O documento apresenta os objetivos e conteúdo de um curso sobre Manufatura Enxuta e Princípios da Filosofia Lean. Os objetivos incluem conhecer os princípios e ferramentas Lean para redução de desperdícios e aumento da lucratividade. O conteúdo abrange temas como fluxo de valor, desperdícios, produção puxada vs empurrada e a metodologia Kaizen para melhoria contínua.

1. Manufatura Enxuta
Princípios da Filosofia Lean
Metodologia kaizen
Prof. Silene Seibel, Dra.
silene@silene.com.br
1
©
Silene
Seibel

2. Obje(vos
1. Conhecer
os
princípios
da
filosofia
Lean.
2. Aprender
a
enxergar
os
desperdícios
Lean
e
entender
as
principais
ferramentas
u(lizadas
para
combatê-­‐los.
3. Compreender
como
a
redução
do
lead
(me
impacta
na
lucra(vidade
da
empresa.
4. Conhecer
a
Metodologia
Kaizen
e
reconhecer
que
a
cultura
da
melhoria
con(nua
é
a
base
para
o
sistema
Lean
5. Aplicar
os
princípios
e
ferramentas
Lean
simulando
uma
fábrica,
vivenciando
a
teoria
estudada
na
prá(ca.
6. Comparar
a
produção
tradicional
e
Lean,
para
calcular
as
2
vantagens
econômicas
da
produção
Lean.
©
Silene
Seibel

3. Conteúdo
• Parte
1:
Princípios
da
Filosofia
Lean
•
•
•
•
•
•
•
Introdução
,
Casa
da
Toyota
Fluxo
de
Valor
–
Agregação
de
Valor
Desperdícios
Lean
Produção
Empurrada
x
Produção
Puxada
Os
cinco
princípios
Lean
de
Womack
Prá(ca:
Laboratório
Lean,
dinâmica
do
fluxo
con(nuo
Mapa
de
Fluxo
de
Valor:
Fluxo
de
Informações
e
Materiais
• Parte
2:
Ferramentas
Lean
•
•
•
•
•
•
5S,
Padronização,
gerenciamento
visual,
Solução
de
problemas
Sistema
Puxado,
Kanban,
Supermercados
Prá(ca:
Simulação
do
Kanban
2
bin,
caixas
empilhadas
e
quadro
Kanban
Prá(ca:
Laboratório
Lean,
dinâmica
da
montadora
Conclusão
Prova
3
©
Silene
Seibel

4. Livro
e
Avaliação
Entrance
Quiz
–
2
pontos
A(vidades
na
Plataforma
SER
–
1
ponto
Autoavaliação
–
1
ponto
Avaliação
Final
–
6
pontos
Dennis,
Pascal.
Produção
Lean
Simplificada.
Bookman,
2007.
©
Silene
Seibel

5. JEFFREY
LIKER
&
DAVID
MEIER
• JEFFREY
K.
LIKER
–
professor
de
engenharia
Industrial
e
de
Produção
e
diretor
do
Japan
Technology
Management
Program
da
Universidade
de
Michigan
• DAVID
MEIER
–
ex-­‐engenheiro
a
Toyota
em
Georgetown
(EUA)
e
presidente
do
Lean
Associates.
Autor
de
vários
livros
como
Lean
Manufacturing:
The
Plant
Floor
Guide
©
Silene
Seibel

6. Mas
o
que
a
Toyota
está
Buscando?
PEDIDO
FATURAMENTO
“Tudo
o
que
estamos
tentando
fazer
é
reduzir
a
linha
do
tempo”
Taiichi
Ohno,
Toyota
Motors
Company
©
Silene
Seibel

7. O
que
é
o
Pensamento
Lean?
©
Silene
Seibel

8. Principio
Lean
1:
Iden(ficar
valor
aos
olhos
do
cliente
Enxergar
o
Fluxo
de
Valor
Valor
para
o
Cliente
Desperdícios
Lead:me
©
Silene
Seibel

9. Principio
Lean
2:
Eliminar
Desperdícios
Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega através da
contínua eliminação de etapas sem valor: desperdícios
Desafie cada etapa:
– Porque isto é necessário?
– O cliente quando recebo o produto ou serviço perceberia a não
realização de quais etapas?
MUDA = desperdício
D
D
D
D
D
Entrega
Materia Prima
O
desafio
lean
é
enxergar
os
desperdícios,
iden(ficar
as
9
causas
e
eliminá-­‐las.
©
Silene
Seibel

10. Custo
x
Valor
Valor
percebido
pelo
cliente
Preço
de
Mercado
Lucro
Desperdício
Produtor/
Vendedor
Usuário
final
Custo
10
Preço
©
Silene
Seibel
Valor

11. A
Realidade
dos
Negócios
ANTIGAMENTE:
Custo
+
Lucro
=
Preço
de
Venda
HOJE:
Preço
de
Venda
-­‐
Custo
=
Lucro
©
Silene
Seibel
11

12. Foco
Para
Melhoria
Conunua
Lean
O Lead time do valor agregado é uma
pequena porcentagem do tempo total
e é espalhado durante o processo.
Geralmente as empresas se concentram em reduzir os 5% do tempo de
agregação de valor em vez de atacar os 95% de valor não agregado
Tradicionalmente Atividades de
Melhoria se concentram aqui.
5%
95%
Atividades Enxutas
de Melhoria focam aqui
12
©
Silene
Seibel

13. Redução
do
Prazo
de
Entrega
de
um
Produto
Tempo
100
min
5
min
2,5
min
35
min
35min
62,5
min
87,5
min
2,5
min
65
min
65
min
35
min
2,5
min
10
min
Mais
Comum
Técnicas
Tradicionais
de
Melhoria
©
Silene
Seibel
Redução
de
Desperdício
com
Conceitos
Lean
13

14. Empresa
Lean
VELOCIDADE
NO
PROCESSAMENTO
DO
PEDIDO
DO
CLIENTE
EMPRESA
©
Silene
Seibel
14

15. Reduzindo
os
Prazos
Arquivo
Simulação
Giro
Estoques
Tempo
do
Processo
–
Tradicional
Pedido
Pedido
Planejamento
Planejamento
OPERAÇÃO
OPERAÇÃO
Distribuição
Cobrança
Distribuição
Cobrança
Ganho
de
Tempo
Tempo
do
Processo
–
Pós
Lean
Não
são
as
grandes
companhias
que
comem
as
pequenas,
são
as
©
Silene
S ue
mais
rápidas
qeibel
comem
as
mais
lentas
15

16. Fluxo
Interrompido
Giros
de
Estoque:
0
WC1
WC2
WC3
Fluxo
Con_nuo
Giros
de
Estoque:
0
WC1
WC2
WC3
©
Silene
Seibel
WC4
WC4

17. Conclusão
• Quanto
menor
o
número
de
Giros
de
Estoque,
maior
é
a
quan(dade
de
estoque
da
fábrica;
• Quanto
mais
estoque
na
fábrica,
maior
é
a
necessidade
de
capital
de
giro,
que
é
o
capital
mais
caro
da
empresa;
• Maior
necessidade
de
capital
de
giro
significa
maior
patrimônio
liquido,
que
é
o
inves(mento
do
acionista
no
negócio;
Inves:r
mais
para
lucrar
o
mesmo
significa
perder
ddinheiro!
perder
inheiro!
©
Silene
Seibel

18. Perguntas
sobre
lead>me
e
lucra(vidade
do
Sistema
de
Produção
Lean
(entregar
em
grupos
de
4-­‐5
pessoas)
a) Qual
o
obje(vo
principal
do
sistema
lean?
b) O
que
é
lead>me?
c) Qual
a
lógica
da
lucra(vidade
do
sistema
lean?
©
Silene
Seibel

19. SISTEMA
TOYOTA
DE
PRODUÇÃO
(TPS)
Origem do TPS:
Nasceu após a 2ª guerra
mundial onde a produtividade do
Japão era 1/10 da produtividade
americana.
Objetivo da Toyota:
“Alcançar os
americanos em
3 anos para sobreviver!”
19
©
Silene
Seibel

20. A
casa
da
Toyota
Vídeo
Origem
da
Toyota
Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
Just in Time
Jidoka
Parar e notificar
anormalidades
Fluxo Contínuo
Tempo Takt
Separar o trabalho
humano do trabalho
das máquinas
Sistema Puxado
Heijunka
Trabalho Padronizado
Kaizen
Estabilidade
20
©
Silene
Seibel
Fonte:
Adaptado
de
Liker,
2000

21. A
estabilidade
básica
dos
4M’s
é
pré-­‐requisito
para
o
fluxo
conunuo
de
materiais
e
informações...
MÃO
DE
OBRA
Problemas
básicos
de
qualidade
resolvidos
MATERIAL
Estabilidade
MÁQUINA
©
Silene
Seibel
MÉTODO

22. Líder
Lean:
Solução
de
Problemas
Problema: a meta não foi atingida?
Meta
Real
z Existem vários métodos de solução de problemas!
z A seleção do método pode definir o sucesso na
solução do problema.
z Como selecionar o método adequado?
z Primeiro entenda o problema, busque dados e fatos!
22
©
Silene
Seibel
Fonte: Instituto Lean

23. A(vidade
Plataforma
SER
MÃO
DE
OBRA
MATERIAL
Ler
o
Ar(go
Estabilidade
da
Produção
Lean
e
responder
as
perguntas
do
arquivo
Perguntas_sobre_Ar(go_Estabilidade_Basica_Kamada
©
Silene
Seibel
Estabilidade
MÁQUINA
MÉTODO

24. O
Pilar
do
Jidoka
(autonomação)
Sakichi
Toyoda
inventou
a
“Máquina
de
Tear
Automá(ca”
Problema:
A
máquina
con(nuava
rodando:
• Mesmo
com
a
linha
rompendo;
• O
problema
só
era
detectado
depois
de
todo
o
tecido
ter
sido
produzido
com
defeito;
Solução:
Em
1924
Sakichi
desenvolveu
uma
máquina
que
parava
automa(camente
quando::
• O
fio
rompia
• O
rolo
do
fio
chegava
ao
fim
• A
quan(dade
de
produção
programada
chegava
ao
fim
Fonte:
www.toyota.com.jp
©
Silene
Seibel

25. O
Pilar
do
JIT
(Just
in
Time)
Kiichiro
Toyoda
e
o
idealizador
do
sistema
puxado
Supermercado:
O
estoque
da
fábrica
tratado
como
as
prateleiras
de
um
Supermercado
Kanban:
Cartão
que
funciona
como
uma
ordem
de
produção,
operacionalizada
no
chão
de
fábrica
Fonte:
www.toyota.com.jp
©
Silene
Seibel

26.
História
do
Pensamento
Lean
Análises
cien_ficas
da
linha
de
montagem
Trabalho
em
grupo
Kanban
Orientação
ao
cliente
Just
in
Time
TQM
FPS
MPS
7
Ferramentas
Estudos
cien_ficos
Venda
agressiva
de
trabalho
SE
TPM
Sistemistas
“Mentalidade Enxuta”
“A Máquina que
Taylorismo
REFA
mudou o mundo”
Womack, Jones
Shigeo Shingo
Ohno, Toyota
Juran, Kamiya
Taylor, Ford
1910
Começa o Toyota
Sistemas de
Produção
Tradução
do KAIZEN
Womack, Jones
1940
1950
1960
1980
Início do LEAN no Japão
©
Silene
Seibel
1992
1997
2002
Lean no mundo ocidental
2008

27. A
história
da
Indústria
•
Artesanato
– produtos
individuais
– ferramentas
simples
e
flexíveis
– qualidade
depende
do
artesão
– produção
sob
encomenda
– custos
altos
©
Silene
Seibel
27

28. A
história
da
Indústria
•
Produção
em
massa
(a
par(r
de
1910)
– produtos
e
processos
padronizados
– longos
períodos
de
produção
– baixa
variedade,
altos
volumes
e
grandes
estoques
– equipamentos
dedicados
– economias
de
escala
©
Silene
Seibel
28

29. A
história
da
Indústria
•
Produção
enxuta
(a
par(r
de
1950)
– cenário
pós-­‐guerra
– alta
variedade
e
baixos
volumes
– qualidade
assegurada
– produtos
com
ciclo
de
vida
mais
curto
– trabalho
de
acordo
com
a
demanda
– custos
drama(camente
menores
©
Silene
Seibel
29

30. A
história
da
Indústria
•
Produção
enxuta
(a
par(r
de
1970)
– 1973:
crise
do
petróleo
-­‐
destaque
para
Toyota
– 1985:
MIT
estuda
indústria
automobilís(ca
-­‐
90
montadoras
em
17
países
– 1990:
publicado
“A
máquina
que
mudou
o
mundo”
(Womack,
Jones
e
Roos)
com
resultados
dos
estudos
©
Silene
Seibel
30

31. Exercício:
Classifique
sua
empresa
quanto
ao
(po
de
sistema
produ(vo
u(lizando
o
quadro
resumo
abaixo
Artesanato
Massa
Enxuta
padronizados
padronizados
Variedade alta
baixa
alta
Produção encomenda
economia de escala em fluxo
Produtos individualizado
Ferramentas Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis
Qualidade na marra
Custo elevado
31
na inspeção
na fonte
baixo
baixo
©
Silene
Seibel

32. Por
que
buscar
o
processo
enxuto?
Por
que
buscar
maior
eficiência
e
produ(vidade?
Conheçam a China Spark Plugs...
©
Silene
Seibel
32

33. Foco do Sistema Lean
Concentração
na
Redução
do
que
Não
Agrega
Valor
Desperdício
• Agrega
Valor:
A:vidades
que
transformam
os
materiais
ou
as
informações
em
produtos
que
o
Cliente
deseja.
• Não
Agrega
Valor:
A:vidades
que
consomem
recursos,
tempo
e
espaço
mas
não
contribuem
diretamente
para
produzir
o
que
o
Cliente
deseja.
• Desperdício:
Qualquer
coisa
que
tem
custo
sem
agregar
o
beneqcio
correspondente.
O
QUE
NÃO
AGREGA
VALOR,
AGREGA
CUSTO.
©
Silene
Seibel
33

34. Desperdícios
Observar
a
máquina
Espera
por
material
©
Silene
Seibel
Controle
de
estoque
34

35. Desperdícios
Altos
estoques
entre
processos
Transportar
lotes
Estoques
e
almoxarifado
Figure
11.1
©
Silene
Seibel
35

36. Desperdícios
Tempo
para
procurar
Quebra
de
Equipamento
Retrabalho
Figure
11.1
©
Silene
Seibel
36

37. Desperdícios na Manufatura
COLOQUE ALI
ATÉ QUE EU
PRECISE
2 - Movimento
desnecessário
1 - Produção
em Excesso
Outros
• Não
u(lização
da
capacidade
das
pessoas
• Falha
na
comunicação
• Excesso
de
lançamentos
de
controles
6 - Espera
©
Silene
Seibel
5 - Inventário
3 - Transporte
4 –Produtos
defeituosos
7 - Processos
inadequados
37

38. Os
desperdícios
e
as
ferramentas
Lean
Os 7 desperdícios de Ohno:
Excesso de produção significa produzir antes da
necessidade do cliente, em quantidades superiores
ao necessidade do cliente. Este desperdício causa
os demais:
Estoque
Estoques (tempo de material parado esperando)
Transporte
Transportes de materiais (tempo e equipamento de
transporte)
Defeitos
Superprodução
Processamento
impróprio
Movimentação
desnecessária
Esperas
Movimentação de pessoas (tempo para procurar
ou movimentar material ou informação)
Processamento Impróprio (processos que podem
ser eliminados e o cliente não percebe quando usa
o produto)
Tempos de espera (tempo de espera por material
ou informação)
Retrabalho ou Defeito (tempo e material perdido
por não fazer certo da primeira vez)
©
Silene
Seibel
Fonte
Ins(tuto
Kaizen

39. Eliminando
Desperdícios
Superprodução
a
Produzindo
mais
ou
antes
da
demanda
ü
Fazer
somente
o
que
o
Cliente
Pedir
©
Silene
Seibel

40. Eliminando
Desperdícios
Espera
a
Colaboradores
aguardando
peças,
materiais,
informações,
disponibilidade
de
Máquinas.
ü
Criar
o
senso
de
urgência
e
prevenção.
©
Silene
Seibel

41. Eliminando
Desperdícios
Movimentação
de
pessoas
a
Movimento
desnecessário
do
colaborador.
a Aproxime
objetos
e
pessoas
interdependentes.
©
Silene
Seibel

42. Eliminando
Desperdícios
Processo
Impróprio
a
Passos
não
necessários
no
processo.
a Elimine
o
trabalho
desnecessário,
como
processar
excessivamente
©
Silene
Seibel

43. Eliminando
Desperdícios
Estoque
a Qualquer
material
aguardando
o
próximo
processo
causa
estoque
(materialparado,
o
tempo
não
para
e
aumenta
o
lead(me)
a Peças
semi-­‐acabadas
entre
operações;
a
Produto
acabado
sem
previsão
de
pedidos.
a Defina
um
limite
de
estoque
para
cada
produto,
quando
a(ngir
este
volume
máximo,
Pare!
a Volte
a
produzir
quando
o
cliente
consumir.
©
Silene
Seibel

44. Eliminando
Desperdícios
Transporte
a
Movimento
de
Peças
e
Materiais.
ü Estude
o
layout
para
realizar
as
menores
rotas
possíveis.
X
©
Silene
Seibel

45. Eliminando
Desperdícios
Defeito
e
Retrabalhos
a
Peças
que
necessitam
retrabalho
ou
são
sucateadas.
a
Padronize
a(vidades
e
deixe
bem
claro
o
padrão.
a
Defina
claramente
o
que
é
certo
e
o
que
é
errado.
©
Silene
Seibel

46. Obje(vo
do
Lean:
maior
produ(vidade
da
mão
de
obra!
©
Silene
Seibel

47. O
que
o
cliente
nos
paga?
5% Cria Valor
Eliminação de desperdício
Otimize
Valor
A:vidades
que
agregam
valor
Desperdício
A:vidades
com
desperdício
evidente
Elimine
Trabalhar
com
mais
Processo
Produ(vidade
ao
invés
de
rapidez
A:vidades
que
não
agregam
valor
mas
necessária
Valor
Minimize
V
©
Silene
Seibel
D
D

48. Conceito de Valor Agregado
Exemplos:
• Furando
• Fresando
• Lixando
ue
so s q a
s
Proce a form
m
muda ção para
un
e/ou f r as
e
atend cações
ifi
espec uto
d
do pro
Exemplos:
• Andar p/ pegar peças
• Tempo de espera
• Estoque de peças
• Retrabalho
• Inspecionar
Exemplos:
• Troca de Ferramentas
• Deslocamento
©
Silene
Seibel
48

49. Fluxo de Valor/Cadeia de Valor
Realização
progressiva
de
tarefas
ao
longo
da
cadeia
de
valor
para
que
um
produto
passe
da
concepção
ao
lançamento,
do
pedido
à
entrega
e
da
matéria-­‐prima
às
mãos
do
cliente
(eliminar
desperdícios).
©
Silene
Seibel
49

50. Princípios 1 e 2
Agregar Valor x Não Agregar Valor
ATIVIDADES
QUE
CRIAM
VALOR
PARA
O
CONSUMIDOR
l
O
cliente
deseja
pagar,
percebe
o
bene•cio
l
Uma
a(vidade
que
transforma
ou
conforma
o
material
ou
informação.
Verde
l
É
feita
corretamente
na
primeira
vez
ATIVIDADES
QUE
NÃO
CRIAM
VALOR
MAS
SÃO
NECESSÁRIAS
l A(vidades
que
não
criam
valor
mas
que
não
podem
ser
eliminadas
com
base
na
tecnologia
corrente
ou
pensamento
vigente.
Amarelo
l Necessárias
(regulamentos,
cumprimento
de
leis,
etc)
l Necessárias
devido
a
baixa
robustez
do
processo
ATIVIDADES
QUE
NÃO
CRIAM
VALOR
l
A(vidades
que
consomem
recursos
e
não
criam
valor
aos
olhos
do
cliente.
l
Perda
pura
Vermelho
l
Se
impossível
eliminar
oSu
tornar
amarela
©
Silene
eibel
50

51. Princípios 1 e 2
Filme:
Rolo
Pintura
Exercícios
1
e
2
em
Grupos
(5
pessoas)
1.
Iden(fique
a(vidades
do
processo
de
fabricação
e
classifique:
ATIVIDADES
QUE
CRIAM
VALOR
PARA
O
CONSUMIDOR
l
l
Verde
l
ATIVIDADES
QUE
NÃO
CRIAM
VALOR
MAS
SÃO
NECESSÁRIAS
l
l
Amarelo
l
ATIVIDADES
QUE
NÃO
CRIAM
VALOR
l
l
51
Vermelho
l
©
Silene
Seibel

52. Cinco princípios do Pensamento LEAN
No
livro
“Mentalidade
Enxuta”,
Womack
e
Jones
listam
os
princípios
que
devem
seguir
as
empresas
que
querem
se
tornar
Lean:
Identificar valor
Identificar a cadeia de
o
que
o
meu
cliente
valoriza
valor
Introduzir fluxo nesta cadeia
Puxar a produção
Buscar a perfeição
PRINCÍPIOS LEAN THINKINK
©
Silene
Seibel
por
onde
o
valor
passa
o
valor
deve
chegar
rápido
ao
cliente
devo
produzir
aquilo
que
o
cliente
quer
melhorar
sempre

53. Pensamento Lean
1.
Aprender
a
enxergar
VALOR
com
os
olhos
do
CONSUMIDOR;
o
que
não
agrega
valor
para
o
CONSUMIDOR
é
DESPERDÍCIO
2.
Iden(ficar
as
a(vidades
que
transformam
a
matéria
prima
em
produto
acabado
(CADEIA
DE
VALOR):
eliminar
aquelas
que
não
agregam
valor
3.
Evitar
as
interrupções
e
paradas
na
produção,
buscando
o
FLUXO
conunuo
da
matéria
prima
até
as
mãos
do
cliente
.
4.
PUXAR
a
produção
pelo
que
o
cliente
solicita,
não
empurrar
produções
previstas
para
estoque
5.
PERFEIÇÃO
é
tolerância
ZERO
ao
DEFEITO
todo
dia:
Abertura
para
mostrar
os
PROBLEMAS
(gestão
visual),
pois
atrás
dos
problemas
se
esconde
o
desperdício;
Iden(ficar
a
CAUSA
RAIZ
do
Problema,
Trabalhar
em
GRUPO
para
solucionar
o
Problema,
PREVENIR
para
o
Problema
não
acontecer
de
novo.
©
Silene
Seibel
53

54. Pensamento Lean: tolerância zero aos defeitos
5 Porquês
Jidoka
SME
D
Fluxo
Contínuo
Manutenção
Trabalho
padronizado
Pedido em um
único ponto
Supermercado
Estoque de
segurança
Melhoria
Contínua
Kaizen
Nivelamento
Takt time
Kanban
Redução de
Kanban
Balanceamento
5 S’s
Pulmões
Heijunka
Box
Células
em U
Reduções das
ilhas isoladas
Andon
Líder de
grupo
Líder de
Time
Gerenciamento
Visual
Poka Yoke
Método de Solução
de Problemas
Fonte: Alcoa
54
Autonomação
©
Silene
Seibel
Kaizen
Sistêmico
Tolerância
Zero
ao
Desperdício
e
ao
Defeito

55. Enxergando o Fundamental
Ferramentas
Soluções Específicas
Fluxo
Contínuo
Supermercado
Takt
time
SME
D
Jidoka
Pedido em um
único ponto
Kanban
Pulmões
Manutençã
o
Nivelamento
5 Porquês
Trabalho
padronizado
Estoque de
segurança
Redução de
Kanban
Balanceamento
Kaizen
Células em
Andon
Heijunka
Líder de
U
Autonomação
Líder de
Box
Time
grupo
Poka Yoke
5 S’s
Reduções
Melhoria
das
Contínua
Método de Soluçao
ilhas
Kaizen
de Problemas
isoladas
Gerenciamento
Sistêmico
Visual
Sistema
Algo que funciona além das pessoas
Fonte: Alcoa
Filosofia
A Busca pela perfeição
55
©
Silene
Seibel

56. Os desperdícios e as ferramentas Lean
- Permite que se faça a
produção puxada com
menores estoques ,
reduzindo o lead time e
aumentando a velocidade
de resposta para o cliente.
A flexibilidade e a
capacidade produtiva
também são aumentadas
quando se os tempos de
setup são reduzidos.
Identificar Desperdícios
Set up rápido
Mapeamento
do Fluxo
de Valor
Estoque
- Produção Puxada
- Estabelece um
padrão estoque.
- A produção deixa
de ser controlada
pela previsão e
passa a ser
controlada pelo
consumo.
Transporte
Kaizen
Nivelamento
e kanban
Eliminar manuseio e transporte
desnecessários, espera do
homem,
retrabalho - os defeitos são
detectados com maior rapidez.
• Redução dos estoques em
processo – diminuindo o lead
time e aumentando, assim, sua
flexibilidade e melhorando
atendimento ao cliente
- Padronização -Leiaute de
Célula
- Tempo Takt
Correção
Esperas
Superprodução
Processamento
impróprio
Fluxo contínuo
©
Silene
Seibel
Movimentação
desnecessária
- Modificar para melhor.
- Melhorias constantes
e incrementais.
* Kaizen Fluxo Contínuo
* Kaizen Sistema Puxado
* Kaizen TPM
* Kaizen Setup
* Kaizen Qualidade Intrínseca
Gestão visualTer as informações sobre o
e 5S
que fazer e como fazer, além
dos recursos disponíveis em
boas condições no momento
exato, é o objetivo do 5S e do
Gerenciamento Visual.
56

57. Estoques escondem problemas
Produto final ao Consumidor
Matéria Prima
Mar de
Inventário
Programação
pobre
Quebra de
máquinas
Problema
de
Qualidade
Linha
desbalanceada
Demora
para set up
de máquina
Transporte de
longa distância
Entrega do
©
Silene
Fornecedor
Seibel
Absenteismo
Falta de House
Keeping
Problema de
comunicação
57

58. Tornar problemas visível para combater
Produto final ao Consumidor
Matéria Prima
Mar de
Inventário
Programação
pobre
Quebra de
máquinas
Problema
de
Qualidade
Linha
desbalanceada
Demora
para set up
de máquina
Transporte de
longa distância
Entrega do
Fornecedor
©
Silene
Seibel
Absenteismo
Falta de House
Keeping
Problema de
comunicação
58

59. Como identificar os desperdícios em nossa fábrica?
1.
Utilizar o MFV para enxergar as perdas ao longo do fluxo.
2.
Utilizar MFV como ferramenta para desdobramento das diretrizes.
3.
O segredo é aprender a enxergar. Desenvolver a habilidade de
“Enxergar o Fluxo” e projetar um Mapeamento Futuro do fluxo de valor.
©
Silene
Seibel
59

60. Fluxos de informação e material: Mapa de Fluxo de
Valor MFV
Fornecedor
Suprimentos
Compras
Fluxo da
Informação
Cliente
Marketing
Vendas
PCP
E
Matéria
prima
Fábri
ca
Fluxo do
Material
60
©
Silene
Seibel
E
Produto
acabado
E
Estoque
Produção empurrada

61. Como Identificar Desperdícios? Entendendo o Fluxo da
Cadeia de Valor pelo Mapa de Fluxo de Valor MFV
Fluxo
de
Informação
Cliente
Pedido
Planejamento
OPERAÇÃO
Distribuição
Cobrança
Fluxo
de
Materias
Fornecedor
©
Silene
Seibel
61

62. Mapa do Fluxo de Valor
Previsões
Mensais
Fornecedor
Previsões
Mensais
CONTROLE DE
PRODUÇÃO
Fax
Pedidos
Firmes
MRP
Cliente
demanda
Programação
semanal
Turnos
disponibilidade
Programação diária
de entregas
1 x por
semana
Diária
Proc1
E
E
5 dias
Proc 2
1
1 dia
Proc 3
Proc 4
E
1
2 dia
Proc 5
E
E
4 dias
1
Expedição
E
2 dias
1
1,5 dias
1
Produção = 16 dias
5 dias
1 dia
2 hs
2 dias
2 hs
4 dias
4 hs
©
Silene
Seibel
2 dias
2 hs
1,5 dias
1h
Processamento = 11 hs

63. Mapeamento do Fluxo de Valor
Previsão 6
semanas
Empresa
Guarany
Controle de Produção
Empreendimentos
Tabajara
Previsão 30/60/90 dias
Fax Semanal
Pedido Diário
MRP
Bobinas 150m
Programa Semanal
18400 pecas / mês
12000 E
6400 D
2 Turnos
Bandeja= 20 peças
Programa diário
de embarque
Terças e
Quintas
Diário
E
Bobinas 5
dias
Estamparia
T.Ciclo=1s
Setup = 1 h
Solda I
E
4600 E
2400 D
E
Montagem I
E
Montagem II
1100 E
T.Ciclo=46s
1600 E
T.Ciclo=62s
1200 E
T.Ciclo=40s
Setup = 10m
600 D
Setup =10m
850 D
Setup = 0
640 D
Setup = 0
Conf .Maq =
100%
Conf .Maq =
80%
1.8
dias
7.6 dias
1s
Solda II
T.Ciclo=39s
Conf .Maq =
85%
5
dias
E
39 s
Conf . Maq =
100%
2.7
dias
46 s
+
+
2700 E
1440 D
Conf .Maq =
100%
4.5
dias
2
dias
62 s
Expedição
E
40 s
Fundamentos
e
Ferramentas
do
Lean
Previsão 6
semanas
Empresa
Guarany
Controle de Produção
Pedido Diário
Bobina
=
Programa diário
de embarque
20
60
Estamparia
12000 E
6400 D
2 Turnos
Bandeja= 20 peças
Diário
OXOX
20
Solda e Montagem
20
Expedição
20
=3
Takt = 60 s
T.Ciclo=1s
T.Ciclo=165 s
Setup = 1 h
Conf. Maq=
1,5 Dias
85%
1,5 dias
Conf. Máquina=
100%
1,5 dias
1s
2 Dias
Setup = 0
2 Turnos
Setup
Não Agrega Valor
= 23.6 Dias
Mapa de Fluxo de Valor
da Situação Atual
18400 pecas / mês
TAKT = 60 s
Diário
(Milk Run)
1,5 Dias
Agrega Valor
=188 s
Empreendimentos
Tabajara
Previsão 30/60/90 dias
Pedido Diário
Bobinas 150m
T.Ciclo 165 s
Conf. Solda 100%
2 dias
165 s
5 dias
166 segundos
Mapa de Fluxo de Valor
da Situação Futura
©
Silene
Seibel
63

64. Principio 3: Introduzir Fluxo Contínuo
Fluxo
conunuo
é
criado
quando
con(nuamente
eliminamos
as
etapas
que
não
criam
valor,
os
desperdícios
Laboratório
Lean:
Dinâmica
do
Fluxo
Conunuo
©
Silene
Seibel

65. Anotar
os
Lead(mes
de
Produção
Número
Operadores
Lead:me
1.
peça
Tradi-­‐
8
cional
Fluxo
8
Fluxo
7
Fluxo
6
Fluxo
5
Fluxo
4
Fluxo
3
©
Silene
Seibel
Lead:me
10.
peça

66. Exercício
em
Grupos
Discu:r
em
grupos
de
4-­‐5
pessoas
e
entregar
por
escrito.
1.
Qual
o
efeito
da
redução
do
tamanho
do
lote
sobre
o
lead(me?
2.
Que
desperdícios
foram
eliminados
no
fluxo
conunuo?
3. Foi
possível
reduzir
o
tempo
de
produção
com
menos
operadores?
O
que
foi
feito
pra
alcançar
este
resultado?
4. Como
foi
o
desempenho
da
qualidade
no
fluxo
conunuo?
5. Complete
a
tabela
do
slide
seguinte,
comparando
a
produção
em
fluxo
e
a
produção
tradicional
©
Silene
Seibel

67. Exercício
em
Grupos
Comparar
Produção
Tradicional
Distância
dos
processos
de
trabalho
(Layout)
Transporte
Tamanho
de
Lote
Tempo
de
Atravessamento
(lead(me)
Qualidade
Segurança
e
Ruído
Produ(vidade
por
operador
©
Silene
Seibel
Produção
Enxuta

68.
Processo
em
Fluxo
Conunuo
Produzir
em
Lotes
e
Empurrar
MP
WIP
WIP
WIP
WIP
Fluxo
con_nuo
-­‐
“Fazer
uma,
mover
uma”
MP
PA
Linha do Tempo
Lead Time
©
Silene
Seibel
PA

69. Benefícios do Fluxo Contínuo
• Através da criação de fluxo contínuo e de células de manufatura
eliminamos uma série de desperdícios: manuseio e transporte
desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados
com maior rapidez, redução dos estoques em processo – diminuindo o
lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando
atendimento ao cliente.
• Para introduzir o fluxo, porém, não basta aproximar e agrupar os
equipamentos em forma de U como muitas empresas têm feito. Apesar de
muitas vezes se reduzir estoque em processo ao se fazer isto, uma célula
de produção pode trazer muitos outros benefícios.
• Para se criar uma célula de produção de fato é necessário organizar o
trabalho adequadamente, balancear a quantidade de trabalho entre os
operadores, evitar pontos de acúmulo de peças, desenvolver dispositivos,
desenvolver folhas de instrução de trabalho, garantir que o abastecimento
da célula não prejudique a produção, e etc. Deste modo se garante a
produtividade para diferentes volumes de produção, a padronização do
©
Silene
eibel
estoque em processo, e o pronto Satendimento do cliente.

70. Como criar um fluxo contínuo? Tempo TAKT
©
Silene
Seibel
70

71. Como enxugar um fluxo: Tempo Takt
1. Para atender ao cliente, com que
freqüência devemos produzir um produto,
baseada na razão da venda.
2. Sincronizar o ritmo da produção á razão
de demanda do cliente.
3. Estabelecer uma meta de tempo para um
volume de fabricação.
Cálculo
Tempo de Trabalho Disponível por Turno
Demanda do Cliente por Turno
Exemplo
75600 segundos = 180 segundos por peça
420 peças
©
Silene
Seibel
71

72. Programação e Produção Empurrada
Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo,
com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes
para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento,
sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho ou
demanda do processo cliente.
De acordo
com o
“JEITO DA
ESTRADA”
até aqui,
acho que
vai ter uma
curva à
direita, aí
na frente!
PRODUÇÃO POR ©
Silene
Seibel
DE DEMANDA
PREVISÃO
72

73. Produção Empurrada
Seu lerdo, vamos logo
eu tenho que Produzir!
pára...
pára, não
Não
FG
Matéria Prima
FG
FG
FG
FG
FG
FG
FG
$
$
$
$
$$
$
$
$$ $
$
$
$
$$
$
$
$
$
$
$$ $
$
$
$ $ $$
$$
$$
MP
MP
MP
MP
MP
MP
Vamos produzir, vamos
produzir!!!!!!
Programador
©
Silene
Seibel
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
73

74. Programação e Produção empurrada
Surpresa o pedido foi
cancelado!
FG
FG
FG
FG
FG
FG
FG
FG
$
$
$
$
$$
$
$
$$ $
$
$
$
$$
$
$
$
$
$
$$ $
$
$
$ $ $$
$$
$$
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
Vendas
©
Silene
Seibel
74

75. Produção Puxada
Eu preciso de
outra peça!!!
Eu preciso de
um produto.
Aqui esta!!!
Eu preciso de
outra!!!
Eu preciso de
outra peça!!!
Aqui esta!!!
Aqui esta!!!
P.A.
MP
MP
Cliente
©
Silene
Seibel
75

76. Produção Puxada
O cliente puxa rapidamente os produtos pelo fluxo de valor na medida
das suas necessidades, ao invés de produzir contra previsões.
Conceitos de Supermercado de produtos acabados
©
Silene
Seibel
76

77. Demanda/produção
Produção
Empurrada
sem
vendas
(sob
previsão)
Como responder
sobrecarga
à sobrecarga da
demanda?
ociosidade
O que programar no
período sem vendas?
Capacidade
1º
2º
©
Silene
Seibel
3º
4º
semanas

78. Produção/Vendas
Produção
Empurrada
sem
vendas
(sob
previsão)
Capacidade
1º
Sobrecarga
do
processo
Produção
realizada
a
par:r
da
previsão
de
vendas
Distribuir
as
vendas
ao
longo
do
mês
2º
©
Silene
Seibel
3º
4º
semanas

79. Heijunka
=
Nivelamento
do
mix
de
produtos.
Exemplo:
Demanda
semanal
2000
(A),
1000
(B),
2000
(C)
Necess
id
Set-­‐up ade:
Rápido
1000
400
200
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
©
Silene
Seibel

80. Lucro
da
venda
2. 1
produto
vendido
com
50%
de
desconto
a
R$
5,00,
gerando
um
faturamento
de
R$
5,00
Venda
do
3. Qual
o
resultado
da
venda?
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Apenas
10%
dos
produtos
vendidos
com
50%
de
desconto
reduziu
o
produto
com
desconto
50%
P8
P9
P10
lucro
de
R$
9,00
p
ara
R$
5,00
©
Silene
Seibel

81. Ferramentas
para
eliminar
desperdícios
Organização
para
reduzir
desperdicio
de
TEMPO
e
produ(vidade
81
©
Silene
Seibel

82. Limpeza e organização como bases para
eliminação do desperdício: 5S
5S
(5S:
Simplifique,
Arrume,
Limpe,
Estabilize,
Sustente)
1S 4S
Simplify Stabilize
5S
SUSTAIN
é
um
Processo
para
garan:r
um
local
de
trabalho
limpo,
ordeiro,
seguro,
e
produ:vo.
Straighten Scrub
2S 3S
©
Silene
Seibel
82

83. O que é Método 5S?
SEIRI
se
faz
mais
Sem
bagunça
UTILIZAÇÃOmenos
! Descarte,
com
- Seleção,
Classificação e Organização
SEISO
Mais
importante
do
que
limpar
é
aprender
a
não
sujar
!
LIMPEZA - Inspeção e Zelo
SEITON
Um
lugar
para
cada
coisa,
ORDENAÇÃO - lugar
!
cada
coisa
em
seu
Arrumação,
Sistematização e Organização
SEIKETSU
Bons
hábitos
contribuindo
para
nossa
saúde
PADRONIZAÇÃO - Saúde,! Higiene,
Asseio e Aperfeiçoamento
Melhoria
con_nua:
SHITSUKE
respeito,
persistência
DISCIPLINA-cAutodisciplina, Autocontrole,
e
omprome:mento!
Harmonia e Educação
©
Silene
Seibel

84. Aprender a Enxergar: Tornar os problemas visíveis a
todos pelo gerenciamento/controle visual
4000
3000
5000
2000
1000
0
6000
7000
8000
Tacômetro
60
50
70
40
80
30
90
20
100
KM
10 Odômetro 110
0
120
E
F
Gasolina
Óleo Alerta Bateria
Distância Percorrida
00236
Luzes
TAPE
Ar Condicionado
CD
90.55FM
Aquecimento
Descongelante
84
©
Silene
Seibel

85. Metáfora do painel do automóvel
Exercício: Cite quatro características de um
sistema de informação Lean.
Responder e apresentar (Max. 5 min.)
Tempo de execução: 15 min.
©
Silene
Seibel

86. Autonomia, Trabalho Padrão e Controle Visual
Quadro
Sombra
Kanban
Visual
Posto
de
Trabalho
How
to
sensor
Estante
para
Manuais
30-­‐50
Good
Controles
em
Máquinas
Be|er
©
Silene
Seibel
Best
86

87. Autonomia e Trabalho Padronizado
O
TRABALHO
PADRONIZADO
ajuda
a
manter
as
Melhorias
conquistadas
e
estabelece
o
novo
referencial
novas
e
con(nuas
melhorias
O
PADRÃO
representa
a
normalidade.
Fora
do
padrão
é
PROBLEMA
Trabalho
Padronizado
©
Silene
Seibel

88. Quadro
de
Polivalência
do
Trabalhador
©
Silene
Seibel

89. Ferramentas
para
Eliminar
Desperdícios
Qualidade
na
Fonte
para
reduzir
custos
de
defeitos/
retrabalho
89
©
Silene
Seibel

90. Solução de Problemas na Empresa
A COISA
SIM
NÃO
FUNCIONA?
NÃO MEXA
VOCÊ MEXEU
NELA?
SIM
SEU IDIOTA
NÃO
ALGUÉM
SABE?
NÃO
ESCONDA
VOCÊ TÁ
SIM
Perdido!!
NÃO
SIM
VOCÊ
PODE CULPAR
OUTRA
PESSOA?
SIM
©
Silene
Seibel
ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA
VAI
ESTOURAR
NA SUA
MÃO?
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU

91. Qualidade
assegurada
na
FONTE
©
Silene
Seibel

92. Qualidade
assegurada
no
projeto
Qualidade assegurada para o cliente interno e externo pelo
projeto de produto em equipe e com análise de valor, com
participação dos fornecedores
Criação
Produção
Desperdício=
retrabalho
na
produção
©
Silene
Seibel

93. Auto
controle
pelo
operador
previne
defeitos
• Custo da baixa qualidade
Rejeição
Consumidor
Prevenção Controle no processo Inspeção
PA
• Quanto antes achar defeitos, será mais fácil
consertar e o custo será mais baixo.
©
Silene
Seibel

94. Desperdícios
e
Qualidade
Lean
na
Fonte
Qualidade
Lean=
Não
compro
defeito
Não
recebo
defeito
Não
produzo
defeito
Não
passo
defeito
adiante
©
Silene
Seibel

95. Ferramentas
para
Eliminar
Desperdícios
Kanban
Estoques
controlados,
lotes
pequenos,
produção
puxada
95
©
Silene
Seibel

96. O
que
é
produção
puxada?
• É
uma
forma
de
controle
da
produção
• Cada
etapa
do
processo
só
deve
produzir
um
bem
ou
serviço
quando
um
processo
posterior,
ou
o
cliente
final,
solicite.
• Uma
forma
de
se
controlar
a
produção
entre
fluxos;
• Controla
a
produção
no
processo
fornecedor,
visualmente;
• Produção
é
realizada
baseada
em
uma
demanda
real
e
não
baseada
em
uma
previsão
de
vendas.
Fornecedor
©
Silene
Seibel
Cliente
96

97. O
que
é
produção
puxada?
• Esta
solicitação
se
dá
através
do
consumo
de
um
estoque
controlado
de
peças,
chamado
de
supermercado,
localizado
entre
os
processos.
– Se
o
processo
posterior
não
consumir
um
determinado
item,
o
processo
anterior
não
o
produzirá,
mesmo
que
isto
contrarie
a
previsão
de
vendas.
• A
produção
puxada
transfere
para
o
chão-­‐de-­‐
fábrica
a
responsabilidade
pela
programação
diária
da
produção.
– São
os
operadores
que
passam
a
decidir
o
que
fazer
e
quando
fazer.
Esta
decisão
é
tomada
com
base
em
um
sistema
visual.
©
Silene
Seibel
97

98. Produção
Puxada
na
Prá(ca:
O
que
é
um
supermercado?
• É
um
estoque
com
uma
lógica
de
controle.
• Itens
que
saem
mais
existem
em
maiores
quan(dades
em
locais
próximos
do
ponto
de
uso
e
de
fácil
acesso
• Itens
que
saem
menos
existem
em
menores
quan(dades
mais
longe,
nas
prateleiras
mais
baixas
• Itens
esporádicos
somente
sob
encomenda
©
Silene
Seibel
98

99. O
que
é
um
supermercado?
• É
um
estoque
controlado
calculado
para
que:
– O
Cliente
encontre
o
que
precisa
– O
Fornecedor
consiga
repor
o
supermercado
para
que
nada
falte
ao
consumidor,
ou
seja,
antes
que
os
níveis
mínimos
de
peças
definidos
sejam
ultrapassados
Fornecedor
Cliente
©
Silene
Seibel
99

100. Produção Puxada: Kanban
©
Silene
Seibel

101. Componentes do Kanban
Cartão
kanban
(K)
q Quadro
kanban
q Contenedor
q Supermercado
q
Quadro
Kanban
P1 P2
P3
K
K
K
Pn
K
Posto
Fornecedor
K
K
K
©
Silene
Seibel
Supermercado
Posto
Cliente

102. Produção Puxada: Kanban
Cuadro
Kanban
P1 P2 P3
Ponto
de
Ressuprimento
Posto
Cliente
k
Posto
Fornecedor
k
k
k
©
Silene
Seibel
k
k
Supermercado
k

103. Kanban
de
Posições
pintadas
no
chão
Produto
Azul
Produto
Preto
©
Silene
Seibel
Produto
Vermelho
103

104. Laboratório
de
Dinâmicas
Lean
Montadora
Ganhos
Empurrado
x
Puxado
©
Silene
Seibel

105. Ferramentas
para
Eliminar
Desperdícios
Transformação
da
empresa
tradicional
para
Lean
105
©
Silene
Seibel

106. Sistema de Produção Tradicional
Plano
de
Backlog
Plano
Financeiro
Plano
do
Plano
de
Produção
Plano
de
Vendas
Plano
de
Marke:ng
Negócio
Plano
de
Recursos
Humanos
©
Silene
Seibel
Plano
de
Estoques
Plano
de
Engenharia
106

107. Consenso no Sistema de Produção Tradicional
©
Silene
Seibel

108. Redução de Leadtime: PCP tem importante papel na
construção de um Sistema de Produção Integrado
Plano
Financeiro
Plano
de
Engenharia
Plano
de
Marke:ng
Plano
de
Backlog
Plano
do
Negócio
Plano
de
Recursos
Humanos
©
Silene
Seibel
Plano
de
Vendas
Plano
de
Produção
Plano
de
Estoques
Vídeo
o
problema
não
é
meu
108

109. Consenso no Sistema de Produção Lean
Alto
TPS
TODOS
CONCORDAM
com
as
METAS
Baixo
Baixo
Alto
TODOS
CONCORDAM
com
o
MODO
COMO
FAZEMOS
AS
COISAS
©
Silene
Seibel

110. Lean
Manufacturing:
Ferramentas,
Sistema
e
Cultura.
" Ferramentas Lean
Cultura Lean
Sistema
Ferramentas
Sistema
Puxado
5S
OEE
Padrão
TPM
Jidoka
SETUP
RÁPIDO
"
MFV
Fluxo
Contínuo
Quando as ferramentas
trabalharem integradas umas
com as outras, nós teremos um
sistema
Mapa de Fluxo
de Valor
Gestão
Visual
"
©
Silene
Seibel
Quando o sistema for praticado e
defendido por todas as pessoas
da organização, nós teremos uma
Cultura.

111. Gemba Kaizen
GEMBA KAIZEN
(Melhoria Contínua Junto ao Processo Produtivo)
GEMBA - Junto ao Processo Produtivo ou Fábrica
KAIZEN - Melhoria Contínua
ZEN - Bom (para melhor)
KAI - Mudança
©
Silene
Seibel

112. Definição do Gemba Kaizen
Ferramenta gerencial impulsionadora de melhorias de grande porte, com resultados a curto
prazo que impactam significativamente e diretamente no ”resultado operacional” da
organização.
©
Silene
Seibel

113. O
que
é
kaizen?
“O KAIZEN é uma filosofia e uma arte de gestão orientada para a maximização da
produtividade e da rentabilidade. Consiste em pôr em prática uma metodologia de melhoria
contínua, gradual e que não implica em significativo aumento de custos.
As atividades de melhoria envolvem não apenas os Processos Produtivos, mas também as
áreas de Marketing, Vendas, Desenvolvimento, Administrativas e Financeiras.
O KAIZEN foca as necessidades do cliente e concentra-se nas atividades que agregam valor
para ele. Todo restante das atividades é designado por “Muda“ (Desperdício), o qual se procura
eliminar.
Basicamente são adotadas duas abordagens para o desenvolvimento:
Eliminação do Desperdício - que envolve todos na organização;
Inovação - por pequenos grupos de especialistas.
A metodologia KAIZEN equilibra de forma notável estas duas abordagens, mobilizando os
esforços de todos no âmbito de uma visão estratégica coletiva de melhoria contínua.
Os resultados alcançados, fora da cultura japonesa e em particular na Europa, têm sido
espetaculares. Está provado que o KAIZEN é uma metodologia eficaz de aplicação universal.
Os benefícios mais citados da adoção da filosofia KAIZEN pelas empresas ocidentais são as
seguintes:
• Aumento de produtividade sem investimentos significativos;
• Reduções importantes nos custos de produção;
• Capacidade de reação às mudançasilene
Seibel
(Prof. Masaaki Imai).
©
S de mercado;
• Motivação dos colaboradores”.

114. Mudança
de
Tradicional
para
LEAN
©
Silene
Seibel

115. Lean:
Solução
de
Problemas
pelo
Trabalho
em
Equipe
Video
trabalho
em
equipe
©
Silene
Seibel
De
quem
é
o
problema?

116. Mudar
é
uma
jornada
di•cil
©
Silene
Seibel

117. Oitavo
desperdício:
Intelectual:
Qual
a
dificuldade
que
temos
nas
empresas
para
aumentar
a
produ(vidade?
VALORIZAR
AS
PESSOAS,
ACREDITAR
E
INVESTIR
NA
SUA
CAPACIDADE
PARA
MELHORAR
OS
PROCESSOS
EM
QUE
TRABALHAM!!
©
Silene
Seibel

118. Manufatura Enxuta
Princípios da Filosofia Lean
Metodologia kaizen
Prof. Silene Seibel, Dra.
silene@silene.com.br
118
©
Silene
Seibel