Her finner du styrets beretning for 2009.

1. 1
Styrets beretning 2009
SpareBank 1 Gruppen

2. 2 SpareBank 1 Gruppen

3. 3
Årsberetning for 2009
SpareBank 1 Gruppen AS
VIRKSOMHETEN I 2009 og utgjør en verdikjede innen fordringsforvaltning. SpareBank 1
SpareBank 1 Gruppen AS er et holdingselskap som gjennom datter- Gruppen Finans Holding AS ervervet i 1. kvartal 2009 både
selskaper produserer, leverer og distribuerer produkter innenfor SpareBank 1 Factoring AS (tidligere Glitnir Factoring AS) og
skadeforsikring, livsforsikring, fondsforvaltning, verdipapirhandel, Sparebanken Factoring AS (tidligere eid av SpareBank 1 Nord-
factoring, inkassovirksomhet og langtidsovervåkning. SpareBank 1 Norge). De to selskapene ble fusjonert i 2. kvartal 2009 til Spare-
Gruppen AS er eid av SpareBank 1 Nord-Norge (19,5 %), SpareBank 1 Bank 1 Factoring AS. SpareBank 1 Gruppen AS kjøpte 10 % av Actor
SMN (19,5 %), SpareBank 1 SR-Bank (19,5 %), Samarbeidende Fordringsforvaltning AS fra Sparebanken Sør med virkning fra
Sparebanker AS (19,5 %), Sparebanken Hedmark (12 %) og Lands- 01.01.2009 og økte med dette sin eierpost i selskapet til 100 %.
organisasjonen i Norge/fagforbund tilknyttet LO (10 %). SpareBank 1 Gruppen Finans Holding AS ervervet aksjene i Actor
Fordringsforvaltning AS i 1. kvartal 2009 og selskapet inngår nå
I årsberetningen benyttes SpareBank 1 Gruppen AS om holding- i selskapsstrukturen i det nye underkonsernet. I 2009 ervervet
selskapet, og SpareBank 1 Gruppen om konsernet SpareBank 1 SpareBank 1 Gruppen AS 19,99 % av aksjene i Eiendomsverdi AS
Gruppen AS med datterselskaper. som driver med verdsettelse av eiendommer. I 4. kvartal 2009
kjøpte SpareBank 1 Skadeforsikring AS den totale helseforsikrings-
SpareBank 1 Gruppen oppnådde et resultat før skatt på 1.193,7 virksomheten til Skandia Lifeline Norge fra Skandia Insurance
millioner kroner i 2009 mot et underskudd på 731,6 millioner Company Ltd. Kjøpet gir selskapet 15 % markedsandel i dette
kroner i 2008. Resultatet i 2009 er det beste i konsernets historie. markedet.
Resultatet ga en egenkapitalavkastning etter skatt på 17,5 %, mot
minus 16,2 % i 2008. Rekordresultatet i 2009 er sterkt preget av SpareBank 1 Gruppen AS’ eierandel i Bank 1 Oslo AS ble utfisjonert
meget gode finansmarkeder, som medførte god avkastning på med virkning fra 01.01.2010. Bank 1 Oslo AS ble direkteeid av
konsernets ulike verdipapirporteføljer. Vesentlig bedring i risiko- SpareBank 1-bankene (90 %) og LO (10 %) fra samme tidspunkt.
resultatet i SpareBank 1 Livsforsikring AS bidro også til det sterke Hensynet til å etablere et klarere skille mellom produksjon og
resultatet. Samlet forvaltningskapital for SpareBank 1 Gruppen var distribusjon i SpareBank 1- alliansen var en viktig faktor i
61,5 milliarder kroner per 31.12.2009. Dette representerer en vekst beslutningen om å endre eiermodellen til Bank 1 Oslo AS. Bank 1
på 9,0 % fra 2008. ODINs verdipapirfond hadde per 31.12.2009 28,0 Oslo AS vil fortsatt være en del av SpareBank 1-alliansen.
milliarder kroner under forvaltning, som representerer en økning
på 8,8 milliarder kroner fra 2008. Kapitaldekningen per 31.12.2009 SpareBank 1 Livsforsikring AS har inngått avtale med Gabler
var 16,3 %, mens kjernekapitaldekningen utgjorde 11,8 %. Kapital- Wassum AS om drift og administrasjon av sin portefølje på ca. 4
situasjonen i SpareBank 1 Gruppen vurderes som tilfredsstillende. milliarder kroner innenfor kollektiv ytelsespensjon. Det er også
inngått en avtale hvor Gabler Wassum AS har en opsjon på å kjøpe
I 2009 solgte SpareBank 1 Gruppen AS sin eierandel på 24,5 % i porteføljen innen utgangen av 2010.
First Securities ASA. SpareBank 1 Gruppen AS eier 73,25 % av
aksjene i Argo Securities AS, som driver verdipapirvirksomhet og har SpareBank 1 Gruppen startet i 2008 en prosess for å endre modell
hovedkontor i Oslo. SpareBank 1 Gruppen Finans Holding AS ble i for virksomhetsstyring mot en mer dynamisk styringsmodell.
2009 etablert som nytt underkonsern av SpareBank 1 Gruppen AS Modellen heter Dynamisk Styring og bygger på prinsipper fra

4. 4 SpareBank 1 Gruppen
Beyond Budgeting. Som en konsekvens av denne modellen har banks selvstendighet og regionale forankring gjennom sterk
konsernet avviklet den tradisjonelle budsjettprosessen og erstattet konkurranseevne, lønnsomhet og soliditet. Samtidig representerer
denne med mål som definerer ambisjoner, koplet mot kvartalsvise, SpareBank 1-alliansen et konkurransemessig fullverdig bank-
rullerende 12 måneders prognoser for å støtte løpende planlegging alternativ på nasjonalt nivå. For å oppnå felles mål har bankene
og foreta ressursallokering. På selskapsnivå er målene uttrykt i i alliansen etablert en nasjonal markedsprofil og utviklet en felles
ambisjoner i forhold til konkurrenter og for øvrig er mål preget av strategi for merkevarebygging og kommunikasjon. Den markeds-
relativitet, for å sikre relevans ved endring i forutsetninger. strategiske plattformen danner også basis for felles produkt- og
Konsernets bonus- og overskuddsdelingssystemer er endret i tråd konseptutvikling. Produktselskapene etablert under SpareBank 1
med prinsippene i Dynamisk Styring. Gruppen AS og alliansebankene har utviklet en felles teknologi-
plattform. Erfaringsutveksling og overføring av kompetanse innen-
SpareBank 1 Gruppen startet i 2009 et større lønnsomhets- for alliansen, basert på beste praksis, er et viktig element for å
forbedringsprogram, under navnet Delta. Programmet har som utvikle alliansen videre. Som et ledd i denne satsingen er det
ambisjon å øke lønnsomheten med 361 millioner kroner på års- etablert kompetansesentra for henholdsvis kredittstyring i
basis fra 2011. Dette er eksklusiv lønnsomhetsforbedringen på 89 Stavanger, betaling i Trondheim og læring i Tromsø.
millioner kroner i Bank 1 Oslo AS, som per 01.01.2010 ikke lenger
inngår i konsernet. Flere store tiltak er gjennomført i 2009 og SpareBank 1-alliansen forvaltet ved utgangen av 2009 til sammen
programmet vil fortsette gjennom hele 2010. Ved utgangen av ca 625 milliarder kroner. Dette er en økning fra ca 585 milliarder
2009 lå realiseringen av lønnsomhetseffekter foran planen, og kroner i 2008. SpareBank 1-alliansen omfatter 350 kontorer og filialer
det var gjennomført tiltak med en årlig effekt på 182 millioner over hele landet, og disse distribuerer SpareBank 1 Gruppens
kroner. Dette inkluderer Bank 1 Oslo AS’ andel på 44 millioner produkter.
kroner.
Alliansesamarbeidet SpareBank 1 DA utgjør den administrative
I januar 2009 fikk administrerende direktør Eldar Mathisen en overbygningen for alliansesamarbeidet og ivaretar finansiering
alvorlig sykdomsdiagnose. Kirsten Idebøen, som da var selskapets av og eierskap til applikasjoner, konsepter, kontrakter og merke-
konserndirektør for finans og stab, ble fra samme tidspunkt vare på vegne av deltagerne i alliansesamarbeidet. Selskapet eies
konstituert som administrerende direktør. I juni 2009 ble Kirsten av alliansebankene og SpareBank 1 Gruppen AS, der sistnevnte per
Idebøen ansatt som administrerende direktør. Eldar Mathisen 31.12.2009 hadde en eierandel på 17,74 %. I forbindelse med at
gikk bort i september 2009. Bank 1 Oslo AS per 01.01.2010 ble utfisjonert fra SpareBank 1
Gruppen og ble direkte eid av alliansebankene og LO, gikk Bank 1
Oslo AS samtidig inn som eier i Alliansesamarbeidet SpareBank 1
SPAREBANK 1-ALLIANSEN DA. Bank 1 Oslo AS kjøpte en andel av SpareBank 1 Gruppen AS’
SpareBank 1-alliansen består av 20 sparebanker, to forretnings- eierandel, slik at eierandel for Bank 1 Oslo AS og SpareBank 1
banker (Bank 1 Oslo AS og BN Bank ASA) og SpareBank 1 Gruppen. Gruppen AS fra 01.01.2010 er henholdsvis 7,74 % og 10,00 %.
Alliansen er samlet sett en av de største tilbyderne av finansielle
produkter og tjenester i det norske markedet. Bankene i SpareBank SpareBank 1 Gruppen har en viktig rolle i arbeidet med å realisere
1-alliansen distribuerer SpareBank 1 Gruppens produkter, og alliansens strategiske mål. Til grunn for SpareBank 1 Gruppens
samarbeider på sentrale områder som merkevare, arbeidsprosesser, virksomhet ligger at virksomheten skal være verdiskapende for
kompetansebygging, IT-drift, systemutvikling og innkjøp. kunder og eiere.
SpareBank 1 Gruppen og alliansebankene har inngått strategiske SpareBank 1 Gruppens hovedfunksjoner innen SpareBank 1-
samarbeidsavtaler med LO og LOs fagforbund, som innebærer et alliansen er todelt:
samarbeid vedrørende produkter og tjenester innen bank og forsikring. Drive og utvikle finanskonsernet med produksjon og leveranse av
Særlig sentralt i samarbeidet står forsikringsordninger for medlemmer konkurransedyktige produkter og tjenester for distribusjon
i LOs forbund og forvaltningen av LOs og LO forbundenes kapital gjennom alliansebankene, øvrige banker, som har distribusjons-
og innskudd. LO og LO forbundene benytter SpareBank 1-alliansen avtale med selskap i SpareBank 1 Gruppen, og LO.
som hovedleverandør av finansielle produkter og tjenester, forutsatt Drive og utvikle alliansesamarbeidet med felles forvaltning,
at de finansielle produktene og tjenestene leveres på vilkår som er utvikling og gjennomføring av aktiviteter som gir stordrifts- og
konkurransedyktige og markedsmessige. Ved utgangen av 2009 kompetansefordeler.
hadde LO forbundene om lag 865 000 medlemmer.
Visjonen for SpareBank 1 Gruppen er at «Kunden opplever trygg-
Et overordnet mål for SpareBank 1-alliansen er å sikre den enkelte het, nærhet og en enklere hverdag». Denne kundefokuserte visjonen

5. 5
bygger opp under alliansens visjon, som er at «Kundene anbefaler
SpareBank 1 og opplever lokal forankring, dyktighet og en enklere
hverdag».
Kjerneverdiene for
Kjerneverdiene for SpareBank 1-alliansen er «Nær og Dyktig».
Dette innebærer at medarbeiderne skal være vennlige og hjelp- SpareBank 1-alliansen
somme, ta initiativ og gi relevante råd. Kjerneverdiene tilsier at de
ansatte skal være kundefokusert og ha solid fagkompetanse, gode er «Nær og Dyktig».
ferdigheter og tydelige holdninger. Rådgivning og salg skal være
basert på gode etiske standarder. Markedsinnsatsen rettes i hoved- Dette innebærer at
sak mot personmarkedet, små og mellomstore bedrifter og forbund
tilknyttet LO.
medarbeiderne skal være
EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE
vennlige og hjelpsomme,
Aksjene i SpareBank 1 Gruppen AS er ikke børsnotert, men
selskapet hadde per 31.12.2009 obligasjonslån og ansvarlige lån
ta initiativ og gi
notert på Oslo Børs og Oslo ABM. Selskapet har en konsentrert
aksjeeierstruktur, der alle aksjeeiergrupper er representert i styret
relevante råd.
enten direkte eller indirekte. Det er løpende og god kontakt med
alle eiergrupperinger i selskapet. Styret i SpareBank 1 Gruppen AS
har drøftet «Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse»
og sluttet seg til denne der disse føringene er aktuelle og relevante
for et selskap som ikke har aksjer notert på børs. Styringen av
virksomheten skjer med utgangspunkt i de mål, strategier og etiske
retningslinjer som er fastsatt av styret. Selskapet legger stor vekt
på å etterleve de krav som børsen og markedet i den forbindelse
stiller til selskapet.
I 2007 vedtok styret en ny utbyttepolitikk for selskapet. I henhold
til selskapets utbyttepolitikk skal det i utgangspunktet utdeles
maksimalt utbytte til selskapets aksjeeiere innenfor rammen av det
som er tillatt utdelt som utbytte i henhold til lov og forskrift. Ved
vurderingen av størrelsen på utbytte fra SpareBank 1 Gruppen AS
skal det alltid legges vekt på at konsernet skal ha en tilfreds-
stillende kjerne- og kapitaldekning så vel som tilfredsstillende
risikojustert kapital, sett i forhold til konsernets planlagte vekst og
risikoen i virksomheten. Det forutsettes også at konsernets
finansielle stilling for øvrig vurderes som tilfredsstillende.
I 2008 opprettet styret revisjonsutvalg og kompensasjonsutvalg.
Utvalgenes oppgaver og funksjon er beskrevet i instrukser fastsatt
av styret.
SpareBank 1 Gruppen har to ledergrupper, og dette er konsern-
ledelsen og allianseledelsen. Konsernledelsen har ansvaret for å
drive og utvikle finanskonsernet, og har fokus på resultater og drift
knyttet til selskapene i konsernet. Allianseledelsen har ansvaret
for det operative samarbeidet mellom SpareBank 1 Gruppen og
bankene, også kalt alliansesamarbeidet. Sammen utgjør de to
gruppene utvidet ledelse i SpareBank 1 Gruppen, og ledes av

6. 6 SpareBank 1 Gruppen
administrerende direktør. Dette forumet, som møtes en gang i SPAREBANK 1 LIVSFORSIKRING AS
måneden, arbeider med saker på strategisk nivå og saker av relevans Resultat SpareBank 1 Livsforsikring AS:
for hele alliansesamarbeidet.
Mill. kroner 2009 2008
Opplysninger om godtgjørelse til administrerende direktør og Risikoresultat etter tekniske avsetninger 352,3 210,2
Administrasjonsresultat -193,1 -207,8
konsernledelsen, styret, representantskap, kontrollkomitéen og Renteresultat 557,4 -905,6
Oppreservering -74,5 -
revisor fremgår av note 47.
Resultat før fordeling 642,1 -903,1
Avsetning til tilleggsavsetninger -127,9 345,1
Vederlag for rentegaranti 14,6 13,3
Resultat til kunder -209,5 5,4
SPAREBANK 1 GRUPPEN – RESULTATER OG NØKKELTALL Avkastning på selskapets midler 73,0 -499,7
Resultat til eier før skatt 392,2 -1 038,9
SpareBank 1 Gruppen AS og konsernet avlegger regnskap i tråd med Skattekostnad - -
Resultat etter skatt 392,2 -1 038,9
full IFRS, International Financial Reporting Standards. Den
konsoliderte kapitaldekningsoppgaven (COREP) tar utgangspunkt SpareBank 1 Livsforsikring AS oppnådde et resultat før skatt på
i IRB-oppgaven til Bank 1 Oslo AS, og det tas inn kapitalkrav for de 392,2 millioner kroner i 2009. Skattekostnaden framkommer ikke
øvrige selskaper i konsernet. i resultatet ettersom verdien av utsatt skattefordel ikke er innregnet
i henhold til IAS 12 per 31.12.2009.
Resultat SpareBank 1 Gruppen konsern:
Risiko- og renteresultatene ble vesentlig bedret i 2009, men også
Mill. kroner 2009 2008
administrasjonsresultatet viste en bedring i forhold til 2008. Den
Sum resultat datterselskaper før skatt 1 244,1 -636,6 underliggende driften ga gode resultater, og selskapets driftsresultat
Driftskostnader - morselskap -54,1 -47,8
Netto finans - morselskap -36,3 -67,8 før finansposter innen forsikringsvirksomheten ble 174 millioner
Gevinst salg verdipapirer 29,2 21,1
kroner. Tilsvarende beløp justert for engangseffekter var 68 millioner
Andel tilknyttede selskap / felleskontrollert virksomhet 10,8 17,7
Resultat før merverdiavskrivninger 1 193,7 -713,4 kroner i 2008.
Merverdiavskrivninger - -18,2
Resultat før skatt 1 193,7 -731,6
Skattekostnad -294,0 -126,2 Selskapet oppnådde en verdijustert kapitalavkastning i kollektiv-
Resultat etter skatt 899,6 -857,7
porteføljen under ett på 9,5 % i 2009, mens den bokførte kapital-
SpareBank 1 Gruppen konsern hadde i 2009 et resultat etter skatt avkastningen ble 7,1 %.
på 899,6 millioner kroner, mot et underskudd på 857,7 millioner
kroner året før. Dette tilsvarer en resultatforbedring på 1.757,3 Aktivaallokering per portefølje per 31.12.2009:
millioner kroner. Resultatet før skatt var 1.193,7 millioner kroner,
Kollektivporteføljen
mot et underskudd på 731,6 millioner kroner i 2008. Konsernets 2009 2008
skattekostnad ble 294,0 millioner kroner mot en skattekostnad på
Obligasjoner 34,2% 31,4%
126,2 millioner kroner i 2008. Hold til forfall 24,3% 30,3%
Eiendom 21,7% 22,9%
Annet 5,2% 3,0%
Resultat datterselskap: Aksjer 14,5% 12,4%
Verdi 15 488 14 686
Mill. kroner 2009 2008
Selskapsporteføljen
2009 2008
Resultat datterselskaper før skatt:
SpareBank 1 Livsforsikring 392,2 -1 038,9
Obligasjoner 48,7% 26,9%
SpareBank 1 Skadeforsikring 621,1 217,7
Hold til forfall 14,7% 32,6%
Bank 1 Oslo konsern 198,1 3,1
Eiendom 17,0% 32,2%
ODIN Forvaltning 42,1 115,2
Annet 19,4% 1,0%
Argo Securities -48,9 -4,0
Aksjer 0,1% 7,3%
SpareBank 1 Medlemskort 12,1 12,1
Verdi 2 479 1 343
SpareBank 1 Gruppen Finans Holding 22,5 15,4
Konsernjusteringer 4,8 42,9
Investeringsvalgporteføljen
Sum resultat datterselskaper før skatt 1 244,1 -636,6
2009 2008
Obligasjoner 31,5% 28,9%
Annet 7,1% 16,7%
Resultat før skatt fra datterselskapene ble 1.244,1 millioner kroner Aksjer 61,4% 54,4%
i 2009, mot et underskudd på 636,6 millioner kroner i 2008. Verdi 5 576 4 041
Resultatøkningen i datterselskapene er sterkt preget av den gode
utviklingen i finansmarkedene, samt av gode forsikringsresultater. Selskapets kapitaldekning var 19,0 % ved utgangen av 2009, mot
14,3 % ved utgangen av 2008. Kjernekapitalen utgjorde 16,1 %,
mot 11,0 % året før. Solvensmarginkapitalprosenten var 279 %.

7. 7
I 2008 var denne 192 %. Minstekravet til solvensmarginkapital er Combined ratio for egen regning per år:
100 %. Ved utgangen av 2009 utgjorde solvensmarginkravet 798 91,1% 87,2% 89,9% 94,6% 94,0% 96,2%
100
millioner kroner, mot 848 millioner kroner i 2008.
80 20,7 21,9 22,5
I 2009 ble det avsatt 128 millioner kroner til tilleggsavsetninger. 22,1 20,6
20,5
Tilleggsavsetningene utgjorde 289 millioner kroner per 31.12.2009. 73,9 72,1 73,8
60 69,0 69,3
66,7
Kursreguleringsfondet var 327 millioner kroner ved utgangen av året.
Samlet utgjorde bufferkapitalen 1.783 millioner kroner, tilsvarende
40
11,7 % av de forsikringsmessige avsetningene per 31.12.2009.
20
Det er en strategisk hovedsatsing for SpareBank 1 Livsforsikring AS
å oppnå markedsandeler som tilsvarer de markedsandeler bankene
0
i SpareBank 1-alliansen og andre distributører har i sine lokale 2004 2005 2006 2007 2008 2009
markeder. Dette gjelder både innen privatmarkedet og bedrifts-
markedet. Skadeprosent Kostnadsprosent
De økte markedsandelene skal oppnås ved å satse på enkle og Combined ratio for egen regning utgjorde 96,2 % i 2009, som var 2,2
lønnsomme produkter, samtidig som man blant annet ønsker å prosentpoeng høyere enn i 2008.
utnytte det omfattende distribusjonsnettet i SpareBank 1-alliansen.
Selskapets brutto skadeprosent utgjorde 74,9 % per 31.12.2009,
tilsvarende en økning på 3,8 prosentpoeng sammenlignet med 2008.
SPAREBANK 1 SKADEFORSIKRING AS
Resultat SpareBank 1 Skadeforsikring AS: SpareBank 1 Skadeforsikring AS har klare ambisjoner om lønnsom
vekst, både innen privatmarkedet og bedriftsmarkedet. Selskapet har
Mill. kroner 2009 2008
derfor fortsatt arbeidet med å styrke distribusjonsplattformen i
Forfalt brutto premie 4 271,2 4 044,0 2009. Målet er å øke inntjeningen ved å styrke selskapets direkte
Opptjente premier f.e.r. 3 814,3 3 677,6
Påløpne erstatninger f.e.r -2 813,3 -2 651,3 distribusjon og samtidig sikre lønnsom vekst gjennom eksisterende
Forsikringsrelaterte driftskostnader f.e.r -858,0 -804,2
distribusjonsapparat.
Andre forsikringstekniske inntekter/kostnader 0,8 7,5
Andre tekniske avsetninger -27,5 -13,9
Forsikringsresultat 116,6 215,8
Netto finansinntekter 532,6 36,9
I tillegg til god lønnsomhet har selskapets langsiktige satsing på høy
Andre kostnader -5,8 -7,2 kundetilfredshet gitt gode resultater. Uavhengige målinger viser
Driftsresultat 643,3 245,5
Endring av sikkeretsavsetning -22,2 -27,8 at selskapet også i 2009 hadde de mest fornøyde kundene etter
Resultat før skatt 621,1 217,7
skade i det norske skadeforsikringsmarkedet.
Skattekostnad -118,1 -91,8
Resultat etter skatt 503,0 125,9
SpareBank 1 Skadeforsikring AS oppnådde et resultat på 621,1 BANK 1 OSLO KONSERN
millioner kroner før skatt i 2009, tilsvarende en økning på 403,4 Resultat Bank 1 Oslo konsern:
millioner kroner sammenlignet med 2008.
Mill. kroner 2009 2008
I 2009 hadde SpareBank 1 Skadeforsikring AS finansinntekter på Netto renteinntekter 409,9 391,7
Andre inntekter 443,2 188,4
532,6 millioner kroner, som tilsvarer en økning på 495,7 millioner Driftskostnader 531,8 511,9
Drifsresultat 321,3 68,1
kroner sammenliknet med 2008. Selskapet hadde positiv avkastning
Tap på lån 123,2 65,1
i alle aktivaklasser i 2009. Resultat før skatt 198,1 3,1
Skattekostnad 33,6 15,4
Resultat etter skatt 164,6 -12,3
Kapitaldekningen utgjorde 34,2 % ved utgangen av 2009, tilsvarende
en overdekning i forhold til myndighetenes minimumskrav på Bank 1 Oslo konsernet oppnådde et resultat før skatt på 198,1
1.077 millioner kroner. Kapitaldekningen ble styrket med 6,1 millioner kroner i 2009, noe som er en økning på 195 millioner
prosentpoeng i 2009. kroner sammenlignet med 2008. I forhold til gjennomsnittlig
forvaltningskapital var resultatet før skatt 0,77 %, mot 0,01 % i
2008. Rentenettoen i % av gjennomsnittlig forvaltningskapital ble
1,60 % i 2009, noe som var en reduksjon fra 1,73 % i 2008.

8. 8 SpareBank 1 Gruppen
Bankkonsernet oppnådde i 2009 et driftsresultat før tap på 321,3 ODIN FORVALTNING AS
millioner kroner, noe som er en bedring på 253,2 millioner kroner Resultat ODIN Forvaltning AS:
sammenlignet med 2008. Resultatbedringen fra 2008 skyldes blant
Mill. kroner 2009 2008
annet gevinster på verdipapirer på 120,8 millioner kroner.
Forvaltningshonorar 244,8 293,6
Tegnings- og innløsningshonorar 25,9 42,3
Utvikling i provisjons-/og andre inntekter: Sum driftsinntekter 270,7 336,0
Andre driftskostnader 228,3 250,9
Drifsresultat 42,4 85,1
Mill. kroner 2009 2008
Netto finansinntekter -0,3 30,1
Resultat før skatt 42,1 115,2
Betalingsformidling 57,8 59,2
Skattekostnad 13,5 27,7
Provisjon fra forsikring og sparing 99,6 80,5
Resultat etter skatt 28,6 87,5
Eiendomsmegling 126,5 94,0
Garantiprovisjoner/øvrige 21,1 21,0
Sum provisjons- og andre inntekter 305,0 254,7
ODIN Forvaltning AS oppnådde et resultat før skatt på 42,1
Netto provisjonsinntekter økte med 22,7 % i 2009, fra 239,9 millioner kroner i 2009, sammenlignet med 115,2 millioner kroner
millioner kroner til 294,3 millioner kroner. for 2008. Resultatsvekkelsen skyldes i hovedsak lavere gjennom-
snittlig forvaltningskapital gjennom året.
Tap på utlån:
ODINs verdiorienterte investeringsfilosofi medfører at den årlige
Mill. kroner 2009 2008
avkastningen i ODINs aksjefond varierer fra år til år. 2009 ble et godt
Induviduelle nedskrivninger 65,9 52,3 år i aksjemarkedene og ni av ODINs elleve egenforvaltede aksjefond
Gruppevise nedskrivninger 22,3 16,3
Konst. tap m/tidl. avsetninger 34,4 -0,1 ga bedre avkastning enn markedet de investerte i. Aksjefondene har
Konst. tap u/tidl. avsetninger 1,9 2,6
god langsiktig avkastning.
Inngang på tidligere tap -1,3 -5,9
Sum tap på utlån 123,2 65,1
Ved utgangen av 2009 forvaltet ODIN til sammen 28 milliarder
Bankens tap på utlån var 123,2 millioner kroner i 2009. Dette er en kroner i atten aksjefond og seks rentefond. Det er en økning på 8,8
økning på 58,1 millioner kroner sammenlignet med 2008. Taps- milliarder kroner sammenlignet med 2008. Brutto nytegning i 2009
prosenten (tap i prosent av brutto utlån) utgjorde 0,59 % i 2009, mot var noe lavere enn i 2008, men svært lave innløsninger medførte at
0,31 % i 2008. det i 2009 ble netto nytegning på 2,1 milliarder kroner.
Utviklingen i mislighold målt i % av volum viste en reduksjon på
0,4 prosentpoeng ved utgangen av 2009 sammenlignet med samme ARGO SECURITIES KONSERN
tidspunkt i 2008. Reduksjonen skyldes i stor grad at noen store Resultat Argo Securities konsern:
engasjement er friskmeldt og noen konstatert.
Mill. kroner 2009
Forvaltningskapitalen per 31.12.2009 var 25,6 milliarder kroner, Sum driftsinntekter og andre inntekter 47,0
Lønn, bonus og andre personalkostnader -66,5
som er 0,9 milliarder kroner høyere enn ved utgangen av 2008. Avskrivninger -9,2
Andre driftskostnader -27,2
Forvaltningskapitalen inklusive overføringer til SpareBank 1 Bolig-
Drifsresultat -55,9
kreditt AS var 28,9 milliarder kroner, noe som tilsvarer en økning Netto finansinntekter 7,0
Resultat før skatt -48,9
på 12,4 %. Denne veksten skyldes i hovedsak økning i utlån til Skattekostnad 13,5
privatmarkedet. Resultat -35,4
Bankkonsernets ansvarlige kapital var ved årsskiftet 1.525,5 Resultat før skatt for 2009 endte på minus 48,9 millioner kroner
millioner kroner. Dette ga en kapitaldekning på 11,6 %. Kjerne- i selskapets første hele driftsår. Resultatet bar preg av ønsket
kapitalen var 1.128 millioner kroner og kjernekapitaldekningen ekspansjon og kompetanseoppbygging. Det forventes et positivt
utgjorde 8,6 %. Banken har mål om en kapitaldekning på 11 %. resultat for selskapet i 2010.
I løpet av 1. kvartal 2009 tok banken opp et nytt ansvarlig lån på 500
millioner kroner. Selskapet var i en oppbyggingsfase i 2009, og antall ansatte økte i
perioden. Det vil fremover være fokus på å bygge markedsandeler
innenfor alle forretningsområder, samt arbeide videre med å utnytte
synergieffekter knyttet til deltakelse i SpareBank1-alliansen.
Avdelingen for alternative investeringer har lansert sitt første fond,
Argo ProAktiv. Argo Securities har fra 2010 en integrert aksjehandel

9. 9
via nettbanken til alliansebankene, som forventes å gi økt inntekts-
grunnlag. Selskapet hadde per 31.12.2009 en markedsandel på 6,7 % av
factoringomsetningen, noe som tilsvarer en økning på 1 prosent-
SpareBank 1 Gruppen AS reduserte sin eierandel på 75 % til poeng i forhold til 2008. Markedsandelen eksklusiv bloc-factoring
73,25 % i 2009. Resterende aksjer eies av de ansatte. økte fra 7,7 % til 9,1 % i 2009. For samme periode gikk factoring-
omsetningen i Norge ned med 13,9 %, og eksklusive bloc-factoring
var reduksjonen 13,6 %.
SPAREBANK 1 GRUPPEN FINANS HOLDING KONSERN
Resultat SpareBank 1 Gruppen Finans Holding:
SPAREBANK 1 MEDLEMSKORT AS
Mill. kroner 2009
Resultat SpareBank 1 Medlemskort AS:
Actor Fordringsforvaltning 25,8
Actor Portefølje -2,1 Mill. kroner 2009 2008
Actor Verdigjenvinning -1,2
SpareBank 1 Factoring 6,6 Driftsinntekter 59,4 53,0
Sum resultat produktselskaper før skatt 29,0 Lønnskostnader 7,0 5,4
Sum driftskostnader holding -1,5 Annen driftskostnad 41,2 37,2
Netto finans holding 0,3 Driftsresultat 11,2 10,4
Merverdiavskrivninger -5,3 Netto finans 0,9 1,7
Resultat før skatt 22,5 Resultat før skatt 12,1 12,1
Skattekostnad -6,7 Skattekostnad 3,5 3,4
Resultat 15,9 Resultat 8,6 8,7
Actor Fordringsforvaltning AS: 2009 ble et godt år for selskapet med et resultat før skatt på 12,1
Actor Fordringsforvaltning AS driver innen inkassovirksomhet og millioner kroner og resultat etter skatt på 8,6 millioner kroner.
formidler tjenester innenfor fordringsforvaltning, prosessuell gjelds-
forfølging og juridisk rådgivning. Resultat før skatt i Actor Fordrings- Selskapet samarbeider tett med LO og forbundene og er drifts-
forvaltning AS økte med 10,6 millioner kroner til 25,8 millioner leverandør av fordelskonseptet, LOfavør, til medlemmene på vegne
kroner i 2009. Selskapets omsetning i perioden økte med 19,2 av forbundene og LO. Selskapet samarbeider også med de øvrige
millioner kroner, fra 55,4 til 74,6 millioner kroner. selskapene i SpareBank 1-alliansen, spesielt bankene og forsikrings-
selskapene.
Actor Portefølje AS:
Actor Portefølje AS driver med oppkjøp og innfordring av porteføljer På LOs Kongress i mai 2009 ble LO-forbundene enige om satsing på
av pengekrav, refinansiering av misligholdte pengekrav og virksomhet LOfavør frem til 2013. Dette har allerede resultert i økt aktivitet i
som er beslektet med dette. Selskapet fikk et resultat før skatt på minus selskapet. Selskapet har opplevd nok et år med økning i bruk av
2,1 millioner i sitt første driftsår. Porteføljer ble i all hovedsak medlemsfordelene innenfor kredittkort. Dette har ført til en høy
ervervet i løpet av 4. kvartal 2009, og innbetalinger på porteføljene vekst i provisjon fra kredittkortleverandøren, som har gitt LOfavør
kom først mot slutten av året. en god inntekt. Det markedsmessige potensialet er fortsatt stort.
Selskapet opplever også en økning i etterspørsel av sine tjenester fra
Actor Verdigjenvinning AS: alliansebankene.
Actor Verdigjenvinning AS driver med innfordring av pengekrav,
inkasso og virksomhet som er beslektet med dette. Driftsinntekter
i 2009 ble 4,2 millioner kroner, og dette ga selskapet et resultat ANNET
før skatt på minus 1,2 millioner kroner. Underskuddet skyldtes SpareBank 1 Gruppen AS’ eiendeler består foruten av aksjer i
forsinkelser i forventet tilførsel av fordringer, samt at selskapet datterselskaper, av bankinnskudd og mindre eiendeler. Holding-
gjennomgikk betydelige omstillinger i 2009. selskapet hadde likviditetsreserver per 31.12.2009 på 502 millioner
kroner, hvorav ubenyttede trekkrettigheter utgjorde 400 millioner
SpareBank 1 Factoring AS: kroner. Likviditetsreserven minket med ca 650 millioner kroner
SpareBank 1 Factoring AS er et finansieringsselskap innen områdene sammenlignet med 2008. Beholdningen av kontanter og kontant-
factoring og garantistillelse. Selskapet viste et resultat før skatt på ekvivalenter i konsernet ble redusert i løpet av 2009 med 857,2
6,6 millioner i 2009. Factoringomsetningen ble 8.409,5 millioner millioner kroner. Reduksjonen skyldes netto kontantstrømmer fra
kroner, mot 8.306,4 millioner kroner i 2008. Herav utgjorde eksport- operasjonelle aktiviteter og finansieringsaktiviteter på henholdsvis
omsetning 13,4 %, tilsvarende 1.128,5 millioner kroner, mot 995,1 3.263,5 og 730,3 millioner kroner mot kontantstrømmen på -4.851,0
millioner kroner i 2008. SpareBank 1 Factoring AS omsatte i tillegg millioner kroner fra investeringsaktiviteter. Lån til kunder økte med
for 85,1 millioner kroner innen bloc-factoring i 2009. 1.153,5 millioner kroner, verdipapirbeholdningen med 4.735,9

10. 10 SpareBank 1 Gruppen
millioner kroner og eiendomsporteføljen med 48,0 millioner kroner. RISIKOFORHOLD
Gjeld stiftet ved utstedelse av verdipapirer økte med 3.064,7 Virksomheten i SpareBank 1 Gruppen er organisert i ulike forretnings-
millioner kroner og innskudd og gjeld til kunder og kredittinstitusjoner områder gjennom datterselskaper. Det er store forskjeller i de
med 455,0 millioner kroner. SpareBank 1 Gruppen AS fikk tilført enkelte datterselskapenes risikostruktur. De viktigste risikoarter
176 millioner kroner i ny egenkapital i 2009. Til eierne ble det konsernet er eksponert mot er markedsrisiko, kredittrisiko, likviditets-
utbetalt et utbytte på 800 millioner kroner i 2009. risiko, forsikringsrisiko, operasjonell risiko, konsentrasjonsrisiko
og strategisk og forretningsmessig risiko.
Egenkapitalen består av aksjekapital, overkursfond og annen egen-
kapital. Aksjekapitalen i holdingselskapet var 1.782,4 millioner Bank 1 Oslo AS ble skilt ut fra SpareBank 1 Gruppen med virkning
kroner per 31.12.2009, mens samlet egenkapital utgjorde 3.432,4 fra 01.01.2010 og dette har bidratt til å redusere risikoen på flere
millioner kroner. For konsernet var samlet egenkapital ved av de ovennevnte områdene.
årsskiftet 5.293,3 millioner kroner. Balanseført goodwill i konsernet
per 31.12.2009 utgjorde 760,5 millioner kroner. Ansvar for risikostyring og kontroll
Ansvaret for risikostyringen er delt mellom styret i de enkelte
Kapitaldekningen i konsernet utgjorde på konsolidert basis 16,3 % selskapene, konsernstyret og linjeledelsen.
per 31.12.2009, mot 12,6 % i 2008. Konsernets kjernekapitaldekning
per 31.12.2009 var 11,8 %, mot 9,4 % året før. For holdingselskapet Styret i det enkelte datterselskap har ansvar for den samlede risiko-
isolert var kapitaldekningen 57,7 %, mot 74 % i 2008. Kjernekapital- styringen i eget selskap. Det er en egen risikoansvarlig i hvert av
dekningen utgjorde henholdsvis 47,6 % i 2009 og 61,7 % i 2008. selskapene. Ansvaret for den samlede risikostyringen i konsernet
Holdingselskapet hadde en fri egenkapital ved utgang av 2009 på er organisatorisk lagt til konserndirektør for strategi, analyse og
822,9 millioner kroner. risikostyring i holdingselskapet. Stillingen er direkte underlagt
administrerende direktør i SpareBank 1 Gruppen.
Overføringen av aksjene i Bank 1 Oslo AS til SpareBank 1-bankene
og LO medførte en kapitalnedsettelse i SpareBank 1 Gruppen AS på Formålet med risikostyringen i SpareBank 1 Gruppen er å sikre
1 milliard kroner per 01.01.2010, hvorav overkursfond og annen soliditet og oppfyllelse av lovmessige kapitalkrav, samt forsvarlig
egenkapital ble nedsatt med henholdsvis 579,2 og 420,8 millioner formuesforvaltning. Dette skal oppnås gjennom en moderat risiko-
kroner. profil kjennetegnet ved
en sterk risikokultur med høy bevissthet om risikostyring
Årsregnskapet er avlagt under forutsetning om fortsatt drift. Styret å tilstrebe en optimal kapitalallokering innenfor vedtatt
finner at forutsetningene for fortsatt drift er ivaretatt gjennom det forretningsstrategi
fremlagte årsregnskapet for 2009 og resultatprognoser for 2010 og utnyttelse av synergi- og diversifiseringseffekter
2011. Utover forhold som er nevnt i beretningen, er det ikke inntrådt å ha tilstrekkelig kjernekapital ut fra valgt risikoprofil
hendelser etter regnskapsårets utgang som er av vesentlig betydning
for å vurdere selskapets stilling og resultat. Internkontrollen i konsernet er i hovedsak definert som et linje-
ansvar. I samsvar med «Forskrift for risikostyring og internkontroll»
og konsernets egne retningslinjer foretas det en årlig gjennomgang
UTBYTTE av risikoforhold i virksomheten og det utarbeides tiltaksplaner i alle
Styret foreslår at det for 2009 deles ut et utbytte på 120 millioner enheter med rapportering til de respektive selskapsstyrer. I tillegg
kroner fra SpareBank 1 Gruppen AS. For å kunne dele ut dette må gjennomføres også undersøkelser på tvers i konsernet i relasjon til
SpareBank 1 Gruppen AS overføre 103 millioner kroner fra annen internkontroll, personopplysningsloven og sikkerhetsmessige
egenkapital, da årets resultat er på 17 millioner kroner. forhold. SpareBank 1 Gruppen har outsourcet internrevisjonen til
Ernst & Young AS. Gjennom dette har konsernet fått tilført økt
kompetanse. Internrevisjonens virksomhet dekker også datter-
selskapene.
FORSLAG TIL DISPONERING AV ÅRSRESULTAT
OG UTBETALING AV UTBYTTE
Overført fra annen egenkapital: 103 millioner kroner.
Forslag til utbetaling av utbytte: 120 millioner kroner.

11. 11
UTVIKLING AV RISIKOSTYRINGEN I 2009 Samtidig vil oppkjøp, restrukturering og videreutvikling av selskapene
innen SpareBank 1 Gruppen Finans Holding konsern og Argo
Securities AS medføre at disse selskapene på sikt vil bli en
viktig del av SpareBank 1 Gruppens verdiskaping fremover, og vil
som sådan utgjøre en større andel av risikoen for SpareBank 1
Gruppen som helhet. Selskapene har tidligere vært inkludert i
risikoberegningene som eierrisiko. Fra og med 2009 ble selskapene
inkludert i risikoberegningene innenfor hver enkelt risikoklasse, og
inngikk dermed også i beregning av diversifiseringseffekter.
Risikostyringen på konsernnivå er i all hovedsak videreført gjennom
2009. Det arbeides videre med å implementere en ny totalrisiko-
Utviklingen i norske og internasjonale finansmarkeder 2007 til modell som ble utviklet og delvis implementert i løpet av 2008, som
februar 2010. Indeks 100 per 1. januar 2007. også dannet grunnlaget for sammenligningsberegninger i ICAAP-
beregningene i 2009.
Mens 2008 var preget av et av de største fall i historien i aksje- og
råvaremarkedet og betydelig uro både i rente og valutamarkedet, fikk
vi i 2009 en reversering av store deler av kursfallet. Det viser seg i RISIKOKATEGORIER
tillegg at Norge i mindre grad har blitt rammet av finanskrisen enn Konsernets risikoeksponering er i all hovedsak knyttet til markeds-
hva som er tilfelle med øvrige land. Den positive markedsutvikling risiko, eierrisiko, kredittrisiko, konsentrasjonsrisiko, forsikrings-
i 2009 har gitt selskapet en betydelig økt risikokapital i løpet av året. risiko, operasjonell risiko, likviditetsrisiko og strategisk og forretnings-
Turbulensen i 2008 gav organisasjonen læring som tas med i den messig risiko.
videre utvikling av risikomodeller og andre relevante områder for
styringen av risikoen i SpareBank 1 Gruppen. For forklaring av de enkelte risikokategorier, vises til note 3,
finansiell risikostyring.
SpareBank 1 Gruppen er som finanskonsern underlagt et omfattende
regelverk, som er under kontinuerlig utvikling. Innenfor forsikring Markedsrisiko
er nytt regelverk for beregning av kapitalbehov, Solvency II, under Den konsoliderte markedsrisikoen i konsernet måles og rapporteres
utvikling, og dette vil naturlig nok få store konsekvenser for kvartalsvis til styret i SpareBank 1 Gruppen AS. Beregningene er
SpareBank 1 Livsforsikring AS og SpareBank 1 Skadeforsikring AS. basert på en VaR-modell. En tilsvarende modell benyttes i
Solvency II forventes å være gjeldende fra og med 2012. På tilsvarende oppfølgingen av hvert datterselskap. Datterselskapene i konsernet
måte som Basel II-regelverket har hatt stor betydning for utvikling styrer og følger i tillegg opp egen risikoeksponering i henhold til egne
i risikostyring i bankene, vil Solvency II ha minst like stor effekt for modeller og rutiner.
beregning av kapitalbehov samt behov for utvikling av nye modeller
for styring av risikoen i forsikringsselskapene. Det foregår et Finansielt har 2009 vært et meget godt år for SpareBank 1 Gruppen.
betydelig utviklingsarbeid i selskapene for å forberede seg på nye Sett fra et risikostyringsperspektiv er det SpareBank 1 Livsforsikring
regler, herunder deltagelse i regulatoriske prøveprosjekter. AS som i løpet av 2009 har hatt den mest positive utviklingen.
Selskapet valgte å beholde sin posisjon med en relativt sett høy
SpareBank 1 Gruppen har den siste tiden, også inn i 2010, gjennomgått aksjeandel i 2008 og 2009. Dette medførte svake resultater i 2.
en betydelig utvikling som vil få konsekvenser for risikostyringen halvår 2008. I 2009 har selskapet derimot levert høyest avkastning
i konsernet fremover. Blant de viktigste enkelthendelsene med til kundene sammenlignet med konkurrentene. Verdijustert avkastning
betydning for konsernet på kort sikt, er at Bank 1 Oslo AS ikke i kundeporteføljene var 9,5 %, mens bokført avkastning i kunde-
lenger eies av SpareBank 1 Gruppen AS, men fra 01.01.2010 er porteføljene var 7,1 %. SpareBank 1 Livsforsikring AS’ kurs-
direkte eiet av SpareBank 1 Gruppen AS’ eiere. Utskillelsen har en reguleringsfond steg i løpet av året fra 0 til 327,1 millioner kroner.
betydelig effekt på SpareBank 1 Gruppens risikoprofil. Det henvises Tilleggsavsetningene ble i løpet av året økt med 117,2 millioner
til Pilar 3-rapport, en offentliggjøring av informasjon i henhold kroner, til 289,5 millioner kroner. Kapital- og solvensmarginen er
kapitalkravforskriften, for en ytterligere beskrivelse av disse effekter. tilfredsstillende, og betydelig sterkere enn ved inngangen til året. Det
Utskillelsen vil ikke medføre effekter for risikostyringsarbeidet i var frem til og med august 2009 daglig oppfølgning av bufferkapital-
SpareBank 1 Gruppen, så som regulatoriske krav, forventinger fra utnyttelsen i SpareBank 1 Livsforsikring AS med henblikk på å ha
tilsynet etc., annet enn at risikoeksponeringen i SpareBank 1 overvåkning av konsernets risikoeksponering. I august ble risiko-
Gruppen reduseres som følge av fisjonen. nivået i selskapet senket, og det har siden vært ukentlig oppfølging

12. 12 SpareBank 1 Gruppen
av bufferkapitalutnyttelsen. Verdiene av eiendom er noe nedjustert
i løpet av året.
Den positive Til tross for at SpareBank 1 Skadeforsikring AS har en konservativ
investeringsprofil i sin investeringsportefølje, er selskapets finans-
markedsutvikling avkastning i betydelig grad positivt påvirket av utviklingen i finans-
markedene i 2009. Andel investert i aksjer var ved utgangen av 2009
i 2009 har 7,2 %, mot 5,1 % i 2008, av selskapets totale finansielle eiendeler.
Selskapet har i løpet av 2009 valgt å gå ut av hedgefond. Selskapet
gitt selskapet en har en meget kort løpetid på sine renteplasseringer. Ved utgangen
av året var 14 % av selskapets investeringsportefølje plassert i
betydelig økt eiendom mot 15,7 % i 2008. Markedsrisikoen på selskapets finans-
plasseringer vurderes som middels høy.
risikokapital i Eierrisiko
løpet av året. SpareBank 1 Livsforsikring AS ble tilført et konsernbidrag på 413
millioner kroner i 2009.
Holdingselskapets finansielle stilling anses totalt sett å være
tilfredsstillende, gitt dagens risikoeksponering. Resultatutviklingen
i 2009 har medført en betydelig bedre finansiell situasjon enn ved
inngangen til året.
Kredittrisiko
Konsernets kredittrisiko var i 2009 først og fremst knyttet til Bank
1 Oslo AS. Bank 1 Oslo ble skilt ut fra SpareBank 1 Gruppen med
virking fra 01.01.2010. Kredittrisiko utgjør den vesentligste
risikokomponent i Bank 1 Oslo AS. I 2009 var det en vekst i
bankens personmarkedsportefølje på 15,3 %. Veksten innenfor
bedriftsmarkedet var 2,6 %. Bedriftsmarkedets andel av samlede
utlån utgjorde 27 % per 31.12.2009, mot 29 % per 31.12.2008.
Mislighold i Bank 1 Oslo AS økte i 2009 sammenlignet med 2008.
Dette gjelder både for personmarkedet og for bedriftsmarkedet.
Samlet mislighold og tapsutsatte engasjementer i Bank 1 Oslo AS
utgjorde 439,6 millioner per 31.12.2009 som var 2,1 % av bankens
brutto utlånsportefølje, mot 1,9 % per 31.12.2008.
Kredittrisikoen i SpareBank 1 Livsforsikring AS og SpareBank 1
Skadeforsikring AS er relatert til investeringer i sertifikat- og
obligasjonsmarkedet. SpareBank 1 Livsforsikring AS er eksponert
mot såkalte CDOer i sine porteføljer. CDOer er rentepapirer hvis
avkastning er avhengig av utviklingen i kredittkvaliteten av en
rekke underliggende motparter. I løpet av 2009 har CDOene, som blir
ført som fordringer til amortisert kost, blitt nedskrevet med 21
millioner kroner. De gjenværende posisjonene i CDOene i SpareBank 1
Livsforsikring AS var bokført til 211 millioner kroner per 31.12.2009.
Øvrige CDOer i selskapets portefølje ved inngangen til 2009, enten
indirekte investeringer gjennom rentefond, eller klassifisert som
omløpsmidler, kom til forfall i løpet av 2009. Disse forfalt til CDO-
enes pari verdi ved inngangen til 2009. Risikoen for ytterligere

13. 13
nedskrivninger i de gjenværende CDOene forventes å være operasjonell risiko før og etter gjennomførte tiltak. Arbeidet avdekket
moderat. ingen alvorlige risikoforhold i konsernet i 2009. I forbindelse med
gjennomføring av konsernets ICAAP-beregninger er det etablert
Risikoen knyttet til øvrige renteinvesteringer er begrenset til modeller for beregning av nødvendig kapitalbehov for operasjonell
selskaper som har høy kredittverdighet. Kredittrisikoen i denne risiko. Det henvises til Pilar 3-rapport for en nærmere beskrivelse
delen av porteføljen vurderes som lav til moderat. Forsikrings- av disse beregninger.
selskapene har i tillegg kredittrisiko knyttet til ulike reassurandører.
Ratingen følges nøye og risikoen vurderes som svært lav. I I forbindelse med ikrafttredelsen av ny «Forskrift om risikostyring
eiendomsporteføljen er det risiko knyttet til betjening av inngåtte og internkontroll», herunder dennes paragraf § 6 (siste ledd) med
leieavtaler. Også her vurderes risikoen som begrenset. presisering av overlapp med «Kapitaldekningsforskriften», er alle
rammeverk og styringsdokumenter i konsernet oppdatert for å
Konsentrasjonsrisiko klargjøre grensene mellom de risikoprosesser som dekkes av
Konsentrasjonsrisiko i SpareBank 1 Gruppen var i 2009 særskilt internkontrollarbeidet og de som dekkes av ICAAP-arbeidet.
knyttet til kredittsiden i Bank 1 Oslo AS. Med konsentrasjonsrisiko Gjennom dette arbeidet sikres etterlevelse av lovpålagte risiko-
i Bank 1 Oslo AS menes risiko for tap som følge av konsentrasjoner prosesser og en effektiv intern gjennomføring av disse.
av store enkeltengasjementer, enkelte bransjer eller geografiske
områder. Likviditetsrisiko
Styringen av konsernets finansieringsstruktur tar utgangspunkt i en
I både SpareBank 1 Livsforsikring AS og SpareBank 1 Skadeforsikring overordnet likviditetsstrategi som blir gjennomgått og vedtatt av
AS er det antatt å være konsentrasjonsrisiko på investeringssiden, styret minimum årlig. Likviditetsrisikoen reduseres gjennom
spesielt knyttet til investering i obligasjoner utstedt av finans- spredning av innlånene på ulike markeder, innlånskilder,
institusjoner. Det er ikke beregnet kapitalbehov for denne risikoen instrumenter og løpetider. Likviditetsrisikoen i SpareBank 1
per 31.12.2009. SpareBank 1 Skadeforsikring AS har en viss Gruppen var i 2009 i hovedsak knyttet til morselskapet og til
konsentrasjonsrisiko knyttet til reassurandører. Bank 1 Oslo AS, og vurderes som lav.
Forsikringsrisiko Strategisk og forretningsmessig risiko
Forsikringsrisiko er en iboende del av virksomheten både i SpareBank 1 Gruppen har etablert en beredskapsplan for behandling
SpareBank 1 Livsforsikring AS og SpareBank 1 Skadeforsikring AS. av omdømmesensitive saker. Arbeidet med en konkret sak initieres
Tap i SpareBank 1 Skadeforsikring AS kan oppstå som følge av og ledes av konserndirektør for informasjon og samfunnskontakt
svingninger i årets skadeprosent og avviklingstap på tidligere og er en dynamisk del av avdelingens planverk. Sakslisten
årganger. For SpareBank 1 Livsforsikring AS er forsikringsrisikoen gjennomgås hvert kvartal for oppdatering.
først og fremst knyttet til risikoprodukter uten overskuddsdeling.
Konsernet vil, sammen med alliansens forum for risikostyring, ha
Både SpareBank 1 Livsforsikring AS og SpareBank 1 Skadeforsikring et fortsatt fokus på å etablere kvantitative modeller med tanke på å
AS avlaster risiko gjennom reassuranse, dels ved at reassurandører estimere kapitalbehov for den strategiske og forretningsmessige
har overtatt vesentlige deler av risikoen innenfor enkelte forretnings- risikoen i konsernet.
segmenter og dels ved at egenregningsandelen for den enkelte skade-
hendelse er avgrenset ved gjenforsikring. Reassuransen dekker Endringer i regelverk
også kumuleskader og katastrofehendelser. Risikoen knyttet til SpareBank 1 Gruppen har som eier av bank vært underlagt det nye
reassurandørenes kredittverdighet går inn under kredittrisiko. kapitaldekningsregelverket for banker og andre finansinstitusjoner
(Basel II). I Pilar 2 stilles det krav om at institusjonen skal ha en egen
Det anses å være tilfredsstillende kontroll med forsikringsrisikoen prosess for å fastsette nødvendig kapitalbehov basert på egen risiko-
både i SpareBank 1 Skadeforsikring AS og SpareBank 1 Livs- profil. SpareBank 1 Gruppen har fra 2007 levert egen ICAAP-
forsikring AS. dokumentasjon til Finanstilsynet. Arbeidet med å avdekke
konsernets totale risikoforhold er under løpende videreutvikling og
Operasjonell risiko det utarbeides oppdaterte ICAAP-beregninger til styret kvartalsvis.
Operasjonell risiko i datterselskapene dokumenteres i forbindelse SpareBank 1 Gruppen utgir en årlig Pilar 3-rapport, som dekker
med arbeid som gjøres for å oppfylle «Forskrift om risikostyring og kravene gitt av kapitaldekningsregelverket knyttet til markeds-
internkontroll». Hovedtrekkene i dette arbeidet er at ledergruppen disiplin og offentliggjøring av finansiell informasjon.
i det enkelte datterselskap og stabsområdet i holdingselskapet
gjennomfører en prosess for å kartlegge hovedrisikoen for Etter utskillelsen av Bank 1 Oslo AS er ikke SpareBank 1 Gruppen

14. 14 SpareBank 1 Gruppen
pålagt å utarbeide ICAAP-dokumentasjon i henhold til Basel II- målet for HR-strategien er å tilrettelegge for at SpareBank 1 Gruppen
regelverket. Enkelte av datterselskapene i SpareBank 1 Gruppen er skal
allikevel pålagt å utarbeide ICAAP-dokumentasjon. SpareBank 1 tiltrekke de rette medarbeiderne gjennom fokus på nær og dyktig
Gruppen vil fortsette å utarbeide ICAAP- dokumentasjon i henhold beholde de beste medarbeiderne gjennom ansvarliggjøring,
til gjeldende Basel II-regelverk. Konsekvens av dette vil være at kommunikasjon og belønning av gode prestasjoner
kravene til tilsvarende rapportering i aktuelle datterselskaper utvikle medarbeidere gjennom involvering, klare mål og
bortfaller, og at fullstendig ICAAP-dokumentasjon kun utarbeides oppfølging
på konsernnivå.
HR-strategien følger ansettelsessyklusen til en medarbeider og
inneholder rammer og retningslinjer for hvordan vi som arbeidsgiver
PILAR 3 skal forvalte og utvikle vår viktigste ressurs – våre medarbeidere.
Det vises til egen Pilar 3-rapport for en mer detaljert gjennomgang Sentrale områder i konsernets HR-strategi er kompetanseutvikling,
av selskapet kapital- og risikoforhold. Rapporten er utarbeidet i karrieremuligheter, lønn og belønning, livsfasepolitikk, friskvern
henhold til kravene gitt av del IX, kapittel 45 og 46, i kapitalkravs- (HMS), likestilling og traineeordning. HR-strategien inneholder
forskriften, samt for å dekke markedets økte krav til gjennomsiktighet retningslinjer som skal bidra til at SpareBank 1 Gruppen skal være
og åpenhet vedrørende risikoforhold generelt. For Pilar 3-rapport en attraktiv og inkluderende arbeidsplass, uten noen form for
henvises det til http://investor.sparebank1.no/ diskriminering.
Konsernets traineeordning ble innført i 2006. Til sammen 14
ORGANISASJON OG ARBEIDSMILJØ traineer har avsluttet sin traineeperiode siden oppstarten av
I SPAREBANK 1 GRUPPEN AS ordningen, og alle har gått inn i sentrale stillinger i konsernet.
SpareBank 1 Gruppen har nå åtte traineer, og vil i 2010 rekruttere
Organisasjon et nytt traineekull. Hensikten med traineeprogrammet er å rekruttere
SpareBank 1 Gruppen AS hadde 217 ansatte og 211,6 årsverk per fremtidige ledere og fagspesialister som i løpet av en toårs periode
31.12.2009. I SpareBank 1 Gruppen med datterselskaper var det vil opparbeide seg breddekompetanse innen konsernets ulike
totalt 1.445 ansatte og 1.411 årsverk. Tilsvarende tall for 2008 var forretningsområder.
henholdsvis 1.380 og 1.340. Bemanningsøkningen er i hovedsak
relatert til satsing på nye forretningsområder gjennom oppkjøp og Lønnspolitikk er et annet sentralt område i HR-strategien. Vi
etablering av nye selskaper. gjennomfører regelmessige analyser for å sikre at vi har konkurranse-
dyktige betingelser uten å være lønnsledende. Incentivordningen
Det var til sammen 104 medarbeidere som sluttet i løpet av 2009. med overskuddsdeling på konsernnivå, og bonus på selskapsnivå,
Total turnover i 2009 var 7,1 %. Tilsvarende tall for 2008 var 9,4 %. ble videreført i 2009. Faktisk resultat og hvordan konsernet gjør det
Korrigert for avtalefestet førtidspensjon (AFP), alderspensjon og sammenlignet med våre viktigste konkurrenter, er grunnlag for
uførhetspensjon var konsernets turnover 4,9 % i 2009. I forhold til utbetaling.
bransjen og markedet for øvrig, må dette nivået på turnover sies å
være tilfredsstillende. Arbeidsmiljø og sykefravær
Arbeidsmiljøet i SpareBank 1 Gruppen vurderes til å være meget
Forretningsområdene er organisert i egne datterselskaper. Sammen godt. Det gjennomføres årlige klimaundersøkelser i selskapet med
med lederne for de tre stabsområdene finans og stab, kommunikasjon videre oppfølging gjennom systematiske aktiviteter i organisasjonen
samt strategi og forretningsutvikling, inngår administrerende for å rette på de svakheter som fremkommer i undersøkelsene.
direktører for de fire største datterselskapene i konsernledelsen
for SpareBank 1 Gruppen AS. SpareBank 1 Gruppen har selskapsvise arbeidsmiljøutvalg. Dette for
å sikre at det er kort vei mellom eventuelle utfordringer i arbeids-
Samarbeidet i SpareBank 1-alliansen er administrativt ledet miljøet og myndighet til å løse disse. Vernetjenesten i datter-
av SpareBank 1 Gruppen AS. Lederne for stabsområdene i selskapene arbeider aktivt og det er også oppnevnt et sentralt
SpareBank 1 Gruppen AS, IT, kommunikasjon og allianse- AKAN-utvalg som har fokus på rusmiddelproblematikk. Samarbeidet
samarbeidsfunksjonene leder alliansesamarbeidet. med de ansattes organisasjoner har vært meget konstruktivt og
bidratt positivt til driften og resultatene i 2009.
HR-strategi
SpareBank 1 Gruppens HR-strategi bygger opp under selskapets SpareBank 1 Gruppen videreførte i 2008 avtalen om Inkluderende
visjon, verdier, hensikt og fremgangsfaktorer. Det overordnede Arbeidsliv med målsetting om å redusere sykefraværet med 20 %

15. 15
i løpet av avtaleperioden som er ut 2009. Sykefraværet i SpareBank Konsernet har et livsfaseutvalg som skal følge opp at blant annet
1 Gruppen var 4,5 % i 2009, mot 4,4 % i 2008. Sammenlignet med likestillingsloven blir etterlevd i virksomheten. Utvalget har i tillegg
bransjen er dette lavt. Det er i løpet av 2009 gjennomført fokus på hvordan SpareBank 1 Gruppen kan være en attraktiv
opplæring for henholdsvis ledere og verneombud i ulike temaer arbeidsgiver for medarbeidere i ulike livsfaser.
innen HMS. Dette er gjort i samråd med de selskapsvise arbeids-
miljøutvalgene. SpareBank 1 Gruppen anvender en metode for vurdering av roller
og stillinger, for å sikre objektiv lønnsfastsettelse. I forbindelse
I SpareBank 1 Gruppens etiske retningslinjer er det fastsatt regler med de årlige vurderingene av lønn er også likelønn i forhold til
for hvordan ansatte og tillitsvalgte skal varsle dersom de får arbeid av lik verdi, et tema. Hovedårsaken til at det er et noe høyere
kunnskap om forhold som er i strid med blant annet lover, forskrifter lønnsnivå for menn enn kvinner i konsernet, er at det er flere menn
eller konsernets interne regler. Det er også etablert en egen varslings- enn kvinner i både ledende stillinger og faglige stillinger på høyt
rutine. nivå. Gjennomsnittslønn for kvinner i konsernet var per desember
463.000 kroner, mot tilsvarende 571.000 kroner for menn.
Kompetanse
Felles HR- og kompetansearbeid i alliansen organiseres gjennom et SpareBank 1 Gruppen AS har som medlem av Finansnæringens
HR-utvalg. Kompetanserådet skal arbeide for å trekke ut synergi- Hovedorganisasjon i 2009 videreført deltagelsen i FUTURA-
effekter fra den kompetansebasen som finnes i alliansens ulike programmet. Dette er et utviklingsprogram som har som målsetting
enheter, slik at alliansens samlede prestasjoner øker. En stor andel å øke kvinneandelen i rekrutteringsgrunnlaget for ledende stillinger.
av rådets arbeid er knyttet opp mot SpareBank 1-alliansens lærings-
modell. Gjennom modellen tilbys opplæring innenfor fagområdene Attraktiv arbeidsgiver
plassering, forsikring, finansiering og betalingsformidling. I tilknytning SpareBank 1 Gruppen opplever en økende interesse fra unge
til læringsmodellen er det utarbeidet interne sertifiseringsordninger arbeidstakere. Dette er et resultat av et sterkt varemerke i SpareBank 1-
for kunderådgivere, og et betydelig antall rådgivere er sertifisert. Det navnet, og gjennomførte aktiviteter for å markedsføre konsernet som
er utarbeidet en egen kompetansestrategi som skal understøtte en attraktiv arbeidsgiver på universiteter og høyskoler, blant annet
utviklingen av en kultur med kontinuerlig læring. Dette følges opp i forbindelse med traineeprogrammet. SpareBank 1 Gruppen rekrut-
av et felles kompetansesenter for læring i Tromsø, som skal bidra til terte 117 nye medarbeidere i 2009. Majoriteten av dem som ble
et nødvendig kompetanseløft i hele alliansen. ansatt hadde minst fire års utdannelse utover videregående skole.
De fleste nyansatte var i alderen 26 til 40 år, men konsernet har også
Kompetansestrategien må også sees i sammenheng med overordnet i 2009 rekruttert medarbeidere i alle aldersgrupper. Gjennom-
HR-strategi, som blant annet innebærer å tiltrekke de rette snittsalder for medarbeidere i SpareBank 1 Gruppen var 42,5 år ved
medarbeidere gjennom fokus på selskapets verdier «nær og dyktig». utgangen av 2009.
Strategien skal også medvirke til å beholde de beste medarbeiderne
gjennom ansvarliggjøring, kommunikasjon og belønning av gode Arbeidet med å fremstå som en attraktiv arbeidsgiver med både
prestasjoner. Involvering, klare mål og oppfølging vektlegges som spennende karrieremuligheter og konkurransedyktige betingelser
kritiske suksessfaktorer overfor medarbeiderne. videreføres i 2010.
SpareBank 1 Gruppen har egen overordnet kompetansestrategi.
Fagopplæring og øvrige kompetansehevende tiltak initieres og SAMFUNNSENGASJEMENT
drives hovedsakelig i det enkelte datterselskap etter behov. Det er SpareBank 1 Gruppen har følgende definisjon på samfunns-
etablert programmer for lederutvikling, som administreres felles for engasjement: «Vi forplikter oss til å bidra til en bærekraftig
selskapene i SpareBank 1 Gruppen. økonomisk utvikling sammen med våre ansatte, deres familier,
lokalsamfunnet og samfunnet generelt for å øke livskvaliteten for
Likestilling folk flest. Dette arbeidet bygger på fire prinsipper: økonomisk vekst,
Av de ansatte i konsernet er 46 % kvinner og 54 % menn. Av kvinnene miljømessig balanse, sosial fremgang og positiv innflytelse i
arbeider 6,1 % deltid, mens dette bare gjelder 1,5 % av mennene. I samfunnet».
konsernledelsen er to av åtte medlemmer kvinner. I de sentrale
ledergruppene i morselskapet og datterselskapene er samlet sett Vi skal tjene penger, men verdiskapingen skal være i tråd med en
26 % kvinner, mens den totale andelen av kvinnelige ledere i kon- bærekraftig utvikling. Vårt samfunnsengasjement handler derfor om
sernet er 34 %. Av åtte styremedlemmer i konsernstyret ved årsskiftet hvordan verdiene skapes.
var det to kvinner, mens kvinneandelen i datterselskapsstyrene
var 35 %. Vi forplikter oss til å ta hensyn til hvordan vår atferd påvirker

16. 16 SpareBank 1 Gruppen
mennesker, miljø og samfunn. Dette ansvaret stiller krav utover I løpet av 2009 ble det iverksatt tiltak for å redusere SpareBank 1
lovgivningen som finansmarkedet er underlagt. Samfunns- Gruppens påvirkning på miljøet. Eksempel på tiltak er økt bruk av
engasjementet dekker alt fra kapitalforvaltning og investeringer til videokonferanser for å redusere antall flyreiser, mer digital
inkluderende arbeidsliv og arbeidstakerrettigheter. kommunikasjon med kundene for å redusere mengden av papir-
utsendelser og mindre intern bruk av printere. Miljøeffekten av
Samfunnsengasjementet dreier seg også om svindel- og skade- disse tiltakene vil bli målt i klimaregnskapet for 2009.
forebyggende tiltak, sikring av liv, helse og verdier, gode produkter
til kundene, forretningsetikk, miljømessig påvirkning, kredittpolitikk,
holdningsskapende arbeid og lokalt engasjement. ENDRINGER I STYRET OG KONSERNLEDELSEN
I april 2009 ble Harry Konterud, som er administrerende direktør
Å ta et aktivt samfunnsengasjement innebærer å ha et langsiktig i Sparebanken Hedmark, valgt til leder av konsernstyret. Han etter-
perspektiv på alle sider og konsekvenser av virksomheten i fulgte Knut Oscar Fleten som hadde vært styrets leder siden april
samfunnet. 2008. I konsernledelsen var det tre endringer i løpet av 2009. I juni
2009 ble Kirsten Idebøen ansatt som administrerende direktør etter
Miljøet Eldar Mathisen. Hun kom fra stillingen som Konserndirektør Finans
Selv om SpareBank 1 Gruppen ikke forurenser på samme måte som og Stab og hadde vært konstituert administrerende direktør siden
tradisjonell industri, har vi en påvirkning på miljøet rundt oss – både januar 2009. I september 2009 ble Sigurd Aune ansatt som Konsern-
direkte og indirekte. Dette gjelder blant annet avfall, energibruk, direktør Finans og Stab. Han kom fra stillingen som finansdirektør
reisevirksomhet, transport, materialvalg, innkjøp og vannforbruk. i Bank 1 Oslo AS. I oktober 2009 ble Aud Lysenstøen ansatt som
administrerende direktør i SpareBank 1 Livsforsikring AS etter
100 % av avfallet som produseres i SpareBank 1 Gruppen kilde- Ole-Wilhelm Mayer, som gikk til stillingen som administrerende
sorteres. Det har vært ordning for kildesortering de siste seks årene. direktør i Verdipapirsentralen. Lysenstøen kom fra stillingen som
Målet er fortsatt å kildesortere 100 % av avfallet. divisjonsdirektør med ansvaret for bedriftsmarkedsområdet i
SpareBank 1 Livsforsikring AS.
De fleste av konsernets ansatte har sin arbeidsplass i Hammers-
borggata. I Hammersborggata 2 brukes elektrisk oppvarming på
kontorer og fjernvarme til ventilasjon. I Hammersborggata 9 brukes FREMTIDSUTSIKTER
fjernvarme til radiatorer og ventilasjon. SpareBank 1 Gruppen har 2009 ble et resultatmessig rekordår for SpareBank 1 Gruppen. Børs-
som ambisjon å redusere energiforbruket ytterligere i 2010. oppgang, rentefall og redusert risikopåslag på rentepapirer, ga
betydelig verdipapirgevinster. Etter en kraftig nedtur i 2008, steg
Det er nedfelt i SpareBank 1 Gruppens innkjøpsstrategi at det Oslo Børs hele 65 % i 2009. De to siste årene har vist hvor avhengig
under planlegging og gjennomføring av anskaffelser og innkjøp, så konsernets resultat er av utviklingen i finansmarkedene. Denne
langt det er mulig, skal tas hensyn til miljømessige konsekvenser og avhengigheten understreker samtidig betydningen av fokus på
livssykluskostnader. lønnsomhet og risikostyring i den operative driften i konsernet.
Styret forventer at lønnsomhetsprogrammet Delta vil gi en
SpareBank 1 Gruppen leverer årlig et klimaregnskap. Rapporten er betydelig bedring i den underliggende driften i samtlige selskaper
laget av en ekstern og uavhengig part – Co2Focus AS. De gjennomgår i konsernet i løpet av 2010.
det samlede energiforbruket knyttet til daglig drift av SpareBank 1
Gruppen. Klimaregnskapet viser en oversikt over CO2-utslipp målt Norge synes å ha kommet godt fra finanskrisen, men med vår lille,
i CO2-ekvivalenter, basert på innrapporterte data fra ulike interne åpne økonomi vil vi være svært avhengig av utviklingen i verden
og eksterne systemer. Disse dataene er kvalitetssikret og kontrollert for øvrig. Ved inngangen til 2010 er det betydelig usikkerhet
av Co2Focus. Klimaregnskapet er utarbeidet etter beste tilgjengelige knyttet til den makroøkonomiske utviklingen. Det er uansett grunn
praksis. Klimaregnskapet blir publisert på hjemmesidene til til å anta at inneværende år ikke vil gi tilsvarende børsoppgang som
SpareBank 1 Gruppen. den vi så i 2009 og at konsernet følgelig ikke vil få den samme
drahjelpen fra gode finansmarkeder i 2010 som det vi opplevde i
Klimaregnskapet er utviklet i henhold til den internasjonale 2009.
standarden Greenhouse Gas Protocol Initiative (GHG-protokollen),
som er den mest anvendte standarden for måling av drivhusgasser. Det er styrets vurdering at SpareBank 1 Gruppen er finansielt godt
Metodikken er utviklet av World Resources Institute (WRI) og rustet til å tåle svingninger i kreditt- og aksjemarkedene og at man
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). har etablert nødvendige risikostyringssystemer for å ha en løpende
oppfølging av SpareBank 1 Gruppens totale risikoeksponering. I

17. 17
løpet av 2009 ble konsernets risikobærende evne betydelig forbedret, Gjennom oppkjøp og etablering av nye selskaper i både 2008 og 2009
blant annet gjennom oppbygging av kursreserver og tilleggsreserver har SpareBank 1 Gruppen og dens eiere vist både vilje og evne til
i SpareBank 1 Livsforsikring AS. å satse offensivt, også i situasjoner som har vært økonomisk
krevende. SpareBank 1 Gruppen har i løpet av de siste årene totalt
Det er styrets oppfatning at SpareBank 1 Gruppen har etablert en sett styrket sin økonomiske situasjon og finansielle handlefrihet og
finansiell robusthet i samtlige selskaper, slik at eventuell volatilitet dermed også styrket sin mulighet til selv å styre strukturelle veivalg
i finansmarkedene skal kunne håndteres på en god måte i 2010. Mer fremover.
krevende kunder og stadig mer profesjonelle aktører bidrar til
skjerpet konkurranse i finansmarkedene. Konsekvensen blir et økt
behov for å ha de mest konkurransedyktige produkter og tjenester TAKK FOR INNSATSEN
i tillegg til de beste og mest motiverte medarbeiderne. Kompetanse- De ansatte har vist sterk innsatsvilje i 2009. Det har vært et nært og
bygging, så vel som innovasjonskraft og gjennomføringskraft, er godt samarbeid med de ansattes organisasjoner. Styret takker alle
derfor blant de mest sentrale suksessfaktorene for virksomhetens medarbeiderne i SpareBank 1 Gruppen for deres bidrag til rekord-
videre utvikling. resultatet i 2009.
Oslo, 23. mars 2010
Harry Konterud Bjørn Engaas Hans Olav Karde
STYRETS LEDER
Terje Vareberg Finn Haugan Bente N. Halvorsen
Knut Bekkevold Venche Johnsen Kirsten Idebøen
ADM. DIREKTØR