DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ?

LES SYNTHÈSES SOLUCOM
DSI : comment obtenir le triple A
de la relation client digitale ?
Anticipation, Accompagnement, Agitation d’idées
Observatoire de la transformation des entreprises
no
43

2• Les Synthèses © Solucom - Juin 2012
Cyril Veron est manager chez Solucom, au sein de la practice Télécoms & innovation.
Diplômé de l’ ISEP, il intervient auprès des directions marketing et de service client
pour les accompagner dans la mise en opération de leur ambition stratégique. À ce
titre, il conçoit les dispositifs multicanal et pilote les projets visant à faire évoluer les
organisations, les pratiques, les outils et les hommes de la relation client.
cyril.veron@solucom.fr
Fabrice Austruy
Fabrice Austruy est manager chez Solucom au sein de la practice Architecture SI.
Diplômé de l’INSA, il intervient depuis 2005 sur des missions de conception et de
sécurisation d’architecture technique.
fabrice.austruy@solucom.fr
Cyril Veron
Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Paul Boularan et Benoît Bouffart, respectivement consultant de la practice
Transformation SI et manager au sein de la practice Télécoms & innovation chez Solucom.
Emmanuel Guillaumeau est manager chez Solucom au sein de la practice
Transformation SI.
Diplômé de l’IEP de Lyon, et fort d’une expérience de 17 années en conseil en
organisation et SI, Emmanuel est directeur de projets et spécialiste de la gestion de
la relation client. À ce titre, il réalise depuis 2007 chez Solucom des diagnostics et
pilote des projets de réalignement des processus et des systèmes d’information sur
la stratégie client de l’entreprise.
emmanuel.guillaumeau@solucom.fr
Emmanuel Guillaumeau

Juin 2012 - Les Synthèses © Solucom 3•
ÉDITO
Le DSI au cœur de la relation client digitale
Le lien étroit entre technologies et relation client n’est pas nouveau. Depuis longtemps,
le SI s’est imposé comme un outil incontournable pour la performance des réseaux de
vente et pour la qualité de la relation client. Le mouvement s’est d’abord engagé avec
l’équipement informatique des forces de ventes et s’est poursuivi avec la montée en
puissance des centres de relation client.
Le phénomène récent, c’est l’accélération introduite par l’usage de multiples canaux
digitaux dans la relation directe avec les clients et les prospects : après l’internet, le
mail et le SMS, viennent les applications mobiles, les réseaux sociaux et bientôt, la
télévision connectée…
Pour le DSI, cette accélération est vecteur à la fois de risques et d’opportunités. Risques
d’abord car il y a une exigence de réactivité et d’agilité particulière : montée en compé-
tence rapide sur de nouvelles technologies, nécessité d’organiser les développements
de manière différente et montée en puissance de « l’agile », nouvelles approches de
sourcing... Ces risques sont bien présents alors que les systèmes d’information souffrent
souvent d’obsolescence et d’une urbanisation déficiente.
Opportunités aussi car il y a là pour le DSI une excellente fenêtre de tir dans son
mouvement de repositionnement comme un acteur clé de l’entreprise : l’innovation
technologique sur les nouveaux canaux, c’est à lui de la porter ! « L’intégrateur »
confronté à des directions métiers elles-mêmes désarmées et mal organisées face à la
nécessité de cohérence entre les canaux, c’est encore lui ! Et enfin, vu les enjeux pour
l’entreprise, la relation client est le bon sujet pour obtenir le financement de travaux
de réurbanisation souvent repoussés d’année en année.
Bref, le DSI est bien au cœur de la relation client digitale !
Quels sont les défis qu’il doit relever pour réussir cette transformation ? Comment doit-il
les aborder ? Cette Synthèse de notre Observatoire de la transformation des entreprises
vous propose, en six défis clés, un panorama des enjeux SI de la relation client digitale.
Bonne lecture !
Laurent Bellefin,
directeur associé du cabinet Solucom,
directeur de la publication
« Pour le DSI, l’accé-
lération introduite
par l’usage de mul-
tiples canaux digi-
taux (...) est vecteur
à la fois de risques et
d’opportunités. »

Les usages digitaux transforment la relation
client
Les nouvelles technologies :
moteur du développement des
canaux de distribution
Les canaux de relation client consti-
tuent un levier stratégique pour le
développement et l’efficacité des
entreprises. Elles y consacrent une
part de plus en plus significative
de leurs investissements et de leurs
ressources.
Depuis les années 1990, le déve-
loppement des canaux de la relation
client s’écrit selon le rythme et l’entre-
lacement des nouvelles technologies
et de leurs usages : ouverture, densi-
fication et modernisation des points
de vente physiques, construction
des CRC, développement des bou-
tiques en ligne, des services internet
mobile et des réseaux sociaux et enfin
mise en relation avec les personnels
de l’entreprise depuis les espaces
dématérialisés.
Quelle voie vers l’expérience
client multicanal et l’efficacité
multicanal ?
Aujourd’hui, la question de la cohé-
rence et de l’efficacité multicanal a
largement pénétré les esprits et les
organisations. Pourtant, si tout le
monde s’accorde sur les bénéfices
attendus pour le client et pour l’en-
treprise, la réponse opérationnelle
pérenne adossée à des pratiques de
travail transformées émerge quant à
elle beaucoup plus lentement.
Nous partageons ici une convic-
tion : c’est à partir de la notion de
parcours client multicanal, véritable
carrefour des attentes du client
et des ressources de l’entreprise,
qu’une réponse opérante peut être
développée.
Nous croyons en outre que les orga-
nisations vont se renforcer avec des
chefs de parcours clients (à l’instar
des chefs de produits et des respon-
sables de canaux) en charge d’ins-
truire, d’opérationnaliser et de pilo-
ter les qualités (perçues, produites,
etc.) des parcours clients de leur
portefeuille.
Enfin, nous posons trois principes
pour guider les développements de
la relation client multicanal.
1 - Ce sont les usages digitaux qui
transforment la relation client
Question sous-jacente : comment favo-
riser le développement des usages
digitaux et anticiper les medias de
demain (développement des usages
internet et internet mobile, présence
et activité sur les communautés, pros-
pective : TV connectée, etc.) ?
Quelques chiffres clés* pour saisir
l’importance de ces usages : 28 mil-
lions d’acheteurs en ligne au 1er
tri-
mestre 2011, 3 millions de français
ont déjà acheté via leur smartphone,
les ¾ des français achètent à dis-
tance, etc. Aujourd’hui, les usages
digitaux font émerger les tribus de rat-
tachement et les communautés d’in-
térêt des internautes et mobinautes.
D’ailleurs, les dispositifs multicanal
continuent aujourd’hui de s’enrichir :
• La mise à profit de l’internet
mobile, bien que déjà large-
ment engagée, n’en est qu’à ses
débuts, dans un contexte où,
dès demain (2015 !), la popula-
tion des mobinautes dépassera
celles des internautes !
• Par ailleurs, la montée en
puissance des réseaux sociaux
prépare d’autres boulever-
sements dans la relation
entre la marque et le client.
2 - C’est le personnel au contact qui
est au coeur de la satisfaction client
Question sous-jacente : comment
appuyer les collaborateurs au contact
(parcours professionnel, vente
conseil, équipement moderne) ?
Les études continuent de montrer
que l’interaction humaine avec un
vendeur en boutique ou un conseiller
par téléphone est le déterminant prin-
cipal du niveau de satisfaction client.
Ces acteurs sont confrontés à une
double rupture dans la pratique de
leur métier. Premièrement, ils dialo-
guent avec des conso-acteurs, clients
impliqués, sur-informés qui leur sou-
mettent des questions ciblées sur
des produits d’une gamme qui s’est
considérablement élargie et appro-
fondie. Deuxièmement, s’ils cher-
chent à répondre à la demande du
client, on leur demande aussi de plus
en plus de savoir identifier et susciter
des besoins complémentaires (notion
de vente conseil).
De plus en plus d’ailleurs, le on-line
appelle et développe, comme par
retour, la mise en relation ciblée avec
les personnels de l’entreprise (web-
call-back, click-to-call, chat, etc.).
*source : FEVAD (fédération e-commerce
et vente à distance), édition 2011
« C’est à partir de
la notion de par-
cours client multica-
nal qu’une réponse
opérante peut être
développée ».

3 - L’approche « expérimentation »
est à ancrer dans les organisations
et les pratiques de travail
Question sous-jacente : comment
construire et faire vivre le mix canal au
service des clients (parcours clients,
prise en charge mix canal, gouver-
nance et pilotage multicanal) ?
Seule l’expérimentation permet de
tester l’appropriation et la perception
par le client des nouveaux parcours
proposés, de roder et d’affiner la prise
en charge du client dans ces parcours
et de s’assurer ainsi de la réalité des
déports prévus et de la satisfaction
du client.
Les parcours clients, une fois testés
et généralisés, évoluent à la fois pour
s’adapter aux nouveaux usages des
canaux par les clients, mais égale-
ment pour optimiser les parcours
et capter de nouveaux adeptes,
voire pour créer une différenciation
souhaitée en fonction de la valeur
client. L’expérimentation se conçoit
et s’opère comme une pratique trans-
verse pérenne, impliquant les diffé-
rents acteurs au cœur de la relation
client (marketing, opération, CRC).
Évolution des dispositifs de relation client digitale
« Les parcours clients
évoluent à la fois
pour s’adapter aux
nouveaux usages
des canaux par les
clients, mais égale-
ment pour optimi-
ser les parcours et
capter de nouveaux
adeptes ».

Par construction, le développement
de la relation client multicanal s’est
très largement appuyé sur les nou-
velles technologies et le système
d’information de l’entreprise.
À partir des années 2000, le canal
internet a connu un succès rapide,
portant une pression et des attentes
fortes sur le système d’information
de la relation client (SIRC). Opéré à
marche forcée, le développement du
canal internet a profondément bou-
leversé le SIRC et son organisation.
L’ouverture des nouveaux canaux
(smartphones, tablettes et demain
IPTV), n’a ensuite qu’accéléré ce mou-
vement, conduisant les entreprises à
de vastes chantiers de refonte.
Ces chantiers ont visé la mise en
place d’infrastructures de médiation
(ESB) pour faciliter l’intégration des
canaux au SI et les interactions mul-
ticanal (web-call-back, click-to-chat).
Parce que situées au cœur du SIRC,
ces infrastructures ont aussi pour rôle
d’orchestrer et de superviser les pro-
cessus métiers (réalisation de devis,
souscription d’une offre, commande
d’un article).
Aujourd’hui, si les entreprises conti-
nuent de mobiliser fortement leurs
ressources SI au service des vitrines
et des parcours dématérialisés de
relation client, elles se préoccu-
pent aussi de doter les personnels
en contact (vendeurs, téléconseillers,
boutiques) d’équipements, d’écrans
d’applications et d’informations au
plus proche de ce qui est mis à dis-
position des clients. Le poste de tra-
vail du collaborateur de l’entreprise,
déterminant clé de la satisfaction
client, fait ainsi l’objet d’une atten-
tion nouvelle.
Par ailleurs, l’augmentation du
nombre de canaux et la pervasivité
des nouveaux usages mobiles conduit
à une explosion et une dissémination
des données. Véritable opportunité
pour améliorer la conquête et la
fidélisation des clients, la capture
et la mise à disposition des données
constituent des défis techniques
majeurs du SI. À cela s’ajoutent deux
enjeux d’organisation et de finance-
ment de la transformation du SI.
Aujourd’hui, le système d’information
doit donc relever six défis majeurs
pour accompagner les ambitions stra-
tégiques de l’entreprise en matière de
relation client multicanal :
S’ouvrir aux nouveaux canaux ;
Favoriser les interactions multicanal ;
Équiper le collaborateur pour une
meilleure relation client ;
Enrichirlaconnaissanceclientpour
optimiser les campagnes marketing ;
Mettreenplaceuneorganisationeffi-
ciente de la DSI face / avec les métiers ;
Financer le projet de relation client
digitale.
Nous vous proposons de découvrir
ensemblelescléspourrelevercesdéfis.
Cartographie du SI de la relation client
La relation client digitale : six défis pour le
DSI
.1
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.4
.5
.6

Défi n°1 : s’ouvrir aux nouveaux canaux
Le mobile : du « buzz » à la vente
en ligne et au m-paiement
Depuis 2007 et le succès de l’iPhone,
les entreprises ont investi massive-
ment dans la réalisation d’applica-
tions mobiles, afin de promouvoir
leur marque (applications événemen-
tielles, campagnes SMS), gagner en
efficience (limiter les appels au CRC),
ou encore vendre (m-commerce).
Au-delà du simple portage sur mobile
de fonctionnalités existantes sur les
autres canaux, les entreprises n’ont
eu de cesse d’imaginer de nouveaux
services (géolocalisation des points de
vente), avec à la clé une fidélisation
plus forte des clients et des processus
simplifiés (dématérialisation des titres
de transport par exemple).
Regagner la maîtrise des
développements
Les DSI ont d’abord été bouscu-
lées par le phénomène de l’internet
mobile : ouverture du SI à marche
forcée, fragmentation du parc des
terminaux et des outils de dévelop-
pements associés, nouveaux modes
de publication d’application…
Face à cette complexité, les DSI ont
adopté plusieurs postures : certaines
se sont limitées à réguler la construc-
tion des canaux, édictant des normes
(développement, architecture, sécu-
rité) et référençant des mobiles agen-
cies, là où d’autres sont allées jusqu’à
mutualiser des services métiers ou
d’infrastructures (moteur de rendu,
service de notification…).
Heureusement, depuis 2010, la
convergence des caractéristiques
physiques (taille d’écran) et logicielles
(Androïd, iOS) des smartphones per-
mettent d’envisager la rationalisation
des méthodes de développement
d’applications mobiles, que ce soit
autour de frameworks dits hybrides ou
du standard HTML5, donnant ainsi
aux DSI les moyens de regagner la
maîtrise des développements d’appli-
cations mobiles.
Unécosystèmejeuneetfragmenté
Pour autant, la réalisation et l’intégra-
tion des applications mobiles restent
aujourd’hui encore l’affaire de spécia-
listes et les DSI s’appuient largement
sur les mobiles agencies. De ce fait,
un écosystème riche s’est constitué en
France fait tout à la fois de facilitateurs
techniques, d’agences de marketing
mobile et d’éditeurs de contenus et de
services mobiles.
Les nouveaux canaux
Télévisionconnectée:interactive,ouverte…maisfamiliale......................................
Après les smartphones et les tablettes, les regards se tournent désormais vers la télévi-
sion connectée. Pour les entreprises, l’enjeu est d’aller au-delà de la simple diffusion
d’annonce publicitaire. La télévision connectée donnera au téléspectateur la capacité
d’initier un acte d’achat directement à partir d’une publicité visionnée (T-commerce) !
La télévision connectée porte aussi la promesse d’un écosystème ouvert, en termes
de contenus, mais aussi d’applications, offrant ainsi aux entreprises la perspective de
toucher directement les téléspectateurs sans intermédiaire.
Mais la télévision est d’usage familial, alors que la relation client numérique exige que
le client soit personnellement connecté. Des solutions ergonomiques et technologiques
restent aujourd’hui à inventer pour dépasser cette « limite ». Sans cela, la contribution
de la télévision connectée au mix multicanal se limitera à diffuser des contenus et
services non personnalisés.
Réseaux sociaux : nouveau canal ?........................................................
Face aux réseaux sociaux (Facebook, Twitter), les entreprises prennent leurs marques
avec prudence. La plupart choisissent de les utiliser comme une vitrine (offres pro-
motionnelles...), et redirigent leurs clients vers leur site internet pour effectuer leurs
achats ou contacter des conseillers.
Ainsi les entreprises entendent-elles aussi profiter des audiences record des réseaux
sociaux, tout en évitant d’investir dans le développement de nouvelles applications
marchandes. L’intégration avec le SIRC est alors réduite au minimum.
Cette prudence a été alimentée par la fermeture de nombreuses boutiques Facebook,
dont l’échec a mis en lumière la principale limite du f-commerce, à savoir que nombre
d’internautes refusent l’intrusion du monde marchand sur les réseaux sociaux. Pour
autant, notre conviction est que ces freins culturels seront rapidement levés par les
consommateurs à mesure que grandira l’offre accessible depuis les f-boutiques.
Le NFC (Near field contact).............................................................
Demain, les nouveaux usages seront tirés par le NFC (Near Field Contact) et ses diffé-
rentes applications (paiement sans contact, carte de fidélite virtuelle) qui permettront
une interaction directe entre le client et son environnement immédiat. Les enjeux
sont tels que de nombreuses banques et opérateurs téléphoniques ont d’ores et déjà
opéré des rapprochements stratégiques, quand elles ne sont pas elles-mêmes devenues
opérateur téléphonique virtuel.
Mais cet écosystème reste largement
fragmenté. Ainsi qu’a pu le mon-
trer l’Observatoire Économique des
Services Mobiles conduit conjointe-
ment par Solucom et l’AFMM en mai
2011, 70% des mobile agencies ont
moins de 50 salariés, et près de 50%
ont moins de 5 ans. Dans ce contexte,
les DSI se doivent de considérer de
près la pérennité des sociétés presta-
taires auxquelles elles font appel.

Défi n°2 : favoriser les interactions multicanal
La SOA au service de l’intégration
des canaux au SI
Historiquement, les canaux ont été
construits en silos (internet, agence,
etc.) du fait d’une spécialisation des
équipes en charge de leur réalisa-
tion mais aussi pour satisfaire des
contraintes techniques et sécuritaires
ou des exigences de time-to-market. Ce
cloisonnement des infrastructures fait
écho – côté métier – au cloisonnement
des centres de relation client du front-
office (prises d’appels entrants…) et du
back-office (traitement des emails, etc.).
Or, les clients souhaitent pouvoir
accéder à n’importe quel service via
n’importe quel canal : que ce soit une
demande d’information, une réclama-
tion ou un acte d’achat. Par ailleurs,
l’isolation des différents canaux a
conduit à une sous-performance
globale du SIRC : incohérence des
informations fournies au client via les
différents canaux, processus métiers
freinés par des mécanismes d’inté-
gration back-office peu performants
(échanges asynchrones de fichiers).
Face à ces difficultés, notre convic-
tion est que les Architectures
Orientées Services (SOA)* consti-
tuent une solution particulièrement
adaptée.
Ces architectures reposent notam-
ment sur des infrastructures dites
de médiation (ESB), qui permettent
d’assurer un découplage entre les
canaux de distribution - orientés
« client » - et les systèmes de pro-
duction back-office - communément
orientés « contrat ». Mais les ESB
proposent aussi des interfaces stan-
dardisées pour faciliter l’interopéra-
bilité entre composants ou l’intégra-
tion avec les outils traditionnels de
la relation client (bases de données,
CRM, outils d’analyses compor-
tementales, corbeilles de tâches,
etc.). En un mot, les infrastructures
de médiation sont au cœur des archi-
tectures SOA.
Depuis 2007 et le lancement de
l’iPhone, les programmes de refonte
multicanal suivant des approches
SOA se sont accélérés chez les
grands comptes, afin de favoriser
l’émergence de nouveaux canaux et
services mobiles (internet mobile,
tablettes). En effet, l’ouverture du SI
et des services métiers est indispen-
sable pour que les entreprises tirent
le meilleur de ces nouveaux termi-
naux à la richesse fonctionnelle iné-
galée (géolocalisation, interactions
avec l’environnement immédiat via
le NFC, appareil photo, etc.).
La nécessité de séparer activités de
distribution et de production
Au-delà de ces facilités d’intégration
et d’ouverture du SI pour les nou-
veaux canaux, ces infrastructures
de médiation centralisent la gestion
des processus longs (inscription,
souscription, etc.) offrant au client
la liberté de choisir à chaque étape
du processus son canal d’interaction.
Ainsi, un client peut par exemple
commencer un processus de sous-
cription via son smartphone, le pour-
* SOA : retrouver notre Enquête SOA et notre Focus sur la Gouvernance des données sur www.solucom.fr, rubrique publications.

suivre en agence, et le terminer sur
internet via une souscription en ligne
par signature électronique.
Cela exige au préalable un important
travail de formalisation des proces-
sus, ainsi que de vastes chantiers de
refonte des canaux existants afin de
traduire au niveau applicatif la sépa-
ration nette des activités de distribu-
tion et de production engagée côté
métier.
Optimiser le traitement des
demandes d’interaction...................
Ces infrastructures de médiation
ont aussi pour rôle de router les
demandes d’interactions des clients
de manière différenciée c’est-à-
dire en fonction de critères tels
que la valeur du client, le motif de
la demande ou encore la nature du
canal, etc. L’enjeu est majeur : mettre
en relation le client avec un conseiller
en tenant compte de sa disponibilité
effective et de la valeur client.
Si les systèmes de distribution d’in-
teractions (ACD) sont depuis long-
temps maîtrisés par les entreprises,
les développements récents ont porté
sur son couplage avec les ESB afin de
permettre à un client de demander
depuis les canaux automatisés (inter-
net, smartphone) d’être joint par les
CRC, au travers de fonctionnalités de
type web-call-back ou click-to-chat.
Particulièrement efficaces pour
sécuriser des parcours d’achats en
ligne, ces interactions en « rebond »
donnent aussi lieu à des contacts
avec les conseillers beaucoup plus
longs et ciblés, car contextualisés à
une situation d’achat très précise.
Dès lors, il est essentiel de gérer au
sein des CRC des équipes dédiées
pour appuyer la mise en place de tels
dispositifs.
Routage des demandes d’interactions dans une architecture multicanal
« Face à ces difficultés, notre conviction
est que les Architectures Orientées Services
constituent une solution particulièrement
adaptée ».

Défi n°3 : équiper le collaborateur pour une
meilleure relation client
Des outils collaborateurs
dépassés
Après des années d’investissements
en faveur du self-service sur inter-
net, les enquêtes clients convergent
pour pointer un paradoxe : les clients
reconnaissent l’intérêt des services
en ligne mais plébiscitent la valeur
ajoutée du collaborateur au contact.
Pourtant, ce dernier n’est pas
toujours en position de satisfaire
le niveau élevé de valeur ajou-
tée attendu de la part des clients.
L’empilement des applications sur
le poste de travail (référentiel des
clients, outils de gestion de la rela-
tion client, système de gestion des
contrats, outil de mailing, chat…), la
profusion d’informations clients non
hiérarchisées et, paradoxalement, la
différence d’interface entre les ser-
vices en ligne et les applicatifs col-
laborateurs compliquent sa tâche et
peuvent générer incompréhension
et contre-performance. Il n’est pas
rare de compter 15 à 20 applicatifs
métiers majeurs sur un poste de
travail en centre d’appels là où les
impératifs de productivité sont par
ailleurs les plus élevés. Le collabo-
rateur pourrait bien être le parent
pauvre de la relation client digitale.
Dès lors, comment exploiter effica-
cement l’information disponible,
réduire le coût de maintenance et
d’appropriation des outils pour les
nouveaux collaborateurs ? Les projets
de transformation des SI doivent tous
intégrer un chantier lié au poste de
travail métier de demain.
Repenser efficacement le poste de
travail du collaborateur
La question est souvent évoquée
d’offrir aux collaborateurs le même
accès, les mêmes interfaces que
celles proposées aux clients, jusqu’à
l’usage complet des espaces web qui
leur sont réservés. L’idée est sédui-
sante car l’effort de synthèse et de
structuration de l’information est
gage d’efficacité dans une grande
partie des interactions clients. Mais
elle n’est pas totalement suffisante
pour répondre à l’attente croissante
des clients. L’information accessible
doit être plus complète pour per-
mettre au collaborateur de jouer son
rôle d’intermédiaire efficacement.
Satisfaction client, fidélisation, vente
à rebond, productivité de la relation
client : le schéma ci-dessous pré-
sente les grandes pistes de travail
pour refondre efficacement le poste
de travail du collaborateur.
Optimisation du poste de travail du collaborateur de la relation client digitale

Défi n°4 : enrichir la connaissance client pour
optimiser les campagnes marketing
L’augmentation du nombre de canaux
et la pervasivité des nouveaux usages
mobiles conduisent à une explosion
et une dissémination des données
client.
Ce phénomène appelé channel blur
s’amplifie avec les réseaux sociaux
qui donnent un accès très large à des
informations non contrôlées. Dans
ce contexte, les équipes marketing
se doivent de réagir pour maîtriser
et exploiter ces nouvelles données
client.
Se basant sur des retours d’expé-
rience notamment dans les secteurs
banque-assurance et énergie, nous
avons défini trois principes à suivre
par les DSI pour aider les équipes
marketing à tirer tous les bénéfices
d’une campagne multicanal :
Les directions marketing traditionnel-
lement organisées en silos se sont
souvent dotées de leurs propres
bases de données et manquent de
ce fait de la vision globale néces-
saire à une véritable connaissance
de chaque client et à la compréhen-
sion de ses attentes. En s’appuyant
sur les systèmes décisionnels de
l’entreprise, la solution consiste à
enrichir la connaissance client et à
construire une vision unique à partir
de l’ensemble des données collec-
tées au fil de l’eau via les différents
canaux et les systèmes de gestion de
l’entreprise.
Faute d’outils adaptés, les directions
marketing ont longtemps diffusé
leurs messages le plus largement
possible sans tenir compte de la
spécificité des différents canaux ni
des retours clients, d’où des clients
exaspérés qui se désengagent de la
relation. Elles misent aujourd’hui sur
des solutions offrant une gestion cen-
tralisée des actions intégrant à la fois
l’historique des interactions clients,
les offres multicanal et le contrôle
de la pression relationnelle.
Le lancement de campagne mar-
keting nécessite souvent plusieurs
semaines car les directions marketing
sont dépendantes des départements
informatiques et de nombreux four-
nisseurs ; la multiplicité des canaux
de communication rend la tâche
encore plus complexe. Si les solu-
tions technologiques de campagne
multicanal permettent de fédérer les
équipes marketing autour d’un outil
1 - Disposer d’une vision panora-
mique du client
2 - Disposer d’un référentiel d’actions
centralisé
3 - Disposer d’une gestion intégrée
des opérations marketing
Quelles solutions ?
Les solutions technologiques pour
une campagne « multicanal »
efficiente (Neolane Campaign,
IBM Unica, Selligent Interactive
Marketing, SAS Marketing
Automation, Microsoft Dynamic
CRM, Teradata Aprimo, etc.)
mêlent des fonctionnalités de
marketing opérationnel et de
marketing analytique. Elles se
différencient essentiellement
par la profondeur d’analyse de la
connaissance client et la capa-
cité à dérouler des campagnes
sur l’ensemble des canaux de
l’entreprise y compris les réseaux
sociaux.
unique, la gestion intégrée des opé-
rations marketing reste avant tout un
enjeu organisationnel.

Défi n°5 : mettre en place une organisation
efficiente de la DSI face / avec les métiers
Les années 2000 ont vu l’émergence
et la montée en puissance des
business units digitales (full
internet) qui intègrent savoir-
faire métier et technologique. Ces
modèles d’organisation ont prouvé
leur efficacité pour réduire le time-
to-market des services en ligne.
Néanmoins, ils relèguent les DSI
à leurs savoir-faire historiques et
laissent de côté une part des métiers
qui peinent encore à se transformer
en profondeur pour s’approprier
totalement ces nouveaux médias.
Mobilité, services en ligne, usage
croissant des réseaux sociaux,
intégration plus forte au système
d’information accélèrent ces
transformations et rendent
aujourd’hui obsolète la séparation
DSI – eBusiness – métiers. La
question d’un nouveau modèle
de fonctionnement et de rapports
entre DSI et métier se pose, afin de
gagner en efficacité et en maîtrise
des technologies. Nouveau modèle
de fonctionnement dans lequel la
DSI peut tenir un rôle décisif. Pour
répondre à cet enjeu, la DSI doit
gagner en maturité : un cheminement
qui attribue au DSI une responsabilité
grandissante correspondant aux trois
paliers de maturité suivants.
1 - Une DSI agrégateur de projets
métiers
Les projets de relation client digitale
mobilisent la DSI dans ses capacités
de mutualisation et de transversalité.
Elle seule a la clé de la mise en
œuvre de briques transverses et
de la péréquation de certains
investissements (référentiels clients,
catalogues de services, middlewares,
progiciels de GRC…). Elle seule a
mandat de proposer des trajectoires
réalistes de mise en œuvre et garante
de la maintenabilité des outils.
En cela, elle endosse un rôle
d’intégrateur ou d’agrégateur de
projets et une position de garant de
la cohérence des SI et du patrimoine
informationnel client de l’entreprise.
Cette position rend possible la mise
en œuvre d’outils transverses qui
nécessitent des moyens qu’aucun
département métier ne peut à lui seul
endosser. Elle s’appuie sur un savoir-
faire historique des DSI et est cohérent
par rapport aux missions confiées.
Mais pour transformer cette position
en atout, il lui faut mettre en oeuvre :
• Un dispositif de veille
d’émergence et d’arbitrage des
projets innovants en matière de
relation client ;
• Une capacité de chiffrage et
de valorisation des projets
transverses (notamment
dans le calcul des retours sur
investissements de projets
importants).
2 - Une DSI offreur de services aux
métiers
Les métiers sont en veille
permanente sur les capacités offertes
Trois postures pour une maturité croissante de la DSI

par les nouvelles technologies. Le
marketing et la communication
souhaitent accélérer l’usage des
réseaux sociaux, le commerce et la
distribution identifient le potentiel
de l’usage de tablettes tactiles pour
la vente conseil, le service client
souhaite un développement des
services en ligne et une intégration
plus grande à la téléphonie…
La DSI est ici attendue pour sa
réactivité et sa clairvoyance dans
l’expérimentation et la mise en
œuvre de technologies au service
des métiers. La connaissance fine
des enjeux et attentes des métiers
est indispensable. Une organisation
de la DSI en « miroir » des métiers
rend possible cette réactivité et la
réduction du délai de mise en œuvre
des innovations.
Exemple d’organisation « en miroir » :
côté métier, comme côté DSI,
structuration des services selon les
grands types de canaux d’interaction.
Pour le métier, Direction multicanal,
Département portail internet,
Département portail téléphonique,
Département accueil sur site.
Pour la DSI, Direction multicanal,
Département web, Département
multimédia, Département agences.
Cette organisation, en plus de la
nécessaire maîtrise technologique,
place la DSI en position d’offreuse de
services aux métiers et s’appuie sur :
• Une capacité d’écoute et
d’anticipation des besoins
métiers ;
• Une capacité de mobilisation
et de pilotage de l’expertise
technique, interne ou externe
(web services, recours au mode
SaaS) ;
3 - Une DSI premier garant de
« l’expérience client »
« Signaturerelationnelle »,« expérience
client », les stratégies d’entreprise
mettent l’accent sur la différenciation
par la relation client. La clé de
la différenciation repose sur la
perception du client d’un service
homogène, cohérent quels que
soient les interlocuteurs et canaux
d’interaction avec l’entreprise.
Assureurs, banquiers et opérateurs
de téléphonie confrontés à ces
enjeux d’expérience client ont fait
le choix de se doter d’une Direction
métier dédiée (Direction multicanal,
Direction client…) dont le mandat,
outre l’efficience opérationnelle
transverse, est de définir les
conditions d’évolution des pratiques
et souvent des outils. La DSI ne
doit pas être en reste. Ces fonctions
sont difficiles à pourvoir et puisent
souvent ou trouvent appui dans le
vivier des Directeurs de programme
ou des chargés de mission. Elles
nécessitent des capacités que la
DSI a développées au fil du temps :
connaissance des besoins des métiers
en relation avec les clients, mise
en œuvre des référentiels clients
transverses et des services en ligne,
capacité à mobiliser des compétences
transverses autour d’un besoin,
expérience du cadrage et du pilotage
de projets transverses. Jusqu’à la mise
en œuvre des conditions de maintien
opérationnel des outils de relation
client qui ont souvent nécessité
une gouvernance partagée entre les
différents métiers concernés et la DSI.
La DSI dispose d’atouts importants
pour contribuer efficacement à la
mise en œuvre des stratégies de
relation client. Que ce soit en appui
d’une Direction client transverse ou
au sein même de son organisation
il est en position d’accélérer la
réflexion stratégique et de permettre
une mise en œuvre opérationnelle
cohérente et rapide des outils.
Les prérequis nécessaires :
• Une culture orientée « clients » ;
• Une gouvernance opérationnelle
des outils, partagée entre la DSI
et les métiers ;
• Une organisation capable
d’évoluer rapidement pour
accompagner les mutations
métiers et les anticiper ;
• La capacité à adresser des sujets
transverses et à questionner les
processus opérationnels, sur
mandat du comité de direction.
Les DSI ont donc bien un rôle
important à jouer dans la stratégie
client de l’entreprise, la relation client
digitale estompant les frontières
entre métiers, eBusiness et DSI. Il est
temps d’expérimenter de nouveaux
modèles de fonctionnement qui
portent l’expérience client comme
objectif et premier enjeu.
« Les DSI ont un rôle important à jouer dans la stratégie client de
l’entreprise, la relation client digitale estompant les frontières entre
métiers, eBusiness et DSI ».

Défi N°6 : financer le projet de relation client
digitale
Rationaliser ou développer ? Quick
wins ou investissements d’ampleur ?
Pour faire évoluer le SI de la relation
client, les investissements sont
toujours conséquents (référentiel
clients, déploiement d’un nouvel
outil et de nouveaux processus
sur l’ensemble des populations en
front-office, outils de pilotage de la
performance, convergence téléphonie
et informatique…) et dépassent
souvent la capacité d’un unique
donneur d’ordres métiers. Dès lors,
quelle stratégie d’investissement
possible ?
Anticiper les transformations
Les projets de relation client digitale
portent de nouvelles pratiques
métiers et induisent des outils et
automatismes adaptés à chacun
des canaux. L’appréciation du
coût d’un projet doit tenir compte
des aspects matériels, logiciels
mais aussi d’accompagnement du
changement (voir schéma ci-dessous).
Investissements progressifs ou
programmes d’ampleur, il est
recommandé de cadrer périmètre et
trajectoire très en amont pour se doter
d’une stratégie d’investissements
partagée avec les métiers concernés.
Cette approche permet d’anticiper
les besoins en fonctions « socles »
(référentiels, middlewares) ou
mutualisées (outils de pilotage et de
reporting) et de répondre de manière
progressive aux besoins immédiats
des métiers (chat, FAQ, services en
ligne, SFA).
Investir ou louer ? SaaS or not SaaS ?
Dans un contexte de restriction
budgétaire et de demande forte de
réactivité de la DSI par les métiers,
les offres en mode SaaS apparaissent
de plus en plus séduisantes.
Les solutions disponibles sont
maintenant satisfaisantes sur le
plan de la couverture fonctionnelle.
Elles permettent d’accélérer la mise
en oeuvre. Leur usage est réversible
et se prête à l’expérimentation.
Structure type d’investissement d’un projet SIRC
« L’appréciation du coût d’un projet de
relation client digital doit tenir compte des
aspects matériels, logiciels mais aussi d’ac-
compagnement du changement ».

Il est donc fortement recommandé
d’anticiper les demandes ou l’intérêt
des métiers pour ces formules tout en
ayant à l’esprit que :
• Le point mort financier se situe
généralement entre 2 à 4 ans
d’usage, période au-delà de
laquelle un achat est préférable ;
• Le poste métier le plus candidat
au mode SaaS est celui qui
nécessite le moins d’intégration
autour des données clients (ex. les
populations commerciales B2B) ;
• Le mode SaaS permet de
s’appuyer sur des services
métiers et compétences
spécifiques à la relation client
digitale (ex. gestion de la
déliverabilité des emails), ce qui
représente un véritable avantage.
Être en capacité de piloter ou de
se coordonner avec ces initiatives
est déterminant pour conserver
la maîtrise fonctionnelle du SI et
anticiper les nécessaires demandes
d’interfaçage au reste des SI.
Justifier les investissements, quelles
pistes de gains ?
La mise en œuvre de la multicanalité
porte la piste de gains la plus évidente,
le différentiel de coûts entre les canaux
physiques et digitaux favorise en effet
la relation client digitale (ex. pour
un budget équivalent, une direction
marketing peut multiplier par 8 à 10
le nombre de messages sortants en
favorisant l’emailing).
Trois natures de gains sont à étudier
(voir schéma ci-dessous). Ces gains
peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.
Ils sont à apprécier avec les métiers
donneurs d’ordres sur la base du
périmètre des besoins exprimés.
L’étude d’un business case doit être
anticipée et organisée avec les métiers
dès la phase de cadrage du projet.
Exemples de nature de gains d’un projet de relation client digitale

Quelques fausses bonnes idées à tuer…
• Fausse bonne idée n°1 : « Le coût du CRM est principalement informatique »
Non ! Pour être efficaces, les canaux digitaux nécessitent une transformation en profondeur des
habitudes de l’entreprise. La refonte des processus et l’accompagnement des métiers doivent
impérativement être pris en compte pour la bonne réussite de ces projets.
• Fausse bonne idée n°2 : « Le multicanal permet de déporter une partie de ses clients sur un canal
« low cost »»
Loin de là ! « À nouveau canal, nouvel usage ». L’expérience montre que le client profite de
l’ensemble des canaux mis à sa disposition. La nature des échanges évolue sans qu’un déport
clair de flux s’opère entre canaux. La cohérence du dispositif d’ensemble est donc primordiale
pour éviter une inflation non maîtrisée des sollicitations.
• Fausse idée n°3 : « Les projets de relation client digitale se financent par une augmentation du
chiffre d’affaires »
Pas vraiment. Le développement du chiffre d’affaires est l’objectif premier des projets
de type « boutique en ligne ». Mais les gains sont aussi à trouver dans l’amélioration de
l’efficience opérationnelle (par la contribution directe de l’internaute aux actes de gestion),
dans l’amélioration de la satisfaction client ou dans le repositionnement du niveau de service
par rapport aux standards du marché.
© Marc Chalvin
Arrête!! C’est un logiciel
de paiement au clic !!!

L’IT est une composante clé pour obtenir le triple AAA
de la relation client, tel est l’enseignement de cette
Synthèse. Les défis que la DSI doit en conséquence
relever sont nombreux et nécessitent pour elle d’Anti-
ciper, d’Accompagner, d’Agiter !
• Anticiper les besoins métiers en créant une relation
intégrée entre la DSI et les métiers, pour par exemple
anticiper l’ouverture de nouveaux canaux. L’enjeu est
d’éviter que les projets digitaux ne soient gérés au coup
par coup sans vision d’une cible et d’une trajectoire
conjointes métiers et SI ;
• Accompagner les utilisateurs de ses services. La
DSI doit servir avec la même priorité les utilisateurs
internes de l’entreprise qui sont au contact des clients.
Le collaborateur reste en effet au cœur du dispositif
client, il est le principal levier de satisfaction et ne doit
donc pas être laissé pour compte ;
• Agiter des idées nouvelles et des ruptures technolo-
giques pour rester à la pointe : la DSI doit se doter
de capacités d’innovation interne et transverse. Ces
programmes ou directions en charge de l’innovation
doivent décloisonner les entités responsables du patri-
moine applicatif et celles qui ont la responsabilité des
infrastructures pour favoriser une relation client qui
soit réellement intégrée et cohérente. La DSI doit en
effet démontrer sa capacité à favoriser l’émergence
d’innovations en proposant par exemple aux métiers
des rencontres avec des PME innovantes, ou encore en
mettant à disposition des incubateurs internes permet-
tant le test de services et des vitrines pour valoriser les
résultats. Il s’agit de saisir l’opportunité de redevenir
un agitateur promoteur des innovations relationnelles
(web-call-back, click-to-chat, social CRM…).
Pour assurer ces rôles, la DSI se doit d’investir en
budgets et en compétences sur les domaines du digi-
tal (reprise en main des développements, renouvelle-
ment du patrimoine applicatif, intégration de nouveaux
canaux…). Elle doit mesurer et valoriser son impli-
cation sur le domaine du digital en définissant des
indicateurs de performance ad hoc : time-to-market
des projets IT, niveaux de rupture des fonctionnalités
mises à disposition…
L’ensemble des acteurs de l’entreprise et la DSI en
particulier doit se mobiliser de manière fédérée en
plaçant le client au centre de ses réflexions : comme
le dit François Michelin, « l’entreprise est élue tous
les jours par ses clients ».
Parions sur l’IT !
Conclusion
« Les défis que la DSI doit relever sont nombreux et nécessitent pour
elle d’Anticiper, d’Accompagner, d’Agiter ! ».

Lexique
ACD (automatic call distribution)
Équipement téléphonique qui gère et
contrôle les appels entrants et/ou sor-
tants:stockagedesappelsenfiled’at-
tente, gestion des appels prioritaires,
distribution aux conseillers selon
leurs groupes de compétences, etc.
Channel blur.........................
Phénomène de confusion des direc-
tions marketing qui ne savent plus
discerner le comportement de leurs
clients face à l’explosion des canaux
d’interaction et l’émergence du
consommateur acteur de sa relation
à la marque.
CRC (centre de relation client)
Service dédié au traitement de dif-
férentes interactions et demandes
clients via plusieurs canaux de
contact : renseignements et devis,
services après-vente, réclamations,
opérations de gestion…
GRC/CRM (gestion de la relation
client ou customer relationship
management)...........................
Ensemble des outils et techniques
destinés à capter, traiter, analyser
les informations relatives aux clients
et aux prospects, dans le but de les
fidéliser en leur offrant le meilleur
service (source CXP).
ESB (enterprise service bus)
Technique informatique dont l’ob-
jectif est de permettre la communi-
cation de plusieurs applications et
progiciels en exploitant entre autres
des solutions web services, de rou-
tage intelligent et s’appuyant sur un
système orienté message.
NFC (near field communication)
Technologie de communication de
proximité qui permet d’échanger des
données entre un lecteur et n’importe
quel terminal mobile ou entre les ter-
minaux eux-mêmes.
Pression relationnelle.............
Pression ressentie par le client
résultant des multiples sollicitations
marketing sur un ou plusieurs canaux
(email, courrier, etc.).
ROI (return on investment)
Terme économique qui désigne dans
sa forme simple le ratio bénéfices
moins coûts d’investissement d’un
projet divisé par les coûts, sur une
période donnée.
SaaS (Software as a Service)
Technique informatique qui consiste
à commercialiser un logiciel non pas
en l’installant sur un serveur interne
ou un poste de travail dans l’entre-
prise, mais en tant qu’application
accessible à distance comme un
service, par le biais d’internet.
SFA (sales force automation)
Solution SI dont l’objectif est d’auto-
matiser le cycle de vente d’un produit
ou service et d’augmenter la produc-
tivité du service commercial : suivi de
dossier client, planification commer-
ciale, argumentaires commerciaux,
devis et prise de commande, gestion
des affaires…
SOA(serviceorientedarchitecture)
Une architecture orientée service
(SOA) est une architecture technico-
fonctionnelle dans laquelle les fonc-
tions réutilisables du SI sont modé-
lisées et exposées via des standards
pour contribuer à la réalisation des
processus métiers.
SVI (serveur vocal interactif) ou
IVR (interactive voice response)
Système qui prend en charge les
appels entrants d’un centre de
contact à l’aide de messages vocaux
enregistrés ou générés par synthèse
vocale. L’appelant est invité à intera-
gir avec le serveur par la voix (recon-
naissance vocale ou langage naturel)
ou par l’utilisation des touches de
son téléphone.
TCO (total cost of ownership)
Notion économique qui regroupe
l’ensemble des coûts d’un projet sur
le long terme, en incluant les coûts
humains et technologiques.
TTM (time-to-market)............
Notion marketing désignant le délai
de mise sur le marché d’un projet ou
d’un produit.
Web-call-back...........................
Dispositif informatique de mise en
relation téléphonique, totalement
automatisée à partir d’un site inter-
net, d’une entreprise avec ses pros-
pects ou clients.

À propos de Solucom
Solucom est un cabinet indépendant
de conseil en management et
système d’information.
Ses clients sont dans le top 200
des grandes entreprises et
administrations. Pour eux, le cabinet
est capable de mobiliser et de
conjuguer les compétences de plus
de 1000 collaborateurs.
Sa mission ? Porter l’innovation au
cœur des métiers, cibler et piloter les
transformations créatrices de valeur,
faire du système d’information
un véritable actif au service de la
stratégie de l’entreprise.
Solucom est coté sur NYSE Euronext
et a obtenu la qualification entreprise
innovante décernée par OSEO
Innovation.
Découvrez SolucomINSIGHT, le
magazine en ligne de Solucom :
www.solucominsight.fr
Acteur indépendant de référence en management & IT consulting, Solucom a toujours eu à cœur de partager avec
le marché sa vision et ses réflexions sur ses grands domaines de compétence.
C’est dans ce but qu’il a créé l’Atelier Solucom. Imaginé sous forme de club, et porté par des directeurs associés
du cabinet, ce dernier est un lieu d’échanges où nous invitons nos clients à réfléchir et identifier les challenges de
demain pour mieux s’y préparer ensemble.
L’Atelier Solucom s’intéresse à deux problématiques clés :
• le management des systèmes d’information
(4 Ateliers annuels)
• la transformation des métiers à l’ère du digital
(2 Ateliers annuels)
Pour en savoir plus sur le programme, ateliersolucom@solucom.fr

Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 8
92042 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 03 25 00 Fax. : 01 49 03 25 01
www.solucom.fr
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