Mise en place d’une démarche lean construction dans le pilotage des corps d’état secondaire

2014
Rapport de TFE
Entreprise d’accueil :
Bouygues Bâtiment IDF - Construction Privée
2bis avenue du Canada
ZA Courtaboeuf
91978 LES ULIS Cedex
Dates du stage :
1 avril 2014 au 1 août 2014
Lieu de stage :
Campus Evergreen EOLE
85 avenue Gabriel Péri
92120 MONTROUGE
Tel : +33 1 80 61 35 00
Fax : +33 1 69 07 31 59
Tuteur en entreprise :
M. Frédéric Chazaly
Chef de service
Direction Production 2
f.chazaly@bouygues-construction.com
Conseiller pédagogique :
M. Serge Goepp
Stéphane Cazin
B3 – C2P
5611Y
Mise en place d’une
démarche Lean Construction
dans le pilotage des corps
d’état secondaire

Mise en place d’une démarche Lean Construction dans le pilotage des corps d’état secondaire
Rapport de TFE
3
Stéphane CAZIN B3-2014 5611Y
REMERCIEMENTS
En premier lieu je souhaite remercier l’ESTP, ses professeurs et son administration qui
m’ont permis d’obtenir les connaissances nécessaires au bon déroulement de ce stage. Je
remercie aussi M. Serge GOEPP pour avoir été mon professeur référent ainsi que pour m’avoir
initié au LEAN.
Je tiens à remercier M. Jean-Claude GUEGUEN et M. Taha IBN SALAH, respectivement
directeur de projet et directeur responsable de production, pour m’avoir permis d’effectuer ce
stage sur le chantier EOLE. Je remercie également M. Rémy GALIBERT, de la direction des
ressources humaines, pour m’avoir permis d’intégrer l’entreprise Bouygues Bâtiment Ile-de-
France Construction Privée.
Je remercie ensuite M. Frédéric CHAZALY, Responsable CEA/CET, pour avoir été mon
maître de stage et m’avoir accueilli dans son équipe. Je remercie aussi M. Jean-François
CHARROIN, Responsable CEA superstructure, pour son suivi, ses encouragements et ses conseils.
Enfin je remercie toute l’équipe du chantier EVERGREEN EOLE à Montrouge avec qui j’ai
eu la chance de travailler et tout particulièrement mes collègues de l’équipe CEA superstructure,
M. Thomas MUNOZ FERNANDEZ, M. Antoine POUPET et M. Arthur ROUMIAN, pour leur temps
partagé avec moi et leur bonne humeur quotidienne.

Rapport de TFE
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TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS 3
RESUME 7
SUMMARY 9
I. INTRODUCTION 11
II. PRESENTATION DU STAGE 13
1. BOUYGUES BATIMENT IDF - CONSTRUCTION PRIVEE 13
2. L’OPERATION EVERGREEN EOLE A MONTROUGE 13
3. LE PILOTAGE DE CORPS D’ETAT 15
4. L’OBJET DU STAGE 16
III. LE LEAN MANAGEMENT 17
1. LA THEORIE LEAN 17
2. LE LEAN CONSTRUCTION 19
IV. MISE EN PLACE DU LEAN SUR LE CHANTIER 25
1. ETUDE INITIALE 25
2. DEVELOPPEMENT DE LA MEHODE 5S 29
3. UNE DEMARCHE DURABLE ? 36
V. CONCLUSION 40
BIBLIOGRAPHIE 41
ANNEXES 42
1. PLANS DU PROJET 42
2. ORGANNIGRAME DU CHANTIER 44
3. PLAN DE CLOISONNEMENT DU NIVEAU 1 46

Rapport de TFE
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RESUME
Ce TFE présente une étude théorique du Lean Mangement et l’application concrète d’un
de ces outils sur un chantier. Il se déroule à Paris sur un projet d’un immeuble neuf de bureaux
en pilotage de corps d’état secondaire. Le projet est chiffré à 235 M€ pour une surface SHON de
72 000 m².
Venue des usines Toyota au cours des années 70, le Lean Management est une
philosophie de production visant à maximiser la valeur ajoutée en limitant les gaspillages. Cette
démarche industrielle a été déclinée en une version adaptée au chantier, le Lean Construction.
Elle s’accompagne d’outils d’analyse et d’amélioration, dont certains ont été utilisés lors de ce
TFE.
Après un état de l’art sur le Lean Construction, l’étude se penchera sur les non valeurs
ajoutées du chantier. Il apparaitra que l’utilisation d’un des outils du Lean, le 5S, permet de
réduire les gaspillages et de maximiser la production. Nous détaillerons la méthode suivie et les
résultats obtenus
Mots-clés : chantier, pilotage CET/CEA, théorie de production, amélioration continue,
roue de Deming, Lean Construction, Lean Management

Rapport de TFE
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SUMMARY
This final year internship report presents a theoretical study of the Lean Management
approach as well as a practical application of one of its tool on a construction site. It takes place
in Paris on a new office building site during the secondary trades phase. The project is worth 235
M€ for a gross floor area of 72 000 square meters.
Coming from Toyota’s factories during the 70s, the Lean Management is a production
philosophy. It aims at the maximizing of the added value by eliminating wastings. This industrial
approach was declined into a more suitable version for sites, the Lean Construction. It comes
with a panel of analysing and improving tools. Some of which were used during this internship.
After a state-of-the-art review on Lean Construction, this study will focus on the not
added value of the construction site. It will show that the use of one Lean tool, named 5S, allows
minimising the wasting while maximising the production. The method followed and the results
obtained will be explained in detail.
Keywords: construction site, secondary trades, production theory, continuous improving,
Deming’s wheel, Lean Construction, Lean Management

Rapport de TFE
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I. INTRODUCTION
Traditionnellement pour produire plus, il faut travailler plus, ou avec plus de moyens.
C’est cette pensée qui a dominé l’industrie du XXème
siècle. Cependant une théorie alternative
venue du Japon vient perturber les traditions. Le Lean Management fait connaitre à l’industrie
un revirement fondamental dans son management de la production depuis une quarantaine
d’années. Le secteur de la construction a tardé à prendre ce virage. Séduit par les possibilités
d’amélioration en termes de qualité et de productivité, le BTP français s’ouvre progressivement
à cette théorie.
La démarche Lean est applicable à n’importe quelle entité productrice. C’est une théorie
pratique qui résout les problèmes sur le terrain. Mais pour être efficace dans un domaine, elle a
besoin de pionniers. Les groupes de construction s’essaient depuis quelques temps au Lean et
s’approprient ses outils. Les chantiers pilotes sont de plus en plus nombreux et les avantages et
enjeux du Lean de mieux en mieux compris. Cependant le Lean dans la construction n’est pas
encore un standard. Il s’agit d’une démarche expérimentale à laquelle peu de personnes sont
formés.
L’objectif de ce TFE est d’amorcer une démarche Lean sur un chantier. Pour cela nous
suivrons le principe PDCA, fondamental lorsque l’on souhaite devenir une organisation Lean.
Comment peut-on tirer parti du Lean Management pour améliorer la phase corps d’état
secondaire d’un chantier ? Pour parvenir à une réponse, et une méthodologie de mise en place,
il faudra commencer par analyser le chantier et déterminer ses aspects néfastes pour la
production. Ensuite, nous devrons sélectionner l’approche Lean la plus adéquate pour répondre
à ces problèmes. Enfin, l’approche retenue sera développée et mise en place de façon concrète
dans le pilotage des corps d’état secondaire sur le terrain.

Rapport de TFE
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II. PRESENTATION DU STAGE
1. BOUYGUES BATIMENT IDF - CONSTRUCTION PRIVEE
Construction Privée est une filiale de Bouygues Bâtiment
Ile de France spécialisée dans la construction neuve pour des
acteurs privés. Malgré une conjoncture difficile, l’entreprise à
évoluée ces dernières années de manière significative, aussi bien
en terme de performance que de positionnement sur son
marché. En 2013, Construction Privée a réalisé, avec ses 770
collaborateurs, 415 millions d’euros de chiffre d’affaire. Son
activité est basée sur 6 marchés : les bureaux, la santé privée, l’hôtellerie, le scolaire privé, les
centres commerciaux et les centres culturels et cultuels.
L’année 2014 est une année de production importante avec la livraison et le démarrage
de nombreuses opérations. Construction privée affiche une ambition claire : être leader sur son
marché en étant une entreprise dynamique et pionnière. Récemment, Construction Privée a
livré le centre commercial Beaugrenelle, vient de terminer le gros-œuvre de l’opération EOLE et
débute le temple Mormon de Paris ainsi qu’un centre de formation pour EDF.
2. L’OPERATION EVERGREEN EOLE A MONTROUGE
Le campus EVERGREEN du Crédit Agricole
L’opération sur laquelle j’ai effectué mon stage est le chantier EOLE au 85 avenue Gabriel
Péri à Montrouge (92). Il s’agit d’un immeuble de bureaux de 8 niveaux de superstructure et 5
d’infrastructure venant s’inscrire dans l’extension du campus EVERGREEN du Crédit Agricole. Le
projet est de 235 M€ pour une SHON de 72 000 m². Le bâtiment est le futur siège social de Crédit

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Agricole CIB et est certifié HQE, Breeam et RT 2012. A terme le bâtiment devra accueillir près de
5 000 personnes. La durée de l’opération est de 2 ans avec une livraison prévue au 1er
aout 2015.
La phase gros-œuvre s’est achevée lors du Drapeau le 30 juillet 2014.
Le chantier EOLE est complexe tant il est diversifié. Le projet peut être séparé en 3
entités distinctes (plans du projet en annexe 1) :
 Le bâtiment principal
 L’aile Ouest (ou zone 58)
 Le pavillon d’accueil
Le pavillon d’accueil est un exercice de style
architectural. Il est en quelque sorte l’emblème du projet
EOLE et deviendra l’entrée officielle du campus. Accolé au
bâtiment principal, le pavillon possède une équipe
d’encadrement dédié. Il s’agit d’une zone décorée avec un
niveau de finition exigeant.
L’aile Ouest est en réalité une extension du bâtiment
principal. Elle comporte 7 niveaux de bureaux et 2 de sous-sols.
Réalisée en avance, elle fait office de zone témoin du chantier.
Alors que le gros œuvre du bâtiment principal se termine à peine,
les corps d’états techniques ont terminé les réseaux et les corps
d’états architecturaux sont à plus de 50% d’avancement dans cette
zone. On y trouve notamment un témoin des sanitaires, un témoin
acoustique, un témoin de macro-zoning, etc. Ces témoins
reçoivent les visas du client, de l’architecte et de la MOE. Ils
servent ensuite de premier de série pour le reste de l’exécution.
Cette zone possède aussi son équipe dédiée.
Le bâtiment principal est le premier élément du
projet en termes de surface. C’est dans cet ensemble que
se trouve toutes les particularités du projet : parkings,
cuisines, auditoriums, zones décorées, salle des marchés,
zone de la direction générale, etc. C’est dans la
superstructure de cet espace que j’ai effectué mon TFE. A
mon arrivée sur site, le gros-œuvre était à environ 70%
d’avancement, les corps d’états techniques commençaient
à investir le R+1, les corps d’états architecturaux
débutaient au R-1 et les premiers éléments de façade se mettaient en place.

Rapport de TFE
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En tant que pilote CEA de la superstructure, je suis directement rattaché à M. Jean-
François CHARROIN, responsable CEA superstructure zone bureau. Mon maître de stage, M.
Frédéric CHAZALY, est responsable CEA/CET/Synthèse. L’organigramme complet du chantier
peut être trouvé en annexe 2.
Organigramme CEA simplifié
3. LE PILOTAGE DE CORPS D’ETAT
Mon rôle sur le chantier est de piloter les corps d’états architecturaux. Les deux
premières semaines du stage sont l’occasion de découvrir le chantier, ses intervenants et ce
qu’on attend de moi. Je débute donc comme assistant conducteur de travaux sur le rez-de-
chaussée et le rez-de-jardin avant de devenir autonome et de me voir présenté mes vraies
responsabilités.
La zone d’intervention qui m’est confiée est le niveau 1 du bâtiment principal. Sur EOLE,
l’encadrement est réparti par niveau. Il y a donc un responsable pour chaque étage. Compte
tenu de la dimension d’un étage, près d’un hectare de surface, une telle organisation permet
d’avoir une meilleure vue d’ensemble de l’avancement et un enclenchement des tâches plus
logique. Le premier niveau possède une particularité très importante pour le projet : une salle
Directeur de projet
JC. GUEGUEN
Responsable
CEA/CET/Synthèse
F. CHAZALY
CEA superstructure
JF. CHARROIN
Pilotage R+1
S. CAZIN
Pilotage R+2
A. POUPET
Pilotage R+3
T. MUNOZ FERNANDEZ
Pilotage R+4
A. ROUMIAN
Etudes CEA
G. COURTEILLE
Directeur
responsable de
production
T. IBN SALAH

Rapport de TFE
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des marchés de 1150m². C’est en effet ici que les traders du Crédit Agricole seront réaffectés. Le
reste du niveau est composé de plateaux de bureaux en open-space, de locaux techniques, de
huit blocs sanitaires et de quatre paliers d’ascenseurs.
Sur site, je dois quotidiennement veiller à la bonne exécution des travaux, aux contrôles
qualité des ouvrages effectués et à la sécurité des compagnons. En parallèle, je dois planifier les
travaux, anticiper la coordination des différents intervenants, assurer le respect du planning et
animer les réunions de coordination hebdomadaires. Par ailleurs, et bien que les corps d’états
techniques soient sous-traités en macro-lot, notre rôle de responsable de zone nous demande
d’en assurer un suivi et un certain pilotage en plus des corps d’états architecturaux.
4. L’OBJET DU STAGE
Conjointement à mon rôle de pilote CEA, l’objet de ce travail de fin d’études est la mise
en place d’une démarche Lean Construction. Cette mise en place nécessite d’abord une phase
d’observation et d’analyse de la situation actuelle du chantier. Après cette étude menée, il sera
possible de choisir les outils les plus appropriés à mettre en place et à développer. La méthode
Lean et ses outils sont traités en détail dans la partie suivante.

Rapport de TFE
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III. LE LEAN MANAGEMENT
1. LA THEORIE LEAN
A. QU’EST-CE QUE LE LEAN ?
DEFINITION
Le Lean Management est une théorie de production moderne développée au Japon par
Toyota dans les années 1970. La philosophie Lean pourrait se définir ainsi : « Mettre à
contribution tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la
performance d'une entreprise, d'une unité de production, grâce à la résolution de problèmes sur
le terrain. »
Si nous revenons sur cette définition, nous voyons apparaitre le terme de gaspillages (du
japonais mudas). Ces gaspillages, aussi appelés non valeurs ajoutées, représentent les
opérations n'apportant pas de valeur ajoutée pour le client et doivent être éliminés. Ils sont au
nombre de sept :
 Surproduction
 Stocks
 Transports
 Processus superflus
 Mouvements superflus
 Attentes
 Rebuts
Toute production, comme le fait de construire, n’est qu’une traversée d’un flux de
processus. La durée totale de cette production se nomme le temps de traversée, ou Lead Time.
Si l’on retire de ce flux toutes les opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée, on raccourcit
la longueur du flux et on réduit d’autant le temps de traversée. Il y a donc eu un gain de
production. « Lean » signifie à juste titre « amincir » en anglais.
Représentation du temps de traversée
Flux initial
Flux amincit

Rapport de TFE
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La pensée Lean est donc radicalement différente d’une approche classique « matériel et
main d’œuvre ». C’est en luttant contre les non valeurs ajoutées, et non en travaillant plus et
plus vite, que l’on augmente sa capacité de production.
LA ROUE DE DEMING
Le Lean Management est fondé sur la stratégie des petits pas (appelée kaizen) et
s'appuie sur le PDCA comme moteur de
l'amélioration continue. Le PDCA, ou roue de
Deming, est un système de management de la
qualité en quatre étapes.
1. Plan : identifier, préparer et planifier
2. Do : développer et mettre en œuvre
3. Check : contrôle et vérifier
4. Act : réagir, ajuster et agir
La répétition de ces étapes est représentée
par la rotation de la roue. L’expérience capitalisée est représentée par la cale, empêchant la roue
de redescendre, et le système de perdre en qualité. C’est ainsi que par une amélioration
continue et une capitalisation de l’expérience on obtient un système performant. Devenir une
organisation apprenante est un principe fondamental du Lean Management.
Le Lean s’accompagne d’outils tels que le 5S, la méthode Kanban, le VSM, le LPS, le six
sigma, etc. Les outils les plus adaptés à la construction et aux problématiques de chantier seront
détaillés dans une section dédiée.
B. HISTORIQUE DU LEAN MANAGEMENT
LA PRODUCTION DEPUIS 1880
Pour comprendre d’où vient le Lean, il nous faut faire une brève chronologie des théories
de la production du XIXème
et XXème
siècle.
Commençons tout d’abord par le Taylorisme fondé par Frederick W. Taylor (1856-1915).
Cette théorie s’est développée dans un contexte de forte industrialisation. L’objectif unique est
la productivité en mettant en place une organisation scientifique du travail. La production
fonctionne à la chaine avec des postes de travail mono-tâche. Les ouvriers sont entièrement
déresponsabilisés et ne font que répéter quotidiennement la même série de mouvements. Nous
sommes dans une logique de production poussée.
Le Taylorisme donna l’inspiration au Fordisme, fondé par Henry Ford (1863-1947). Dans
un contexte de production de masse, peu concurrentiel et de forte consommation, c’est
l’avènement du travail à la chaîne. Les lignes de production doivent fonctionner à 100% de leur
La roue de Deming

Rapport de TFE
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capacité en permanence sans se soucier des problèmes, que l’on règlera plus tard. Là encore les
salariés sont déresponsabilisés de leurs productions.
Le Toyotisme, ou Toyota Production System, vient prendre le contrepied de ces deux
théories. Créé dans les années 1970 par Sakichi, Kiichiro et Eiji TOYODA, la production est
désormais tirée par le marché. Le contexte est bien plus concurrentiel et internationalisé, ce qui
exige plus de flexibilité dans la production. Les journées de travail sont organisées selon les
besoins du consommateur et les gammes de produits s’élargissent. Le stockage massif n’est plus
une option et la production s’organise en flux tendu (principe du juste à temps). L’ouvrier
devient donc polyvalent et doit être plus qualifié. Il se voit confié plus de responsabilités et
notamment en termes de qualité.
TEMOIGNAGE SUR LE TOYOTISME
Le Toyotisme et le Fordisme sont donc radicalement opposés, comme l’explique M. Gary
CONVIS, ancien salarié de Ford et patron de l’usine Toyota de Georgetown :
« Le mot d'ordre chez Ford était produisez le plus possible à n'importe quel prix et réglez
les problèmes plus tard. […] Lorsque j'étais chez Ford, si on ne produisait pas à 100 %, il fallait
s'expliquer auprès de la division. On n'arrêtait jamais la chaîne. Ici, (chez Toyota) on ne produit
pas 100 % du temps. La force de Toyota, selon moi, est que la haute direction connait les
avantages du système Andon (outil du Toyotisme). […] Depuis que je suis chez Toyota, on ne m'a
jamais fait de reproche pour avoir arrêté la production et privilégié la sécurité et la qualité au
détriment des objectifs de fabrication. Tout ce qui les intéresse, c'est de savoir ce que vous faîtes
pour résoudre les problèmes et identifier leurs causes et quelle aide ils peuvent vous apporter. Je
dis à nos collaborateurs qu’il y a deux façons de se faire mal voir ici : l’absentéisme et ne pas
donner l’alarme si vous avez un problème. Donner à chaque individu le sentiment de sa
responsabilité dans la qualité est vraiment essentiel. »
La direction de Toyota règle les problèmes de qualité à la source. Ce faisant, elle gagne
du temps et de l'argent en aval. En alertant sur les problèmes et en les corrigeant au fur et à
mesure, on élimine les gaspillages. La productivité augmente. Les adeptes du Fordisme qui font
tourner leurs chaînes au maximum de leur capacité et laissent s'accumuler les problèmes sont
distancés. On retrouve bien dans le Toyotisme le principe du Lean : l’amélioration continue par
l’élimination des gaspillages. C’est cette pensée qui sera plus tard reprise par le MIT afin de créer
le Lean Management tel qu’on le connait aujourd’hui.
2. LE LEAN CONSTRUCTION
A. LE LEAN ADAPTE AUX BESOINS DU SECTEUR DE LA CONSTRUCTION
Le Lean Management est applicable à toute activité de production. Cependant, de par
son histoire, cette théorie s’est développée dans les industries et notamment dans l’industrie
automobile. Il est donc normal que les termes et les outils employés leurs soient adaptés. Le

Rapport de TFE
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Non
qualité
Reprises
Déchets
Coûts
Retard
secteur de la construction étant une industrie bien à part, il a fallu adapter le modèle. C’est ainsi
qu’est né le Lean Construction. Le principe reste le même : devenir une entreprise apprenante
grâce à l’amélioration continue. L’objectif est simple : supprimer la non valeur ajoutée. Les sept
gaspillages ont évolué pour s’adapter à la réalité d’un chantier de BTP. Ils sont maintenant au
nombre de huit :
 Manque de communication et non implication
 Temps morts
 Transports et déplacement de stock
 Processus superflus
 Déplacements superflus
 Retouches et reprises
 Déchets
 Stocks en attente
Le coût de la non qualité dans le BTP a fait l’objet d’études par l’observatoire de la
qualité, l’AQC et L’UNSFA. Les différents rapports s’accordent à dire qu’aujourd’hui la non
qualité représente 10% du chiffre d’affaire en coûts cumulés du secteur de la construction. Si
l’on prend les déchets, l’un des gaspillages facilement quantifiable, on sait aujourd’hui que ce
poste représente environ 0,4% du CA, soit 10 à 20% de la
marge d’un chantier !
Ces gaspillages sont de plus intimement liés. En
effet, une non qualité entrainera une reprise générant des
déchets pour un coût et un délai supplémentaire. Ce retard,
venant s’insérer dans des délais généralement très serrés,
favorise l’apparition de nouvelles non qualité. Les
gaspillages sont intriqués les uns dans les autres et
génèrent de la non valeur ajoutée.
Au final tout se tient, une dégradation de la
performance de production résultera en une dégradation de la valeur finale pour le client.
B. LES OUTILS DU LEAN
Le Lean est une théorie pratique. Cette démarche est applicable sur le terrain et ses
résultats sont visibles concrètement. Pour garantir l’efficacité du Lean, il faut respecter six
principes opérationnels :
Le Lean est une démarche qui s’accompagne d’une multitude d’outils. Ces outils peuvent
être regroupés en trois familles : diagnostique, collaboration et amélioration. Les outils les plus
performants et les plus appliqués sont détaillés ci-après.
Gaspillages
Eliminer les
gaspillage
Terrain
sur le terrain
Faire
Faire avec les
compagnons et les
chefs d'équipe
Rapide
Changement
rapide (1 à 5 jours)
Mesurer
Mesurer les
progrès
Durée
dans la durée

Rapport de TFE
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LES OUTILS DE DIAGNOSTIQUE :
GEMBA WALK
Il s’agit d’une marche anti-gaspillage dont l’objectif est d’identifier des sources
d’amélioration de la production. C’est une visite de chantier qui se focalise exclusivement sur
l’identification et la description des non valeurs ajoutées. La marche s’effectue à l’aide de fiches,
de photos, d’un mètre, etc. Elle doit être effectuée régulièrement pour donner une vision
correcte des mudas (gaspillages). Le Gemba Walk se termine par une séance de débriefing où
des solutions sont proposées.
VA/NVA
Le diagnostic Valeur Ajoutée / Non Valeur Ajoutée est chronophage mais redoutable
pour identifier les gaspillages sur un poste de travail. Pour que cet outil fonctionne il faut
impliquer l’équipe travaillant sur le poste que l’on souhaite diagnostiquer. Cette démarche doit
être volontaire. Sur une période de temps donnée (une demi-journée par exemple), un
observateur, ou une caméra, chronomètre chaque action de l’équipe. Les séquences sont
ensuite triées et hiérarchisées. On les classe comme valeur ajoutée ou non et on mesure le
pourcentage de NVA. Si ce taux est élevé, il faut s’intéresser aux causes de cette NVA et trouver
des solutions immédiates afin de gagner en productivité.
Prenons l’exemple d’un poste de travail présentant un taux de NVA élevé. Le triage des
séquences montre que la NVA vient principalement du muda de déplacements superflus trop
élevé. Une analyse du poste de travail montre que le magasin est très éloigné et que les
compagnons font l’aller-retour chaque fois qu’une pièce vient à manquer. Une solution
immédiate d’amélioration est de rapprocher la zone de stockage du poste de travail ou bien de
prévoir la veille le matériel nécessaire pour le lendemain et de le préparer.
VSM
La Value Stream Mapping, ou cartographie de la chaîne de valeur, permet de détecter en
amont les gaspillages en réduisant le Lead Time. Pour se faire, il faut réfléchir à la chaine de
valeur dès la préparation de chantier. Traditionnellement, chaque intervenant sur la chaîne de
valeur se ménage sa marge afin de ne pas être pris de court par les délais. Ou bien, on ignore
certains problèmes comme le stockage qui sera réglé en phase chantier, etc. On obtient une
VSM sous-optimisée dite VSM actuelle. L’objectif de l’outil est d’imaginer l’état idéal, le zéro
gaspillage, et de le transcrire en chaîne de valeur. On obtient la VSM future qui servira de
support au planning et au phasage du chantier.

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LES OUTILS DE COLABORATION
LPS
Le Last Planner System est un outil de planning collaboratif. Pour simplifier il s’agit d’un
diagramme GANTT fait de façon hebdomadaire par les intervenants eux-mêmes (en respectant
le planning marché). Le niveau de détail est tel qu’il permet un enclenchement des tâches au
plus juste, sans temps morts. De plus cette méthode responsabilise les acteurs. En effet, chacun
gère ses interfaces et est responsable si tout n’est pas prêt pour le début de sa tâche ou si une
gêne est causée à l’intervenant suivant par sa faute.
Pour garantir le planning journalier, chacun doit vérifier une check-list avant inscription
au planning et mise en production d’une tâche:
 Espace sécurisé et disponible
 Main d’œuvre qualifiée et disponible
 Informations fiables
 Equipements conformes et disponibles
 Matériaux livrés
 Travail préalable effectué
 Conditions extérieurs
Ces 7 points réunis garantissent que la tâche est bonne à produire. Enfin, de
façon à rendre ce planning fiable pour tous, il convient de mesurer le taux de promesses tenues
afin de faire prendre conscience à tous de leur responsabilité les uns envers les autres.
JUSTE A TEMPS
Cette méthode consiste à travailler en flux tendu. Sur un chantier cela demande une
grande coordination avec son fournisseur. L’objectif est de livrer au bon moment, la bonne
quantité de matériaux. Les gains sont doubles : le juste à temps permet de ne pas saturer le
chantier de stockage et il protège aussi contre l’obsolescence ou la détérioration des stocks.

Rapport de TFE
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LES OUTILS D’AMELIORATION
5S
Le 5S est une méthode d’optimisation du poste de travail. La pensée sous-jacente est en
réalité très simple : un poste de travail plus ergonomique est moins à même de générer des
gaspillages et favorise donc la production.
Les 5S peuvent se traduire du japonais par :
1. Trier
2. Ranger
3. Garder propre
4. Standardiser
5. Améliorer
Trier signifie mettre les boulons de 16 avec les boulons de 16 mais aussi séparer les
différents flux de production, circulation et stockage.
Ranger indique qu’il faut situer (quoi ? où ? comment ? combien ?) clairement chaque
composant de son poste de travail.
Garder propre est nécessaire pour maintenir un poste de travail rangé et aussi pour des
raisons de sécurité sur un chantier. Cela doit aussi servir à détecter les anomalies.
Standardiser et rendre visible. L’organisation du poste doit être claire au premier coup
d’œil par le biais de marquages ou d’affichages.
Enfin, il faut améliorer cette organisation. Le Lean repose sur la roue de Deming et
l’amélioration continue. C’est en capitalisant son expérience et en la faisant évoluer que l’on
devient meilleur.
La méthode 5S est la base du Lean. Elle met en avant les compagnons qui sont souvent
force de proposition dans l’amélioration de l’ergonomie de leur poste de travail. Elle est la
solution à bien des problèmes soulevés par les outils de diagnostic. De plus cette méthode
favorise l’amélioration continue et l’apprentissage de l’entreprise. Enfin pour fonctionner, le 5S
se doit d’être généralisé, visible et durable.
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
Trier Ranger
Garder
propre
Standardiser Améliorer
La méthode 5S

Rapport de TFE
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QUALITE INTEGREE
Construire la qualité est un principe, pas une technologie. Les compagnons doivent en
être conscients et l’encadrement ainsi que la direction de projet aussi. La qualité doit être
garantie par les standards de travail. Si un défaut est masqué et n’est pas résolu et remonté dans
la hiérarchie, il n’y a pas d’apprentissage. Le défaut est à même de se reproduire entrainant ainsi
la production dans un cercle vicieux générateur de non qualité. Alors que si ce même défaut est
mis en évidence et résolu (éventuellement par l’utilisation de la roue de Deming), cela permet à
l’entreprise de s’améliorer, de capitaliser de l’expérience et de sortir du cercle vicieux. Le travail
de l’encadrement est de favoriser cette remonter d’information et ne pénalisant pas les arrêts
justifiés de production.

Rapport de TFE
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IV. MISE EN PLACE DU LEAN SUR LE CHANTIER
1. ETUDE INITIALE
A. POINT ZERO SUR LES GASPILLAGES
Le début du stage fût pour moi l’occasion de me familiariser avec le chantier, son
fonctionnement et ses intervenants. J’ai aussi pu découvrir que certains problèmes semblaient
récurrents. Dans l’optique d’engager une démarche Lean et afin de pouvoir en mesurer
l’efficacité, il me fallait faire un point zéro, un état descriptif des mudas en présence. Pour ce
faire j’ai utilisé un outil de diagnostic du Lean, le Gemba Walk. Durant deux semaines j’ai
quotidiennement effectué un tour de chantier spécifiquement dédié à l’identification des
gaspillages. J’ai ensuite regroupé et compilé ces relevés afin d’avoir une vue d’ensemble des
gaspillages du chantier. Ce travail m’a permis d’obtenir la liste suivante :
POINT SUR LES 7+1 GASPILLAGES DU LEAN CONSTRUCTION
MANQUE DE COMMUNICATION ET NON IMPLICATION
 L’isolation en sous face de plancher haut est posée sans tenir compte des maçonneries et
cloisonnements
 Les cloisons sont montées sans les plans des diverses réservations
 Incompréhension dans qui dois faire les réservations : plaquiste ou CET
 Un mur devant s’insérer entre deux gaines ne peut pas être monté car l’espace laissé est trop
réduit
 Des cloisons ferment des espaces avant que les maçonneries ne soient réalisées
 Les ouvertures de baies des huisseries bois sont absentes
 Cloisons refermées avant calorifugeage des tuyaux
TEMPS MORTS
 Descente et déplacement d’un échafaudage et attente du compagnon afin de pouvoir
approvisionner une zone en ciment
 Absence d’axes de géomètre pour implantation des cloisons et maçonneries
 Non fermeture des cloisons suite à la question de l’encastrement ou non des plomberies
 Non fermeture des cloisons pour vissage huisseries bois
 Maçonneries en attente du retrait de l’isolant
 Maçonneries en attente des découpes dans le BA18
 Grand nombre d’intervenants, long transit de l’information
 Interruption de la pose des cloisons par manque d’information sur les « écailles »
 Interruption de la pose de maçonnerie car relevé d’étanchéité béton non conforme
 Interruption de la pose de maçonnerie car une cloison empêche la jonction avec le voile
béton
TRANSPORT ET DEPLACEMENT DE STOCKS
 Déplacement de tuyaux et gaines pour plaquiste

Rapport de TFE
26
 Déplacement de big bags de sable pour plaquiste
 Déplacement d’huisseries, parpaings et gaines pour plaquiste
 Déplacement de tuyaux et de la zone de stockage des petits éléments de plomberie pour
plaquiste
 Déplacement de chemins de câbles et sacs de ciment pour plaquiste
 Déplacement de canalisations, gaines et sacs de ciment pour plaquiste
 Déplacement de gaines pour maçon
 Déplacement d’un big bag de gravât pour maçon (demandé depuis 6 jours)
 Déplacement de canalisations pour maçon
Bilan : Après 6 jours de présence, il a fallu faire déplacer de grandes quantités de stocks a
minima 9 fois avant de pouvoir réaliser cloisons et maçonneries.
PROCESSUS SUPERFLUS
 Contrôle des huisseries métalliques stockées et posées
 Report des hauteurs sous-faux plafond sur les plans du prestataire du lot serrurerie
DEPLACEMENTS SUPERFLUS
 Huisseries métalliques stockées dans 9 zones sans logique ni repérage. Temps de recherche
de la bonne huisserie long
 Fabrication du ciment éloigné des zones de travail
 L’encombrement général du niveau ne permet pas de stocker le matériel adapté au bon
endroit au bon moment
RETOUCHES, REPRISES
 Découpe de l’isolant par le plaquiste pour réaliser des cloisons dalle à dalle
 Manque de clarté de certains plans quant à l’implantation des cloisons -> Réalisation de vues
détaillées et ajout de côtes.
 Découpe de cloisons (à 4 reprises minimum) pour jonction voile béton et mur maçonnerie
 Découpe de cloisons pour gébérit car plombier en retard
 Découpe de cloisons pour réservations manquantes (sous les 2 rampes)
 Huisseries de dimensions différentes mal positionnées « par habitude »
 Reprise de plans pour accès PMR et trappes de visite/façade de gaine
DECHETS
 Big bag de gravats sur palette cassée gênant le maçon depuis 6 jours
 Zones encombrées par des déchets (laine de roche, chute de gaines)
 Absence de balisage/affichage des zones de bennes à déchets
STOCK EN ATTENTE
 Grande quantité de matériaux stockée de façon « sauvage », S1 très encombré
 Portes livrées depuis 3 semaines non posées alors qu’une partie des ouvertures est déjà
réalisée
 Obsolescence d’une huisserie métallique suite à un changement dans la taille de la baie car
réservation béton non conforme
 Zone de déchargement des camions fortement encombrée, seulement un chemin subsiste
 Tout stockage évoqué au muda de transport et déplacement de stock

Rapport de TFE
27
Cette liste qualitative est représentative des gaspillages qui affectent le chantier et l’on
voit d’ores et déjà apparaitre certains postes prédominants. Cependant ce résultat n’est pas très
visuel. Afin d’en obtenir une meilleure lisibilité, j’ai compilé cette liste dans un tableau où figure
le nombre d’occurrence pour chaque muda. Comme la liste n’est pas exhaustive, il me fallait
pondérer chaque gaspillage en fonction de sa répétition et de son influence sur la production.
Ces pondérations sont de facto subjectives mais tentent de retranscrire au mieux le poids que
représente chaque gaspillage sur EOLE.
Mudas Résultat Pondération Nombres d'occurrence
Manque de communication et non implication 7,0 1,0 7,0
Temps morts 12,0 1,2 10,0
Transports 24,3 2,7 9,0
Processus superflus 2,0 1,0 2,0
Déplacements superflus 18,0 6,0 3,0
Retouches et reprises 10,5 1,5 7,0
Déchets 5,1 1,7 3,0
Stocks en attente 15,0 3,0 5,0
Trois pondérations peuvent sembler exagérées, celles des transports et déplacements de
stocks, de déplacement superflus et de stocks en attentes. Ces trois gaspillages sont intriqués les
uns dans les autres. Un sur-engorgement des plateaux par du stockage rend l’exécution difficile.
Les stocks doivent être déplacés quasi-systématiquement avant de pouvoir tracer une cloison ou
accéder avec un échafaudage mobile. Cet engorgement ne permet pas non plus un stockage
réfléchi et organisé. Le matériel nécessaire à un poste de travail peut donc se retrouver très
éloigné dudit poste, obligeant les compagnons à des vas et viens continus. Pour terminer, ces
stocks sont en attentes, certains depuis plusieurs semaines.
Par ailleurs lors d’une visite, le CSPS fait la remarque sur l’état d’encombrement des
plateaux et des circulations. En plus d’un problème de production, ce sur-stockage pose de
sérieux problèmes de sécurité et doit être réglé sans délai.

Rapport de TFE
28
Au vue des coefficients de pondération affectés à ces postes, c’est sans surprise que l’on
retrouve les transports, les déplacements superflus et les stocks en attentes comme trio de tête
des facteurs de non valeur ajoutée du chantier. A noter toutefois le muda de temps morts qui
représente 17% des gaspillages.
B. ETUDE DES SOLUTIONS
Le principal problème soulevé est le sur-stockage. A quoi est-dû ce sur-stockage ? Tout
d’abord rappelons que l’étude se centre sur les corps d’état secondaire. Ces corps d’état n’ont
pas de zones de stockage dédiées et stockent donc dans les plateaux de bureau, i.e. dans les
zones de travail. De plus chacun est libre de stocker ce qu’il veut, où il veut. Grossièrement, la
première place libre la plus proche de l’aire de déchargement deviendra la zone de stockage. Par
ailleurs, l’approvisionnement des sous-traitants ne fait pas l’objet d’un réel suivi par
l’encadrement. De peur d’être pris de court, et par soucis d’économie, les entreprises préfèrent
donc faire acheminer trop de matériel sur site plutôt que pas assez. La grandeur du chantier
consommera de toute façon ce surplus. Les niveaux sont donc bien plus engorgés qu’il ne le
devrait, et cela s’accumule.
Il faut donc traiter le problème sur ces deux aspects. Concernant le stockage « sauvage »,
les circulations encombrées et les zones de travail impraticables, le chantier a besoin de
s’améliorer durablement. Nous avons donc besoin d’une méthode permettant de maitriser
l’organisation et l’ergonomie du chantier. Pour cela nous allons utiliser un des outils de la
démarche Lean Construction : le 5S. Concernant les livraisons, il s’agit d’un problème de
pilotage. M. CHARROIN demande donc aux pilotes de s’intéresser de plus près aux livraisons des
entreprises et met en place un tableau de suivi des approvisionnements.
Temps morts
14%
Transports
28%
Processus superflus
2%
Déplacements
superflus
21%
Retouches et
reprises
12%
Déchets
6%
Stocks en attente
17%
Poids relatifs des différents gaspillage sur EOLE

Rapport de TFE
29
2. DEVELOPPEMENT DE LA MEHODE 5S
J’ai donc retenu le 5S comme outil d’amélioration. Au
vue de la problématique c’est la solution la plus évidente. Il
faut maintenant mettre en place cet outil. Pour cela, je
m’appuierai sur la roue de Deming. C’est donc en quatre étapes
que se fera la transition du chantier vers le 5S. Je focaliserai la
réflexion sur le niveau 1 puisqu’il s’agit de celui dont j’ai la
charge. Cependant j’ai aussi travaillé avec les pilotes du rez-de-
jardin et du rez-de-chaussée pour mettre en place la démarche
à leur étage. Pour rappel, la démarche 5S s’articule de la façon
suivante :
A. PLAN : ELABORATION DU ZONING
Avant de voir les fruits du 5S sur le chantier il faut réfléchir sur le zoning à retenir. En
effet, la première étape est de trier les flux. Il faut différencier les zones de travail, des
circulations et des zones de stockage. Je choisis de retenir une quatrième zone pour le
regroupement des bennes à déchets. Le plan de cloisonnement du niveau 1 peut être trouvé en
annexe n°3.
Trier Ranger
Garder
propre
Standardiser améliorer

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 Il n’est pas possible de stocker contre les façades car le clos couvert doit pouvoir
passer un échafaudage roulant.
 Il n’est pas possible de stocker dans les circulations du projet car le plénum de
faux-plafond y est rempli de réseaux.
 Des travaux de CET doivent avoir lieu en faux-plafond sur toute la surface du
niveau.
Il va donc falloir faire un compromis. Pour des raisons d’accès aux éléments centraux
(sanitaires, locaux techniques, cages d’escalier et paliers d’ascenseur) je choisis de prendre les
circulations définitives comme circulation de chantier. Les escaliers d’accès seront aussi mis en
évidence. Tous les éléments centraux sont des zones très denses en travaux, elles seront donc
qualifiées de zones de travail. Il nous reste à disposition les plateaux en open-space. Mise à part
les réseaux en faux plafond, peu de travaux auront lieu dans ces zones au cours des 2 prochains
mois. Les CET et CEA se chevauchant, le niveau a besoin de très grands espaces de stockage, du
moins jusqu’au début des travaux en faux plancher. Les plateaux seront donc les zones de
stockage du niveau, exception faite d’une bande d’1,5 mètre de large le long des façades. Il reste
à répartir régulièrement des espaces déchets sur le niveau et une première version du plan de
zoning voit le jour.
Première version du plan de management visuel du niveau 1
Conjointement avec les pilotes du rez-de-chaussée et du rez-de-jardin, nous convoquons
les sous-traitants à une réunion pour leur présenter la démarche. La direction de chantier nous
demande d’utiliser le terme de « management visuel » plutôt que 5S. Plus « user friendly » ce
choix d’appellation met en avant la phase de standardisation du 5S. Il faut rendre visible les
changements, de façon claire et compréhensible par tous. Conjointement au plan de zoning, je
procède donc à la création d’affiches pour la mise en place sur site.

Rapport de TFE
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B. DO : MISE EN PLACE IN SITU ET IMPLICATION DES SOUS-TRAITANTS
LANCEMENT AUPRES DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES
La réunion se déroule en présence de chefs de
chantier des CET et des CEA, des pilotes de zones et du service
logistique du chantier. Nous y présentons l’outil que nous
comptons mettre en place. Nous mettons en avant ces
avantages pour les équipes travaux à savoir :
 Moins de déplacements de matériel et donc moins de
temps perdu et moins de pénibilité pour les compagnons.
 Moins de déplacement des compagnons et plus de
présence sur le poste de travail
 Des circulations plus claires afin de se déplacer
aisément et en sécurité
 Moins de pertes de temps donc un gain en
productivité
L’objectif affiché est clair. Avec le management visuel, on améliore les conditions de
travail, on gagne du temps, de l’énergie, du confort et l’on réduit les risques de chutes de plain-
pied. Le management visuel est fait pour faciliter la vie aux entreprises.
Nous sensibilisons par ailleurs les entreprises
à arrêter de surcharger les livraisons et de prévoir les
camions en fonction de l’activité. Le matériel ne
servant pas sur le niveau où il est stocké doit être
évacué. Enfin, et parce que les niveaux sont déjà
largement surchargés en matériel, la mise en place
des zones de stockages sera progressive afin de ne
pas rebuter immédiatement les entreprises.
Nous nous attaquons donc bien aux trois
principaux gaspillages de ce chantier : Les transports,
les déplacements superflus et les stocks en attente.
L’accueil est plutôt sceptique mais l’idée n’est pas rejetée pour autant. Cette approche
systématique de zoning est plutôt nouvelle et ces hommes de terrain ne l’ont encore jamais vu à
l’œuvre. Cependant, si cela permet réellement de régler certains conflits et de désengorger la
situation actuelle, les entreprises se disent prête à essayer.
Stockage de faux plancher en zone
58 bien que la tâche soit terminée

Rapport de TFE
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MISE EN PLACE IN SITU
Maintenant que les sous-traitants sont informés, il faut s’exécuter. Pour parler
précisément, il s’agit de tracer au sol les différentes zones et de mettre en place la campagne
d’affichage. Les premiers traçages de zones font leurs apparitions dans les plateaux. Il faut
maintenant éduquer les entreprises sur le rangement qu’elles ont à faire. C’est aussi l’occasion
de remettre propre le niveau.
Pour rappel, les zones de stockage sont au centre des plateaux de bureau. Sur ces deux
photos on voit qu’une partie du matériel ne respecte pas les zones. Cette situation se répète des
dizaines de fois lors du traçage des zones. Demander aux entreprises de déplacer tout leur
matériel peut être à double tranchant et risque de mettre le management visuel à mal. Nous y
allons donc progressivement afin de garder les sous-traitants dans une dynamique constructive
et volontaire.
Nous mettons aussi en place la campagne d’affichage ci-dessous.

Rapport de TFE
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C. CHECK : PREMIERS RETOURS
Une douzaine de jours après la réunion de lancement, nous commençons à avoir des
retours sur le management visuel. Malheureusement la mise en place des zones est laborieuse.
Les entreprises ont le sentiment de devoir faire encore plus de manutention pour être
conformes aux plans de stockage. De plus, les niveaux étant relativement sales, les marquages
au sol n’ont pas tenus. Il est trop tôt pour pouvoir démontrer un réel résultat et je crains que les
entreprises ne se démotivent. La première mise en place du management visuel a le goût d’un
demi-échec.
Pour relancer le projet, je décide de faire rentrer les entreprises dans la réflexion sur le
5S. Pour ce faire, je demande aux chefs de chantier des entreprises quelles seraient leurs
propositions afin d’améliorer ce qui a été fait jusqu’à maintenant. Certaines idées ont fait la
majorité parmi les sous-traitants :
 Les zones de stockage ne devraient pas être libres mais attribuées par entreprise.
Ainsi chacun maîtrise ses espaces de stockage disponibles et assure son
entretien. L’idée fait l’unanimité et deux entreprises me font part par mail d’un
schéma de repérage des zones de stockage qu’elles souhaiteraient.
 Le niveau est sale et les sous-traitants demandent une action de l’entreprise
générale. Cela aidera de plus le marquage à tenir plus longtemps.
 Certaines zones de travail sont difficiles d’accès dû à des différences de niveau de
65 cm (hauteur du plénum de faux plancher). Des escaliers d’accès sont
nécessaires.
 L’affichage est bien accueilli et devrait être encore plus présent.
D. ACT : CORRECTIONS ET DEVELOPPEMENT
Les demandes ci-dessus, recevant l’aplomb de la majorité des entreprises, seront toutes
prises en compte. Ainsi nous intégrons les sous-traitants dans le processus d’amélioration. Ils
sont force de proposition et adhèrent d’autant plus au projet. C’est donc avec une motivation
nouvelle et des entreprises enthousiastes que l’on reprend le management visuel pour sa
deuxième version.
ATTRIBUTION DES ZONES DE STOCKAGE
Un nouveau plan de management visuel a vu le jour. Ce dernier intègre l’attribution des
zones de stockage à chaque sous-traitant intervenant sur le niveau. Ce plan sera remis à jour
quatre fois en trois mois avec l’arrivée de nouveaux intervenants. Ces attributions tiennent
compte des souhaits des entreprises lorsqu’elles en formulent, du volume de matériel utilisé et
de la localisation des postes de travail. Je repère de plus l’espace de déchargement du lift, zone
sensible qui doit rester dégagée afin de fluidifier l’accès au seul moyen d’approvisionnement du
niveau (un second accès sera créé ultérieurement)

Rapport de TFE
34

Rapport de TFE
35
NETTOYAGE DU NIVEAU
Devant l’état général du niveau et afin de repartir
sur une bonne base, ma hiérarchie accepte un nettoyage
exceptionnel du niveau.
ESCALIERS D’ACCES
Il s’agit d’une amélioration des circulations et
accès du chantier mais aussi d’une amélioration
nécessaire de sécurité. Douze escaliers métalliques en
caillebotis ont été commandés et installés sur le niveau en
guise de test. Douze autres ont suivi peu de temps après.
L’AFFICHAGE
L’affichage est un moyen facile et pratique de faire passer de l’information. En plus des
affiches déjà mises, une seconde campagne est mise en place :
 Repérage des locaux techniques et des finitions
 Circulations globales du chantier
 Plan de niveau
TRAÇAGE IN SITU
Enfin nous retraçons sur site les zones définies par le management visuel et les résultats
ont été bien plus encourageants. L’attribution des zones s’avère bénéfique pour tous. Chacun est
responsable de son stockage et n’interfère pas avec celui des autres. C’est d’autant plus facile
pour le pilote lorsqu’il y a un souci.

Rapport de TFE
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3. UNE DEMARCHE DURABLE ?
MESURE DU RESULTAT
Malheureusement la mesure du résultat n’est pas aussi simple qu’une mesure sur un
mètre. Pour quantifier le chemin parcouru grâce à la mise en place du 5S, il faut revenir à la
situation de départ, au point zéro. Lors de ma deuxième semaine de présence, j’ai été appelé 9
fois pour de gros problèmes de stockage gênant la production. Lors de mon dernier mois de
stage, pour un avancement des travaux équivalent, je n’ai été appelé qu’une fois pour ce sujet.
Le stockage gênant en question se trouvait dans la zone devant rester libre autour du Lift. Le
stockage ne respectait donc pas le zoning du management visuel.
Les niveaux sont biens moins encombrés (confère photos point zéro page 27), les
circulations sont dégagées et les accès sont indiqués. Ainsi les compagnons peuvent se déplacer
sans risque, n’ont pas besoin de faire de manutention avant de prendre possession d’un poste
de travail et peuvent déplacer leur magasin à proximité de la zone de travail.
Si l’on revient à nos mudas, les transports et les déplacements de matériel ont
drastiquement chuté. Si dès la sortie du camion, la palette est positionnée au bon niveau sur une
zone de stockage de l’entreprise, il n’y aura pas besoin de la déplacer avant le début des travaux
de faux plancher, et le matériel aura normalement été posé d’ici là. Les déplacements superflus

Rapport de TFE
37
sont réduits eux aussi. Finies les longues manutentions avec le transpalette. Finis les aller-retour
au magasin situé à l’opposé du chantier. Le troisième poste, les stocks en attente, s’est lui aussi
fortement amélioré par l’implication des pilotes dans l’approvisionnement des sous-traitants.
Un quatrième gaspillage, les temps morts, représentait aussi une part important de non
valeurs ajoutées. La mise en place du 5S a indirectement contribué à améliorer ce poste. Avec
l’affichage mis en place les compagnons ne se perdent plus, il y a moins de confusions possibles.
Il n’y a plus non plus d’attente due à une entreprise qui doit déplacer ses palettes pour que l’on
puisse travailler.
Le résultat est donc positif et ses effets sont visibles même s’ils ne sont pas mesurables
quantitativement.
UN APPRENTISSAGE DU STOCKAGE
L’inconvénient majeur du 5S, est le traçage au sol. Il ne tient pas plus d’une semaine. Il
n’était pas possible de renouveler hebdomadairement un tel travail. Les zones se sont donc
progressivement estompées. Mais les esprits étaient déjà marqués et l’affichage du plan de
management visuel omniprésent sur le chantier. Même si les zones n’étaient plus visibles au sol,
les chefs faisaient toujours référence à leurs zones de stockage et continuaient de respecter au
mieux ses frontières. Les circulations sont elles aussi restées dégagées. Il y a donc eu une vraie
prise de conscience de la part des acteurs du chantier sur les problématiques de stockage et
d’organisation du travail sur le niveau, et un vrai apprentissage. Voici deux exemples illustrant la
continuité du 5S bien qu’il ne soit plus visible :
Avant, stockage “sauvage” et circulation
encombrée
Après, stockage en milieu de plateau, sur une
zone de stockage attribuée (bien que non
matérialisée)

Rapport de TFE
38
Avant, stockage “sauvage” et circulation
encombrée
Après, stockage en milieu de plateau, sur une
zone de stockage attribuée (bien que non
matérialisée) et utilisation d’un rack
Sans marquage, le stockage est pratique, permet de circuler le long de la façade et laisse le
maximum d’espace libre pour les travaux de faux plafond
DES ADAPTATIONS NECESSAIRES
Un problème de taille est venu perturber l’organisation du stockage. Nous demandons
l’approvisionnement complet du niveau en dalle de faux plancher (soit plus de 500 palettes). Cet
approvisionnement anticipé est nécessaire car les palettes ne pourront plus être transportées
une fois les réseaux de sol commencés. Il faut donc livrer et répartir les palettes du niveau. Mais
ces palettes doivent être stockées proche d’éléments porteurs à cause de leur poids. Les zones

Rapport de TFE
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de stockage actuelles se trouvent toutes en milieu de dalle et ne conviennent donc pas. Il a donc
fallu aménager des espaces supplémentaires contre les voiles pour pouvoir stocker le faux
plancher.

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V. CONCLUSION
Ce TFE met en application deux des outils fournis par le Lean Construction. Le premier, le
Gemba Walk, a permis de dresser un diagnostic et de fournir une liste détaillée des gaspillages
du chantier. Cette liste doit nous rendre conscient que les vrais problèmes de production, se
trouvent en amont de la production elle-même, et c’est en amont qu’ils doivent être résolus.
Cela nous amène au second outil, le 5S. Le 5S est la base du Lean Management. C’est un outil
d’amélioration qui, par l’organisation du poste de travail, permet de lutter contre les gaspillages
et d’augmenter la productivité.
On a pu voir l’efficacité du 5S au travers de ses résultats. Le niveau est rangé, les
circulations sont délimitées, les zones de stockage biens définies. Le stockage, si problématique
lors du point zéro, n’est désormais plus une menace pour la production. Cependant un chantier
n’est pas une usine. L’activité est constante et change quotidiennement. Les marquages au sol
ne tiennent pas. Et quand bien même ils tiendraient, ils deviendraient obsolètes au fur et à
mesure de l’avancée du chantier. Le zoning doit être revu constamment pour être adapté et
modifié. En corps d’état secondaire, on travaille en plancher bas et en plancher haut sur chaque
mètre carré du projet. Il y a donc nulle part où l’on peut s’installer définitivement. Ainsi le zoning
connait ses limites.
D’autres outils auraient pu être expérimentés, et le projet gagnerait à ce qu’ils soient mis
en place. On peut penser à conduire une étude VA/NVA des sous-traitants. Cela permettra de
déceler les gaspillages de chaque activité et de mener des actions correctives. Avec plus de
préparation on pourrait mettre en place le LPS et diminuer les temps d’enchainement de tâches.
On peut aussi encore plus se rapprocher des sous-traitants et faire du 5S, non plus sur le niveau
mais dans leur magasin ou dans leur organisation de poste. En corps d’état secondaire, faire
progresser ses sous-traitants, c’est faire progresser l’entreprise générale et faire progresser le
chantier.

Rapport de TFE
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BIBLIOGRAPHIE
Bouygues Bâtiment IDF. «Politique et stratégie de Construction Privée.» 2014-2015.
Gobin, Christophe. «Constructibilité et "lean production".» Le Moniteur n°5737, 2013.
Goepp, S. Vinci Construction France. Présentation Lean Construction - ESTP C2P. 2014.
Liker, Jeffrey. Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. 2004.

Rapport de TFE
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ANNEXES
1. PLANS DU PROJET
Zone
58
Bâtiment
principal
Pavillon
d’accueil

Rapport de TFE
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Rapport de TFE
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2. ORGANNIGRAME DU CHANTIER
JC. GUEGUEN (17/7/29/54) Directeur de Projet
(ESTP 83)
L. LANGLAIS (16/16/16/37) Assistante de Direction
(BAC PRO 96)
I. BEZARD (5/5/2/40) Assistante travaux
V. AGDAG Assistante travaux
P. PERROT (25/17/3/59) Gestion de plans
(Brevet Technique Maîtreur 88)
J. PIAT (3/3/3/23) Prévention Sécurité
(Master Management Sécurité et Environement du Travail 2012)
T. VOYVODOV (10/10/12/34) Contrôleur Financier
(BTS Gestion des Entreprises)
E. GUITTON (2/2/5/27) Contrôleur Financier
(Master 2 Compta/Contrôle Audit 2010)
E. KOUEGOUE (6/2/6/31) Contrôleur Financier
(BTS Compta 2003)
O. ROUTTIER ( 24/0/24/48) Relation Client / Modifications du Projet
(ESTP 89)
T. IBN SALAH (16/0/16/40) Directeur Responsable de Production
(Mohamadia 97)
F. AUMONT (23/15/23/49) Méthodes
(Génie Civil 89)
F. DELAHAYE (1/1/1/22) Méthodes
(ESTP 2012)
B. LECOMTE (15/0/15/41) Coordination Etudes
(CHEBAP 95)
PILOTE.BAT(Intervenant extérieur) Planification
P. GARIN (21/9/21/47) Responsable GO / C&C
(ESTP 91)
B. LE GOFF (0/0/0/54) Services Généraux
(Ing.Spécialisé de St Cyr 82 et Ing.BTP 95)
K. AGBODRA (6/6/12/42)
(Licence de lettre 94)
(22) V.HALL
(L'IAE de Gustave EIFFEL à Créteil)
G. LEBRAY (10/10/10/30 ) Responsable GO
(GPIB 2003)
G. VERNAY (0/0/0/25) Production GO
(ESTP2012)
N. BLIN (0/0/0/25) Production GO
(ESITC 2012)
L. TAMBO (0/0/0/24) ST GO
(POLYTECH Orléans)
(20) M. LEPINE
( CFA d'Alembert)
A. DIOUF (0/0/0/28) VRD / ESPACES VERTS Ouvrages Extérieurs
(Master 2 Sciences de l'Ingénieur/Génie Civil 2010)
Y. GUILLON (18/18/22/48) Responsable Clos & Couvert
(Les Mînes 90)
G. CAFFIERS (0/0/0/25) Façades
(BTS Bâtiment 2009)
H. KACHOUR (7/7/7/29) Bardage / Couvertines / Nacelles
(BTS Bâtiment 07)
M. MERLE (0/0/0/23) Etanchéité / Serrurerie
(Les Mïnes de Douai)
F. CHAZALY (17/2/17/41) Responsable CEA / CET / Synthèse
(IUP 95)
(ECAM 2001)
J. GUILLEMIN (4/4/4/27) Pilotage infra
(EYROLLE 09)
E. LECERCLE (12/6/32/56) Ascenseurs / Cuisines / GE / Audiovisuel / Essais
(ESTP 80)
P. BRUGIER (6/6/34/54 ) Macro lot VINCI ENERGIES
(BTS Construction Métallique 79)
ORGANIGRAMME MONTROUGE EOLE
A. EIWINGER (11/0/11/35 ) CET et Parking

Rapport de TFE
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A. DIOUF (0/0/0/28) VRD / ESPACES VERTS Ouvrages Extérieurs
(Master 2 Sciences de l'Ingénieur/Génie Civil 2010)
Y. GUILLON (18/18/22/48) Responsable Clos & Couvert
(Les Mînes 90)
G. CAFFIERS (0/0/0/25) Façades
H. KACHOUR (7/7/7/29) Bardage / Couvertines / Nacelles
(BTS Bâtiment 07)
M. MERLE (0/0/0/23) Etanchéité / Serrurerie
(Les Mïnes de Douai)
F. CHAZALY (17/2/17/41) Responsable CEA / CET / Synthèse
(IUP 95)
(ECAM 2001)
J. GUILLEMIN (4/4/4/27) Pilotage infra
(EYROLLE 09)
E. LECERCLE (12/6/32/56) Ascenseurs / Cuisines / GE / Audiovisuel / Essais
(ESTP 80)
P. BRUGIER (6/6/34/54 ) Macro lot VINCI ENERGIES
(BTS Construction Métallique 79)
G. COURTEILLE (22/16/22/45) Etudes CEA et exécution zones décos
(DUT Génie Civil 90)
N. CHELARU KWARTNIK ( / / / ) Niveaux TCE
T. ENJALBERT (4/4/4/28) RdJ
(EPF 2009)
P. PENAR (1,5/1,5/1,5/22) Pilotage RdJ
(Licence Pro MCTB 2013)
M. SIMON (1,5/1,5/4/25) Pilotage RdC
JF. CHARROIN (9/0/9/32) CEA superstructure zones bureaux
(ESTP 2005)
T. MUNOZ FERNANDEZ (1/1/1/26) Travaux GO / CEA zone 58
( BTS 2012)
A. ROUMIAN ( / / / ) Pilotage Etages bureaux
( )
S. CAZIN
E. COUTE (13/13/13/34) Pavillon d' Accueil / Marketing Suite
(Licence CTGPIB 2000)
P. MACÉ (4/4/4/26) TCE Pavillon d'Accueil
(Licence MCTBat 2010)
B. DEPRET BIXIO
Directeur Directeur Adjoint Chef de Service
Chef de Service
Adjoint
Chef de Groupe Principal CT2 CT1 Gestion Secrétariat Stagiaires
Ancienneté
BY BAT
Ancienneté
CPI
Ancienneté
Prof
Age
Stagiaires,
Apprentis et
Intérimaires
A. EIWINGER (11/0/11/35 ) CET et Parking

Rapport de TFE
46
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