O documento discute estratégia empresarial e fornece ferramentas para gestão estratégica. Aborda definições de estratégia, origens históricas, análise SWOT, matriz BCG, estrutura de cinco forças de Porter, rede de valor, mapeamento de cenários, vantagem competitiva e metodologias avançadas para geração de valor sustentável.

1. Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA
Estratégia Empresarial
Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia
Março 2012
Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial

2. I. As origens da estratégia
• Definição de estratégia
• O objetivo da estratégia
• Estratégia emergente e deliberada
• Antecedentes
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3. Definição de estratégia
• "Se desejarmos incrementar a produção de grãos em uma área, e em
análise constata-se que há carência de potássio no solo, podemos
dizer que o potássio é o fator estratégico (ou limitador)." C.I. Barnard
• "O termo estratégia procura focar a interdependência das decisões dos
antagonistas e suas expectativas quanto ao comportamento de cada
um." T.C. Schelling
• "A estratégia pode ser definida como a determinação de metas e
objetivos básicos de longo prazo de um empreendimento e a adoção
de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para atingi-
los." A.D. Chandler, Jr.
• Uma teoria de como competir com sucesso (muito sucesso=vantagem
competitiva, sucesso=paridade competitiva, etc.)
– o que é desempenho? sobrevivência, stakeholders, medidas financeiras, crescimento...
– teoria + capacidade de adaptar e mudar quando a dinâmica dos processos econômicos não comprova a teoria
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4. A estratégia como direcionador
empresas
visionárias
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5. Estratégia emergente e deliberada
Estratégia
Estratégia realizada
não realizada
Retórica da Estratégia -
linguagem comum usada por
todos para determinar e dar
sentido ao fluxo constante de + emergentes = - rumo
ações e influências. - emergentes = - criatividade
Fonte: Mintzberg e McHugh (1985), Strategy Formation in an Adhocracy, Adm. Sci. Quarterly, vol.30, nº 2
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6. O momento crítico da transição em
que vivemos
"O dinâmico ritmo do progresso tecnológico.
A necessidade de levar a responsabilidade
para os níveis mais baixos da organização.
A necessidade de inovação contínua em
produtos, processos, instalações, métodos,
organização e liderança...
– Cordiner, CEO da GE em 1950
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7. Antecedentes
• Strategos - o comandante-chefe militar
• Von Clausewitz (século XIX): tática envolve o uso de forças armadas no confronto; estratégia é o
uso dos confrontos no tocante ao objetivo de guerra
• Primeira Revolução Industrial (meados do século XVIII – XIX): negócios pequenos, mínimo
capital, mercados caóticos > "Mão invisível do mercado" de Adam Smith
• Segunda Revolução Industrial (final do século XIX – XX): surgimento da estratégia para moldar
as forças do mercado e influenciar o ambiente competitivo. Ferrovias (EUA) > formação de
mercados de massa > economia de escala > "Mão visível" dos gestores profissionais > grandes
corporações verticalmente integradas > investimentos expressivos em manufatura e marketing >
gestão de hierarquias > gerenciar passou a incluir o propósito de influenciar o ambiente
econômico para reduzir o efeito das limitações econômicas na liberdade de ação das empresas.
• Alfred Sloan (CEO GM 1923-1946): estratégia de sucesso baseada na percepção de forças e
fraquezas do principal concorrente.
• Segunda Guerra Mundial: alocação de recursos escassos > análises quantitativas no
planejamento estratégico > uso do pensamento estratégico para orientar decisões gerenciais.
• John von Neumann e Oskar Morgenstern (1944): The Theory of Games and Economic Behavior.
• Curva de aprendizagem (indústria da aviação, 1920-1930): custos proporcionalmente
decrescentes ao aumento do número de aeronaves produzidas.
• Concorrência entre serviços militares (EUA): surgiu a competência distintiva.
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8. Propósito e alcance da gestão
Século XXI
Comportamento
pró-ativo –
Século XX
engajar os
Comportamento ativo - stakeholders,
influenciar o ambiente
econômico, alterar o
aprender com o
ambiente competitivo, futuro, passar a
Século XIX ultrapassar fronteiras considerar
setoriais, ouvir alguns questões
Comportamento stakeholders, ambientais e
passivo considerar questões sociais
políticas e culturais
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9. 2. Ferramentas para gestão da
estratégia
• A análise SWOT
• A matriz de crescimento-participação do BCG
• Análise de oferta-demanda
• A estrutura de "cinco forças" de Porter
• A rede de valor
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10. recursos e competências que
A análise SWOT recursos e competências que
dificultam a geração de valor
possibilitam a geração de valor econômico pelas forças ou que
econômico e, às vezes, vantagem efetivamente reduzem o valor
competitiva. gerado.
SWOT: uma
forma de
organizar as
questões
relevantes. Não
dá as respostas.
alternativas que a empresa tem de melhorar a pessoas, grupos ou organizações externas à
sua posição empresa que causam uma redução do nível de
competitiva e o seu desempenho. desempenho.
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11. A matriz BCG
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html
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12. Análise de oferta-demanda
Não revela as causas da forma das curvas de oferta e demanda.
Unidades
monetárias
Oferta
Preço de
equilíbrio
Demanda
Quant. de Unidades
equilíbrio físicas
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13. A estrutura de "cinco forças" de
Porter
Fornecedores
Novos
Concorrentes Substitutos
investidores
Compradores
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14. A rivalidade dos Concorrentes
Luta por mercado em um setor. Mesmo a competição sem base em preço pode ser danosa.
• Crescimento do setor
• Concentração e equilíbrio
• Custos fixos/valor agregado
• Excesso de capacidade intermitente
• Diferenças entre produtos
• Identidade de marca
• Custos de mudança
• Complexidade informacional
• Diversidade de concorrentes
• Apostas corporativas
• Barreiras à saída
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15. Barreiras a Concorrentes Potenciais
Se uma indústria é lucrativa, mais e mais empresas entrarão. Os lucros caem até não atrair
mais concorrentes.
• Economias de escala
• Identidade de marca
• Requisitos de capital
• Diferencial do produto
• Custos de mudança
• Acesso à distribuição
• Curva de aprendizagem exclusiva
• Acesso a insumos necessários
• Projeto de produto de baixo custo
• Política governamental
• Retaliação esperada
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16. A ameaça dos Substitutos
Empresas/produtos de outra indústria que "roubam" volume e intensificam a rivalidade na
indústria. Agem de forma similar a novas empresas que entram.
• Desempenho de preço relativo
• Custos de mudança
• Propensão do comprador para substituir
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17. O poder do Comprador
O comprador pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais
baixos.
• Concentração de compradores
• Volume de compradores
• Custos de mudança
• Informação dos compradores
• Lucros dos compradores
• Produtos substitutivos
• Capacidade de promoção
• Sensibilidade a preços
• Preço/volume de compras
• Diferenças entre produtos
• Identidade de marca
• Capacidade de integração reversa
• Impacto na qualidade e/ou no desempenho
• Incentivos aos que tomam decisões
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18. O poder do Fornecedor
O fornecedor pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais altos.
• Custos de mudança
• Diferenciação de insumos
• Concentração de fornecedores
• Presença de insumos substitutos
• Importância do volume para os fornecedores
• Impacto dos insumos sobre o custo ou a
diferenciação
• Ameaça de integração
• Custo relativo ao total das compras no setor
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19. A rede de valor
Um jogador é seu concorrente/complementador em relação aos seus clientes/fornecedores se...
Clientes
... os clientes valorizam
mais seus produtos quando
... os clientes valorizam
também tem o produto dos...
menos seus produtos quando
também tem o produto dos...
Concorrentes Empresa Complementadores
... é menos interessante para ... é mais interessante para
ele fazer negócios com a sua empresa ele fazer negócios com a sua empresa
quando já fornece para outro jogador. quando já fornece para outro jogador.
Fornecedores
Negócio é cooperação quando o objetivo é criar um bolo e concorrência quando chega
a hora de dividi-lo. – Nalebuff e Brandenburger
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20. 3. Mapeamento de cenários de
negócios
Objetivos
• Compreender níveis atuais de lucratividade
• Identificar forças a serem enfrentadas para desempenho superior
• Testar decisões de entrar/sair
• Avaliar efeitos de mudanças estruturais
• Entender como alterar a estrutura do setor
• Direcionar investimentos
• Definir carreira
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21. Método de mapeamento de
cenários
Mapeamento de cenários (Ghemawat) Teoria do Jogo (Nalebuff & Brandenburger)
( ) – Coletar informações
( ) – Estabelecer limites (escopos horizontal,
vertical, geográfico) 1 – Jogadores – cf. rede de valor
1 - Identificar e priorizar grupos de atores 2 – Valores adicionais – (bolo com você –
2 - Compreender demandas e estabelecer um bolo sem você)
ambiente de negociação entre grupos de 3 – Regras - estrutura
stakeholders 4 – Tática – moldar percepções
3 - Promover o pensamento dinâmico 5 – Escopo – definir limites
4 - Exercer influência no cenário de negócios
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22. 4. Criação de vantagem
competitiva
• O conceito de valor adicionado
• Vantagem competitiva
• As estratégias genéricas de Porter
• A dupla vantagem
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23. Valor adicionado e vantagem
competitiva
• O valor adicionado por uma empresa ou participante é o valor máximo
criado por todos os participantes em uma transação menos o valor
máximo que teria sido criado sem a empresa em foco.
• Quanto maior o valor adicionado por uma empresa, maiores as
chances de participação maior na distribuição de valor > maior
potencial de lucro
• WTP - Disposição a pagar – valor máximo que um cliente estaria
disposto a pagar para obter o produto ou serviço
• SOC - Custo de oportunidade do fornecedor – valor mínimo pelo qual o
fornecedor estaria disposto a realizar o fornecimento
• Objetivo: aumentar o valor adicionado mais do que seus concorrentes
(disposição a pagar – custo de oportunidade dos fornecedores)
• Vantagem competitiva  escassez
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24. Tipos de vantagem competitiva
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25. As estratégias genéricas de Porter
Custo menor Benefício maior
amplo
Liderança em custo Diferenciação
preço mais baixo > maior volume preço igual > volume maior
preços iguais > margens maiores preço mais alto > margens maiores
Escopo limitado
Foco em custo Foco em diferenciação
Ex. de vantagem dual: Southwest (WTP um pouco menor x custo muito menor), Cirque du Soleil (eliminou atrações
de maior custo x aumentou valor do restante da oferta com conceitos de teatro).
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26. 5. Metodologias avançadas para a
geração de valor sustentável
• Como ampliar o mapeamento de cenários
compreendendo os stakeholders
• Cenário presente x cenário futuro: a
metodologia ABCD para a gestão de
estratégias sustentáveis
• A Teoria U: como perceber e realizar o futuro
emergente
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27. Mapeamento de cenários com os
stakeholders
Capacidade de entender o que
Capacidade de garantir
consumidor quer e achar maneiras
que fornecedores e compradores
distintas de satisfazer essas
também se tornem + sustentáveis
necessidades
1 2 3 4 5
Respeito a Tornar a cadeia Criar produtos e Criar novos Criar
normas como de valor serviços modelos de plataformas de
oportunidade sustentável sustentáveis negócios "próximas
práticas"
Capacidade de Capacidade de entender como
Capacidade de prever
aumentar escala de matéria-prima recursos renováveis e não-renováveis
e influenciar regulamentação
de menor impacto ambiental e social afetam ecossistemas de negócios e
setores
Adaptado de: Nidumolu, Prahalad e Rangaswami. "Por que a
sustentabilidade é hoje o maior motor da inovação". HBR Set. 2009
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28. Cenário presente x cenário futuro:
a metodologia ABCD
Futuro
Hoje
 2011 The Natural Step
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29. A Teoria U: como perceber e
realizar o futuro emergente
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30. 6. Liderança e visão
• O papel do líder
– O diálogo e a visão coletiva
• Visão x download
– Intento e realização
– Mover-se para os contextos que importam
– Contemplar
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31. O papel do líder
• Raiz indo-europeia leith = avançar, cruzar o limiar,
ou morrer = deixar ir, desapegar-se
• 4 barreiras à aprendizagem e mudança:
– Não reconhecer o que você vê
– Não dizer o que você pensa
– Não fazer o que você diz
– Não ver o que você faz
• O verdadeiro papel do líder é ajudar as pessoas a
descobrirem o poder de ver – e ver coletivamente
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32. Visão x download
• Esclarecer a questão e a intenção
– IDEO: "A qualidade do processo de design criativo é uma função da
qualidade da instrução do problema que define seu ponto de
partida"
• Mover-se para os contextos que importam
– Francisco Varela: a percepção não é passiva, o corpo a coloca em
prática. Ex. dois gatos amarrados.
• Suspender o julgamento e contemplar
– A semente do processo do U
– Contemplação exige abertura à mudança => coragem
– Quanto mais profundo o conhecimento, maior a capacidade de
admirar – e vice-versa
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