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le plan social. Enfin, les coûts sont moindres par rapport à un licenciement.
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  1. 1. I. Présentation de Pass’Compétences et des hypothèses A. Pass’Compétences, un dispositif dynamique et innovant pour la gestion de la seconde partie de carrière Le dispositif Pass’Compétences est né à la suite de la loi Cherpion du 28 juillet 2011 sur la sécurisation des parcours professionnels autorisant le détachement de seniors dans de petites structures. Le fondateur de Pass’Compétences, s’est tourné vers le Pôle de Compétitivité de la région parisienne Systematic Paris-Région et le Fonds social européen (FSE), qui soutient particulièrement les initiatives en faveur des seniors, pour faire naître son projet : GERIS, filiale de Thalès en charge de politiques territoriales créant un lien entre les GG et les PME, s’est ainsi allié à l'Agence régionale de développement de Paris Ile-de-France (ARD) en permettant de « prêter » un expert senior pour aider une PME à grandir. Les raisons d’exister du dispositif sont les suivantes : les PME, qui souffrent d’une faible visibilité et attractivité, et ont des capacités financières limitées, peinent à recruter des experts aux compétences pointues et coûteuses, alors même qu’elles en ont besoin structurellement pour se développer. Du côté du GG, Pass’Compétences est « une initiative pour l’emploi des seniors » et « un moyen de faire face à l’allongement du temps de travail » (cf. article « Pour faire grandir les PME, des grands groupes leur prêtent un senior, annexe B). Le détachement peut « s’avérer utile dans des périodes d’activité plus calmes », et la « formation » à la « culture PME » aussi, « pour diriger une filiale ou un service de taille modeste » par exemple (cf. article « Prête-moi un senior », annexe C). C’est aussi une opportunité pour lui d’appliquer sa RSE et de contribuer à son image de marque. Concernant le salarié senior, le détachement « est d’abord un moyen de s’aérer », qui « permet de redonner du peps à [son] parcours ». Ainsi, selon son fondateur, « Pass’Compétences permet la pérennisation des petites entreprises, la création d’emplois et de richesses, (...) et renforce la compétitivité des entreprises. ». En effet, « aujourd’hui 15 salariés sont détachés, à terme 236 emplois seront créés ainsi que 67 millions de chiffre d’affaires. » Les caractéristiques du dispositif Pass’Compétences sont décrites dans une convention tripartite entre le GG qui détache, l’expert senior et la PME. Le projet de la PME doit être structurant et créateur de valeur pour elle. Il est ouvert à tout cadre de GG sans critère d’âge, toute expertise et domaine d’activité. L’intervention dure 6 mois minimum et n’a pas de limite maximale, mais le suivi dure 12 mois maximum. Concernant la répartition du coût salarial du détaché, cela se négocie entre le GG et la PME, mais en général le GG finance 40% du salaire chargé, et la PME 60%, dont 20% subventionnés par le Pole Systematic.
  2. 2. Pass’Compétences se base sur le volontariat du salarié du GG, et celui-ci est assuré par la loi Sherpion de disposer d’un parcours sécurisé. S’il refuse le projet, ceci ne peut pas se retourner contre lui. Pendant sa mission, l’expert senior détaché bénéficie d’un suivi personnalisé (cf. extraits des entretiens de M. T. et A. G.). Il reçoit d’abord une formation sur la culture PME « créée de toutes pièces en fonction de l’entreprise, du salarié, de la vision qu’il a de la PME pour l’aider à comprendre le nouvel environnement. ». C’est en effet le début d’une nouvelle aventure pour lui : « le salarié perd tous ses repères, il faut qu’il soit lui-même en confiance avec la nouvelle équipe, domaine d’activité et métiers (...) Il faut que le salarié soit autonome pour comprendre la structure de la PME, proposer des solutions et relever ses manches... ». Le détaché peut ensuite demandé à être suivi par un coach (M. T.), avec lequel il va dessiner une feuille de route et élaborer un plan d’action à mettre en œuvre pendant son détachement. 4 À la fin de sa mission, deux cas de figure peuvent se présenter : soit le détaché retourne dans le GG, soit, si l’occasion se présente, il peut continuer l’aventure avec la PME en se faisant embaucher ! B. Hypothèses formulées à partir du cadre théorique Les hypothèses 1 et 3 concernent deux leviers de mobilité : l’engagement au travail et le développement des compétences. L’hypothèse 2 s’attache davantage aux besoins comblés lors des pratiques de mobilité : l’autonomie et la prise de responsabilités. Hypothèse 1. Plus un grand groupe favorise le détachement d’un employé senior, plus ce dernier s’éloigne de la phase de désengagement de son travail. Selon Éléonore Marbot dans son article « Vers une autre approche de la gestion des fins de carrière ? » (cf. annexe I), la carrière peut être analysée comme une succession d’étapes en quatre grandes phases : l’apprentissage, la maîtrise, la routine et le désengagement. Celles-ci sont hiérarchisées : l’individu ne peut passer d’un stade à un autre sans avoir effectué les tâches du précédent. L’étape de fin de carrière est décrite par « un désengagement au travail », qui se traduit par la réduction de la place qu’accorde l’individu au travail. Ce désengagement provoque un recentrage sur soi, c’est-à-dire que l’individu désire revenir à ce qu’il considère comme essentiel et découvre une nouvelle volonté d’écouter ses désirs. Le senior en fin de carrière a alors d’autres priorités dans sa vie que celles qu’il avait auparavant. D’après l’analyse d’Éléonore Marbot, le principal déterminant du sentiment de fin de vie professionnelle est une perception de politique d’entreprise discriminatoire. Souvent, les employés seniors qui se sentent en fin de vie professionnelle incriminent les politiques de formation et d’évaluation. À titre d’exemple, la citation suivante extraite du même article : « J’ai l’impression que je suis figée, mais je leur ai dit que j’étais prête à prendre des formations. J’en reviens à leur politique. »
  3. 3. Ainsi, plus l’individu perçoit une discrimination quant à l’âge dans son entreprise, plus il aura un sentiment de fin de vie professionnelle. Nous en avons donc déduit que, afin d’éviter ce sentiment, l’entreprise doit soutenir le senior en fin de carrière et trouver une solution pour le remotiver et valoriser ses atouts. Selon Franck Brillet et Franck Gavoille dans l’article « Le face à face entreprises / seniors : nouveaux enjeux et nouvelles problématiques » (cf. annexe II), le désintérêt pour le travail semble imputable à la lassitude, au manque de polyvalence et d’évolution. Le désengagement professionnel est dû au plafonnement de contenu (absence de changements dans le contenu du travail) et de carrière (inertie dans un poste), qui entraînent des attitudes négatives des seniors telles que la résignation ou la rébellion. Il convient alors d’« identifier les facteurs individuels et organisationnels au cœur de ces mécanismes qui aboutissent au retrait et à l’insatisfaction des salariés seniors » pour « déployer des leviers de GRH efficaces en perspective avec l’allongement de la vie professionnelle. » La « mobilité régulière » des seniors constitue précisément un « moyen de prévention de leur désengagement et de leur insatisfaction ». (cf. annexe IV). Étant donné que l’entreprise doit soutenir le senior en fin de carrière pour éviter qu’il ne ressente un sentiment de fin de vie professionnelle, et que la mobilité régulière des seniors constitue un moyen de prévention du désengagement des seniors, nous avons formulé l’hypothèse suivante : Plus un grand groupe favorise le détachement d’un employé senior, plus ce dernier s’éloigne de la phase de désengagement de son travail. Les seniors que nous avons interrogés nous ont fait part de leur insatisfaction en grand groupe en raison de la situation de leur entreprise (plan social), de missions inintéressantes, de sous- valorisation de leurs compétences, de cantonnement à des tâches répétitives et de l’impression d’être sécurisé mais de manquer de prise de risques. Lorsqu’ils se sont dirigés vers une nouvelle opportunité professionnelle –en l’occurrence lorsqu’ils ont été détachés dans une PME–, ils se sont sentis stimulés et ont apprécié ce sentiment de prise de risques. Le fait d’aller vers une structure plus humaine a fait renaître des envies de reconnaissance fortes et en a même encouragé certains à créer leur propre entreprise après leur détachement. Lors de nos recherches sur le terrain, nous avons pu constater que le senior est souvent responsable à lui seul de l’organisation de son détachement. Celui-ci est basé sur le volontariat du salarié, et les entreprises se réservent le droit de refuser une demande de détachement de la part d’un cadre senior. Nous avons constaté que, dans la plupart des cas, la possibilité de détachement dans une PME était inconnue des cadres seniors, qui ont découvert cette option par hasard en discutant avec leurs collègues. Il existe plusieurs avantages au détachement de leurs cadres seniors. Il permet de satisfaire des personnes frustrées, de créer un environnement de travail plus plaisant et d’améliorer les conditions. En effet, l’expert senior cantonné aux tâches répétitives en GG a la possibilité de participer à des activités plus riches et stimulantes au quotidien en PME, lui offrant une nouvelle vision du travail. Pour les grands groupes, cela permet d’éviter de compter les personnes dans
  4. 4. le plan social. Enfin, les coûts sont moindres par rapport à un licenciement. L’une de nos témoins, une salariée cadre chez Alcatel-Lucent, nous a informé qu’elle a franchi le pas vers le détachement lorsqu’elle a appris que son poste dans le grand groupe serait supprimé un an plus tard. Il était donc temps pour elle de se renseigner sur les différentes possibilités afin de sécuriser son avenir. Aujourd’hui, le détachement lui permet de se remotiver en fin de carrière et s’avère excellent en termes d’engagement personnel. Lors de nos entretiens, nous avons pu constater que la démotivation professionnelle est souvent liée à la qualité du travail et des relations avec le chef, ainsi qu’au manque de reconnaissance lorsqu’on est considéré comme « senior ». Ainsi, l’encouragement de la part de l’employeur concernant le détachement du senior est très motivant et donne un nouveau souffle au senior qui envisage désormais un avenir professionnel plus fructueux et varié. Pour conclure, le détachement est excellent en termes d’engagement personnel et permet au cadre senior de se remotiver. Cette mobilité en fin de carrière peut être vécue comme un stage de fin de carrière, voire une expérience avant l’entreprenariat. Nos entretiens nous ont permis de valider cette première hypothèse en montrant que plus le grand groupe favorise le détachement d’un employé sénior, plus ce dernier se sent remotivé.  

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