O documento discute conceitos de avaliação econômica e financeira, como valor, maximização de riqueza e indicadores de desempenho. O autor apresenta métricas como EVA, ROIC, WACC e discute como a geração de valor é importante para os acionistas.

1. Avaliação Econômica e Financeira
Conceito de Valor e
Regra de Maximização de Riqueza
Prof. Dr. Jerry Miyoshi Kato
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

2. ESTRATÉGIA EM FINANÇAS
 Uma estratégia financeira adequada deve focar o crescimento
financeiro (lucro) e econômico (valor de mercado da empresa, a
curto e a longo prazos
As decisões estratégicas sobre financiamentos e a estrutura de
capital ideal são importantíssimas e merecem especial atenção
dos administradores da empresa
O retorno adequado aos sócios e terceiros sobre o capital
investido é vital para garantir a perenidade da empresa
Este retorno somente pode ser garantido se a empresa entender
a geração de valor como fator crítico de sucesso em sua gestão
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

3. AS GRANDES QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Finanças
Como aumentar o retorno para os
nossos acionistas?
Marketing
Processos
Como satisfazer os nossos
clientes?
Visão e
Estratégia
Em que processos devemos ser
excelentes?
Recursos Humanos
Como devemos sustentar a capacidade
de mudar e melhorar?
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

4. GERAÇÃO DE VALOR PARA OS ACIONISTAS
MFV (Managing for Value)
O que é valor?
Qual a sua importância?
•
•
•
•
•
•
Sob a ótica dos acionistas
Sob a ótica dos clientes
Sob a ótica dos funcionários
Sob a ótica dos fornecedores
Sob a ótica do governo
Sob a ótica da sociedade
Questão:
Por que a ótica dos acionistas é a
maximização de valor?
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

5. O que faz com que os acionistas sejam hoje
extremamente ativos na gestão?
• A globalização e a desregulamentação no mercado
de capitais
• O fim dos controles de fluxo de capitais
• O surgimento da era da informação e do
conhecimento
• A expansão dos investimentos institucionais
• O surgimento da cultura de investimento
• A velocidade do desenvolvimento tecnológico gera
uma necessidade de resultados rápidos
• As modernas práticas de Governança Corporativa
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

6. O QUE INCORPORA O VALOR DE UM EMPRESA?
• Capacidade de geração de caixa
• Equilíbrio entre Gestão de Compras e Gestão de
Crédito
• Vendas e crescimento em market share
• Índices de satisfação de clientes
• Qualidade dos produtos e serviços
• Relacionamento preferencial com fornecedores
• Produtividade e relacionamento com empregados
• Capital Intelectual e de relacionamentos
• Baixo endividamento de curto e médio prazos
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

7. O acionista
é o rei!
Perspectiva Legal
Os acionistas são os
donos da empresa
PROF. DR. JERRY KATO
Perspectiva de Risco
Os acionistas ficam
com o resíduo
Perspectiva Pragmática
Todos os “stakeholders”
prosperam quando os
acionistas prosperam
Perspectiva
Financeira
O capital será sempre
investido onde o
retorno for maior
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

8. MUDANÇAS DE PAPÉIS
Mudança de atitude dos acionistas em relação aos gestores
De
Para
•
•
•
Tolerância de performances
medíocres
Observação passiva dos
gestores
•
Exigência de melhorias
contínuas
Ativismo dos investidores
institucionais
Mudança no papel da área de Finanças
De
• Ênfase em lucro por ação
• Guardião do capital
• Foco em reportar o que
aconteceu
PROF. DR. JERRY KATO
Para
• Ênfase no Lucro Econômico e
em Geração de Valor
• Sócio no negócio
• Foco em planejar o que deve
acontecer
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

9. INDICADORES DE DESEMPENHO TRADICIONAIS X “VALUE BASED”
“Value based”
Indicadores contábeis
Fraca
Correlação com valor para Acionistas
Não
capturada
Assegurar
responsabilidade
com lucro
Facilmente
manipulada
Relativa ao
orçamento de anos
anteriores
PROF. DR. JERRY KATO
Custo de Capital
Foco da gestão
Robustez
Comparação
Forte
Totalmente
capturada
Identifica e
encoraja a criação
de valor
Transparente
Relativo aos pares
(Benchmarking)
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10. Receita Bruta
Impostos Indiretos
Receita Líquida
Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
Custos e Desp. Fixos Desembolsáveis
EBITDA
(-) Depreciação e Amortização
DRE GERENCIAL
EBITDA (earning before interest, taxes, depreciation and
amortization) – é o resultado antes de juros, impostos,
depreciação e amortização.
EBIT (earning before interest and taxes) – é o resultado
antes de juros e impostos
EBIT
Imposto de Renda e CSSL
NOPAT
(+) Depreciação e Amortização
(-) D NCG
(=) Fluxo de Caixa Operacional
(+/-) FC Investimentos
(-) Capex
(+) Venda de investimentos
(=) Fluxo Cx. Operacional Livre
(+/-) FC Financiamentos (dívida)
(+) Captações Recursos
(-) Pagamentos
(-) Desp.Financeira
(=) PROF. DR. JERRY KATO Acionista
Fluxo de Caixa do
NOPAT (net operating profit after taxes) – é o lucro
operacional após impostos
Variação da NCG – A Necessidade de Capital de Giro é
calculado dividindo-se a receita liquida anual por 360 dias.
Já a variação da NCG é calculada subtraindo-se o valor de
um ano pelo ano anterior.
CAPEX (capital expenditure) – são os investimentos
necessários para geração de caixa
Fluxo de Caixa Operacional Livre – é o fluxo de caixa
baseado na operação da empresa
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

11. ÍNDICES DE RENTABILIDADE E DE LUCRATIVIDADE
 Para se realizar uma avaliação econômica de uma empresa
é necessário também considerar o capital investido além do
lucro obtido.
 Lucratividade é a relação entre o lucro e o faturamento da
empresa.
 Rentabilidade é a relação entre lucro e o investimento
realizado.
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

12. ÍNDICES DE RENTABILIDADE
A. Circulante
Disponível
Duplicatas a Receber
Estoques
RLP
Recebimentos de LP
A. Permanente
Investimentos
Imobilizado
Depreciação
P. Circulante
Contas a pagar
Empréstimo de CP
Impostos
E.L.P
Debêntures
P. Líquido
PROF. DR. JERRY KATO
ROATotal 
ROAOperac. 
MAR
GEM
GIRO
LL RL LL


RL AT AT
Faturamento = Receita Bruta
(-) Impostos e devoluções
(=) Receita Líquida
L.Operc. RL L.Operac.


RL
AT
AT
(-) Custo dos Produtos Vendidos
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas com Vendas
(-) Despesas Administrativas
Alavan
cagem
LL RL AT LL
ROE 



RL AT PL PL
ROA = Retorno sobre o Ativo Total
ROE = Retorno sobre o capital próprio
(-) Outras despesas
(=) EBITDA
(-) Depreciação
(=) LAJIR
(+/- ) Despesas Financeiras
(=) Lucro antes do IR LAIR
(-) IR
(=) Lucro Líquido
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13. DETERMINAÇÃO DO WACC





Volume de Capital de Terceiros.
Volume de Despesas Financeiras
Determinação do Benefício Fiscal do IRPJ
Custo do Capital de Terceiros após Benefício Fiscal.
Determinação do Prêmio ao Capital Próprio em
Função do Risco.
 Definição do Custo do Capital Próprio.
 Média Ponderada dos Custos dos Capitais.
PROF. DR. JERRY KATO
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14. RETURN ON INVESTED CAPITAL (ROIC)
É a relação entre o lucro operacional e os ativos deduzido dos
passivos de funcionamento (não onerosos).
Indica a rentabilidade do investimento efetuado pela empresa
mediante capitais próprios ou captados junto a terceiros (passivo
oneroso)
ROIC = . LUCRO OPERACIONAL x (1-TRIBUTOS)
ATIVO TOTAL – PASSIVO DE FUNCIONAMENTO
PROF. DR. JERRY KATO
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15. LUCRO ECONÔMICO OU EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)
- Lucro Econômico é o retorno gerado pelo negócio acima da
diferença do ROIC e WACC, denominado RROI (residual return on
investment)
-WACC é o custo médio ponderado de capital.
Economic
Profit
=
CAPITAL
INVESTIDO
X
ROIC
-
WACC
- ROIC é o retorno sobre o capital investido
PROF. DR. JERRY KATO
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16. Complexidade crescente
ESTRATÉGIAS PARA O LUCRO ECONÔMICO
Lucro
Econômico
Retorno
Esperado
Lucro
Líquido
Operação ou
Produção
Adiciona custo
de capital &
tamanho
Adiciona investimento (tamanho e custo de
capital?)
Adiciona despesas - (qual o
investimento necessário?)
Captura crescimento - (custos
operacionais e despesas?)
Alinhamento crescente com os interesses do acionista
PROF. DR. JERRY KATO
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17. VALOR ADICIONADO DE CAIXA OU
CVA (CASH VALUE ADDED)
Uma nova versão do EVA compara o fluxo de caixa operacional
com o custo de capital.
As empresas adicionam valor quando os fluxos de caixa
excedem o custo de capital
CVA é a diferença entre o fluxo de caixa operacional deduzindose o custo de capital e somando-se a depreciação dos ativos
permanentes
VALOR ADICIONADO DE CAIXA = FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL
– CUSTO DE CAPITAL + DEPRECIAÇÃO
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

18. TSR – TOTAL RETURN TO SHAREHOLDERS
TSR é o indicador de desempenho mais comum
utilizado no mercado.
Ganho de Capital + Dividendos Reinvestidos
TSR =
Investimento Inicial
– Mede os ganhos de capital do investidor em uma ação, assumindo
que os dividendos são reinvestidos na empresa.
– É uma mensuração realizada sobre um período de 3 anos, expresso
em percentagem anualizada.
– É o indicador de desempenho mais importante para avaliação com
base em análise de ativos.
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

19. MARKET TO CAPITAL
 É o índice que apresenta uma variação do MVA
expressa como razão e não como valor monetário
 É a capitalização no mercado da soma do
endividamento e do capital social de uma empresa
dividida pelo volume de capital investido
MARKET TO CAPITAL =
VALOR DE MERCADO (CAPITAL SOCIAL E ENDIVIDAMENTO)
CAPITAL INVESTIDO
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

20. MARKET VALUE & LUCRO ECONÔMICO
O valor de mercado de uma empresa está baseado nas
expectativas de “cash flow”de longo prazo.
Market
Value
=
Capital
Investido
+
LE
atual
capitalizado
+
Expectativa
de LE
futuro
capitalizado
MVA = VALOR PRESENTE DE TODOS OS EVAs FUTUROS
ou
(+) Valor do Capital a Preço de Mercado
(- ) Capital a Valores Contábeis
(=) MVA
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

21. MARKET VALUE & LUCRO ECONÔMICO
Valor
Total de
Mercado
Market
Value
Added
Valor dos
Ativos
O “market value
added” (MVA) é o
prêmio que o
mercado paga pela
empresa, acima do
valor contábil dos
seus ativos
Market Value Added (MVA) = “Cash Out”
Valor de
Mercado
dos Ativos
PROF. DR. JERRY KATO
menos “Cash In”
Valor
Econômico
dos Ativos
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

22. OPERATIONAL VALUE DRIVERS ADDED
VOLUMES E MERCADO
RECEITAS
POLÍTICA DE CRÉDITO
CARTEIRA DE CLIENTES
MP
CUSTOS
COMPRAS / FORNECEDORES
+
MOD E CIF
D. ADM.
EBITDA
ROTINAS TRABALHISTAS
CONTABILIDADE / FIN / INFRA
+
DESPESAS
OPERAC.
EBIT
D. VENDAS
+
D. OUTROS
DEPR / AMORT.
PROF. DR. JERRY KATO
MARKETING & SALES
DIVERSOS
CAPEX
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23. DAD / RT
ÁRVORE DE GERAÇÃO DE VALOR
+
DOP / RT
EBITDA / RT
EBIT (1-t) /RT
x
+
+
EBIT / RT
DV / RT
DG / RT
MO / RT
x
CPV / RT
1 - t
+
MP / RT
EBIT / EBITDA
DEP/ RT
ROIC
x
SPREAD
-
PME
+
Valor
Agre
NCG RT
NCG // RT
x
WACC
gado
NCG
CF
PMR
-
RT/ AT
+
PMP
AP / RT
AT
AP
+
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

24. Vetores Chaves de Valor e KPIs
• É uma variável de desempenho que tem impacto sobre
os resultados de um negócio, tais como eficácia
produtiva ou satisfação do cliente
• As medidas associadas aos vetores de valor são
chamadas de indicadores chave de desempenho ou
key performance indicators (KPIs)
• Os vetores devem ser utilizados como metas
e medidas financeiras e operacionais
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

25. Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultado
Managing for Value - Geração de valor ao
cliente e ao acionista
(+) Receitas com produtos
(-) Custos Variáveis
(=) Margem
(-) Custos Fixos
(=) Resultado Operacional
(+/-) Resultado Financeiro
(=) Resultado Econômico
Resultado com =
o Produto
Avaliação de
Resultados
CORRELAÇÕES DE CAUSA E
EFEITO ENTRE DESEMPENHO E
RESULTADOS
Resultado das = Avaliação de
Atividades
Desempenhos
Gerenciamento operacional das áreas
funcionais (Classe Mundial)
Fonte: Farias, Cláudio Gondim; Cantarino, Plínio Sampaio (adaptado)
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

26. Alinhamento Estratégico e Avaliação de Desempenho
– Permite a empresa integrar e otimizar o plano estratégico
– Torna claro o nível de atendimento dos objetivos operacionais
– Viabiliza a medição da eficiência e eficácia das direções
estratégicas tomadas
Avaliação de Desempenho como parte do Sistema de
Informações Gerenciais
– Esclarecer e traduzir a visão estratégica para os funcionários
em todos os níveis e áreas funcionais
– Estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
– Associar objetivos e medidas estratégicas
– Comunicar resultados regularmente a todos os envolvidos
– Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

27. Processo de Gestão e Avaliação
Key points
• Envolvimento e comprometimento das equipes
Situação
Proposta
(should be)
desde o planejamento
• Direção e execução coordenadas e sistematizadas
• Controle e avaliação eficientes
Controle e
Avaliação
• Resultados - celebrar as vitórias e aprender
nas derrotas
Direção e
Execução
Uso do sistema
de avaliação
Planejamento
Situação
Atual
(“as is”)
PROF. DR. JERRY KATO
Escolha do
Sistema de
Avaliação
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

28. Balanced Scorecard (BSC)
Criado em Harvard pelos Professores Kaplan e Norton.
Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si
mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os
resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os
impulsionadores de rentabilidade de médio e longo prazo.
O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o
clientes, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e
analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os
investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão
mudar substancialmente todas as atividades.
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

29. Avaliação de Desempenho e a Ação Estratégica
Esclarecer e traduzir a
visão e a estratégia
Esclarecendo a visão
Estabelecendo o consenso
Comunicar e
estabelecer vínculos
Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas a
 medidas de desempenho
Avaliação de
Desempenho
Planejar e estabelecer
metas
A avaliação de desempenho
permite o esforço
coordenado em todos os
níveis a partir de uma ação
estratégica
PROF. DR. JERRY KATO
Feedback e
aprendizado
estratégicos
Articular a visão
compartilhada por todos
Dar feedback estratégico
Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico
Estabelecendo metas
Alinhar iniciativas estratégicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de
referência
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30. Integração dos Relatórios de Performance
Os objetivos de cada
área funcional devem
ser inter-relacionados a
fim de evitar conflitos
com as metas
estabelecidas
Como
melhorar
a proposta
de valor
aos
clientes?
Como
melhorar o
retorno
financeiro?
FINANCEIRO
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
MARKETING
Objetivos Indicadores Metas
Iniciativas
Como
ampliar a
produtivi
-dade?
Visão
e
Estratégia
PROCESSOS
ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas
RECURSOS HUMANOS
Como
garantir a
Sustenta
bilidade?
PROF. DR. JERRY KATO
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

31. KPIs para Recursos Humanos
–
–
–
–
–
–
Índice de satisfação dos funcionários
Índice de produtividade
Horas de treinamento anuais
Índice de turnover
Número de horas extras realizadas no mês
Índice de absenteísmo
KPIs para Vendas e Marketing
–
–
–
–
–
–
–
Participação de mercado (market share)
Captação e retenção de clientes
Número de reclamações de clientes
Índice de satisfação do cliente
Lucro por cliente
Receita por região
Índice de devoluções
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

32. KPIs de Produção e Processos
–
–
–
–
–
–
–
Número de inovações nos processos
Índice de produtividade
Tempo de set up e manutenção corretiva
Eficiência nas operações internas
Índice de quebras e retrabalho (dpmo)
Percentual de entregas perfeitas ao cliente
Reclamações nos serviços pós-venda
KPIs Financeiros
–
–
–
–
–
–
–
–
Valor da tesouraria (CDG-NCG)
Índices de liquidez e rentabilidade
EVA e MVA
Resultado de novos clientes e mercados
Índice de redução de custos e despesas
Termômetro de Kanitz
Ciclo operacional
Giro de caixa
PROF. DR. JERRY KATO
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33. Relações de Causa e Efeito
RETORNO
SOBRE
O CAPITAL
EMPREGADO
PERSPECTIVA FINANCEIRA
LEALDADE
DOS
CLIENTES
PERSPECTIVA DO CLIENTE
PERSPETIVA DOS PROCESSOS
DE NEGÓCIOS
PONTUALIDADE
DAS
ENTREGAS
QUALIDADE
DOS PROCESSOS
E SISTEMAS
CICLO
DOS
PROCESSOS
PERSPECTIVA DO PRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Fonte: Kaplan (1997)
PROF. DR. JERRY KATO
CAPACIDADE
DOS
FUNCIONÁRIOS
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

34. Mapa Estratégico e Perspectivas de Desempenho
Planejamento
Estratégico
DIRETRIZ 1
Ampliar o Share
OBJETIVOS
DESDOBRADOS
METAS
Indicadores
Quais, Quem,
Periodicidade,
Onde?
AÇÕES
ESTRATÉGICA
S
AMBIENTE
•Índice Mix
Prover Novos
Serviços ao
Cliente
5 Novos
Ser. /ano
•Evolução de
Novos
Serviços
Aumentar
Receitas
Financeira
Forças e
Fraquezas
Visão/
Valores
20%
Marketing
Melhorar
Qualidade
Diretrizes
Estratégicas
Processos
Internos
D1 D2 D3
•Ampliar Share
•Expandir Operações
•Atingir Excelência Oper.
•Desenvolver Nova Linha
PROF. DR. JERRY KATO
D
•Evolução
Receitas
Aumentar
MIX Receitas
P
C
20%
A
Recursos
Humanos
Reduzir
Ciclo de
Processo
Integrar
Clientes
via Internet
Desenvolver
G. Trabalho
Cooperativo
Desenvolver
Competências
em E-business
10 dias
Tempo
Resposta
máximo
Reduzir pela
metade
100% até
2006
•Tempo de
Atendimento
•Tempo de
Execução
•Nível de
Integração
Até (dez.
2002)
•Nível de
Implementação
100% até
2002
•Número de
Novas
Competências
1) Fazer Prospeção dos
Serviços concorrentes
2) Define novos Serviços
3) Implanta Novos Serv.
______________
1) Estudar Falhas
2) Remover caudas
3) Produzir Relatórios
1) Mapear Procedimento
2) Reengenherar
3) Implementar
_______________
1) Identificar
Necessidades
2) Desenvolver Sistema
3) Implementar
1) Definir Lideres
2)Montar agenda
3)Iniciar Atividades
__________________
1) Definir Capac.atuais
2) Definir capac.
Futuras
3) Implementar Plano
de capacitação
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA

35. Conclusão
– Um bom sistema de mensuração de desempenho deve permitir
que os gestores trabalhem a relação causa-efeito e não
somente os aspectos financeiros
– Existem diversos sistemas de mensuração. Compete a cada
empresa selecionar a ferramenta que melhor se adapte a suas
reais necessidades
– Um sistema de mensuração de desempenho bem gerenciado é
uma poderosa ferramenta, que permite traduzir a estratégia a
toda empresa para alinhar as atividades operacionais e as
metas
– A Avaliação de Desempenho e a Aprendizagem Estratégica são
características das empresas competitivas
– A TPS permite ao executivo uma visão ampla sobre
mensuração de desempenho, gestão por competências e
qualidade total
PROF. DR. JERRY KATO
AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA