1. Szenario Planung in 45 Minuten
Wandelbarcamp 2012
Wednesday, 17 October 2012 1

2. • Idee: einen Eindruck von der Methode
“Szenario Planung” zu vermitteln
– Wozu braucht man Szenario Planung?
– Wie funktioniert Szenario Planung?
– Und schliesslich ein Beispiel.
• In 45 Minuten
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3. Eine Anmerkung zu “45 Minuten”:
Der Zeitraum ist extrem kurz für die Aufgabenstellung, die Inhalte
mussten daher sehr stark gekürzt werden.
Es ist ein Beispiel im Zeitraffer.
Real dauert der Prozess mindestens einen Tag, in der Regel erstreckt
er sich über mehrere Workshops.
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4. Wozu Szenario Planung?
• Strategische Planungsmethode
• Ursprung im RAND Thinktank, USA,
• Massgeblich durch Shell in den 70er
Jahren bekannt geworden
• Trendvorhersagen zum Ölpreis waren falsch
• Szenarios erlaubten Shell, sich auf die
Entwicklung des Welt-Öl-Marktes
vorzubereiten (Öl-Krise)
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5. Fehleinschätzungen
• "I think there is a world market for maybe five computers." -- Thomas
Watson, chairman of IBM, 1943.
• "With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese auto industry
isn't likely to carve out a big slice of the U.S. market." -- Business Week,
August 2, 1968.
• "It will be years -- not in my time -- before a woman will become Prime
Minister." -- Margaret Thatcher, 1974.
• "We don't like their sound, and guitar music is on the way out." -- Decca
Recording Co. rejecting the Beatles, 1962. (http://rinkworks.com/said/predictions.shtml)
• Trends werden von Menschen häufig falsch eingeschätzt
• Auswirkungen von Technik werden häufig
– In der Geschwindigkeit überschätzt (es dauert länger als gedacht)
– In den Auswirkungen unterschätzt (sie sind umfassender als gedacht)
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6. Szenario Planung resultiert in
“möglicher Zukunft”
“Effekt”, zB auf das eigene Unternehmen, ke”
Dec
das Elektroautos produziert, ch die
ht dur
hier am Beispiel Ölpreis ge
reis
- Ölp
rA larm
te
“Ro ”
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ame Steige
n gs
al - La
s Norm
“Alle
Zeit
“Vorsich
t - Sinken
de Preise
! ”
Jede dieser Möglichkeiten kann eintreten,
mit unterschiedlichen Konsequenzen.
Auch unwahrscheinliche und extreme Entwicklungen werden untersucht.
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7. Wie funktioniert Szenario Planung?
1. Entwicklung der Fragestellung
2. Erkundung der Umgebung (Basis ist oft “STEP”: Soziologie, Technologie,
Wirtschaft (Ecology), Politik.
3. Gruppierung der Faktoren
4. Selektion und Fokus: Was hat hohe Unsicherheit und hohen Einfluss
5. Definition der Szenarien
6. Erzählen der “Geschichte”
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8. Überblick über den Prozess
3
Cluster 1
!!!
Strategische Cluster 2 4
Effekt
Fragestellung,
Zeithorizont 5 -
50 Jahre
Cluster
1 Cluster
Unsicherheit
+++
1
Szenario 1: Szenario 1: Szenario 2:
•Jetzt - Beginn Cluster 1 +++ Cluster 1 +++
Cluster 2 +++
•In x Jahren - Entwicklung 2
Cluster 2 - - -
2
•In xx Jahren - Ende --- Szenario 4: Szenario 3: +++
Cluster 1 - - - Cluster 1 - - -
Cluster 2 - - - Cluster 2 +++
Szenario 2:
2 •Jetzt - Beginn
•In x Jahren - Entwicklung 5
•In xx Jahren - Ende 5 1
---
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9. Das Beispiel.
Schritt 1 - Fragestellung
Die untersuchte Fragestellung lautete: “Welche individuelle Mobilität
haben wir im Jahr 2030?”.
Diese Frage wurde innerhalb weniger Minuten entwickelt und stellte
sich als entsprechend lückenhaft heraus. Das hat ihre Tauglichkeit für
das Beispiel allerdings nicht gemindert, eher erhöht!
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10. Schritt 2 - Sammlung von
Aus Zeitgründen
Faktoren
haben wir uns auf
wenige Faktoren
beschränkt. Aber schon
die Diskussion dieser
Europa-
wenigen Faktoren GPS
brachte interessante Strassen-
Überlastung
Aspekte zu tage. Energie-
kosten
Menschen
wohnen immer weiter Auto
auseinander als
Status-
symbol
Menschen
werden älter
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11. Schritt 3 - Gruppierung
(“Clustering”)
Das Clustering ist
ein wichtiger Teil des
Prozesses, um die Kosten Technologie
Einflussfaktoren zu Infrastruktur
systematisieren und
für die nächsten Arbeitswelt
Schritte nutzbar zu
machen.
Wir haben mehr Wert Sozial
auf Geschwindigkeit
als auf logische
Konsistenz gelegt. Demographie
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12. Schritt 4 - Selektion + Fokus
Arbeitswelt
Technologie
Eine interessante Ein
Erkenntnis: Kosten wurde zuerst Kosten
als Faktor mit hohem Einfluss entscheidender
(noch nicht
angenommen. Bei näherem eingetragen) Schritt: Welche
“Hinsehen” kamen wir überein,
das z.B. der Benzinpreis unser Faktoren sind a)
Verhalten nicht massgeblich unvorhersehbar und
geändert hat. In einem längeren
Prozess würde man hier eine b) haben grossen
Recherche zu Hilfe nehmen, um
eine belastbare Datenbasis zu Warum ist Demographie Einfluss auf die
schaffen. einmal links unten, einmal links Fragestellung?
oben - und nicht rechts?
Demographie wurde erst als
einflussreich erachtet, dies
Genau diese sind
wurde dann aber im Bezug auf relevant als Treiber
die Fragestellung revidiert.
für Szenarien.
Unvorhersehbar ist die
demographische Entwicklung
keineswegs - wir kennen schon
heute die Zahlen.
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13. Schritt 5 - Definition der Szenarien
Es wird ein xy-System erstellt, hier mit den
Achsen “Arbeitswelt” und “Kosten” (wir haben
festgestellt, das Technologie die Kosten treiben
kann, zB durch effektive Motoren und
“Telepräsenz” Telekommunikation).
Wenn man einmal an dieser Stelle im Prozess
angekommen ist, dann entstehen die Szenarien “von
selber”. Szenarien sind lebendige Geschichten!
Arbeitswelt
Links oben. Die Arbeitswelt ist dominiert von Telepräsenz, wir
arbeiten global und sitzen zu Hause oder am Strand.
Gleichzeitig sind die Kosten für unsere individuelle Mobilität
Niedrig gering. Resultat: “Freie Wahl”.
Hoch Rechts oben: Die Arbeitswelt ist dominiert von Telepräsenz.
Kosten Aber die Kosten für Mobilität sind extrem hoch. Resultat:
“Second Life” nach dem Virtual-Reality-Spiel. Wir arbeiten
(und leben) zum grossen Teil virtuell.
Rechts unten. die Kosten für Mobilität sind extrem hoch. Die
Strassen sind überlastet, die Fahrzeug teuer, die Energie sie zu
betreiben sowieso. Aber es hat ein Umdenken stattgefunden.
Das Experiment “Telepräsenz” ist gescheitert aus vielen
Gründen. Wir müssen vor Ort arbeiten - und einen hohen Preis
zahlen wenn wir pendeln müssen. Resultat: “Back to the
roots” - die Menschen leben dort wo sie arbeiten.
Links unten. Das Experiment “Telepräsenz” ist gescheitert aus
vielen Gründen. Wir müssen vor Ort arbeiten. Aber Transport
ist billig. Die Bahn ist bequem und schnell. Es ist kein Problem
“Von Angesicht zu Angesicht” überall im Land und auch international physisch präsent zu sein,
jedenfalls für ein paar Tage. Resultat: “Nomaden” - wir gehen
dahin wo die Weiden grün sind.
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14. Schritt 6 - Die Geschichte
Hier mussten wir am wieder an der Zeit sparen.
Exemplarisch sei hier die Geschichte zum Szenario
“Second Life” ansatzweise wieder gegeben.
“Telepräsenz” Szenarien sind konkrete Geschichten mit Personen,
Ereignissen, realen und fiktiven Fakten. Ihr Detail-
Reichtum hängt vom Zweck ab. Die Shell-Szenarien
sind in einem Buch mit mehr als 120 Seiten voll mit
Daten dargestellt - sie bestimmen allerdings auch
Arbeitswelt Multi-Milliarden-Dollar Investitionen.
“Second Life”
Niedrig In 2010 hatte Carla noch gelacht über die neue Spielerei.
Hoch Virtuelle Welten waren in aller Munde, aber nur zum Spielen. Sie
war 20 und spielte mal World of Warcraft, aber nicht lange. Die
Kosten neue Video-Konferenzanlage war eher “Mainstream”. In einem
separaten, exklusiven Meeting-Raum. Sie pendelte täglich 20
Kilometer mit ihrem alten Opel. Kosten pro km: 1,20 € laut
ADAC. Wenn sie nicht musste, dann blieb sie weg von der
Strasse, bei der Familie.
Fünf Jahre später machte Karla einen echten Karrieresprung. Erst
sah das sehr gut aus, aber dann stellte sich heraus, das ihr Chef
in Singapur sitzt. Wenn sie ihre Karriere ernst nehmen wollte,
dann musste sie vor Ort sein. Sie flog für 3 Monate nach
Singapur. Dort war sie überrascht vom Stand der Technik.
Persönliche Meetings fanden nur gelegentlich statt. Selbst
Kommunikation im selben Haus passierte über Video-
Konferenzen.
“Von Angesicht zu Angesicht” 2030. Karla ist Abteilungsleiterin. Sie arbeitet mit Kollegen auf
der ganzen Welt - von ihrem Schreibtisch aus. Oft video-
telefoniert sie beim Gehen. Der Preis pro km beträgt mittlerweile
4,80 €, ein Auto hat sie nicht mehr.
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15. Danach?
• Szenarien beziehen ihren Wert aus 2 Aspekten:
• Die gewonnen Erkenntnisse. Auf der Basis von Szenarien werden Geschäftsstrategien auf den
Prüfstand gestellt. Welche Risiken sollten minimiert werden, welche Chancen sollten genutzt
werden? Idealerweise entsteht so eine “dominante Strategie”, also ein Plan, der “immer”
gewinnt.
• Das Durchleben des Prozesses. Es werden Fragen und immer wieder neue Fragen
auftauchen. Es werden Zusammenhänge erkannt. Das eigene Geschäftsumfeld wird
umfassend analysiert und es wird “quer gedacht”. Ganze Management-Teams erhalten so
eine gemeinsame Sicht auf die Unternehmen. Eine Team-Building-Übung par excellence mit
extrem tiefem Bezug zur Geschäftsstrategie.
• Konkrete Anwendungen sind:
• Definition von “Frühwarn-Signalen”, um den Eintritt bestimmter Szenarien frühzeitig zu
erkennen (auch wenn Szenarien nie die “komplette Wahrheit” sind)
• Durchspielen von Geschäftstrategien (“Windkanal”)
• Bewertung von Entscheidungs-Optionen
Carsten Kiess
www.amberwiz.com
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16. Literatur und Ressourcen
• “Unchartered Waters” (http://de.scribd.com/doc/4489909/Wack-uncharted-waters-ahead), excellent starting
point!
• http://www.wired.com/wired/scenarios/build.html
• http://www.shell.com/home/content/future_energy/scenarios/
• “Shell Global Scenarios to 2025”, Shell International
• “The Art of the Long View”, Peter Schwartz
• “Inevitable Surprises”, Peter Schwartz
• “Scenario Planning”, Lindgren and Bandhold
• “The Predictionioneer’s Game”, de Mesquita
• “The Scenario Planning Handbook”, Balston and Wilson
• “Scenarios”, van der Heijden
• “The Tipping Point”, Gladwell
• “The Black Swan”, Taleb
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