Cómo abordar un Plan Director: lecciones aprendidas

Conferencia de lanzamiento de la Asociación de
Arquitectos Empresariales de España
Plan Director de Sistemas
Don. Ignacio García
Dtor. Arquitectura y Estrategia en Orange España

17 de octubre de 2013
Paraninfo / Salón de actos
Rectorado Universidad Politécnica de Madrid
C/ Ramiro de Maeztu, nº 7, 28040 Madrid
Patrocinan:

Colaboran:

Agenda
Entendiendo el Plan Director de Sistemas
Descripción del Plan Director de Sistemas
Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa
Riesgos
Lecciones Aprendidas

1

El Comienzo
¿Sabemos realmente qué es un Plan Director?
¿Cuántas veces hemos ejecutado un programa de
Cuántas
estas características con anterioridad?
¿Cómo se empieza
empieza?
¿Cómo superamos el síndrome de la hoja en blanco
blanco?
Sabemos lo que tenemos ahora, tenemos claro a
dónde queremos llegar, pero… ¿cómo llegamos?
El problema que hay que resolver es el camino y la
compleja gestión del día a día, del cambio, de los
usuarios, del negocio, de la competencia...
Todo esto a la vez que construimos sin impactar en
el día a día de la Compañía

“If you want to make enemies, try to change something”
Woodrow Wilson – 28º Presidente de los Estados Unidos (4 de marzo de 1913 a 4 de marzo de 1921)
2

La Preparación
Preparar un plan de estas características puede
llevar un año y medio en su definición e implicación
de toda la organización
Debe diseñarse entendiéndolo como un habilitador
para el negocio que permita conseguir los objetivos
marcados por la Dirección Estratégica de la
compañía
El plan ha de ser consensuado y sponsorizado por
las áreas usuarias ya que de lo contrario se
convertirá en un mero proyecto técnologíco que no
será compartido por la Organización
Ha de ser un plan ambicioso en sus objetivos de
transformación a la vez que marque claramente los
límites de actuación para evitar hacerlo inabordable

3

El Ecosistema
La situación ideal para la ejecución de un plan de
estas características es que la compañía ejecute
en paralelo otros planes de transformación de
negocio para que el Plan Director de Sistemas de
Sistemas tenga un sentido pleno
Todos estos los planes deben ir dirigidos hacia la
consecución de un objetivo global en términos de
crecimiento de negocio, generación de nuevos
productos y servicios así como el de una
estrategia para su venta
Este alineamiento con la estrategia del negocio es
clave para asegurar que la arquitectura futura se
diseña con capacidad para mantener las
necesidades futuras del negocio.

4

El Diseño
Por su propia dimensión, el plan extenderá a lo
largo de varios años aunque no deberá superar el
años,
entorno de los 5 años para que su ejecución sea
creíble.
Debido a su extensión, el plan ha de estar
compuesto por fases o etapas con entregas
intermedias que permitan ir ofreciendo beneficios a
las áreas de negocio ganándose así su credibilidad.
Debe entenderse como un plan en continua
evolución que ha de adaptar a las nuevas
necesidades del negocio que vayan surgiendo.
En el proceso de diseño deben participar las áreas
usuarias, el área de sistemas así como los
proveedores y socios tecnológicos que permitan
identificar las prioridades de negocio, las técnicas
así como identificar nuevas oportunidades.
5

Los Costes
Los costes de este tipo de planes son elevados
por lo que su ejecución debe asegurar un
retorno de la inversión y mejorar la eficiencia
operacional de la compañía
Necesita de un estricto control tanto de la
inversión que se realice como de los riesgos que
pueden aparecer durante su ejecución
Este control de la inversión debe permitir el
adecuado flujo de la inversión necesaria durante
la ejecución de todo el plan
Es crucial establecer el adecuado equilibrio entre
la inversión necesaria y la obtención de
resultados financieros que facilite a futuro el
competir a un mejor nivel con el resto de actores
del mercado

6

El Equilibrio
El plan combinará proyectos de transformación
tecnológica con proyectos de mejora de los
procesos de la compañía
Simplicidad, Eficiencia, Innovación y Foco en
Cliente son características que deben empapar
un plan de estas características convirtiéndose
en objetivos concretos del plan que se incluyan
en la definición de la arquitectura futura y el
diseño de la hoja de ruta para llegar hasta ella
La arquitectura que se diseñe ha de responder a
los objetivos fundamentales del negocio así
como hacer un cuidado balance de las
plataformas tecnológicas que la soporten

7

Agenda
Riesgos

8

Contexto
El principal objetivo del Plan Director es establecer los pasos que nos lleven de la
situación actual a la situación objetivo aportando a la Organización beneficios claramente
identificados
Fuentes de información:
Elaboración de un análisis de gap de arquitectura
Planes estratégicos de negocio
Inventario de procesos de negocio que defina claramente el as-is y el to-be
Documentación previa que contenga propuestas de transformación parciales
Detección de necesidades y prioridades de negocio que nos ayuden a establecer
prioridades técnicas. Identificación temprana de beneficios

Análisis de
GAPs del
negocio
9

Deficinión del
Plan Director de
Reingeniería Sistemas
de processes

Validación
con
proveedores y
socios
tecnológicos

Análisis de GAP
Es necesario elaborar un primer análisis de GAP que permita
establecer un primer orden de magnitud
Recomendable abordarlo por dominio funcional para cada una
de las arquitecturas existentes. Es una oportunidad para
encontrar sinergias así como gaps funcionales
Identificar carencias funcionales graves, sistemas asumiendo
funciones que no les corresponden, obsolescencia de sistemas
que pongan en riesgo la continuidad del negocio
En paralelo comenzar a sondear las prioridades de las áreas de
negocio y contrastarlas con las carencias encontradas
Establecer intercambios con:
Áreas usuarias Marketing, Ventas y Operaciones
usuarias:
Áreas técnicas Sistemas, Red u otras
técnicas:
Proveedores / socios tecnológicos

Este análisis debe ser muy detallado y será una base de
información muy importante de cara a plantear el Plan Director
10

Inventario de Procesos
Es recomendable la realización un inventario procesos existentes (as-is), en
base a la arquitectura actual y siguiendo los estándares del sector
Clasificación de los procesos a abordar y obtención de un consenso de su
priorización con las áreas de negocio
Definición del nivel de detalle al que se quiere bajar encontrando un equilibrio en
su definición
Realizar una propuesta de rediseño y optimización de los procesos afectados (to
be) que sea asumida por todas las áreas de negocio
Definir las mejoras sobre procesos y herramientas, relevante para la elaboración
del Business Case para la cuantificación de ahorros a obtener.
Plan Director
de Sistemas

Inventario de
Procesos

Clasificación y
Priorización

Definición
del Detalle

Levantamiento de procesos AS-IS

11

Propuesta de
Rediseño

Ejecución y
Optimización

Adaptación de procesos al Plan Director

Definición del Plan
vacío.
Lanzarse al vacío Consensuar una arquitectura destino
Establecer arquitecturas intermedias y proyectos de transformación que
permiten llegar a ellas. Dialoga, comunica, discute… no descartes ninguna idea
Establecer pasos intermedios “con sentido” técnico y con beneficios claros de
negocio. Evitar que sea un listado infinito de peticiones atómicas (quick-wins
quickquick wins)
La complejidad de un Plan Director no solo reside en su definición: la propia
ejecución del mismo exige mantener la actividad diaria sin afectar al negocio

navegar y pintar el barco a la vez
Buscar en lo posible un primer enfoque Greenfield que establezca la
arquitectura destino sobre la que migrar progresivamente el resto de procesos
Independizarse en lo posible del BAU (*)
Establecer los cimientos de la futura arquitectura. Abordar el primer programa
verdaderamente “transformacional”
Compromiso de la Compañía con el Plan Director
12

Definición del Plan
papel.
Levanta la vista del papel No hay que subestimar los impactos que la ejecución
del Plan Director genere en los sistemas terceros pueden llegar a ser tan
terceros;
grandes como el propio plan
Comparte con tus proveedores y socios tecnológicos con actitud abierta
Se trata de un proceso iterativo que puede llevar muchos meses. Contrasta con
negocio cada propuesta
Hay múltiples formas de llegar y posiblemente ninguna solución sea perfecta
La estrategia de migración y despliegue puede condicionar la viabilidad del Plan
Director. Es uno de los puntos más importantes y debe ser gestionado a la vez
que la elaboración de las posibles alternativas
Establecer un primer despliegue en producción (FUT) con impacto mínimo en
negocio que permita probar la funcionalidad completa de cada fase

13

Dibujo del Mapa de Ruta
El Plan Director al tratarse de un plan plurianual, debe diseñarse por fases
claramente definidas y auto-contenidas
autoCada fase debe asegurar a su finalización que el ecosistema quede en una
situación mejor que antes de su comienzo
Cada fase debe aportar un beneficios económicos y funcionales a la
Organización

14

Modelo por fases
Habilita una comunicación a más alto nivel que permite compartirla con negocio
y los órganos de aprobación
Aporta credibilidad y comprensión. Evita el “efecto tunel” con entregables
tunel”
parciales y compromisos claros
Permite abordar el Business Case de una manera más estructurada y se
asumen compromisos financieros a más corto plazo
Simplifica el proceso de aprobación del Plan Director

15

Ejecución del Plan
Se trata de un programa con un impacto organizativo muy alto a nivel de
compañía
Se hace imprescindible contar desde el inicio con una PMO de Sistemas que
gestione y controle todo el proceso del cambio (financiero, reporting, avance,
KPIs…)
Es recomendable que las áreas de negocio creen otra oficina de gestión que se
coordine con la de Sistemas para gestionar el cambio de procesos,
requerimientos, métodos y herramientas que van a soportar las áreas usuarias
Es imprescindible el establecimiento de un órgano de gobierno para el control
de los proyectos BAU
Existirán casuísticas para cada proyecto donde se decidirá si se ejecuta en
arquitectura legacy, destino, ambas arquitecturas o no se ejecuta. Impacto
técnico, de negocio y financiero muy importante
Habilitar la gestión de impactos en los sistemas terceros tanto a nivel de
negocio, proveedores como interno en Sistemas
16

Definición del Modelo Organizativo
Comité de Dirección
Responsable Proveedor
Reponsable Plan Director de Sistemas

Estrategia

Advisors/SMEs
(Subject Mater Experts)

Arquitectura
Funcional

Comité de Gestión
1 Responsable Proyecto Proveedor

Business Support

Responsable Oficina Transformación

Arquitectura
Técnica

Gestión Procesos

PMO Plan
Transformación

Sistemas Legacy

Fabricantes

Project
Management

Gestión del
Cambio

Convivencia de
Negocio

Reporting y
Comunicación

Proveedor

Proveedores

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Resp. Orange

Resp. Orange

Pool PMs

17

Resp. Orange

Resp. Orange

Agenda
Riesgos

18

Entorno financiero y necesidad de invertir
En los últimos años la reducción de la inversión es una tendencia constante en
todos los sectores productivos.
Mientras que la inversión se mantiene estable para los sistemas ya implantados
los flujos económicos que se dedican a planes de transformación decrecen
decrecen.
Es importante evidenciar a la Organización de la necesidad de encontrar un
equilibrio entre resultados e inversión que permita mantener o mejorar los niveles
de competitividad a futuro
futuro.
Evolución de la Inversión
Año 1 vs. Año 5

-

+

estratégicos,
Productos estratégicos,
Tácticos y Proyectos de
Transformación

Año 1

19

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

BAU

Drivers clave para el Negocio y para IT
sistemas,
Renovar y consolidar nuestro mapa de sistemas
reduciendo en número de aplicaciones y sistemas.
Rediseñar y simplificar los procesos de negocio,
incrementando su rendimiento.

Soportar procesos convergentes
Habilitar la ventar cruzada y
multicanalidad

Reducir las incidencias aumentando
la satisfacción del cliente
Proporcionar el mismo customer
journey homogéneo
Habilitar una atención al cliente
unificada
Proporcionar información precisa de
las iteraciones con los clientes

SIMPLICIDAD

ORIENTACIÓN
HACIA LA
CONVERGENCIA

INCREMENTO DE
LA EFICIENCIA

Asegurar el
soporte funcional
y operacional a
las áreas de
Negocio
INCREMENTAR
LA
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE

DIFERENCIACIÓ
N A TRAVES DE
LA INNOVACIÓN

FIABILIDAD

Atenuar los riesgos asociados a
sistemas obsoletos
Asegurar la capacidad y
disponibilidad de los sistemas
Foco en Calidad del Servicio (QoS)
20

Optimización del CapEx y OpEx
Reducción del proceso TTM
Reducir el número de procesos
de negocio con intervención
manual
Potenciar el uso de herramientas
de autogestión

Apoyar el desarrollo de nuevos
servicios de valor añadido
Habilitar la creación de productos
y servicios de terceros


SIMPLICIDAD
SIMPLICIDAD

ORIENTACIÓN
ORIENTACIÓN
HACIA LA
HACIA LA
CONVERGENCI
CONVERGENCI
A
A

INCREMENTO
INCREMENTO
DE LA
DE LA
EFICIENCIA
EFICIENCIA

Asegurar el soporte
Asegurar el soporte
funcional y operacional a
las áreas de Negocio

incremento de
la eficiencia

INCREMENTAR
INCREMENTAR
LA
LA
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE

DIFERENCIACIÓ
DIFERENCIACIÓ
N A TRAVES DE
N A TRAVES DE
LA INNOVACIÓN
LA INNOVACIÓN

FIABILIDAD
FIABILIDAD

reducir TTM con una arquitectura que acelere la implementación de requisitos de negocio
reducir intervención manual en procesos de negocio:
mejorando la trazabilidad y la información online mejorando así tiempos de resolución de
online,
incidencias
reduciendo del numero de herramientas a utilizar en centros de atención al cliente
optimizando los procesos
actualmente el 20% de las operaciones iniciadas en la web son finalizadas por los call center. Es
fundamental potenciar las herramientas de autogestión mejorando su usabilidad y rendimiento
autogestión,

simplicidad

rediseñar y simplificar los procesos de negocio, construyendo una infraestructura que facilite la
convergencia y la multicanalidad
fiabilidad

reducir el riesgo asociado a la obsolescencia de sistemas, asegurando el soporte de los mismos y
eliminándolo de los sistemas críticos
mejorar los indicadores de calidad de servicio
21


SIMPLICIDAD
SIMPLICIDAD

ORIENTACIÓN
ORIENTACIÓN
HACIA LA
HACIA LA
CONVERGENCI
CONVERGENCI
A
A

INCREMENTO
INCREMENTO
DE LA
DE LA
EFICIENCIA
EFICIENCIA

Asegurar el soporte
Asegurar el soporte

INCREMENTAR
INCREMENTAR
LA
LA
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE

incremento satisfacción
del cliente

DIFERENCIACIÓ
DIFERENCIACIÓ
N A TRAVES DE
N A TRAVES DE
LA INNOVACIÓN
LA INNOVACIÓN

FIABILIDAD
FIABILIDAD

Mejorar la satisfacción con el servicio de atención al cliente, reduciendo el tiempo de llamadas y
aumentando el volumen de incidencias resueltas en primera llamada:
mejorar la infraestructura para reducir las incidencias potenciales de cliente final
proporcionar la una experiencia homogénea al cliente en todos los canales
cliente,
unificar y segmentar la atención al cliente adecuando el nivel de servicio al valor del cliente
registrar información precisa de las interacciones con el cliente final

diferenciación a través
de la innovación

orientación para la
convergencia

La demanda de procesos y soluciones integrales hacen necesario abordar una simplificación y
convergentes:
racionalización de la arquitectura que debe soportar los procesos convergentes
ofertas convergentes de servicios
venta cruzada
multicanalidad
capacidad para ofertar nuevos productos y servicios de terceros

22

Eficiencia operacional en IT – Alcance y asunciones
Costes IT

CapEx

Desarrollos

OpEx

Mantenimiento en
producción

Mantenimietno de
Entornos

Licencias de Productos

Cost Effiency drivers
% of desarrollos:
– Menor esfuerzo en
codificación con sistemas
más parametrizables
– Arquitectura convergente

23

Reducción del número de
incidencias debidas a:
– Integración más robusta
– Racionalización de
maestros de datos
– Adherencia al OOTB

• Reducción del número
de sistemas
• Menor diversidad
tecnológica

• Reducción del número
de sistemas
• Homogeneización de la
tecnología

Agenda
Riesgos

24

Riesgos
¿Dónde nos hemos metido?
El negocio no a parar su demanda de peticiones
(BAU).
(BAU) Anticipar mecanismos de control y estrategia de
líneas de desarrollo y alineamiento de releases
El mercado va a seguir evolucionando. El Plan Director
es un documento “vivo” que necesita adaptarse en
todo momento
Gestión de entornos de prueba (integración, UAT…).
Cualquier sistema de la arquitectura objetivo en
producción “se convierte en BAU”.
Estrategia de migración y despliegue Viabilidad e
despliegue.
impacto operativo
Mecanismo de gestión del cambio
Impacto en sistemas terceros Involucración en
terceros.
análisis, cierres de acuerdos de interfaz, planificación…

25

Agenda
Riesgos

26

Take-away
La preparación, definición y aprobación de un Plan Director de Sistemas puede
llevar en torno a un año y medio
No es posible anticipar y planificar los cambios del mercado o los nuevos
productos que desee lanzar la organización en los próximos 5 años, por lo que
el plan debe ser lo suficientemente ágil para adaptarse
Las necesidades negocio deben estar presentes en todo momento. No
podemos hacer un programa puramente “tecnológico”. Consensuar con
negocio cada propuesta y compartir beneficios tangibles
Definir un modelo de fases auto-contenidas que permita entregar resultados
autoparciales y un modelo de comunicación más sencillo
Anticipar una propuesta de organización a nivel de compañía Asegurarse la
compañía.
sponsorización de las áreas de negocio
El Plan Director debe estar soportado por un Business Case que asegure un
retorno de la inversión en términos cuantitativos

27

Take-away
La compañía no se va a parar por nosotros. El Plan debe contemplar una
estrategia clara de gestión del BAU y los mecanismos de control necesarios
Anticipar los impactos en sistemas terceros a nivel técnico, organizativo y de
terceros,
gestión de proyecto
Trabajar en la estrategia de migración y despliegue en paralelo con cada
propuesta. Puede terminar siendo inviable o no abordable por el impacto
operativo que generamos

28

Gracias

Dirección de Sistemas de Información
Arquitectura y Estrategia IT

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