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CHAPITRE I : LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANCAISE ET SES PRES-
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INTRODUCTION
Shanghai, Pékin, Buenos Aires, Sao Paulo…, toutes ces villes ont un point en commun : outre
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6 INTRODUCTION
Nous chercherons en premier lieu, à comprendre pourquoi les grands distributeurs français s’im-
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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissanc...
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10 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation
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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur
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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution
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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution
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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution
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Ce mémoire cherche à apporter un éclairage sur les organisations logistiques des grands distributeurs alimentaires français partis depuis quelques années à la conquête des pays émergents.

Dans le domaine alimentaire, la grande distribution ne cesse d’évoluer, s’adaptant au rythme de nos vies.
En France, après la vague de croissance des distributeurs dans les années 80, les autorités politiques ont réglementé le secteur à travers les lois Royer, Galland et Raffarin. Ces dispositions réglementaires ont considérablement freiné le développement des grandes surfaces alimentaires sur le marché national.

Les grands distributeurs (GD) ont alors entrepris des opérations de croissance externe, réduisant ainsi le nombre d’acteurs français.

Sur le marché national arrivé à maturité, les GD cherchent désormais à rendre la chaîne d’approvisionnement la plus réactive possible au moindre coût. Pour y parvenir, une meilleure maîtrise de leur logistique et une meilleure coordination entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement s’impose.

Sur le plan de la croissance, c’est désormais vers l’international que se tournent les acteurs de la distribution française. Les continents d’Asie et d’Amérique latine présentent les plus importantes perspectives de croissance mais seuls les plus grands pourront en bénéficier.

Carrefour, n°2 mondial, a mesuré cet enjeu très tôt, ce qui explique qu’il soit devenu le distributeur le plus internationalisé.

Il a fait le choix de concentrer ses ressources sur son développement commercial et l’adaptation de son concept aux marchés hôtes. L’exécution des activités logistiques est alors confiée à un prestataire dès que le contexte le lui permet. L’externalisation des moyens logistiques est plus répandue lorsque le GD s’implante à l’étranger.

Le schéma logistique retenu sur ces marchés émergents dépend du niveau d’activité du GD. L’objectif est de compresser au maximum les coûts tout en répondant aux critères de taux de service. C’est autour de cette balance (niveau de coût/ taux de service) que l’organisation logistique se construit.

A mesure que la densité des magasins augmente (nb m²/ha), nous pouvons légitimement penser que le schéma de livraison par entrepôt se développera dans ces pays émergents. Cependant, notre étude attire l’attention sur les spécificités des pays (politiques, administratives, géographiques, juridiques…) qui peuvent remettre en question cette logique de massification des flux. L’adaptation à la culture et aux particularités locales est donc une nécessité pour la réussite des GD partis à la conquête des pays émergents.

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Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

  1. 1. 1
  2. 2. 1 Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes mais celles qui s’adaptent le mieux au changements Charles Darwin [1809-1882]
  3. 3. 2
  4. 4. REMERCIEMENTS 3 REMERCIEMENTS Je remercie les personnes qui ont bien voulu me consacrer une partie de leur temps afin de répon- dre à mes nombreuses interrogations. Je les remercie d’avoir accepté des entretiens de visu, par téléphone ou par mail. En particulier : • Monsieur Marc KLEINCLAUSS, pour les entretiens et les échanges par mail et télé- phone, malgré les décalages horaires. • Monsieur Philippe DUONG pour son regard scientifique sur notre raisonnement. • Monsieur Bernard JUBIN pour les soirées de relectures et les remarques sur notre ana- lyse et la syntaxe. • Monsieur Gilles PACHE pour les heures passées au téléphone à échanger sur les sché- mas logistiques des grands distributeurs. • Monsieur Christophe Clair BERNARD pour son regard sur l’externalisation et ses ré- férences. • Monsieur Pierre NAHON, pour son retour d’expérience sur le développement d’un prestataire logistique sur les marchés émergents. • Monsieur Ludovic LAMAUD, pour son expérience opérationnelle des relations entre distributeurs et prestataire logistiques. • Monsieur Gilles Ritz, qui travaille depuis des années dans la prestation logistique pour le compte des grands distributeurs. • Monsieur Alain BORNE pour son apport sur l’évolution de la grande distribution dans les pays étrangers et son regard critique. Je tiens également à remercier les personnes qui m’ont entourées tout au long de ce travail, même dans les moments plus difficiles. Merci de m’avoir soutenue. Je tenais à préciser que nous avons la chance d’avoir à notre disposition une richesse en termes de ressources bibliographiques, particulièrement sur la région parisienne. Cette investigation m’a donné goût à la recherche.
  5. 5. 4 SOMMAIRE SOMMAIRE INTRODUCTION 5 CHAPITRE I : LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANCAISE ET SES PRES- TATAIRES LOGISTIQUES FACE AU CONTEXTE DE MONDIALISATION 5 I.1. La grande distribution alimentaire française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance. 5 I. 2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 20 I.3. L’Evolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution 36 CHAPITRE II : LES SPECIFICITES D’UN DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL POUR LA GRANDE DISTRIBUTION FRANCAISE 52 II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation 52 II. 2 Les variables de la stratégie de développement 63 CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE ET OPTIMISATION DE LA LOGISTIQUE DES GRANDS DISTRIBUTEURS A L’INTERNATIONAL : VERS UN MODELE UNIVERSEL ? 75 III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ? 75 III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur /Prestataire Logistique sur les marchés émergents : Carrefour/ID Logistics 89 III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ? 105 III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents 113 CONCLUSION 121 ANNEXES 132 TABLE DES MATIÈRES 165
  6. 6. INTRODUCTION 5 INTRODUCTION Shanghai, Pékin, Buenos Aires, Sao Paulo…, toutes ces villes ont un point en commun : outre le fait quelles soient des villes de pays à économie émergente, elles disposent toutes d’un magasin de format hypermarché, supermarché ou maxi discompte1 appartenant à un grand dis- tributeur alimentaire français. Les enseignes de la grande distribution alimentaire2 acquièrent une dimension internationale. La majorité des acteurs de la distribution du vingt et unième siècle ont une stratégie de forte crois- sance à l’étranger. La France occupe une excellente place dans cette mondialisation. L’internationalisation des grands distributeurs français est un phénomène qui connaît aujourd’hui une expansion significative. Dès le début des années 1970, certains grands distributeurs français se sont développés hors de leurs frontières, en Europe et sur d’autres continents. Plus récemment, ils ont introduit les marchés émergents d’Asie. L’avènement de la grande distribution qui a transformé nos villes, nos modes d’achat et milieux de sociabilité est en phase de jouer un rôle majeur dans les pays émergents. La concurrence qui sévit sur le marché français s’intensifie également dans ces pays. Ce qui différencie les distributeurs aujourd’hui, ce n’est pas uniquement l’assortiment proposé mais surtout le fait que le produit soit disponible au bon endroit, au bon moment, en bonne quantité et à moindre coût ; d’où l’importance que représente le choix d’une logistique efficiente, mais laquelle ? Nous nous interrogeons sur les modes de gestion et d’optimisation de la logistique pour les grands distributeurs français alimentaires qui s’implantent sur ces marchés émergents à travers deux an- gles d’analyse : • le rôle de l’externalisation des moyens logistiques • les schémas d’organisations logistiques Selon nous, sur leur marché domestique, le fait que les distributeurs alimentaires se soient dotés de compétences et d’équipements logistiques s’inscrit dans un projet stratégique de long terme : utili- ser l’effet de levier qu’instaure le contrôle de la chaîne d’approvisionnement, des usines jusqu’aux magasins pour capter une partie croissante de la valeur ajoutée créée. Ce projet est tellement prégnant que l’on peut se demander s’il ne conduit pas les distributeurs à systématiquement reconduire leur démarche logistique sur tous les marchés géographiques sur lesquels ils se développent. En d’autres termes, la démarche logistique n’a-t-elle pas un caractère « naturellement » universel qui la conduit à être reproduite à l’identique, ou presque, d’un pays à l’autre ? 1 L’annexe 1 décrit les différents formats de magasin 2 Nous appellerons de manière générique « grande distribution » la grande distribution à dominante alimentaire.
  7. 7. 6 INTRODUCTION Nous chercherons en premier lieu, à comprendre pourquoi les grands distributeurs français s’im- plantent hors de leurs frontières de manière générale et sur les marchés émergents en particulier. Nous présenterons les enjeux que représente la logistique pour les grands distributeurs et les différentes stratégies retenues sur le marché domestique. Nous disposerons ainsi d’une référence pour l’étude des stratégies logistiques à l’international. Nous aborderons ensuite les spécificités que présente une implantation sur les marchés émergents d’Asie et d’Amérique Latine. Pour cela nous nous appuierons sur le cas du distributeur le plus internationalisé : Carrefour. Cette approche nous permettra de faire émerger les variables qui influencent la stratégie commer- ciale et logistique des grands distributeurs. En dernière partie, nous analyserons comment, avec des cultures, des habitudes, des contextes économiques et géographiques si différents, les grands distributeurs français, en particulier Carre- four, gèrent leur logistique sur ces marchés émergents. Font-ils appel aux compétences d’un prestataire logistique ? Nous étudierons le rôle que peut revêtir l’externalisation pour un distributeur qui s’implante sur les marchés émergents3 . A travers l’étude du partenariat Carrefour / ID Logistics, nous tenterons de comprendre les con- ditions de réussite d’une opération d’externalisation sur les pays émergents d’Asie et d’Amérique Latine. Nous chercherons à définir les pré-requis qui nous paraîtrons essentiels dans sa mise en œuvre. Reproduisent-ils les schémas logistiques développés sur leur marché national ? Cette analyse nous permettra de voir s’il se dessine une logique universelle qui rendrait possible l’ébauche d’un modèle logistique pour les grands distributeurs français qui s’implantent sur les marchés émergents ; ou bien si au contraire les particularismes locaux obligent à des ajustements récurrents plus ou moins importants Un tel questionnement renvoie à l’adaptation, nécessaire ou non, des modèles de gestion logis- tique en fonction d’un contexte culturel donné. Dans les faits, le dilemme « pratique universelle ou prise en compte des particularismes locaux » est inhérent à toutes les pratiques sociales. La logistique y échappe t’elle ? C’est un thème sur lequel nous souhaitons débattre en analysant les stratégies logistiques adoptées par les distributeurs français à dominante alimentaire partis depuis quelques années à la conquête des pays émergents. 3 Expression forgée au cours des années 1990 dans les milieux financiers. Il s’agit d’un groupe d’une vingtaine de pays en voie de développement rapide et d’Europe orientale (leur inventaire ne donne lieu pour le moment à aucune liste officielle) ayant incontestablement tiré profit de la mondialisation de l’économie (Bost, 2002). La plupart d’entre eux sont en Asie orientale (Chine avec Hong Kong, Corée du Sud, Inde, Indonésie, Malaisie, Taïwan, Philippines, Singapour, Thaïlande), en Amérique latine (Argentine, Brésil, Chili, Mexique) et en Europe centrale et orientale (Pologne, République Tchèque, Slovaquie, Hongrie, Slovénie, Bulgarie, Russie). Signe tangible de l’engouement qu’ils suscitent depuis une dizaine d’années, ces pays attiraient à eux seuls 88% du total des stocks d’IDE (Investissements directs étrangers) au sein du monde en développement et des pays en transition, et 29% du total mondial des stocks d’IDE en 2002.( http://mappemonde.mgm.fr)
  8. 8. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 7 CHAPITRE I : LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANCAISE ET SES PRESTATAIRES LOGISTIQUES FACE AU CONTEXTE DE MONDIALISATION I.1. La grande distribution alimentaire française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance. I.1.1 LE MARCHÉ DE LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANÇAISE : DES CONTRAINTES STRUCTURELLES ET CONJONCTURELLES QUI LIMITENT LES PERSPECTIVES DE CROISSANCE POUR LES GRANDS DISTRIBUTEURS. I.1.1.1.LA GRANDE DISTRIBUTION À DOMINANTE ALIMENTAIRE EN FRANCE, DÉFINITION, ORGANISATION. La grande distribution à dominante alimentaire regroupe des entreprises ayant pour activité prin- cipale la gestion de magasins de détail proposant en libre service des produits alimentaires pour une majorité ou non alimentaires : hypermarchés, supermarchés, maxi discompte, magasins po- pulaires et superettes. (L’annexe 1 détaille les caractéristiques des différents formats de magasin à dominante alimentaire) La grande distribution dispose d’un poids prépondérant dans le secteur commercial. Avec deux tiers des ventes au détail des produits alimentaires4 , elle est devenue un intermédiaire désormais incontournable. Figure 1 : Place de la grande distribution alimentaire dans la filière de distribution 4 66,2 % source LSA 2002
  9. 9. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance 8 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation Source : Eurostaf 2002 Les structures organisationnelles de la grande distribution reposent sur quatre piliers : Figure 2 : Les différentes structures de la distribution, Eurostaf, 2002 Source : Eurostaf On distingue deux principaux modes d’exploitation des magasins en France qui réalisent à eux deux 95 % du chiffre d’affaires de la grande distribution5 : • le commerce intégré : Les magasins sont gérés en direct par les services centraux de l’entreprise et en sont la propriété. Les distributeurs intégrés sont des groupes capitalistiques qui peuvent posséder des succursales ou des filiales. L’organisation y est centralisée par une instance dirigeante qui définit les achats, les politiques d’assortiments, la logistique et le marketing. On retrouve les groupes Auchan, Carrefour, Casino et Cora • les groupements d’indépendants ou commerce associé : Le magasin est la propriété d’un commerçant indépendant financièrement et juridiquement. Les relations entre les magasins et le siège sont beaucoup plus décentralisées chez les indépendants qui possèdent une forte autonomie d’action sur le terrain. Ces derniers se regroupent autour d’une structure commune qui assure les fonctions de référencement, d’achat et de logistique. Il s’agit des groupes Leclerc, Intermarché et Système U La décentralisation favorise une adaptation au marché local. En revanche, la centralisation assure l’homogénéité du concept d’enseigne et permet de générer des économies d’échelle sur les domai- nes de l’achat, de la logistique et du marketing 5 « Leclerc, Intermarché, Auchan et la grande distribution française », Eurostaf 2002
  10. 10. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 9 La structure d’un réseau est donc fondamentale dans le sens où elle conditionne les choix straté- giques des opérateurs. Nous assistons en France à une baisse tendancielle du poids des autres modes d’exploitation, fran- chise6 et affiliation7 . En effet, pour les distributeurs franchiseurs, l’intérêt de maintenir un taux important de franchisés se voit restreint dans un contexte qui limite les ouvertures de magasins comme c’est actuellement le cas en France. D’autre part, le risque de voir certains franchisés rallier les groupements d’indépendants existe (par exemple, Nicot, ex-franchisé du groupe Carrefour, s’est relié à Système U) I.1.1.2. VERS UNE SATURATION DU MARCHÉ FRANÇAIS Nous constatons un ralentissement de la croissance des grandes et moyennes surfaces ces derniè- res années en France (cf. tableau ci-dessous) Tableau 1 : Taux de croissance des ventes en % GMS* d’alimentation générale 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Valeur 2003 en Mds € % de croissance 3,4 3,3 4,3 3,1 1,4 1,3 0,8 162,6 Source : www/.insee.fr GMS* : Grandes et Moyennes Surface. Il s’agit des hypermarchés, des supermarchés, des maxi discomptes et des magasins populaires. Cet essoufflement de la croissance des ventes s’explique par une stagnation de la consommation alimentaire et par une forte concurrence de grandes surfaces spécialisées en non alimentaire. Conjoncturellement, la consommation des ménages demeure largement atone, la part allouée aux dépenses alimentaires et vestimentaires des ménages ne cesse de régresser depuis trente ans. L’ali- mentation subit la plus forte réduction et cède sa place de premier poste de consommation des ménages au logement en 2003 De près d’un tiers du budget des ménages en 1970, l’alimentation pèse aujourd’hui moins de 18 %. Cette tendance va se poursuivre, ce poste représentera 14,4 % de la consommation en 2010 selon l’INSEE8 ; tendance encore plus marquée dans les pays riches d’Europe du Nord. La dégradation de la conjoncture a pesé sur la consommation des ménages et les enseignes n’ont pu jouer sur les prix pour dynamiser leurs ventes comme cela avait pu être le cas lors des exercices précédents, pour lesquels le passage à l’euro s’était ajouté à une conjoncture porteuse. Les marchés intérieurs sont tellement saturés que nous avons vu apparaître, en France, une infla- tion des offres promotionnelles et des programmes de fidélisation. D’autre part, l’appareil commercial français est arrivé à saturation. La densité commerciale a at- 6 Système de commercialisation de produits, de services ou de technologies basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises juridiquement et financièrement indépendantes, le franchiseur et ses franchisés, dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit et impose l’obligation d’exploiter une entreprise, en conformité avec le concept de sa surface de vente. 7 L’affiliation se distingue de la franchise par la gestion du stock, qui reste la propriété du commissionnant (franchiseur). 8 Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
  11. 11. 10 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation teint des sommets en France, proche de 300m² pour 1000 habitants9 . Le taux de pénétration des GMS (Grandes et Moyennes Surfaces) au sein des ménages atteint des niveaux record. Près de neuf ménages sur dix les fréquentent régulièrement selon l’enquête annuelle 2003 de AC Nielsen10 (93,8% des français fréquentent au moins une fois dans l’année les hypermarchés contre 90,3 % pour les supermarchés). La croissance de l’activité sur le marché domestique devient de plus en plus difficile à mesure que se renforcent les contraintes réglementaires concernant les ouvertures et le parc installé est déjà très important. Les pouvoirs publics français, très interventionnistes, cherchent à amoindrir l’expansion de la grande distribution notamment à travers la « loi RAFFARIN » votée en 1996 (Détail de la loi en annexe 2 : Loi n° 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l'artisanat appelée plus communément loi Raffarin). Cette loi limite l’augmentation du parc, seules les surfaces inférieures à 300 m² ne sont pas soumi- ses à autorisation ; ce qui explique l’augmentation importante des petites surfaces depuis 1996. L’expansion des grands distributeurs français passe donc par une croissance externe. Mais ce cadre difficile tend à favoriser la vision de la croissance comme un jeu à somme nulle sur le plan national où chaque euro supplémentaire de chiffre d’affaires se fait au détriment des concurrents. I.1.1.3. EVOLUTION DE LA GRANDE DISTRIBUTION CES DERNIÈRES ANNÉES : VERS UNE CONCENTRATION DES ENSEIGNES ET DES ACHATS Le contexte de mondialisation pousse les entreprises à se regrouper par le biais de fusions ou ac- quisitions afin d'atteindre une taille critique leur permettant de peser sur le marché de la grande distribution. La grande distribution française a donc été marquée ces dernières années par des opérations de concentration qui ont modifié le paysage distributif à travers des mouvements de restructuration des réseaux et des changements d’enseignes. Le tableau ci-après présente les opérations de concentration les plus significatives qui ont eu lieu ces dernières années dans la grande distribution française. 9 Atlas LSA de la distribution 2002 10 AC NIELSEN est le leader mondial des études et du conseil marketing
  12. 12. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 11 Tableau 2 : principales opérations de concentration des distributeurs français Source : S. Belkhir d’après www.distrijob.fr et www.lexpress.fr L’accélération des mouvements de concentration modifie le champ concurrentiel des opérateurs de la grande distribution. Le taux de concentration11 élevé de la distribution française situe la France à la sixième place des pays européens après les pays d’Europe du Nord : Norvège, Luxembourg, Suède, Finlande et Suisse. Tableau 3 : Part de marché des cinq plus grosses enseignes dans les différents pays européens en 2001 Source : Le Supply Chain Management dans la grande distribution - Eurostaf Les cinq premiers groupes de la distribution française totalisent 80,7% des parts de marché ali- mentaire (en 2001)12 . Les attentes issues de la concentration du secteur se focalisent sur les économies d’échelle réalisa- 11 « Leclerc, Intermarché, Auchan et la grande distribution française », Eurostaf 2002 12 Parts de marché détenues par les leaders
  13. 13. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance 12 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation bles lors des opérations de fusion. Ces opérations sont confrontées à plusieurs grands chantiers, dont les principaux s‘avèrent la logistique et les systèmes d’information. La logistique, tributaire de la refonte des systèmes d’information, constitue le parent pauvre de ces opérations malgré les importantes marges d’amélioration qu’elle est en mesure de dégager. Les organisations issues de la concentration du secteur sont souvent hétérogènes, difficile à mettre en place pour une activité commune. Les différents circuits et méthodes poursuivent ainsi dans beaucoup de cas, une cohabitation forcée pendant plusieurs années. Suite à la fusion Carrefour/Promodès, le groupe a rencontré de grandes difficultés concernant la refonte de l’organisation de l’approvisionnement. Ce fut également le cas du groupe Casino qui malgré son alliance stratégique avec Monoprix fait cohabiter deux systèmes logistiques. Le taux de concentration moins élevé dans les marchés d’Europe du Sud ou des pays de l’Europe de l’Est ouvre la voie à d’éventuelles opérations de rapprochements ou de rachats pour les grands distributeurs français cherchant à se développer hors de leurs frontières. La concentration des enseignes s’accompagne d’une logique de centralisation des achats qui s’ap- plique à d’autres domaines de la gestion (logistique, informatique, personnel, marketing …). Cette nouvelle organisation conduit à un renforcement du pouvoir du siège et à la mise en place d’une stratégie d’enseigne cohérente. Même les indépendants, malgré leur culture décentralisatrice d’origine, repensent depuis peu leur organisation autour d’une grande centralisation en conservant néanmoins une certaine autonomie dans l’approvisionnement des produits locaux. Le durcissement législatif (gel des implantations avec la loi Raffarin et évolution de la réglementa- tion sur les marges arrières13 ) accélère le processus de concentration des enseignes et de leurs cen- trales d’achat. Plus elles regroupent leur achats, plus elles augmentent leur pouvoir de négociation vis à vis des industriels et dégagent des liquidités pour financer leur développement, notamment à l’international. On est ainsi passé de quinze de centrales d’achat à la fin des années quatre-vingt dix à six aujourd’hui. Toutefois si les opérations de croissance externe sont mal maîtrisées, elles s’avèrent contre produc- tive. La massification des achats ne constitue pas l’unique réponse possible pour les enseignes. Dans les pays où la distribution est structurée, parmi les armes susceptibles de modifier les posi- tions concurrentielles au niveau national, nous citerons : • la croissance externe ; • un développement plus sélectif ; • la maîtrise de formats de magasins différents. La tendance à l’exploitation de plusieurs formats de magasins est un fait marquant de la distribu- tion alimentaire ces dernières années. Des groupes comme Carrefour, historiquement spécialisés sur un format unique - l’hypermarché - exploitent aujourd’hui des formats de magasins très variés (hypermarchés Carrefour, supermarchés Champion, magasins de proximité Proxi, Shopi.) 13 A l’origine désignait les formes de rémunération accordées à la distribution en fin d’année ou en fin de campagne de ventes. Aujourd’hui, cette expression couvre toutes les formes de marges complémentaires obtenues par les distributeurs.
  14. 14. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 13 Ce positionnement multi formats permet une meilleure répartition des risques et une moindre vulnérabilité aux aléas conjoncturels dans chacune des activités. Les opportunités de gains de part de marché s’amenuisent sur le territoire national. La probléma- tique de la croissance demeure une question prégnante pour les enseignes. Sur le marché domestique marqué par : • une stagnation de la croissance démographique (en 2002, l’Europe a représenté 2 % de l’accroissement de la population mondiale contre 11 % pour la Chine14 ) ; • la saturation des besoins alimentaires et un recul de la part du budget des ménages con- sacré à l’alimentation ; • un contexte réglementaire restrictif limitant les ouvertures de magasins ; • une saturation du parc. Générer de la croissance devient donc un processus de plus en plus complexe. Dans ce contexte où les perspectives de croissance sur le territoire national sont limitées en rai- son de contraintes externes et de l’intensification concurrentielle (pression croissante sur les prix insufflée en partie par l’essor du maxi discompte), des réorientations stratégiques ont pris place. Les acteurs se sont engagés dans une phase de concentration afin d’atteindre une « taille critique ». Cette taille critique leur permet l’accès aux marchés étrangers qui ne présentent pas les mêmes contraintes. Nous pouvons résumer cette situation à travers le schéma suivant : Figure 3 : Réorientations stratégiques des grands distributeurs : Contraintes et axes de développement Source : Panorama de la grande distribution européenne 2003, Les Echos 14 www.insee.fr
  15. 15. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance 14 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation I.1.2 L’INTERNATIONAL : UN RELAIS DE CROISSANCE DANS UN CONTEXTE NATIONAL DE CONSOMMATION ATONE. Aux vues des faibles marges de manœuvre dont disposent les enseignes sur leur marché domesti- que en général, et sur le marché alimentaire en particulier, le développement des grands distribu- teurs français passe par la recherche de relais de croissance hors de leurs frontières. Ce levier de croissance permet, d’une part de diversifier les risques via la présence dans plusieurs zones géographiques, d’autre part de compenser l’intensification de la concurrence sur le marché domestique. I.1.2.1. PÉNÉTRER DES MARCHÉS OÙ LE COMMERCE EST MOINS STRUCTURÉ Après avoir pénétré les marchés proches culturellement et géographiquement comme l’Espagne où le groupe Carrefour s’est implanté en 1973 avec ses hypermarchés portant l’enseigne Pryca, (contraction de « Precios y calidad) puis essuyé des échecs dans les pays où le commerce est trop fortement structuré (Etats Unis, Allemagne, Grande Bretagne), les distributeurs français orien- tent avec des réussites diverses, leur croissance internationale vers les nouveaux marchés dits « émergents » : l’Europe de l'Est, l’Amérique Latine et le Sud-est asiatique. Ces pays présentent un appareil commercial peu structuré à fort potentiel de développement. Dans ces pays, un réseau de distribution moderne reste à édifier. Les distributeurs français peu- vent participer à la structuration du commerce local en vue d'occuper rapidement une position de leadership. L’intérêt des pays émergents réside dans l’existence de contextes favorables et prometteurs simi- laires à ceux qui ont assuré le succès des distributeurs français sur leur propre marché domestique dans les années soixante : • l’essor économique de ces pays dans les années quatre-vingt dix a eu des répercussions positives sur le niveau de vie des populations (revenus, pouvoir d’achat) ce qui alimente la con- sommation de masse ; • une réglementation plus libérale favorise l’essor des grandes surfaces ; • une faible concentration de par la faible pénétration du libre-service et la moindre orga- nisation du secteur, offrant ainsi un espace ouvert à la concurrence étrangère. Les groupes français possèdent une expérience et une expertise forte dans la gestion moderne d’un réseau de distribution. Ces avantages compétitifs leur permettent de s’imposer et de réaliser des marges confortables tout en pratiquant des prix bas. Les résultats espérés étant : • d’atteindre une meilleure position concurrentielle face à des fournisseurs et des concur- rents mondialisés ;
  16. 16. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 15 • de développer des synergies et bénéficier d’économies d’échelle ; • de développer un savoir-faire à travers la connaissance des marchés locaux ; • d’accroître les marges par une diminution du point mort15 grâce à la négociation de plus gros volumes. Les grands distributeurs, pour la plupart, se sont concentrés en priorité sur les pays de l’Europe de l’Est du fait de leur proximité géographique et culturelle. Leur densité commerciale (nb m²/habi- tant) est faible comparée aux pays de l’Europe de l’Ouest . Ces pays ne connaissaient pas ou peu les mesures restrictives imposées en Europe de l’Ouest qui restreignent les ouvertures de points de vente afin de protéger le petit commerce de proximité (Europe du Sud) ou préserver les paysages (Europe du Nord). Mais le processus étant lancé depuis quelques années, certains pays de l’Europe de l’Est affichent déjà des tendances à la saturation, les groupes occidentaux s’étant rapidement concentrés autour des grandes agglomérations. C’est le cas de la Pologne qui a connu une intensification concurren- tielle forte depuis 1999 réduisant l’attrait de ce marché. La République Tchèque et la Hongrie semblent emprunter la même voie. Bien qu’étant encore loin de la saturation, ces pays présentent déjà des risques de suréquipement commercial autour de grandes agglomérations qui concentrent l’essentiel des richesses. Des obstacles auxquels s’ajoute une modernisation des réglementations qui se font plus contraignantes. L’entrée dans l’Union Européenne des dix nouveaux membres en fait certes une zone stable, mais le dynamisme économique est moindre. D’autre part, la stagnation démographique constatée en Europe occidentale depuis quelques années est également à l’œuvre dans ces pays, ce qui contraste avec le dynamisme affiché par les régions d’Asie et d’Amérique Latine. Or, dans un contexte de saturation des besoins alimentaires, la croissance démographique conditionne en partie l’évolution de la demande. Les pays les moins industrialisés, la Thaïlande, la Malaisie, l’Inde et la Chine apparaissent comme les principaux relais de croissance pour les prochains exercices. Ils bénéficient d’une croissance plus soutenue (cf. Figure 3). Porté par une progression des ventes au détail, le marché chinois offre les meilleures perspectives de croissance économique (premier pays à recevoir les investissements étrangers) et démographique (la population dépassera 1,3 milliard d’habitants en 2005). Les 300 millions de Chinois qui forment la classe moyenne des grandes villes intéressent les distributeurs occidentaux. 15 Le point mort est le niveau d’activité (chiffre d’affaires, production) au-dessus duquel l’entreprise commence à dégager un bénéfice
  17. 17. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance 16 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation La Figure ci après présente les taux de croissance de la population mondiale en 2002. Figure 4 : Accroissement de la population mondiale en 2002 (1) Pays d’Europe de l’Est essentiellement Source : www.insee.fr Le périmètre du marché a changé de dimension pour les grands distributeurs français : Tableau 4 : Evolution du périmètre d’internationalisation pour la grande distribution Avant-hier Le pays d’origine pour tous Hier et aujourd’hui L’Europe pour les plus grands Le pays d’origine pour les régionaux Aujourd’hui et demain Le monde pour quelques-uns Le pays d’origine pour un nombre marginal appelé à se réduire Source : Le secteur de la grande distribution européenne, les Echos Etudes (mars2003)
  18. 18. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 17 I.1.2.2. POSITIONNEMENT DES GRANDS DISTRIBUTEURS À L’ÉTRANGER Le contexte de la mondialisation, voire de globalisation pour certains produits, favorise le déve- loppement des grands distributeurs français sur les marchés émergents. Les habitudes alimentaires de ces populations restent encore marquées d’une forte empreinte nationale mais les modes de vie évoluent et s’occidentalisent en particulier dans les grandes villes. Les changements les plus visibles sont : « shopping » fréquent dans les grandes surfaces, goût pour les marques, exigence de qualité, intérêt croissant du libre-service discount, émergence des valeurs de consommation. On entend par mondialisation une ouverture du monde qui offre de nouvelles opportunités en termes de développement pour le secteur qui nous intéresse, en l’occurrence la grande distribution. Elle est liée aux progrès techniques et technologiques qui ont facilité et encouragé la mobilité. La globalisation tendrait plutôt à établir et diffuser un empire qui écraserait les modes existants, dans le cadre d’un processus économique et politique. Selon ces définitions, nous pouvons dire que la grande distribution se mondialise puisqu’elle se développe sur tous les continents mais pas de manière globalisée puisqu’elle prend en compte les spécificités (culturelles, …) de chaque lieu. Le contexte économique actuel devient de plus en plus favorable à la conquête de nouveaux mar- chés : • en Europe avec l’adhésion des dix nouveaux membres; • dans les pays émergents en particulier la Chine avec son entrée dans l’OMC (Organisa- tion Mondiale du Commerce) en 2001 qui facilite l’implantation des distributeurs. La disparition des barrières commerciales prévue pour 2005 autorisera les distributeurs à se développer sans avoir recours à une co-entreprise alors que jusqu’à présent, ces derniers devaient exploiter les magasins en « joint venture »16 avec des partenaires locaux. Le niveau d’internationalisation des distributeurs français est dépendant de leur taille et de leur structure juridique. Nous remarquons une forte corrélation entre la taille du distributeur et son taux de présence à l’international (part du chiffre d’affaire réalisé à l’international). En effet, le développement à l’in- ternational est une stratégie consommatrice de liquidités. 16 Coopération entre entreprises
  19. 19. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance 18 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation Tableau 5 : Taux d’internationalisation des distributeurs français Groupes Première implantation à l’étranger CA total (M€) CA à l’international (M€) CA à l’international/ CA total (%) CA Europe (M€) CA hors Europe (M€) Dont CA Asie (M€) Dont CA Amérique latine (M€) Dont CA Amérique du Nord (M€) Carrefour 1973 (Espagne) 70 486 35 151,0 49,9% 22 144 (63%) 13 007,1 (37%) 4 566,60 8 440,50 - Intermarché 1976 (Brésil, échec) 38 400 12 096,0 31,5 % 12 096,0 (100%) - - - Auchan 1980 (Espagne) 28 706 9 989,7 34,8% 8 291,4 (83%) 1 698,3 (17%) Nd Nd Nd Casino 1984 (Etats- Unis) 22 978 4 695,3 20,4% 818,3 (15%) 3 991 (85%) 1 145,10 1 262,60 1 583,30 Cora 1974 (Belgique) 9 300 1 860,0 20,0% Nd Nd Nd - - Leclerc 1991 (Etats-Unis, échec) 27 200 870,4 3,2% 870,4 (100%) - - - - Source : sites internet des distributeurs et Etudes Eurostaf 2002 Carrefour est le groupe le plus internationalisé avec 50% de son chiffre d’affaires réalisé à l’inter- national. Avec un tiers de leur chiffre d’affaires réalisé hors France, les autres groupes français Intermarché, Auchan et Casino sont loin de jouer les figurants dans la mondialisation de la distribution. Parmi les dix premiers distributeurs mondiaux, deux groupes français figurent : Carrefour et ITM entreprises. Depuis sa fusion avec Promodès, Carrefour est devenu le deuxième distributeur mon- dial derrière l’américain Wal-Mart, ITM entreprises se classant au dernier rang du top 10. (L'annexe 3 présente le classement des 10 premiers distributeurs mondiaux). En 2003, Auchan arrive à la 15ème, Casino à la 28ème, Leclerc à la 33ème Système U à la 39ème, Cora à la 71ème17 Près de la moitié des opérations d’internationalisation ont été menées par des groupes français sur les quatre dernières années (de 1999 à 2003). Casino, Auchan et Carrefour ont été les groupes les plus actifs sur la période. Le tableau ci-après présente les principales opérations menées à l’international par les grands dis- tributeurs français (opérations d’acquisitions ou d’alliances). 17 www.lsa.fr
  20. 20. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 19 Tableau 6 : Opérations des grands distributeurs français à l’international Source : sites internet des distributeurs Les dix premiers groupes en Europe ne pèsent que 41 % du marché de la distribution, soit une fai- ble concentration, ce qui laisse présager encore de nouvelles opérations capitalistiques à l’échelle européenne. Cinq distributeurs français figurent parmi les 15 premiers groupes de distribution en Europe.
  21. 21. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance 20 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation Figure 5 : Parts de marché des quinze premiers distributeurs en Europe Source : M+M Eurodata 2002 L’internationalisation reste encore concentrée sur l’Europe : le chiffre d’affaires réalisé par les distributeurs français à l’étranger se répartit à 70 % en Europe et 30% hors Europe. Tableau 7 : Portefeuille géographique actuel d’implantations des distributeurs Nombre de pays Europe de l’Ouest Europe de l’Est Asie Amérique du Sud(1) Amérique du Nord Afrique Carrefour 23 7 pays 3 pays 8 pays 5 pays Auchan 13 4 pays 3 pays 2 pays 2 pays 1 pays 1 pays Casino 13 2 pays 1 pays 2 pays 6 pays 1 pays 1 pays Intermarché 8 5 pays 3 pays Leclerc 5 2 pays 3 pays Cora 5 2 pays 2 pays 1 pays (1)Y compris Mexique Source : Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la Grande distribution française 2002 Eurostaf 2002
  22. 22. I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 21 Seuls les groupes intégrés (Carrefour, Auchan, Casino et plus marginalement Cora) ont abordé les zones situées en dehors de l’Europe. Les distributeurs indépendants, qui rencontrent des difficul- tés à s’internationaliser, concentrent leurs tentatives sur l’Europe. Auchan a choisi l’Europe centrale et l’Asie comme axes de développement. Intermarché montre une croissance soutenue mais limitée à l’Europe. Pour le groupe Casino, c’est en Amérique du Sud qu’il est le plus fortement implanté. (L’annexe 4 illustre la présence des enseignes françaises dans le monde). Devenu le principal relais de croissance des distributeurs dans un contexte de réglementation res- trictive et de consommation atone, l’internationalisation n’est pas sans risque. La fragilisation des structures financières et les pertes enregistrées sur les marchés en crise (Amérique Latine) ont sen- siblement modifié le profil de risque des distributeurs. Après une série de saturations boursières, la tendance est à la rationalisation et au redéploiement des investissements dans des zones solvables et mieux définies en ligne de mire : l’Asie de l’Est. Parmi les principales clés de réussite d’une internationalisation, la logistique représente l’un des premiers investissements et l’un des premiers gisement d’économies. De par les économies qu’elle peut générer dans un contexte de concentration du secteur, la logis- tique fait l’objet de nombreuses réflexions afin de définir une organisation optimale permettant de délivrer un taux de service client à moindre coût.
  23. 23. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 22 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation I. 2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur Si le terme logistique est devenu courant, c’est un concept polysémique. Dans sa définition géné- rale, la logistique est l’art d’optimiser la circulation des produits de l’amont vers l’aval, c’est-à-dire du producteur jusqu’au consommateur final. Dans l’industrie et le commerce, la logistique - ainsi comprise - ne renvoie pas à une activité parti- culière mais correspond à une fonction d’organisation transversale dans l’entreprise. Cette circulation des produits se réalise à travers une chaîne logistique dans laquelle on peut repérer certaines activités dont les trois plus importantes sont : le transport des produits, leur magasinage et la gestion des informations liées à ces produits. Toutefois, le terme de logistique a également pris une connotation plus restreinte pour désigner un nouveau métier qui s’est cons- truit autour de la gestion des stocks et des prestations afférentes. I.2.1. LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE POUR LES GRANDS DISTRIBUTEURS : DES GISEMENTS D’ÉCONOMIES I.2.1.1. LA GRANDE DISTRIBUTION STRUCTURE SA LOGISTIQUE ET SE DONNE LES MOYENS DE LA MAÎTRISER. En France, traditionnellement (jusqu’au début des années 80), à l’exception de certains succursa- listes sur lesquels nous reviendrons, les opérations logistiques étaient assumées par les industriels qui contrôlaient ainsi une partie du canal de distribution et en conséquence les coûts induits. Les magasins étaient approvisionnés directement depuis les usines ou les entrepôts des fournisseurs. Dépourvus de moyens logistiques, les distributeurs pesaient peu dans l’organisation des flux d’ap- provisionnement. Ce système logistique, lié à des contrats franco domicile18 , limitait la formalisa- tion de leurs exigences tant en termes de délais qu’en horaires de livraison. Tout change en premier lieu en Grande Bretagne, au tournant des années 1960 et 1970, avec la mise en place systématique de moyens logistiques (entrepôts centraux collecteurs, plates-formes de relivraison) chez les principaux distributeurs britanniques, suivis plus ou moins rapidement par les distributeurs français au cours des années 80. Les réseaux logistiques des fabricants et des grossistes en sortent entièrement déstabilisés, voire éliminés plus ou moins brutalement. L’étude historique d’un certain nombre d’industriels des biens de grande consommation, tels que Lesieur, Bahlsen ou encore Rivoire & Carret-Lustucru, témoigne de l’érosion de leur outil de distribution physique, construit pas à pas après la seconde guerre mondiale. Les premières démarches de nature logistique chez les grands distributeurs alimentaires sont relativement précoces, contrairement à un certain nombre d’analyses qui les présentent comme contemporaines des formes modernes de distribution (supermarché, hypermarché). En effet, dès la fin des années 1920, des entreprises succursalistes mettent en place un réseau de dépôts régionaux pour approvisionner leurs magasins. L’un des exemples les plus remarquables est celui du groupe français Casino. Rappelons que le succursalisme repose sur l’initiative d’un détaillant ou d’un grossiste, qui a pour objectif de multiplier les points de vente (« succursales ») afin de toucher rapidement de nouveaux consommateurs. 16 Le fournisseur livre directement le point de vente
  24. 24. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 23 Le volume de plus en plus important de produits vendus justifie dès lors la centralisation des achats puis, par extension, des opérations administratives et commerciales (création d’assorti- ments standard). L’objectif est de profiter de l’effet de levier que représente la multiplication des succursales pour court-circuiter les intermédiaires grossistes et entrer en contact direct avec les fournisseurs industriels19 . Si ces derniers ne peuvent assumer des livraisons franco magasin, le dis- tributeur n’aura d’autre choix que de gérer lui-même la fonction de gros, en se dotant des moyens et compétences logistiques antérieurement aux mains des grossistes. La prise en charge des opérations d’approvisionnement des magasins par les distributeurs reste néanmoins un phénomène marginal et confiné à certaines enseignes. Celles-ci ne développent pas de réelle stratégie logistique délibérée, tout au plus peut-on parler de moyens d’accompagnement de la politique d’achat : acheter en gros nécessite des surfaces de stockage largement supérieures à ce que peuvent proposer les succursales avec leurs réserves arrière. Construire des dépôts régionaux sera, jusqu’à la fin des années 1960, la seule solution envisageable pour les distributeurs précocement (et spontanément) venus à la logistique, faute d’une offre de prestations logistiques et/ou d’entreposage locatif relativement performante. L’étude historique des principaux distributeurs français à dominante alimentaire montre que la croissance du réseau de dépôts régionaux se fait ainsi sur un mode quasi-exclusivement patrimonial, soit par croissance interne (Casino), soit par croissance externe, avec des rachats de grossistes (Promodès). Aujourd’hui, la plupart des distributeurs français s’est affranchi de la domination des fabricants en exerçant une mainmise sur la logistique de leurs fournisseurs et s’est pour cela, dotée d’une infrastructure logistique. L’approvisionnement des magasins se réduit à deux circuits : Figure 6 : circuits d’approvisionnement des points de vente 19 Meuleau, M. (1988), « L’introduction du marketing dans l’entreprise en France (1880-1973) », Revue Française de Gestion, n° 70, pp. 58-71.
  25. 25. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 24 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation Aux livraisons en direct par les usines se sont progressivement substituées des livraisons via entrepôt et/ou plates formes (centrales ou régionales, dédiées par famille de produits ou générales).La volonté des distributeurs de structurer un outil logistique dont ils maîtrisent une partie, leur a permis de limiter la visibilité que le producteur avait sur le marché. En effet, livrer sur une plate-forme un distributeur qui relivre ensuite «n» magasins ne permet plus aux pro- ducteurs de connaître facilement la consommation exacte par magasin du fait de son ignorance, à la fois de la répartition des livraisons faites au dépôt entre les magasins et de la fonction de stockage temporaire qu’est susceptible d’exercer le magasin. Cela a contribué à donner aux enseignes de la grande distribution un avantage supplémentaire sur la connaissance du marché. La rétrocession de ces informations ouvre un champ de négociations supplémentaires pour le distributeur qui devient, de facto, le maître de l’information la plus fine en matière de vente : l’information des ventes en linéaire.La comparaison des effets induits par une livraison directe en magasin ou par une livraison par plate-forme peut être résumée dans le tableau suivant. Tableau 8 : Comparatif entre livraisons directes et livraisons par plate-formes Livraisons directes magasin Livraisons plate-forme Remise de distribution Non Possible (massification des transports d’approche) Remise de fonction Non Possible (prise en charge par le distributeur de la mise en box-palette et du compostage des prix) Escompte sur achat Sans effet Sans effet Remise fin d’année Sans effet Sans effet Promotions Meilleure adaptation locale Meilleure incitation auprès des fournisseurs Barème quantitatif Faible Fort Minimum de commande Contrainte Sans contrainte Productivité transport Faible Forte Avantage prix (loi Galland) Non oui Source : P. Dornier et M. Fender 18 La logistique globale « Enjeux-Principes-Exemples » Editions d’Organisation 2001
  26. 26. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 25 Selon les enseignes, le passage sur entrepôt concerne un pourcentage plus ou moins important du flux. Pour Leclerc, c’est aujourd’hui environ 30 % des flux qui passent par une plate-forme du distributeur. Pour Intermarché ou Carrefour, c’est environ 90 % du flux. (95% pour l’épicerie et le frais contre 65% pour le non alimentaire20 ). La tendance actuelle est à la généralisation des circuits indirects (passage par ces plate-formes). C’est selon ce schéma général de négociation que la logistique prend part à la stratégie commer- ciale du producteur et à la stratégie achat du distributeur. Outre la possibilité qu’offrent les plates-formes distributeurs de renégocier leurs conditions d’achat en faisant ressortir clairement la valeur du service logistique que les distributeurs achètent à leurs fournisseurs, elles leur permettent : • d’élargir la gamme des fournisseurs possibles ; • d’intensifier et d’accélérer l’introduction de nouveaux produits ; • de surmonter le handicap de l’éloignement des zones de production de l’agroalimen- taire et des zones de consommation. Ces plates formes de distribution qui, au départ, n’étaient que des lieux de stockage et de transit des produits sont maintenant hautement informatisées et entrent pour certaines dans le processus de création de valeur du produit (notamment avec les opérations de comanufacturing et copac- king21 )Plus récemment, les distributeurs ont pris la maîtrise des flux de transport depuis les sites des fournisseurs jusqu’à ceux du distributeur (méthode départ usine), méthode qui s’oppose au « franco domicile » où le transport est pris en charge par le fournisseur. Le contrôle du transport va de pair avec la généralisation du passage par entrepôt, conséquence de la prise de contrôle d’une partie du canal de distribution par les distributeurs. Le tableau suivant présente les caractéristiques respectives de l’achat franco domicile ou départ usine : Tableau 9 : Achats franco domicile et départ usine : avantages respectifs pour les distri- buteurs Achats franco domicile : flux maîtrisés par le producteur, coût logistique inclus dans le mix du produit Achat départ usine : flux maîtrisés par le distributeur Organisation de l’approvisionnement Le distributeur laisse au fournisseur le soin d’organiser le transport et le stockage intermédiaire éventuel. Le distributeur organise son propre approvisionnement Négociation du transport Le distributeur est « dégagé » des tâches de sélection des transporteurs, de négociation avec ces acteurs, effectués par le fournisseur. Le distributeur sélectionne et négocie le prix du transport Maîtrise du coût logistique Le coût logistique est inclus dans le prix des produits. Le distributeur détient certes un pouvoir de négociation globale du prix d’achat des produits vis à vis du fournisseur mais n’est pas acteur de la composition du prix global. Le Distributeur peut mutualiser le coût sur plusieurs produits s’il y a passage par entrepôt ou plate-forme. Source : Eurostaf 21 Le comanufacturing regroupe les opérations amenant une transformation du produit (assemblage, emballage primaire, maintenance..) Le copacking est une prestation de conditionnement (opérations d’emballage secondaire, d’étiquetage et de remplissage de présentoirs…)
  27. 27. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 26 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation Parce qu’ils confèrent la maîtrise logistique donc celle du profit qui en découle, les achats départ- usine constituent un enjeu majeur pour les grands distributeurs. La loi «Galland» (détaillée en an- nexe 5 : loi n°96-588 du 1er juillet 1996) ne fait qu’accentuer ce phénomène, et plus encore, celui du passage par plate-forme. Cette loi vise à rétablir l’équilibre des relations entre producteurs et distributeurs. La vente à perte est interdite, le prix du transport doit désormais apparaître dans le prix de revient. Pour les distributeurs, le recours à la sous-traitance pour le transport amont peut sembler plus adapté à leur pouvoir de négociation afin d’obtenir des prix de transport plus bas que ceux obtenus par les fournisseurs. Par voie de conséquence, la massification sur plate-forme s’avère adaptée à un système de livraisons régulé par le distributeur. La concentration des distributeurs a permis de répondre à la nécessité de massifier les flux afin de réduire les coûts. La politique de réduction des stocks et l’élargissement de l’assortiment se sont traduit par une mise en avant des sites logistiques. I.2.1.2. LA LOGISTIQUE : DES POTENTIELS D’ÉCONOMIES À TRAVERS LES INFRASTRUCTURES ET LES SPÉCIALISATIONS DES SITES Les enseignes organisent l’approvisionnement de leurs points de vente à partir de plates-formes centrales et d’entrepôts régionaux ou locaux. Afin de répondre à l’impératif de réduction des stocks, il est nécessaire d’approvisionner de plus en plus vite les magasins. Le mode de livraison par entrepôt et plate-forme répond à cet impératif et constitue la pièce maîtresse de l’organisation logistique des enseignes. L’infrastructure logistique est variable selon les produits : • première chaîne d’approvisionnement, la chaîne des produits de grande consommation n’a pas ou peu varié : les distributeurs disposent d’entrepôts dans lesquels sont stockés les produits dans une logique d’ordre du linéaire ; • concernant les produits frais, la seule logique acceptable à ce jour est l’utilisation du flux tendu, qui permet d’assurer une date limite de vente acceptable. Les commandes des magasins restent consolidées par les plates-formes puis ventilées sur les lieux de vente. Les commandes multi fournisseurs permettent d’optimiser la chaîne ; • pour le non alimentaire, le degré d’intégration logistique est resté faible mais ces der- nières années voient la création d’entrepôts nationaux. C’est le cas de l’entrepôt Carrefour Textile situé à Vert Saint Denis où sont préparées les commandes à destination de tous les Carrefour de France. Système U a également inauguré un entrepôt basé en Vendée qui a une vocation nationale pour le textile et le brun-blanc.
  28. 28. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 27 L’entrepôt a été la cheville ouvrière de l’organisation logistique de distribution. Il conjugue plu- sieurs fonctions : • massification des flux, puis recomposition des envois et éclatement ; • entreposage ; • valorisation de la rupture de charge pour réaliser des opérations à faible valeur ajoutée sur les produits : reconditionnement, petites finitions, différenciation (copacking) Le fonctionnement des sites logistiques peut revêtir différentes formes selon les critères retenus : • Par famille de produits : épicerie sèche (mixé parfois avec l’hygiène), liquide, produits frais et surgelés, textile, bazar, produits dangereux, viandes, produits de la mer. Ce type de seg- mentation est le plus répandu. L’objectif étant de réaliser des économies d’échelles par le regrou- pement de produits ayant des caractéristiques de stockage, de manutention, de destination et de traitements administratifs proches ; • Par type de point de vente : entrepôts approvisionnant uniquement les hypermarchés ou les supermarchés. Certaines enseignes ont fait le choix de disposer uniquement d’entrepôts mixtes réunissant plu- sieurs types de produits et livrant des magasins de tailles variables (ex : Leclerc, Intermarché, Système U et Casino). D’autres groupes combinent entrepôts polyvalents et spécialisés soit par type de produits (sec, frais, marchandises générales), soit par type de magasins (ex Carrefour/ Promodès). Les entrepôts se sont spécialisés sous l’effet d’une augmentation de la largeur22 et de la profon- deur23 des assortiments. La spécialisation permet de surmonter le risque de gigantisme des surfa- ces de stockage induit par la massification des flux et la redondance des stocks. Elle offre l’avantage d’une plus grande homogénéité des produits, des outils et pratiques logis- tiques, des compétences requises, des spécificités en matière de température, des hauteurs de stockage… Le degré de spécialisation des sites logistiques dépend de l’assortiment, du nombre d’entrepôts, de la pluralité des formats de vente. Il est variable d’une enseigne à l’autre. Au sein des flux indirects24 , le développement des flux tendus a induit le développement du cross docking25 qui requiert de nouveaux types de bâtiments (des plates-formes basses pour maximiser l’espace de quai). La plate-forme apparaît comme un point d’optimisation des circuits, il s’agit d’un simple point de transit de la commande client. On retrouve deux types de cross docking qui se différencient par le lieu de préparation : • préparation sur la plate-forme du client : le fournisseur a préparé une commande con- solidée (non détaillée par point de livraison) ; • préparations chez l’industriel appelées « commandes alloties » : chaque livraison est 22 Nombre de produits réellement différents 23 Nombre de produits répondant à des besoins similaires 24 Livraison du fournisseur vers la magasin via un entrepôt 25 Le cross docking est l’éclatement des produits sur une plate-forme sans stockage
  29. 29. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 28 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation destinée à un point de livraison et est préparée individuellement. Cette méthode, arrivée plus tard, permet aux distributeurs de ne plus avoir à gérer le personnel de préparation et ainsi de reporter la responsabilité des risques de non-conformité (erreur de prépa- ration, inversion, manquants…) sur le fournisseur. Pour bénéficier de ces mêmes avantages, dans le cas où la préparation serait réalisée sur la plate-forme du client, le distributeur peut recourir à un prestataire logistique. Nous étudierons dans la partie suivante les choix des distributeurs et leurs motivations quant à l’externalisation des prestations logistiques. Le tableau suivant présente les caractéristiques pour chaque type de cross docking. Tableau 10 : Spécificités des types de Cross docking Sur plate-forme client Préparation chez l’industriel (commandes alloties) Définition Préparation sur plate-forme Transit sur plate-forme Mode de fonctionnement Eclatement des colis par point de livraison (méthode dite « Pick by line ») Les lots des fournisseurs sont éclatés vers les différentes destinations Avantages ¶ Transport amont optimisé ¶ Effet de massification ¶ Intéressant pour les rotations moyennes/ faibles s Préparation chez l’industriel sans groupage/dégroupage s Intéressant pour les très fortes rotations Inconvénients Au moins deux préparations/ manipulations Transport amont peu optimisé Applications Supermarchés Hypermarchés Source : P. Dornier et M. Fender La mise en place du flux tendu et l’emploi du cross docking pour répondre aux exigences de réac- tivité du secteur ont fait évoluer l’utilisation des sites logistiques : l’entrepôt n’est plus le principal outil utilisé par la distribution. Les plates-formes ont peu à peu pris une place non négligeable dans le traitement des flux. Le recours à ce type de préparation minimisant les stocks a poussé les entreprises à réfléchir sur l’organisation des plates-formes afin d’optimiser l’utilisation des surfaces.
  30. 30. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 29 La plupart des plates-formes des distributeurs fonctionnent selon des créneaux horaires destinés à un type de produit durant lesquels la marchandise doit être impérativement livrée. Les produits repartent ensuite vers les points de vente et la plate-forme est alors utilisée pour un autre type de produit. Le cross docking tend à se développer avec l’amélioration de la fiabilité des fournisseurs et des prévisions. Outre la maîtrise des coûts logistiques, l’entrepôt offre de substantiels avantages : il permet en effet de réaliser des achats spéculatifs (remises sur les quantités, achat en grosses quantités lors de promotions…) et de réallouer des réserves arrières en libérant les surfaces de réserve des magasins pour la vente. Le phénomène de concentration a conduit les acteurs de la grande distribution à reconsidérer leur organisations autrefois régionales et à rationaliser leurs structures afin d’obtenir une plus grande lisibilité et une maîtrise des coûts logistiques. Les GMS privilégient une organisation optimisée des flux de marchandises et d’informations de façon à réduire leurs coûts. Les dernières évolutions ont amené la distribution à adopter une poli- tique de flux tendus et à accélérer le transfert des stocks des entrepôts vers le linéaire. Les enjeux sont clairs : • tension sur les flux ; • réduction des stocks au minimum acceptable ; • diminution en parallèle des coûts associés (coûts de non-qualité…) ; • augmentation du niveau de service. Si sur cette orientation, tous les distributeurs sont unanimes et ont entrepris cette démarche de rationalisation, les avis sont hétéroclites concernant l’exécution de la prestation par moyens pro- pres ou par un tiers. Nous allons donc analyser dans la partie suivante les motivations qui justifient le choix des distri- buteurs et voir s’il est possible de définir un modèle. I.2.2. DES POSITIONS DIFFÉRENTES FACE À L’EXTERNALISATION DE LA PRESTATION LOGISTIQUE La logistique est une priorité pour les distributeurs. En effet, les caractéristiques des produits évoluent rapidement (réduction du cycle de vie des produits, élargissement des gammes26 …) et les consommateurs sont de plus en plus exigeants. Selon une étude publiée par Eurostaf27 en 2002, environ 40% des consommateurs changent de magasin s’ils ne trouvent pas les produits qu’ils recherchent. 26 On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la même manière, s’adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix (Kotler et Dubois, Marketing Management) 27 Le supply Chain Management dans la grande distribution 28 Dornier Philippe Pierre et Michel Fender, 2001 « La logistique globale : enjeux, principes, exemples » Ed. d’Organisation
  31. 31. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 30 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation On pourrait alors résumer les problématiques des distributeurs à travers les points suivants28 : • diversité commerciale (type de produits, nombre de références, taille des magasins…) ; • changement de produits fréquent ; • aible valeur relative des produits et forte compétition sur les prix ; • incertitude sur les volumes et sur l’impact des promotions ; • sensibilité aux ruptures de stocks d’où l’importance des délais de mise à disposition des produits. Ces problématiques appuient la nécessité de mettre en place une stratégie logistique performante permettant : • d’optimiser les flux ; • de minimiser les coûts ; • de réduire les risques de non-qualité. Si la plupart des grands distributeurs sont d’accord sur l’intérêt de revoir et d’améliorer leur stra- tégie notamment en considérant la chaîne dans sa globalité, les points de vue divergent sur l’intérêt de l’externalisation de la prestation logistique. I.2.2.1. QU’EST CE QUE L’EXTERNALISATION ? Selon la définition de Helfer JP29 , l’externalisation consisterait à faire converger les forces de l’en- treprise vers son cœur de compétences et signer des contrats avec des prestataires pour assurer le supplément. Il s’agit pour les entreprises de confier à un prestataire ce qu’elles considèrent comme ne faisant pas ou plus partie de leur « cœur de métier ». L’externalisation ne signifie pas qu’une entreprise se détache totalement d’une activité. Le client cède une activité à une autre entreprise mais son besoin en la matière ne disparaît pas pour autant. On se trouve donc dans le cas où une entreprise serait dépendante d’une prestation qu’elle a choi- sie de ne plus réaliser en interne. L’externalisation stratégique se distingue de la sous-traitance traditionnelle en ce sens qu’elle con- cerne des activités qui contribuent substantiellement à la création d’une partie de la valeur ajoutée par l’entreprise. Ce sont des activités supports comme l’informatique, le transport, la logistique ou bien des ac- tivités qui contribuent fortement à la qualité du service ou du produit, et donc à la création de valeur pour le client. Cependant, elles ne doivent pas tout à fait appartenir au coeur du métier de l’entreprise car, dans ce cas, ce serait une restructuration pure et simple du portefeuille. A travers l’externalisation, le donneur d’ordres attend de son prestataire une amélioration des performances et de la qualité. 29 Management, Stratégie et Organisation, Vuibert 2002
  32. 32. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 31 I.2.2.2. LES CHOIX DES DISTRIBUTEURS ET LEURS MOTIVATIONS Les politiques d’externalisation sont, en général, concomitantes à une crise et au mouvement de recentrage des entreprises sur leur métier d’origine. Jusqu’au milieu des années 1980 la logistique des grands distributeurs était soit gérée par les four- nisseurs, soit par les grands distributeurs eux-mêmes comme nous l’avons évoqué à travers les cas de Casino et Promodès. Le milieu des années 1980 marque un changement avec les choix organisationnels des origines. A l’image des évolutions que connaît le Royaume-Uni, les distributeurs français commencent à s’interroger sur le bien-fondé d’investissements logistiques qui « détournent » une part importante de ressources financières. Or, ces ressources financières n’auraient-elles pas intérêt à être utilisées pour d’autres usages plus productifs, par exemple la construction de nouveaux points de vente, en France ou à l’étranger ? Et plutôt que d’investir dans des équipements logistiques, ne faudrait-il pas nouer des relations avec des prestataires spécialisés à qui serait déléguée la responsabilité des approvisionnements des magasins ? C’est l’option que retiennent immédiatement les « nouveaux entrants » en logistique, à savoir Car- refour et Cora. Pour eux, la constitution d’un réseau d’entrepôts et de plates-formes de relivraison doit se faire sur un mode contractuel, en mobilisant des compétences extérieures. Certains distributeurs ont tendance à se désengager depuis quelques années de leurs outils lo- gistiques. Ce désengagement peut être assez radical, comme dans le cas du groupe Casino qui a procédé en 2000 à une filialisation en créant Easydis, désormais prestataire de services logistiques de la maison mère et également d’entreprises extérieures. Cependant dans la plupart des cas, le désengagement est progressif, par tâtonnements successifs et apprentissage de l’externalisation (c’est le cas de Leclerc et de Système U entre autres). Même le groupement de détaillants Intermarché, totalement intégré sur le plan logistique, n’hésite plus à s’adresser ponctuellement à des partenaires spécialisés, rompant ainsi avec une tradition fortement ancrée (Paché, 1999)30 . A ce jour, les grands distributeurs présentent selon les cas (enseignes et/ou produit) des degrés variables d’externalisation de leur logistique mais tous ont en commun la totale maîtrise de leurs flux, indépendante de la détention des moyens opérationnels. Deux grandes familles de comportement se dégagent : • Les distributeurs qui considèrent que la gestion de l’approvisionnement s’avère un axe central de leur métier ; • Les distributeurs qui considèrent que la distribution reste leur métier de base et qu’il est préférable de confier l’exécution des opérations d’approvisionnement à un tiers. La problématique de l’externalisation est un sujet récurrent dans le secteur de la grande distribu- tion. Entre «faire » et « faire faire », deux conceptions du métier s’opposent, à l’image des deux 25 Paché, G. ; Crespo de Carvalho 2002, Logistique & Management
  33. 33. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 32 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation stratégies retenues par les deux premiers mondiaux du secteur, Wal-Mart et Carrefour. Tableau 11 : Le choix des acteurs français et du leader mondial entre internalisation et externalisation sur les fonctions clés CHOIX Distributeur Infrastructure Transport Système d’information Pilotage Carrefour/ Promodès En propre à 50% Externalisé Interne Interne pour partie Wal-Mart USA) En propre En propre (recours également à des transporteurs externes) Interne Interne Auchan En propre à 50% Externalisé Interne Interne Casino En propre En propre pour l’essentiel Interne Interne Cora Externalisée Externalisé Interne Intermarché En propre (quelques prestataires en expérimentation) En propre pour l’essentiel (utilisation de tractionnaires indépendants) Interne Interne Lelerc En propre Externalisé Interne Interne Système U En propre pour certaines centrales, externalisées pour d’autres Sous-traitées à des prestataires indépendants Interne Interne Source : Eurostaf 2002 Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la Grande distribution française Si le pilotage de la chaîne d’approvisionnement reste une prérogative du distributeur, certains acteurs ont fait le choix de l’externalisation pour une ou plusieurs fonctions. Les logiques sous- tendues reflètent les stratégies empruntées par les acteurs. Ainsi certains distributeurs ont fait le choix d’utiliser l’externalisation comme moyen de compression des coûts d’une des fonctions clés (le transport fait souvent l’objet de cette politique).
  34. 34. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 33 Lorsque certains acteurs font le choix de déléguer à des prestataires une partie de leur logistique, c’est : • soit parce que le coût de la prestation est inférieur à celui qu’ils peuvent obtenir en in- terne de par les potentiels de massification développés par les prestataires logistiques ; • soit en raison du savoir-faire pointu de certains prestataires. C’est le cas pour certains types de produits comme les produits sous température dirigée qui, en raison de leur caractère périssable, exigent des investissements élevés et des compétences poin- tues. Les distributeurs ne veulent pas forcément développer ces compétences en interne. La logistique des produits pondéreux (type brasserie) est souvent confiée à un prestataire en raison des surfaces conséquentes d’entreposage qu’ils exigent. L’externalisation peut en outre être utilisée de manière partielle, dans le but de créer une certaine émulation entre les équipes opérationnelles internes et externes. L’externalisation s’inscrit dans une réflexion de fond de l’entreprise sur ses méthodes de gestion. Carrefour a choisi de se reposer sur des spécialistes de la logistique afin de se concentrer sur ce qui est considéré comme son cœur de métier : le commerce. Le groupe a seulement commencé à gérer des entrepôts au début des années quatre-vingts. Le cash flow31 étant destiné aux investissements dans les hypermarchés, il a stratégiquement fait le choix d’externaliser l’ensemble de ces flux de produits. De nombreux prestataires opèrent aujourd’hui auprès de Carrefour et l’ont accompagné dans de nombreux pays. Auchan et Carrefour considèrent que seuls le pilotage des flux et l’informatique relèvent du cœur de métier de leur fonction d’approvisionnement. Intermarché a commencé à faire appel à des prestataires pour l’entreposage en 2001, ce qui est une première dans l’histoire du groupe. D’autres groupes ont adopté une démarche inverse. Le contre exemple le plus frappant est le lea- der mondial de la distribution, Wal-Mart (groupe américain), qui pense que le contrôle de tous les éléments participant à l’approvisionnement fait partie de ses facteurs clés de succès. Le modèle Wal-Mart est basé sur la maîtrise des moyens logistiques utilisés. La fonction repré- sente, avec la maîtrise des données issues de l’activité du distributeur, le cœur de l’activité pour répondre à une logique centralisatrice. Le recours à des prestataires intervient en soutien sur des segments de diversification non maîtrisés ou à l’international. Il s’agit de deux visions placées aux antipodes l’une de l’autre. Elles répondent pourtant à une logique et à une stratégie de développement historique. Promodès a, depuis sa création, une culture de grossiste et a toujours géré des entrepôts. Ses préoccupations permanentes ont été : • le maintien d’une rigueur de gestion ; • la recherche du meilleur compromis économique compte tenu de la diversité des ensei- gnes multi formats ; • l’optimisation du dispositif. 31 Capacité d’auto-finacement
  35. 35. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 34 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation La majorité de ses activités est gérée en propre (Logidis, Prodim, Prodirest, Promocash) à l’excep- tion de quelques catégories de produits comme les surgelés ou les liquides type Brasserie. Avec la fusion Carrefour/Promodès, cette logistique représente aujourd’hui près de 7000 person- nes. Le groupe Intermarché a dès le départ considéré les opérations de transport et de logistique comme faisant partie de son métier et s’est doté des infrastructures nécessaires à la performance de sa distribution. Il a toutefois tenté d’en externaliser une partie au groupe Giraud Logistics sur une plate-forme de 15 000m² dans la région Orléanaise. Mais cette expérience n’a pas été concluante pour une ques- tion de productivité insuffisante. Intermarché à repris en propre cette activité fin 2003. Certaines reprises d’activités sous-traitées s’expliquent également par la volonté des entreprises de sauvegarder en dépit de la mauvaise conjoncture, le plein emploi de leur effectif en rapatriant des activités jusque là externalisées. Au sein des partisans de l’externalisation, des variantes existent notamment en ce qui concerne la propriété des entrepôts. Certains adoptent une logique patrimoniale que l’on retrouve essentiel- lement dans les groupes familiaux. C’est le cas du groupe Auchan, propriétaire de la moitié des entrepôts même s’il ne les exploite pas directement. Cette solution permet de limiter le risque de dépendance au prestataire. D’autres, à l’instar de Carrefour, préfèrent utiliser les capitaux pour financer leur développement à l’international et créer des magasins. Le parc immobilier logistique se développe fortement mais les prestataires logistiques eux-mêmes, ne peuvent financer la construction de tous ces entrepôts. Notons que les groupes qui traitent en propre leur logistique (Système U, Intermarché et Leclerc) sont ceux qui spécialisent le moins leurs entrepôts. A l’inverse, les groupes comme Carrefour et Cora, qui externalisent leur moyens logistiques, optent pour des entrepôts spécialisés. La présence d’un distributeur sur plusieurs formats peut expliquer les pratiques différenciées en matière d’externalisation au sein d’un groupe. On remarque que la logistique d’approvisionnement des hypermarchés est celle que les distri- buteurs externalisent le plus fréquemment comparée à celle des supermarchés ou magasins de proximité. En effet, les flux générés pour les hypermarchés sont considérables et le nombre de références ne cesse d’augmenter. La logistique des hypermarchés requiert une mobilisation de moyens à grande échelle, ce que préfèrent parfois éviter les distributeurs qui ont alors recours à des prestataires de grande envergure. Les logistiques d’approvisionnement du maxi discompte et du commerce de proximité seraient plutôt internalisées. Ceci pourrait s’expliquer par l’étroitesse de l’assortiment et les taux de rota- tion élevés rendant certainement plus aisée la maîtrise de ces flux par les distributeurs. En dépit de la tendance à l’externalisation, la plupart des distributeurs conservent des services logistiques plus importants en termes de moyens humains et matériels que certains prestataires logistiques.
  36. 36. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 35 Tableau 12 : Service logistique des distributeurs Distributeur Entité Logistique Effectifs (nb personnes) ITM ITM Logistique International 8000 Promodès/Carrefour Logidis 7000 Casino Easydis 4100 Leclerc Logilec 4000 Monoprix Samada 1000 Source : Eurostaf 2002 Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la Grande distribution française Parmi les paramètres motivant la gestion en propre des activités logistiques, on distingue les para- mètres économiques suivants : • l’existence de flux suffisants en interne pour amortir les investissements et les coûts logistiques ; • les coûts liés à la mise en place du contrat et au contrôle de la prestation du partenaire • Les prestataires n’étant pas toujours fiables et efficaces, les coûts de gestion de l’activité externalisée peuvent donc se révéler nettement supérieurs à ceux qui existent lorsque l’activité est réalisée en interne ; • les risques attachés à la dimension contractuelle de l’externalisation (durée du contrat..) • le risque de conflit social lié au transfert d’activité à un tiers ; • une meilleure garantie de confidentialité (bien que le risque que le prestataire divulgue des informations confidentielles de l’entreprise pour laquelle il travaille est plus théorique que réel. Les standards techniques utilisés par les prestataires sont souvent plus sévères que ceux de leurs clients. De plus, la réputation du prestataire pourrait rapidement en pâtir) ; • risque de perte d’information sur les produits, les aléas ou accidents. Ce dernier paramè- tre tend à disparaître avec les techniques de suivi de plus en plus développées par les prestataires et la transmission en temps réel à l’aide d’outils informatiques performants ; • une dépendance envers le prestataire: en cas de non-respect des niveaux de qualité, il est long et coûteux pour le distributeur de changer de prestataire. Aux yeux de nombreux décideurs, réintégrer l’activité externalisée apparaît quasiment impossible. Une étude sur les prestataires logistiques en Europe publiée en 1996 par les Echos montrait que 77% des entreprises estimaient qu’elles en seraient incapables. La réintégration reste possible mais elle induit des coûts très élevés. Pour réduire les risques, les entreprises doivent apprécier les activités sous traitées au regard du niveau de dépendance qui en résultera. (Les approvisionnements ont-ils un caractère stratégique ? Et le système d’information ?)
  37. 37. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 36 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation Aujourd’hui le contexte concurrentiel du marché des transports et l’émergence de prestataires logistiques offrent de meilleures opportunités aux distributeurs pour externaliser leur outil logis- tique. Le recours à des prestataires extérieurs permet aux distributeurs : • une économie d’investissement et de compétence ; • une souplesse en terme de choix de localisation que ne leur offrirait pas un parc d’en- trepôts propriété de l’enseigne ; • une adaptation aux évolutions de marchés ou de leur besoins, un ajustement des moyens mis en œuvre par le prestataire ; • une modernisation des outils et un niveau de technologie avancé ; • une réduction des coûts liée au partage des économies d’échelle générées par l’activité du prestataire ; • une meilleure connaissance des coûts logistiques (prix facturé) ; • une substitution des coûts variables aux coûts fixes ; • une simplification de la gestion du personnel. En externalisant, le distributeur attend de son prestataire des efforts pour réduire les coûts de la fonction qui lui est confiée. L’activité transport est généralement sous traitée car elle n’est pas considérée comme une activité stratégique par les distributeurs. Peu nombreux sont les distributeurs qui disposent d’une flotte propre de véhicules (Intermarché, Leclerc et Système U en partie). Selon l’étude sur la grande distribution européenne réalisée par les Echos (mars 2003), l’externali- sation de la logistique serait deux fois moins développée que l’externalisation du transport. L’externalisation de la logistique est un processus plus complexe de par les montants d’investisse- ments bien supérieurs (immobilier, matériels spécifiques…). Nous envisagions, au terme de notre travail être en mesure de préconiser ou non le recours à l’externalisation. L’analyse des stratégies logistiques des grands distributeurs nous amène au constat suivant : le choix de « faire » ou « faire faire » ne répond pas à des règles bien établies. La logistique n’est pas nécessairement plus performante si elle est externalisée. A travers notre analyse, nous constatons que les motivations des grands distributeurs sont diverses et variées, fortement liées à la culture d’entreprise et à son historique. Les degrés d’externalisation sont variables. L’externalisation logistique relève dans bien des cas d’une logique plus financière qu’industrielle : il s’agit de faire sortir du bilan les actifs liés à l’im- mobilier et l’équipement logistique. La part externalisée varie en fonction des stratégies des enseignes et de ce qu’elles considèrent devoir garder dans leur périmètre d’activité. La décision d’externaliser ne peut être considérée comme un objectif en soi.
  38. 38. I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 37 S’il est difficile d’établir des règles sur les marchés maîtrisés par les grands distributeurs, la pro- blématique est différente à l’international où d’autres facteurs sont à considérer dans le choix d’externaliser. Nous aborderons ce sujet un peu plus tard dans notre réflexion. Les évolutions de ces dernières années ont amené les grands distributeurs à repenser leur logisti- que notamment à travers la mise en place de nouvelles organisations logistiques et méthodes d’ex- ploitations. La rationalisation des structures a permis aux grands distributeurs de maîtriser et de réduire leurs coûts logistiques. Mais cette stratégie cloisonnée montre ses limites, elle ne peut être pérenne si toute la chaîne logistique n’est pas considérée comme un ensemble. Il est nécessaire de repenser toute la chaîne logistique dans sa globalité en incluant tous les acteurs du fournisseur au client final, d’aborder la logistique comme un intérêt général et non comme l’intérêt de chacun des acteurs isolément.
  39. 39. I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution 38 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation I.3. L’Evolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution I.3.1. UNE MODIFICATION DES RAPPORTS QUI A DÉBUTÉE ENTRE FOURNISSEURS ET DISTRIBUTEURS ET QUI SE POURSUIT AVEC LE PRESTATAIRE LOGISTIQUE I.3.1.1. LE CONCEPT DU « SUPPLY CHAIN MANAGEMENT » Afin de financer leur expansion, les grands distributeurs recherchent des nouveaux gisements d’économies. A cet égard, la logistique représente un enjeu stratégique. Ils prennent conscience de l’importance que revêt ce qui est appelé le Supply Chain Management qui reste encore un de ces domaines où existent des possibilités inexploitées de création de valeur ou tout du moins insuffi- samment explorées. Le Supply Chain Management (SCM), ou gestion globale de la chaîne logistique de l’entreprise, consiste à orchestrer l’ensemble des flux émanant de la chaîne de valeur de l’entreprise. Il des flux de produits et d’informations allant des fournisseurs de ses fournisseurs aux clients de ses clients. Cette chaîne, qui recouvre les quatre processus industriels (prévoir, approvisionner, produire et livrer) englobe des fonctions telles que les achats, les approvisionnements, la planification de la production, la gestion des commandes et des stocks, le transport et le service client. Un domaine aussi vaste implique l’ensemble des intervenants de la filière et nécessite une véritable refonte de l’organisation. Fondé sur le principe de la fluidité des flux de marchandises et d’informations entre tous les ac- teurs de la chaîne, l’objectif premier du SCM est l’amélioration de la productivité, et la recherche du stock minimum compatible avec un taux de service satisfaisant. La gestion de la chaîne logisti- que globale vise en effet à anticiper les demandes des clients pour réduire au maximum les stocks de produits intermédiaires, de produits finis et les commandes de matières. Si le pilotage des flux n’est pas en soi une notion nouvelle, le véritable changement se situe dans la possibilité qu’ont désormais les entreprises de recourir à des outils logiciels leur permettant de pouvoir réagir en temps réel, en termes d’échange et d’analyse d’informations. Le SCM ne doit toutefois pas être abordé uniquement avec l’éclairage des coûts. Ce modèle de ma- nagement peut en effet être envisagé non seulement sur un mode défensif mais aussi comme une arme offensive, un élément de différenciation permettant de saisir de nouvelles opportunités et de forger des avantages concurrentiels (marge, client, produit, service). Le management de la supply chain permet de constituer de nouveaux modes d’échanges tout au long de la chaîne logistique -du fournisseur jusqu’au client final- en améliorant la performance et la réactivité de l’entreprise. En traitant la gestion de la commande comme un seul et unique processus intégré, le SCM vise à doter l’entreprise d’avantages concurrentiels.
  40. 40. I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 39 Une stratégie globale d’entreprise intégrant les axes du marketing et de la gestion commerciale (lancement de produits, fin de cycle, rotation des stocks…) est donc rendue nécessaire pour rele- ver le niveau de compétitivité de l’entreprise et améliorer la satisfaction de ses clients. La prise en compte récente de ce concept modifie en profondeur les rapports entre les différents intervenants dans la chaîne d’approvisionnement. A l’heure actuelle, les grands distributeurs cherchent à répondre à deux impératifs : • contrôler les activités de base qui correspondent à leur métier; • construire une chaîne logistique globale orientée vers le consommateur final. I.3.1.2. NAISSANCE DES STRATÉGIES COLLABORATIVES Pour tous les observateurs avertis de l’activité économique, il paraît difficile de contester la radi- cale transformation que connaissent les canaux de distribution de masse dans la plupart des pays occidentaux. En effet, avec l’abondance de l’offre alimentaire, le pouvoir de négociation a glissé vers l’aval pendant ces trente dernières années. Au sortir de la guerre, quiconque détenait les pro- duits, tenait le pouvoir. Ceux qui souhaitaient acheter des produits étaient obligés de se soumettre à leurs conditions. Après avoir longtemps dominé, en imposant aux autres acteurs leurs propres objectifs et leurs propres modes de fonctionnement, les industriels ont progressivement perdu du pouvoir, passé entre les mains de la distribution. Les industriels sont aujourd’hui placés dans une situation de dépendance chronique vis-à-vis des distributeurs. L’exceptionnelle concentration commerciale d’après-guerre a donné progressivement naissance à de véritables « mastodontes » qui constituent, pour n’importe quel fabricant de biens de grande consommation, un point de passage obligé s’il veut espérer atteindre le consommateur final. Un distributeur pèse en moyenne 10% du chiffre d’affaires de Procter et Gamble quand les produits de ce dernier ne représentent que 1% du CA de ce distributeur. Les relations entre distributeurs et industriels se sont réalisées à travers une logique d’affronte- ment. Cependant, la situation du pouvoir coercitif et l’utilisation de la logistique comme l’un des leviers de ce pouvoir commencent à révéler leurs limites. Comme tout canal de distribution qui a développé un mode de relation conflictuel, celui de la grande distribution française limite la per- formance de l’ensemble du système. Myer32 évalue la mauvaise coordination entre les partenaires d’une même chaîne à un surcoût de 25 à 30% dans l’alimentaire et de 10 à 20% pour les autres produits. Les différents acteurs en prennent conscience ; une démarche collaborative s’impose alors peu à peu comme une nécessité à la survie des uns et des autres dans les années 90. Distributeurs et producteurs cherchent à diminuer leurs charges et optimiser leur chaîne logistique pour demeurer compétitifs. En effet, les distributeurs ont peu à peu pris conscience des enjeux financiers que pouvaient représenter la fonction logistique et donc de la nécessité d’en optimiser les coûts. Ces derniers sont difficiles à appréhender et à comparer d’une entreprise à une autre, 32 Myer R., (1989), «Suppliers: manage your customers» Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1989, pp 160-168.
  41. 41. I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution 40 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation puisqu’il n’existe pas à ce jour de définition univoque des coûts logistiques. Ils représenteraient selon une étude ECR, 17 à 20 % du prix de vente consommateur. Ces coûts logistiques sont sup- portés pour moitié par le distributeur, l’autre partie étant supportée par le fournisseur. L’application de méthodes partenariales avec la contribution des producteurs à travers des flux d’informations mieux partagés, devrait renforcer l’adéquation de l’offre à la demande des consom- mateurs, et renforcer la position de chacun sur son marché. Le développement de la coopération logistique entre les producteurs et les distributeurs est une tendance de fond qui s’exprime notamment à travers les développements du trade-marketing, de l’ECR, de la GPA et du CPFR. Le trade-marketing, ou marketing du commerce, marque le début d’un changement d’at- titude dans les rapports entre producteur et distributeur. Le trade-marketing permet d’optimiser l’offre aux clients consommateurs finals grâce à une prise en compte plus structurée de l’offre de l’industriel auprès du distributeur. Chinardet33 donne une première définition du trade-marketing : «Le trade-marketing permet à l’in- dustriel d’optimiser sa démarche classique marketing-marque au travers de ses clients principaux par la recherche conjointe d’un plus grand échange afin de partager un profit supplémentaire» Kotler34 , quant à lui, définit le trade-marketing de la manière suivante : «C’est un partenariat entre un distributeur et un fabricant, dont l’objectif est de faire baisser leurs coûts respectifs. Il peut concerner la logistique, l’emballage ou les promotions, l’idée étant de partager les bénéfices». Cette approche illustre la théorie qui démontre que la performance commerciale auprès du con- sommateur client final est fonction de la coordination de l’ensemble des acteurs de la chaîne de mise à disposition des produits. Toutes les activités d’une chaîne de valeur doivent être harmoni- sées. Une perte de cohérence entre l’ensemble des acteurs intervenants dans une chaîne a pour conséquence à terme, une baisse de compétitivité de la chaîne toute entière et donc pour chacun de ses acteurs. Le producteur prend ainsi conscience que le référencement d’un produit se fera de moins en moins sur le seul pouvoir de la marque mais de plus en plus sur la maîtrise du service et des coûts associés. La négociation entre producteur et distributeur sera alors fondée sur un objectif com- mun de résultat et non plus sur un prix d’achat. Le trade-marketing garantit une meilleure adéquation du marketing producteur avec le marketing distributeur et vient compléter la structure de travail du triptyque consommateur/distributeur/ producteur. Au marketing producteur développé par le fabricant et tourné vers le consommateur, s’est ajouté le marketing distributeur développé par la firme de distribution et tourné également vers le consommateur. Le trade-marketing formalise quant à lui, la prise en compte par le producteur de chaque distribu- teur comme un type de client qu’il doit étudier et auquel il doit proposer des réponses spécifiques à ses attentes. 33 Chinardet C., (1994) Le trade marketing, Les Éditions d’Organisation, Paris. 24 Kotler P., (1994), «Fabricant-distributeur: la main dans la main», Enjeux: les Échos, juin 1994, p 26.

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