucoup d’auteurs, le balanced scorecard doit être un outilcentral, alternatif au système budgétaire traditionnel » (Choffel et Meysonnier, 2005). Tandis quepour d’autre il doit être « un outil complémentaire à d’autres méthodes ou démarches de calculs[…] afin de profiter pleinement des complémentarités des différentes méthodes » (Choffel etMeysonnier, 2005).Au niveau du contrôle de gestion chez Valeo, il est de coutume de faire en fin de clôture mensuelce que l’on appel un « Greenbook ». Cette reliure est diffusée à l’ensemble des managers de labranche. Elle est en général composée d’une cinquantaine de pages et contient des états clésnécessaire au pilotage de l’activité (cf. annexe 5). Parmi eux, on retrouve bien évidement les « 5Axes » qui constituent la base des indicateurs physiques (cf. annexe 6). Mais également desindicateurs financiers tels que la marge brute, la rentabilité des capitaux propres, les liquiditésque l’on retrouve dans les états comptables. Les budgets et les prévisions sont quand à euxprésents sur chaque état financier et comparés au résultat actuel. Avec ce constant, nous pouvonsdire que le balanced scorecard de Valeo est un outil complémentaire. Mais si nous prenons les« 5 Axes » séparément et au travers de sa présentation en partie II, nous nous rendons compteque c’est un outil central d’une partie de la stratégie Valeo. En effet, il utilise à lui seul plusieursoutils (PDCA, 5W2H…) et a un but bien précis (Satisfaction du client). Donc à partir de là, iln’est pas possible de dire si c’est un outil central ou complémentaire. « S’il sert à suivre lesobjectifs généraux au siège, il peut être un outil parmi d’autres, en revanche s’il sert au suivi dufonctionnement courant au niveau des opérationnels, il doit être un outil central » (Gray etPesqueux, 1993). Ici, je ne relève pas de points sensibles sauf la question récurrente del’utilisation ou non des budgets que je ne traiterai pas dans ce mémoire.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 40 L’exemple de Valeo D. Le couplage : rémunération / indicateursUn des aspects fondamentales du balanced scorecard est que « la mesure de la performance estétroitement liée à l’évaluation individuelle du manager et à sa rémunération » (Bourguignon etal., 2002). « Losque l’on décide de mettre une partie variable dans la rémunération, ce qui est deplus en plus fréquent dans la pratique, c’est principalement pour inciter. Il faut donc que cettepartie variable se fonde sur des critères objectifs et contrôlables qui récompensent des décisionsqui ont des retombées financières et stratégiques » (Choffel et Meysonnier, 2005). A la base cesystème permet de motiver les managers et ça fonctionne. Néanmoins, on peut constater un effetpervers lié à la « sur-motivation ». Celui-ci pourrait « créer ou aggraver les tensions au sein del’entreprise, ce qui serait plus source de démotivation » (Choffel et Meysonnier, 2005). Une destraits particuliers de la culture d’entreprise française est qu’on reste discret quand il s’agie deparler « salaire ». Par conséquence, il m’a été très difficile de regrouper des informations.Cependant, j’ai appris qu’une petite partie du salaire des managers de Valeo était indexée à un ouplusieurs indicateurs et par la même occasion j’en ai apprécié l’effet pervers. En effet, afind’augmenter cette rémunération variables, certain peuvent être tenté de biaiser des indicateurs.L’exemple est le suivant :Dans le but de renouveler le chiffre d’affaire de Valeo, il est primordial de signer de nouveauxcontrats. La phase de développement étant généralement longue, le chiffre d’affaire ne rentrerapas avant deux ans. Ainsi, le ratio doit êtresupérieur à 2. Le but des commerciaux dont une partie du salaire est indexé à ce ratio, est designer un maximum de contrat pour faire augmenter le cumul du chiffre d’affaire des projetsfuturs. Du côté de la finance la marge brute (chiffre d’affaire – coût de production) doit être aumieux de sa forme. Nous sommes donc en présence d’un conflit d’intérêt. Les commerciaux ne
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 41 L’exemple de Valeose souciant pas de la marge brute sont tentés de signer des contrats avec des marges faibles dûaux coûts élevés tandis que la finance souhaite dégager de la rentabilité avec une marge bruteforte.En général, Valeo n’utilise que très peu de systèmes de rémunération variables et comme vousavez pu le voir précédemment, ils sont basés sur des indicateurs financiers objectifs. Toutefois,une rémunération collective est associée à l’Implication du personnel et plus précisément àl’indicateur : nombre de « PA » par personne et par an. Ce système est simple. A chaqueamélioration d’un processus ou d’un outil, l’employé peut écrire une « PA ». Celle-ci seraensuite validée et comptabilisée. En fin de mois, les employés font un vote pour élire la meilleur« PA ». L’équipe qui a proposé cette « PA » se voit alors gratifié d’un bonus de 20€ parpersonne. Nous pouvons dire que ce principe est un système de rémunération variable collectif.Mais, sa proportion par rapport au salaire des employés reste infime. Ce qui est compréhensiblevue le caractère incontrôlable des « PA ». Par conséquence, tout le monde ne se donne pastoujours la peine de rédiger une « PA ».Dans ce paragraphe nous avons pu voir qu’en grande partie Valeo n’associe pas de rémunérationvariable à son balanced scorecard. Néanmoins, une faible partie du salaire des managers estvariable par rapport à des indicateurs financiers objectifs. Et, un micro bonus est associé à desactions d’amélioration constante. E. La pertinence des indicateurs« Le système de pilotage doit être constitué d’un nombre limité d’objectifs et d’indicateurs depilotage pour chaque décideur (ergonomiquement, le décideur ne peut prendre en compte unnombre élevé d’indicateurs) » (Lorino, 2003). « Or, un des points forts du balanced scorecard estqu’il permet de structurer l’information et de ne retenir qu’un nombre limité d’indicateurs paraxe (en général, pas plus de cinq). En se focalisant sur le suivi des points clés de la gestion de
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 42 L’exemple de Valeol’entité concernée, il va permettre de lutter contre les éventuelles surcharges d’information »(Choffel et Meysonnier, 2005).En prenant en compte le balanced scorecard de Valeo, on s’aperçoit qu’uniquement quatreindicateurs composent chaque axe ou devrais-je dire « points clés de la gestion » de la qualité.Par ailleurs, chaque indicateur correspond à une mesure bien précise liée à son axe. On y trouveégalement de nombreux lien de causalité mais aucune redondance.« Pourtant, le petit nombre d’indicateurs normatifs qu’est censé retenir le balanced scorecardpeut aboutir à une situation inverse de la raison d’être de cet outil de pilotage, cest-à-dire ne pluspouvoir être pertinent dans un environnement de plus en plus complexe » (Oriot et Misiaszeck,2001).Cette phrase résume bien le problème que rencontre certain indicateurs des « 5 Axes ». Pour êtreplus claire nous allons en analyser trois.Le « PPI » ou « Project Performance Indicator » nous signal le nombre de projet dans les temps.Hors, si nous ne sommes pas au courant du nombre de projet total, nous ne pourrons pasapprécier cette performance. Malheureusement, ce nombre n’est pas précisé, il doit être connu demanière implicite.La « marge brute des projets » est également peu pertinente. Cet indicateur mesure le nombre deprojets qui ont atteint leur marge cible sans tenir compte de leur part dans le chiffre d’affaire.Imaginons que quatre sur sept projets ont atteint leur niveau de marge soit 57%. Mais que l’undes trois restants représente 80% du chiffre d’affaire qui va être généré. Alors, si l’on pondère lesprojets par leur représentation dans le chiffre d’affaire, notre indicateur va diminuer fortement.Le dernier indicateur a faire preuve de non pertinence est la « rotation des stocks ». Cetindicateur est calculé en prenant en compte la première monte et la deuxième monte. Hors, endeuxième monte il convient de constituer un stock de sécurité obligatoire pour les anciens
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 43 L’exemple de Valeovéhicules. La législation oblige d’assurer le remplacement des pièces pendant 15 ans. Il va desoit que ce stock dégrade l’indice alors qu’il ne reflète pas concrètement la réalité.En résumé, le choix de Valeo quand au nombre d’indicateurs par axe est judicieux. Toutefois, ilsubsiste quelques problèmes de pertinence. F. La flexibilité« La mise en place d’un balanced scorecard n’est pas un problème ponctuel que l’on résout, maisun système qui va vivre et qui doit se modifier en fonction des changements de l’entreprise et deson environnement » (Oyon et Mooraj, 1998)Les « 5 Axes » doivent donc être évolutif et adaptable en fonction de la stratégie de l’entreprise.Afin de démontrer cette flexibilité, je vais prendre l’exemple de la mise à jour d’Octobre 2009. Durant cette « release », l’axe innovation constante s’est vu doté d’un nouvel indicateur. Le« P1 portfolio financing indicator » qui correspond à la somme des revenus R&D divisé par lasomme des coups de développement. Son but est de permettre de mieux surveiller la marge desprojets P1 avec comme objectif à long terme la refacturation de 115% des coûts au client (100%de coûts + 15% de marge) et une cible à moyen terme de 75%.L’axe système de production à quant à lui vu apparaître l’indicateur : « Machine Efficiencyduring opening time for series ». Celui-ci est quasiment le même que « la performance desmachines » sauf qu’il se base sur le temps effectif quand les machines sont en production série.Cela permet d’apprécier plus précisément la rentabilité des machines quand elle tourne à pleinrégime.Valeo prouve en apportant des modifications à son balanced scorecard qu’il est flexible etadaptable à la stratégie de l’entreprise. Cependant, ces changements ne sont que des correctionset non une refonte du système ce qui est compréhensible. Les « 5 Axes » étant depuis plus de 10ans au cœur de la culture Valeo, il est très difficile de changer de direction.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 44 L’exemple de ValeoCette première partie nous a permis de comprendre que le balanced scorecard de Valeo n’estpas un outil rigide. Mais qu’au contraire il a su tirer parti des différents styles de gestion pourse construire et s’adapter à son environnement de plus en plus international.En effet, la mise en évidence des zones de recoupement entre l’outil américain, français etscandinave proposé par Denis Choffle et François Meyssonnier (cf. annexe 7), nous prouveque les « 5 Axes » s’inspire en grande partie de l’outil américain mais ne néglige pas certainpoints importants des deux autres outils. Ainsi, les « 5 Axes » sont à la fois centralisé enprenant en charge un aspect de la stratégie et décentralisé en faisant partie d’un tout auservice de Valeo. Parmi ces autres outils nous retrouvons les budgets. Les « 5 Axes »essayent également d’allier toutes les formes de rémunération pour gratifier efficacement sonpersonnel. Enfin, le nombre d’indicateur n’entache pas leur flexibilité.Pour autant, nous avons pu relever certain points sensibles qui peuvent s’avérer être un freinau développement. La démarche top-down inhérente au système américain pose le problèmede l’implication du personnel et des contraintes opérationnels. Tandis, qu’un système derémunération indexé sur des indicateurs peut avoir un effet pervers sur leur pertinence et parla même occasion créé des tensions dans l’entreprise.Pour répondre à ces problèmes Valeo a choisi de minimiser la rémunération variable de sesmanagers et d’utiliser comme socle, l’implication du personnel dans sa stratégie desatisfaction du client.Maintenant que son fonctionnement a été analyser, nous allons étudier son efficacité àsavoir : Est-ce que les « 5 Axes » arrivent à leur fin.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 45 L’exemple de Valeo II. Le but est la qualité, la qualité est le but« Une entreprise de qualité est un système dont le but est de satisfaire au mieux une demandeexprimée ou latente sous contrainte de rentabilité économique étendue. […] L’entreprise dequalité se démarque par sa constance dans l’effort. C’est de cette quête d’un optimum horsd’atteinte que naît la croissance » (Christophe Diederen, 2003).La « satisfaction du client » est en soit « l’optimum hors d’atteinte » vers lequel est voué lebalanced scorecard de Valeo. Car, on sait tous que le client ne sera jamais satisfait, il demanderatoujours plus. Ce slogan est visible sur toutes les représentations des « 5 Axes ».L’article « une entreprise de qualité » de Christophe Diederen propose 13 principes quidéfinissent une entreprise dite de qualité. Nous ne reviendrons pas sur les principes de« stratégie » et de « culture d’entreprise » car étudié précédemment (cf. Partie I). De même, leconseil d’administration, organe essentiel d’une entreprise de qualité, ne sera pas étudié parmanque d’information. Néanmoins, il est évident qu’il joue un rôle majeur dans une entreprisetelle que Valeo, cotée au CAC 40. Nous allons donc à l’aide des dix autres principes voir siValeo et son balanced scorecard ont les paramètres requis pour être nommé « entreprise dequalité ». A. Une logique de performance« Une entreprise de qualité se soumet à cette logique de performance et s’autocontrôle : un projetne dégageant pas un rendement sur le capital investi supérieur au rendement minimum exigéétant donné les risques encourus est destructeur de richesse et ne doit pas être entrepris »(Christophe Diederen, 2003).Au travers de l’axe « Innovation constante » et de ses indicateurs Valeo ne cesse d’étudier sesprojets futurs pour en tirer le maximum de rentabilité. Rien que les indicateurs « Efficacité desprojets P1 » et le « PPI » montre l’intérêt que Valeo porte à la réalisation de ses projets. Des
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 46 L’exemple de Valeocontrôleurs de gestion sont même spécialement employés pour s’occuper uniquement de laR&D. L’autocontrôle est une des clés de la réussite de Valeo. A chaque niveau de l’entreprise etdans chaque outil (cf. Phase 3 du PDCA, le « poka yoke » du système de production …), ontrouve des moyens d’autocontrôle. De base, il est préconisé de s’autocontrôler par des moyenssimples (mnémotechnique ou autres). Ensuite, des « cross-checks » sont mis en place pourvérifier que les données remontées ne contiennent pas d’erreurs (remontée impossible sans leurrésolution). Ainsi de suite à chaque niveau de la hiérarchie. B. L’efficacité économique« L’entreprise de qualité maîtrise et gère dynamiquement les composantes de sa rentabilité afind’assurer sa survie » (Christophe Diederen, 2003).Chaque axe du balanced scorecard de Valeo a été choisi pour son caractère indispensable au bonfonctionnement de l’entreprise. L’efficacité combiné de tous les axes à pour but d’assurer cettesurvie. La base de la rentabilité est la maîtrise des coûts, ainsi Valeo sait à quoi correspondchaque coût industriel dans la détermination de sa marge brute (cf. Fig. 8) Fig. 8: Gross Margin
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 47 L’exemple de ValeoLes connaître est une chose mais agir dessus en est une autre. C’est pour cela que chaque coût estdécomposé afin d’être traité par les personnes concernés. L’ensemble des informations estensuite analysé par les contrôles de gestion sous la supervision du contrôleur financier du site. C. La communication« La communication au sein de l’entreprise doit être multidirectionnelle. La communicationhorizontale est un mode de communication d’égal à égal qui a pour but le partage del’information. […] La communication verticale est tout aussi critique. Assurant les mêmesfonctions que la communication horizontale, elle permet en outre d’assurer la cohérence dusystème » (Christophe Diederen, 2003).En ce qui concerne la communication verticale, nous avons vu que Valeo utilisait un « ERP » quiconsolide et contrôle les informations remontées à chaque palier. Quant à l’intranet et le mail, ilssont les outils principaux de la descente d’information. Concernant la communicationhorizontale en usine, elle est le plus souvent matérialisée par des transferts de fiche de suivied’atelier en atelier. Mais également par de nombreux codes couleurs. Pour ce qui est del’information général, Valeo dispose d’un journal pour informer les employés des actions menésdans l’entreprise. D. La remise en question« Il nous paraît important de souligner un risque important engendré par l’excès de confiance, àsavoir, le fait que la réussite puisse entraîner la complaisance. Nous pensons que les entreprisesde qualité doivent perpétuer le doute. Un doute sain, que nous qualifions de « constructif », paropposition à un doute paralysant qui empêche toute initiative, est souhaitable » (ChristopheDiederen, 2003).
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 48 L’exemple de ValeoLa politique de création de richesse de Valeo est entièrement basée sur la remise en question. Ilsuffit de prendre chaque outil des « 5 Axes » pour le voir (PDCA, 5 « S », 5W2H …). Sousdifférentes formes nous trouvons une remise en cause des standards dans le but à chaque fois deles perfectionner. Le tout encadré par l’état d’esprit San gen shugi, qui est sans nul doute unemanière de ne jamais accepter « la réalité » telle quelle. Mais, au contraire de forger sa propreopinion à partir de faits « réels ». Le premier palier du Kaizen, « abandonner les idées fixes,refuser l’état actuel des choses », reflète également bien la volonté de Valeo à créer un contextevisant « l’amélioration continue ». A. La politique de renouvellement des ressourcesUne entreprise a besoin d’innover en permanence pour proposer des produits nouveaux et ainsifaire mieux que la concurrence, récupérer des parts de marché et évoluer. Choffray illustre bience besoin quand il dit : « Il est critique que les candidats au statut d’entreprise de qualité adoptentune véritable stratégie d’innovation reposant, non pas sur un ou plusieurs, « à-coups créatifs »,mais sur la génération d’un flux continu et programmé de produits nouveaux » (Choffray, 2000).L’axe « Innovation constante » prend en compte cet aspect et le Kaizen (Amélioration continue)crée de l’innovation au quotidien. Néanmoins, Valeo ne s’arrête pas à son propre univers. Grâceà l’axe « Intégration des fournisseurs », ces partenaires ne sont plus simplement les fournisseursde matière première mais font parties intégrante de la stratégie d’innovation de Valeo. Cetteétroite collaboration donne la liberté aux fournisseurs de proposer des solutions novatrices sansêtre cantonner à un cahier des charges irréaliste. B. Le mode de rémunération« Une entreprise de qualité doit se doter d’un mode de rémunération transparent afin d’empêcherle développement d’attentes irréalistes, souvent sources de démotivation, et aussi dans le but
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 49 L’exemple de Valeod’asseoir un régime méritocratique. Instaurer un régime salarial différentiel est sain tant qu’ilpermet une discrimination des employés sur la base de la motivation et de l’engagement dechacun. Il cesse de l’être lorsqu’il encourage les comportements déviants, tels un niveau extrêmede rivalité mimétique » (Christophe Diederen, 2003).Pour Valeo, c’est ici que le bas blesse. C’est également une des différences majeurs entre lebalanced scorecard américain et le tableau de bord à la française. Malgré l’utilisation d’un outilde pilotage américain qui doit prendre un compte un système de rémunération basé sur laperformance, Valeo garde une rémunération fixe non indexée (cf. paragraphe I.- D. de la partieIII). Ce n’est pas ici, la volonté de Valeo mais plus l’influence de la culture française qui est àprendre en compte. Nous étudierons cet aspect dans la partie suivante. C. L’octroi de liberté« Il convient dès lors d’associer à la liberté son corollaire, la responsabilité. Ce mécanismed’octroi parallèle des libertés et des responsabilités qui y sont associées concourt à la mise enplace d’une structure d’incitants qui encourage l’émergence des comportements souhaités »(Christophe Diederen, 2003).Dans ce paragraphe, je vais évoquer un paradoxe que j’ai remarqué. Il est vrai que la panoplied’instrument dont dispose la culture d’entreprise Valeo a pour but la responsabilisation. Maisl’ensemble des contrôles associés internes ou externes ne crée-t-il pas l’effet inverse ? Si unepersonne jugée responsable transmet des informations non contrôlés, ce qui implique uneconfiance. Alors, elle doit être responsable. Hors, la sur abondance de contrôle, supprime cetterelation de confiance et peut provoquer à la longue la déresponsabilisation. Pourquoi chercher lasolution quand les contrôles nous donnent l’erreur ? Cette question résume bien l’énorme impactde « l’implication du personnel ».
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 50 L’exemple de ValeoL’enjeu est alors de trouver le juste équilibre entre la confiance que l’on porte au personnel et laliberté qu’on leur octroi. Malheureusement, dans une entreprise coté au CAC 40 faisant l’objetde nombreuses contraintes (normes, législation …), il est difficile d’allier les deux. D. Le processus décisionnel« L’entreprise de qualité a besoin pour fonctionner d’un processus décisionnel efficace. Cedernier se nourrit d’informations. Les systèmes d’information puissants dont jouissentaujourd’hui les entreprises mettent à la disposition du management une information abondante.Les entreprises de qualité sauront utiliser à bon escient les technologies à leur disposition pourconstruire un tel système » (Christophe Diederen, 2003).Chez Valeo, les données sont généralement traitées avec un tableur avant d’être entrée dans le oules progiciels de gestion intégrée. Une fois ajoutées, elles pourront être synthétisées sous formed’état de reporting. La compilation des états nécessaires au pilotage de l’activité se retrouventdans le « Greenbook » (cf. annexe 5) E. La gestion dynamique des connaissances« Acquérir, enrichir, entretenir, et finalement renouveler les connaissances, tant génériques quespécifiques, tel est le défi des entreprises dans ce nouveau contexte. Cet impératif se traduit parune professionnalisation accrue des différents centres de pouvoir de l’entreprise » (ChristopheDiederen, 2003).L’intégration du personnel de Valeo passe par la transmission des connaissances. Ainsi, tout aulong de sa carrière l’employé partagera des connaissances avec son équipe mais pourraégalement effectuer des séminaires pour se perfectionner. L’aboutissement de se processus étantla polycompétence.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 51 L’exemple de ValeoParmi les composantes de la stratégie de Valeo, on trouve la « Qualité ». Avec l’aide del’article de Christophe Diederen, « L’entreprise de qualité », j’ai pu démontrer que Valeodisposait des paramètres faisant d’une entreprise, une entreprise de qualité. Cependant, ils’avère que l’on retrouve les mêmes points de discorde que dans la première partie. A savoir,un système de rémunération non indexé aux performances et un manque d’implication dupersonnel. C’est deux points sont toutefois, vu sous un autre angle. Il n’est plus questiond’effet pervers lié à une rémunération variable, mais de réelle influence de la culturefrançaise sur l’outil de pilotage américain. De même, le problème de l’implication dupersonnel est perçu cette fois comme un manque de confiance lié à la surabondance decontrôle. Qui, entraîne inexorablement la déresponsabilisation à long terme. Je pensenéanmoins, que Valeo est conscient de se problème et que c’est en partie pour cette raisonque l’axe « Implication du personnel » est le socle de sa stratégie de satisfaction du client.Nous savons maintenant que les « 5 Axes » combinent différents style de gestion et que lerésultat de son déploiement est positif. Valeo peut être considéré comme « entreprise dequalité ». Pourtant, un dernier point soulevé dans le paragraphe II. – B. de cette partie reste àanalyser. Il s’agie de l’influence de la culture française sur l’outil américain avec notammentle problème de turnover que rencontre Valeo.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 52 L’exemple de ValeoIII. Un esprit américain dans un corps françaisDans cette partie, nous allons voir l’interaction en la culture française et l’outil de pilotaged’origine américaine. Plus précisément, nous allons essayer de comprendre pourquoil’implication du personnel est si difficile en France et pourquoi un système de rémunérationvariable est mal adapté. A. Les relations sociales et l’honneur« Selon les travaux ethnographiques de d’Iribarne (1989), […] aux Etats-Unis, chacun doit avoirla possibilité d’agir librement, en engageant sa responsabilité personnelle dans des contrats dontil apprécie souverainement les termes ». Tandis qu’en France, « la représentation des relationssociales est totalement différente. Selon la « logique de l’honneur », chacun appartient à ungroupe social auquel sont attachés des obligations et des privilèges, différents de ceux desgroupes voisins » (Bourguignon et al., 2002).Ce système de caste à la française, ne date pas d’hier. Il remonte à l’ancien régime où la sociétéétait divisée en trois ordres principaux : noblesse, clergé et tiers état. De nos jours cettedécomposition n’est plus aussi visible mais existe toujours. Dans leur livre « Français-Américains : ces différences qui nous rapprochent », G. Asselin, R. Mastron et M. Seïte-Karmertranspose ce système à notre époque. Ils concluent que notre rang est toujours déterminé à notrenaissance mais peu évoluer en fonction des diplômes obtenus. Ainsi, on peut associer lesdiplômes d’écoles prestigieuses françaises telles que l’Ecole nationale d’administration ou lesgrandes écoles d’ingénieurs à la caste « noble ». Tandis, qu’une personne sans diplôme peut êtreassociée à la caste « tiers état ». Cette représentation se fait d’autant plus sentir qu’il est trèscourant en France d’associer le salaire de base au niveau d’étude et à fortiori à la renommé del’école. Cela prouve bien la difficulté d’indexer une rémunération variable au salaire. D’autantplus que l’honneur est en jeu.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 53 L’exemple de Valeo« Aux Etats-Unis, l’obéissance est naturelle, respect sans états d’âme des termes d’un contratdans lequel on s’est librement engagé, dans une perspective de « juste » échange ». […] Lahiérarchie aux Etats-Unis est donc « le produit des échanges sociaux, sur la base de contratséquitables » alors qu’en France, « la hiérarchie y est plus perçue comme un fait de nature que deconstruction sociale » (Bourguignon et al., 2002). Ce qui m’amène à supposer que la hiérarchieen France n’est pas tout le temps légitime en termes de « performance ». Par déduction, lesuperviseur n’est pas supposé « digne » de ses fonctions. Il ne satisfait donc pas aux exigencesde notre honneur et par conséquence nous cherchons à « échapper à son autorité ». Cet exemple,illustre bien la difficulté d’impliquer le personnel en France surtout si uniquement le managerdispose d’un bonus en cas de performance.Valeo n’échappe pas à ces valeurs et c’est pour ces raisons, que le déploiement du balancedscorecard de manière top down est mal assimilé pour la culture française. B. La sécuritéLa sécurité est complètement inégale dans les deux pays. Il suffit de prendre l’assurance socialeou le port d’arme pour s’apercevoir de cette différence entre les Etats-Unis et la France. On laretrouve forcement dans l’entreprise où il est « beaucoup plus difficile de licencier en France, àla fois sur le plan procédural et sur le plan éthique ».« L’inégal besoin de sécurité dans les deux sociétés trouve un reflet dans les attitudes de leursmembres face au risque. Les français sont réputés avers au risque et aux changements, lesaméricains enthousiastes et ouverts à tous les « challenges. » » (Bourguignon et al., 2002).Cette situation accentue d’avantage l’éviction du salaire variable par les français.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 54 L’exemple de Valeo C. La communication et la confianceNous avons vu dans le paragraphe III. - A. que la démarche top down était mal perçu par lesfrançais. Une des solutions seraient alors de justifier ce déploiement et donc d’être légitime.Malheureusement, les français préfèrent une communication déductive à une communicationdétaillée. En effet, il suffit d’un surplus d’explication dans des documents ou une discussion pourque les français se sentent traiter comme débutant. Et par conséquence, blessé dans leur honneur.Il en va de même pour la confiance. Alors que les américains construire la confiance pendant larelation, les français préfèrent la construire avant. Cette peur du risque évoquée précédemment seretrouve ici. Une période d’observation, d’adaptation et de doute doit s’écouler avant de« promettre » une relation professionnelle en France. Une fois la relation en cours, rare sont lessanctions et les bonus, mais quoi qu’il arrive il faudra arriver au résultat (heuressupplémentaires…). A l’opposé, les américains « s’engagent » dans une relation (logique decontrat). Il va de soit alors que tout manquement au contrat se verra sanctionné.Nous retombons une fois de plus sur le manque de liberté, engendré par le manque de confiance. D. Turnover, problème ou solution ?Le turnover de Valeo est sans nul doute extrêmement important. En l’espace de six mois, j’ai puvoir cinq départs et quatre arrivées dans un bureau qui ne compte que onze postes. Cet aspectbien particulier de la culture d’entreprise Valeo peut être analysé soit comme un réel problème,soit comme une solution. En effet, la culture Valeo étant très « lourde », il arrive que despersonnes ne la supportent pas et quitte l’entreprise. C’est alors une solution en soit car lespersonnes restantes sont en adéquation avec les valeurs Valeo. Ce processus peut alors êtrecomparé à une sélection naturelle. Cependant, de nombreux « désagréments » sont à prendre encompte : la prise en charge, la formation et l’intégration des nouveaux arrivants. Cela impliquera
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 55 L’exemple de Valeodes moyens coûteux à mettre en œuvre. Je ne sais pas si Valeo a opté pour cette solution par enviou par la force des choses. Mais l’axe « Implication du personnel » a été conçu pour y répondre. Il n’a pas été nécessaire d’analyser minutieusement la culture française pour s’apercevoir que le déploiement du balanced scorecard dans une entreprise française ne serait pas facile. Malgré, l’efficacité de ses « 5 Axes », nous avons pu noter deux réels points sensibles liés aux différences culturelles. Ils s’expliquent principalement par la construction de la hiérarchie basée sur une logique de caste en France et sur une logique fonctionnelle aux Etats-Unis.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 56 L’exemple de ValeoProcessus de mise en condition de l’employer pour orienter ses faits et gestions vers le but ultimede Valeo. Créé un environnement de travail propice à l’accomplissement…Tendance à rejeter les outils de gestion nord-américainsLe déploiement mécanique et descendant du balanced scorecard ne tient pas compte de la natureincrémentale et collective du processus d’élaboration de la stratégie ; il ignore l’existence demarges de manœuvre locales (Mendoza et Zrihen, 1999)Conclusion :Les 5 axes sert uniquement a mesurer avec des indicateurs physiques et les indic fi sont utilisépar d autre outil.Le balanced scorecard se frotte à une limite : barrière culturelle
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 57 L’exemple de ValeoBIBLIOGRAPHIEArticles :FRANÇOIS-REGIS CHEVREAU ET JEAN-LUC WYBO, « Approche pratique de la culture desécurité – Pour une maîtrise des risques industriels plus efficace », Revue française de gestion,n°174 2007/5 – (p.171 à 189)ERIC GODELIER, « La culture d’entreprise – Source de pérennité ou source d’inertie ? », Ecolepolytechnique. Revue française de gestion, I.S.B.N.9782746224094 (p. 95 à 111)PHILIPPE D’IRIBARNE, « Islam et management – Le rôle d’un univers de sens », Revuefrançaise de gestion, n°171 2007/2 – (p. 141 à 156)SIMON ALCOUFFE, NICOLAS BERLAND ET YVES LEVANT, « « Succès » et « échec »d’un outil de gestion – Le cas de la naissance des budgets et de la gestion sans budget », Revuefrançaise de gestion, n°188-189 2008/8-9 – (p. 291 à 306)HERVE DUMEZ, « Identité, performance et pérennité organisationnelle », École polytechnique,Revue française de gestion, n°192 2009/2 – (p. 91 à 94)PHILIPPE LORINO, « Le contrôle de gestion après la crise – Expertise obstinée du chiffre oumétier d’enquête complexe ? », ESSEC Business School, Revue française de gestion, n°1932009/3 – (p. 29 à 35)BERTRAND QUELIN, « L’externalisation : de l’opérationnel au stratégique », Revue françaisede gestion, n°177 2007/8 – (p. 113 à 128)
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 58 L’exemple de ValeoDENIS CHOFFEL ET FRANÇOIS MEYSSONNIER, « Dix ans de débats autour du BalancedScorecard », Comptabilité, contrôle, audit / Tome 11, Volume 2 – décembre 2005 – (p. 61 à 81)ANNICK BOURGUIGNON, VERONIQUE MALLERET ET HANNE NORREKLIT,« Lirréductible dimension culturelle des instruments de gestion : lexemple du tableau de bord etdu balanced scorecard », Comptabilité, contrôle, audit, 2002, n° Numéro spécial - mai 2002. - 25p. / p. 7CHRISTOPHE DIEDEREN, « L’entreprise de qualité », Reflets et Perspectives, XLII, 2003/2 –(p. 85 à 96)CHRISTOPHE BARMEYER, Professeur des Universités Université Passau, Ecole deManagement Strasbourg, Université de Strasbourg et ULRIKE MAYRHOFERCESAG, Professeur des Universités, IAE de Lyon, « Management interculturel et processusd’intégration », Centre Magellan Groupe ESC RouenJEAN-PIERRE PONSARD ET OLIVIER SAULPIC, « Une reformulation de lapproche dite duBalanced scorecard », Comptabilité, contrôle, audit / Tome 6, Volume 1 – mars 2000 – (p. 7 à25)J. GRAY ET Y. PESQUEUX, « Comparaison des pratiques récentes de tableaux de bord dansquelques multinationales françaises et nord-américaines », Revue française de comptabilité,n°242 - février 1993 - p.61 à 70.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 59 L’exemple de ValeoDOMINIQUE HOPPE, Administrateur à l’Office Européen des Brevets, « L’importation d’unoutil anglo-saxon dans une bureaucratie multiculturelle européenne - la Balanced Scorecard »,La Haye, Sociologies pratiques, n°10 2005/1 – (p. 45 à 53)C.BREWER, Ph.D., CPA, Professeur, Département de comptabilité – Miami University, Oxford,Ohio, « Le tableau de bord prospectif, outil dalignement des mesures de performance de lachaîne logistique : l’exemple de Dell », Peter Logistique et Management / Vol.9 – N°2, 2001.KAÏD LASSOUED, Maître-assistant, Faculté des sciences économiques et de gestion, Sfax,Tunisie, « Relation culture dentreprises contrôle de gestion », La revue des sciences de gestion,Direction et gestion n°216 (p. 129 à 143)BERNARD MASSIERA, « La culture d’entreprise en France – Entre globalisation etlocalisation du management »Etudes de marché :Xerfi Entreprises : ValeoLivre :GILLES ASSELIN, RUTH MASTRON ET MARIANNE SEÏTE-KARNER, « Français –Américains : ces différences qui nous rapprochent », Editions Alban, 2005EDWARD H. SCHEIN, « Organizational Culture and Leadership », San Francisco, Jossey Bass,1990.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 60 L’exemple de ValeoJ.M. CHOFFRAY, « De l’idée au marché: processus d’innovation et de lancement de produitsnouveaux », Paris, Vuibert, 2000.Site internet :WWW.VALEO.COMTABLE DES ILLUSTRATIONSFig. 1: Organigramme des familles de produitFig. 2: Répartition du chiffre d’affaireFig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 à 2009 (Source : Etude Xerfi)Fig. 4: La stratégie de ValeoFig. 5: Grille d’analyse développée par Schein (1986)Fig. 6: « Léo » ou comment bien agirFig. 7: Le « Plan, Do, Check, Act »Fig. 8: Les 5 axesFig. 9: Gross Margin
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 61 L’exemple de ValeoGLOSSAIREValeoSignifie « je vais bien » en latin.Garnitures de freinsCe sont tous les composants qui tournent autour du système de freinage.OEM : Original Equipement ManufacturersOEM correspond au terme français « première monte ». L’OEM désignait à l’origine lesfabricants de systèmes. Dans l’automobile, le terme désigne aujourd’hui les constructeurs et lesventes destinées à être assemblées par le constructeur sur des véhicules neufs.OES : Original Equipment SparesL’OES désigne le marché de la « rechange constructeurs », cest-à-dire les pièces destinées auxconstructeurs pour une utilisation dans leur réseau de concessions (distribution ou réparation).StandardEnsemble de consignes régissant le bon fonctionnement et la bonne organisation à un moment T.« PA »Proposition d’améliorationAutonomationIssu du Toyotisme et signifiant : « Qui rend autonome ».
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 62 L’exemple de ValeoPoka yokeSystème simple, à base de détrompeurs, interdisant la progression d’une pièce non conformedans la suite du processus et arrêtant le processus en même temps que le défaut est détecté.Road mapPar analogie avec une carte routière (road map en anglais), ensemble des tâches à accomplir etdes étapes à parcourir pour aller d’une situation initiale à une situation « objectif ».Marketing d’achatEtude des facteurs économique caractérisant un marché d’achat en particulier ses fournisseurs dematières premières (amont), ses utilisateurs (aval), les fournisseurs et les technologies utilisées.Projet P2Projet générique déclinable en applications P1.Projet P1Projet d’application client.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 63 L’exemple de ValeoANNEXESAnnexe 1 : Corrélation entre les branches Valeo et les trois axes de développementAnnexe 2 : Evolutions du chiffre d’affaires des principaux équipementiers entre 2007 et2008
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 64 L’exemple de ValeoAnnexe 3 : Exemple d’une démarche « 5 S »
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 65 L’exemple de ValeoAnnexe 4 : « Kaizen » ou « Amélioration continue »
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 66 L’exemple de ValeoAnnexe 5 : Contenu du « Greenbook »
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 67 L’exemple de Valeo - Key figures and comments - 5 Axes (physical indicators) - IAA (Industrial Activity Analysis) - P&L (Income statement) - ROA (Return on assets or Simplified balance sheet) - Cash & debt - DAA (Development Activity Analysis) - HeadcountsChaque état financier inclus des prévisions à 3 mois.Annexe 6 : Des indicateurs physiques aux indicateurs financiersAnnexe 7 : Zones de recoupement (Choffel et Meyssonnier, 2005)
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 68 L’exemple de Valeo
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 69 L’exemple de ValeoRemerciementsJe tiens à remercier tous les membres du département Finance de la division Valeo Tableaux deCommandes, et plus particulièrement Agathe Coplet-Legouy qui a été mon maître de stage. Plusque la convivialité qu’ils ont su instaurer au quotidien, c’est leur volonté de créer un cadre propreà l’apprentissage et à la compréhension que je souhaite remercier ici.Je n’oublierais pas Mme. Taddei qui outre m’enseigner la finance d’entreprise, a su me donnerl’énergie de réaliser ce travail. Je lui suis reconnaissant d’avoir su m’orienter dans mon travail àune période où j’avais des difficultés à trouver une ligne directrice.Merci également à tous ceux qui ont su par leur soutien m’apporter toute l’aide nécessaire à laréalisation de ce mémoire.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 69 L’exemple de ValeoRemerciementsJe tiens à remercier tous les membres du département Finance de la division Valeo Tableaux deCommandes, et plus particulièrement Agathe Coplet-Legouy qui a été mon maître de stage. Plusque la convivialité qu’ils ont su instaurer au quotidien, c’est leur volonté de créer un cadre propreà l’apprentissage et à la compréhension que je souhaite remercier ici.Je n’oublierais pas Mme. Taddei qui outre m’enseigner la finance d’entreprise, a su me donnerl’énergie de réaliser ce travail. Je lui suis reconnaissant d’avoir su m’orienter dans mon travail àune période où j’avais des difficultés à trouver une ligne directrice.Merci également à tous ceux qui ont su par leur soutien m’apporter toute l’aide nécessaire à laréalisation de ce mémoire.
  • Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? 69 L’exemple de ValeoRemerciementsJe tiens à remercier tous les membres du département Finance de la division Valeo Tableaux deCommandes, et plus particulièrement Agathe Coplet-Legouy qui a été mon maître de stage. Plusque la convivialité qu’ils ont su instaurer au quotidien, c’est leur volonté de créer un cadre propreà l’apprentissage et à la compréhension que je souhaite remercier ici.Je n’oublierais pas Mme. Taddei qui outre m’enseigner la finance d’entreprise, a su me donnerl’énergie de réaliser ce travail. Je lui suis reconnaissant d’avoir su m’orienter dans mon travail àune période où j’avais des difficultés à trouver une ligne directrice.Merci également à tous ceux qui ont su par leur soutien m’apporter toute l’aide nécessaire à laréalisation de ce mémoire.