Présentation Mémoire S.Iwanski 2009
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Présentation Mémoire S.Iwanski 2009

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Mémoire de fin d'année ESPEME 2009 - Stage chez Valeo - Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ?

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Présentation Mémoire S.Iwanski 2009 Presentation Transcript

  • 1. Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? Sébastien Iwanski Promotion 2010 Décembre 2009Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-LegouyNom de l’Entreprise : Valeo Systèmes ThermiquesDirectrice de mémoire : Mme Pascale Taddei
  • 2. Sommaire Pourquoi une telle question ? Est-ce un balanced scorecard ? Les zones de regroupement de Choffel et Meysonnier 13 principes qui définissent une entreprise de qualité Pourquoi un système de rémunération variable est mal adapté ? Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ? Turnover – Rotation ou roulement avec ou sans remplacements partiels Décembre 2009 I 2
  • 3. Pourquoi une telle question? Notoriété du balanced scorecard  98 % en Allemagne  83 % en Grande-Bretagne  62 % en Italie  41 % en France Taux de mise en œuvre du balanced scorecard  25 % en Allemagne, en Grande-Bretagne et en Italie  Seulement 3 % en France Source: Enquête de Gehrke et Horvàth (2002) Décembre 2009 I 3
  • 4. Est-ce un balanced scorecard ? Outil de gestion synthétique regroupant 4 perspectives (finance, marchés, processus, savoir) Relation de causalité entre les perspectives Amélioration  Fonctionnalité  Pertinence  Appropriation des objectifs stratégiques traduits en indicateurs Décembre 2009 I 4
  • 5. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier La stratégie  L’outil multidimensionnel est conçu pour appliquer la stratégie déterminée ex-ante  Problème: démotivation, faible implication ! Le déploiement → démarche Top-down  Les niveaux supérieur définissent l’objet des indicateurs  Agrégation des niveaux inférieurs par palier  Problème: risque de non-prise en compte des contraintes opérationnelles Décembre 2009 I 5
  • 6. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier La position face aux autres outils de pilotage  Complémentaire face aux budgets, aux prévisions et aux divers états financiers  Central avec des outils et un but propre quand il est pris seul PDCA, 5W2H… Qualité totale pour la satisfaction du client« S’il sert à suivre les objectifs généraux au siège, il peut être un outil parmi d’autres, en revanche s’il sert au suivi du fonctionnement courant au niveau des opérationnels, il doit être un outil central » (Gray et Pesqueux, 1993) Décembre 2009 I 6
  • 7. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier Rémunération  Un variable personnel faible  Problème: effet pervers, indicateurs biaisés  Un variable collectif infime  Problème: répartition équitable  Une rémunération fixe prédominante Décembre 2009 I 7
  • 8. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier La pertinence des indicateurs  Indicateurs nombreux mais structurés  Liens de causalité  Quelques problèmes de pertinence sur 3 indicateurs (PPI, marge brute projet, rotation des stocks) La flexibilité  Ajout de 2 nouveaux indicateurs  P1 portfolio indicator pour refacturer plus de coûts au client  Machine Efficiency during opening time for series pour apprécier la rentabilité des machines Décembre 2009 I 8
  • 9. October 2009 I 9
  • 10. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité Une stratégie Une culture d’entreprise Un conseil d’administration Une logique de performance et d’autocontrôle  « Poka yoke »  PDCA, 5W2H, 5 « S »  Cross-check  Moyens mnémotechniques et visuels Source: Article de Christophe Diederen (2003) Décembre 2009 I 10
  • 11. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité Une efficacité économique  Gestion dynamique des composantes de la rentabilité Une communication multidirectionnelle  Verticale: « ERP », revue, « greenbook » Téléphone, e-mail,  Horizontale: Codes couleurs, fiches réunion Décembre 2009 I 11
  • 12. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité La remise en question  « Kaizen » où l’amélioration continue (abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses)  San gen shugi (Ne jamais accepter la « réalité » telle quelle) La politique de renouvellement des ressources  Des fournisseurs au cœur de la stratégie La gestion dynamique des connaissances  Polycompétence  Back up Décembre 2009 I 12
  • 13. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité Le processus décisionnel La mode de rémunération  Rémunération peu transparente  Régime méritocratique difficile à mettre en place  Comportements déviant L’octroi de liberté  Les instruments de la culture d’entreprise responsabilisant Versus  La sur abondance de contrôle Décembre 2009 I 13
  • 14. Pourquoi un système de rémunération variable est mal adapté ? Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ? La culture américaine La culture française Logique de contrat (engagement)  Logique de l’honneur (promesse) Système de performance  Système de caste La hiérarchie est le produit des  La hiérarchie est un fait de échanges sociaux nature Sécurité faible  Sécurité forte Communication détaillée  Communication déductive Confiance pendant  Confiance avant Décembre 2009 I 14
  • 15. TurnoverRotation ou roulement avec ou sans remplacementspartiels Problème  Éviction, tensions, peurs Solution  Sélection naturelle des personnes en adéquation avec les valeurs de l’entreprise Problème  Coût élevé (formation, prise en charge, intégration …) Décembre 2009 I 15
  • 16. Merci pour votre attention.Décembre 2009 I 16