LKFR2015 - Metrics manifesto

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Support de la présentation d'une heure effectuée lors de Lean Kanban France 2015 : Comment changer la culture de l'indicateur ?

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  • Mission refonte des indicateurs de pilotage
    Quelle est la dernière décision que vous avez prise sur la base de ces indicateurs.
    A quoi vous servent-ils ?

    Les managers qui ne savent pas comment mesurer ce qu’ils veulent finissent par vouloir ce qu’il peuvent mesurer.

    Je rajoute : encore faut-il qu’ils sachent ce qu’ils veulent.

    « Managers who don't know how to measure what they want settle for wanting what they can measure » Russel Ackoff (Management f-Laws)
  • Workout : Chapitre Metrics
  • Un grand nombre d'indicateurs peut produire un sentiment de bien-être car beaucoup de choses se passent (Regardez, nous sommes occupés!).

    Toute la question est Pourquoi mesurer?

    Finalement, très peu d’indicateurs sont utilisés pour le pilotage réel de l’organisation. Je mesure pour mesurer ce qui est une action sans valeur et chronophage.

    « Managers who don't know how to measure what they want settle for wanting what they can measure » Russel Ackoff (Management f-Laws)
  • Nous devons donc définir des buts. Définition d’un indicateur : un indicateur est une information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalle défini.
    Il doit être SMART:
    Spécifique: relatif à une donnée compréhensible et définie,
    Mesurable: état de l’avancement, atteinte de l’objectif…
    Ambitieux: Un but doit nécessiter un effort pour être atteint.
    Réaliste: Cependant, il ne doit pas non plus être irréaliste et irréalisable sous peine de désengager vos collaborateurs
    Temporel: Tout objectif doit être limité dans le temps.

    Par exemple, mon but ne va pas être de maigrir mais de perdre 0,5 kg par semaine: S=perdre du poids, M=nombre de kilos ou grammes, A= perdre 0,5 kg par semaine demande un effort pour surveiller l’alimentation et la remise au sport, R= si je fais attention, je peux y arriver, T= semaine.
  • Quand vous êtes malade, le médecin se contente-t-il de mesurer votre température pour vous préconiser un traitement?
    Alors pourquoi piloter une organisation en ne mesurant qu’une fois un paramètre?
    Comme le médecin a besoin de plusieurs mesures pour déterminer votre état de santé, le dirigeant ne doit pas se contenter d'un seul indicateur (comme le sacrosaint chiffre d'affaires) pour déterminer la situation véritable de son entreprise.

    Au mieux les mesures sont imparfaites car elles ne sont qu’un substitut de la réalité.
  • Les informations restent utiles à condition de ne pas faire de conclusions trop hâtives à partir de résultats incomplets. Il faut comprendre qu'il y a un écart entre ce qui est mesurable et ce qui est souhaitable d'être mesuré.

    Aussi, Google propose un panel d'indicateurs parmi lesquels les employés viennent piocher pour mesurer leurs résultats par rapport à leurs objectifs.
     
    Le travail de responsable consiste alors à trouver la meilleure combinaison possible d'indicateurs afin d'obtenir un cliché à un instant t le plus proche possible de la situation réelle. Construire une stratégie sur un système de mesure imparfait peut être encore plus dangereux que d'ignorer sciemment une information.
  • Une entreprise sans objectif clair se contente de suivre les mêmes indicateurs que ses concurrents, pour permettre une comparaison.
    C’est ce qu’Eric RIES appelle les indicateurs de « vanité » dans son livre Lean Start-up. Les entreprises ont l’impression être performantes.
  • Un indicateur ne sert pas si aucun des collaborateurs de l’organisation ne s’engage à s’améliorer. C’est l’un des principes de l’Agilité, du Lean et du Kanban est l’amélioration continue.

    Ce principe implique un engagement des collaborateurs par rapport à l’objectif.

    C’est pourquoi il faut approfondir et ne pas se contenter de dire « tout va bien, nous avons beaucoup de travail ! ». Les indicateurs doivent nous donner des informations par rapport à notre progression vers notre objectif.
  • Quels sont les indicateurs de votre organisation? (il devrait y avoir un grand nombre d’indicateur concernant les clients)
    Aujourd'hui beaucoup d'organisations se centrent uniquement sur la satisfaction des clients. Or ce qui est bon pour une partie (ici les clients) n'est pas forcément bon pour une autre (les employés).

    Pourquoi?
  • L'entreprise est un système complexe dont chaque membre est interdépendant. Aussi, les résultats de chaque entité ne doivent pas être évalués par rapport à ses propres objectifs mais aussi par rapport aux besoins de l'ensemble des parties prenantes.

    Le rôle du manager est alors de définir les indicateurs permettant de construire une organisation dont le but est de satisfaire à part égale chaque partie prenante.
  • Les gens associent souvent la mesure à la recherche et à la science. Effectivement, l'observation est un élément essentiel des méthodes scientifiques
    mesure = activité intrinsèquement neutre ? physique quantique => observer influe sur le résultat.

    Par exemple, réaliser un contrôle qualité en fin de ligne de production peut créer chez les opérateurs un sentiment de sécurité (si le produit n'est pas bon, il ne sera pas livré...) engendrant alors des comportements plus risqués et par la suite une qualité de travail plus faible. Ce phénomène est appelé compensation des risques (science de la complexité). Ainsi, l'observateur influence le système et le système influence l'observateur, d'où un manque d'objectivité.
  • Faire preuve de bon sens, recouper les données et de se méfier des chiffres exposés en les rapprochant d'évènements dans le but d'obtenir une analyse rationnelle de la situation.

    On range les indicateurs dans 3 catégories :
    - performance : action est déjà finie (on observe le résultat) => KPI (ex : CA annuel)
    - pilotage : l’action est en cours. On suit un évolution, on peut encore agir pour influer sur le résultat final (ex : nb de factures client impayées en cours)
    - éclairage : donne une vision de l’écosystème extérieur à l’organisation (ex : vision sur le stock d’un site voisin pour Conforama)

    L’objectif est d’avoir un mix d’indicateurs au sein de ces catégories.
  • Le management par les objectifs de Peter Drucker a pour but d'aider les managers à définir le but de leur organisation, de fixer des objectifs pour leur propre travail et de mesurer les progrès effectués par rapport à leurs objectifs.
    Malheureusement, cette méthodologie a été souvent mal comprise et mal mise en œuvre. Ainsi, les dirigeants fixent des objectifs pour les autres, mettent une pression pour faire le travail que l'on mesure mal afin d'atteindre les objectifs qui ont été mal communiqués.

    L'exemple d’un opérateur de call-centrer : le manager demande aux opérateurs de la plateforme d'appels de réduire la durée d'appel à dix minutes.
    Chaque opérateur subit une pression de sa hiérarchie pour diminuer les durées d'appel.
    Or le but de son poste est d'apporter de l'aide aux utilisateurs qui veulent que leur problème soit résolu. L'opérateur va vite et subit la colère de l'utilisateur.
    La question à se poser alors est la suivante : Vaut-il mieux suivre un indicateur sur le durée d'appel ou sur le nombre de problèmes résolus ?
    Sachant que dans ce cas, le but n’est pas clair (cf principe 1). En effet la direction souhaite peut-être réduire les coûts avant d’améliorer la satisfaction client. SI l’opérateur n’a pas cette information, il ne peut pas adhérer à l’objectif qui lui est fixé.
     
    Cette perversion de la méthode a pour résultat de détruire l'organisation et de démotiver les collaborateurs.
  • Les cibles peuvent donc être dangereuses car aucune cible n'est parfaite. C'est pourquoi, il est préférable, car plus motivant pour les collaborateurs, de ne pas déterminer une cible précise mais plutôt une plage de valeurs ou des limites de tolérances.

    Par exemple, pour le calcul de l’OTD (On Time Delivery), il est préférable de fixer une marge comprise entre d-3 et d+2 plutôt que de prendre uniquement en compte les livraisons à date d.
  • Lorsque les indicateurs et les objectifs sont définis par la hiérarchie, les mesures seront toujours considérées comme des outils de contrôle entraînant un jeu de pouvoir, de peur et de politique par les collaborateurs. Aussi, si un manager définit les indicateurs pour ses collaborateurs, alors, de façon intentionnelle ou non, il impacte négativement leurs performances individuelles et la performance globale.

    Jurgen Appelo répond aux décideurs qui veulent définir les meilleurs indicateurs pour leur équipe par cette phrase : « Avant d'essayer de mesurer la performance d'autrui, commencez par expliquer comment vous mesurez votre propre performance. »
  • Les indicateurs ne doivent pas être utilisés comme un moyen de juger la performance des employés. Ils doivent être disponibles pour aider les gens à s'améliorer (cf principe 3 : amélioration continue).
    L'exemple de Google est intéressant : chaque collaborateur définit pour lui-même ses principaux objectifs et cibles par rapport à la stratégie globale de l'entreprise (OKRs) = Engagements chez Astrakhan.
  • Les récompenses peuvent brièvement motiver les personnes, mais elles démotiveront encore plus ceux qui ne sont pas récompensés en créant un sentiment d'injustice et d'inégalité.
     
    L'exemple le plus connu est de nommer un « employé du mois ». Cette récompense implique également que vous classez le reste des collaborateurs comme « perdant du mois ».
     
    Le danger de ces pratiques est non pas de motiver les gens à s'améliorer mais bien à gagner des récompenses. L'objectif réel de la mesure est alors perdue de vue et les décisions prises seront conditionnées par la récompense et non par la valeur ajoutée apportée à l'entreprise.

    Pompier ?
  • Les facteurs de motivations intrinsèques sont plus forts que les facteurs de motivations extrinsèques.
    Pour motiver vos collaborateurs, il est préférable de manager le système pour créer un environnement propice aux 10 facteurs intrinsèques de motivation de Jurgen Appelo :

    Chez Astrakhan, nous avons décidé de supprimer le variable individuel

    Moving Motivators : CHAMPFROGS= Curiosity, Honor, Acceptance, Mastery, Power, Freedom, Relatedness, Order, Goal, Status.
    Compétence, Accepté dans un groupe, Curiosité, Fierté, sorte d’Idéalisme ou Excellence, Liberté de choix, Stabilité, Influence, Environnemnt Social et Amical, Statut
  • Nous avons vu dans le principe précédant qu'un système de mesure explicitement construit pour manipuler le comportement des gens (par la mise en place d'un système parallèle de récompenses) est une invitation ouverte à tous les collaborateurs d'utiliser ce même système pour leur propre avantage.

    Les collaborateurs vont tout faire pour que les indicateurs soient au vert (c’est le phénomène de la pastéque). Au final, la stratégie est construite sur des fondations peu solides.
  • La transparence et des valeurs partagées peuvent réduire ce désir de déjouer le système. Tout le monde doit être conscient de l'intégrité d'autrui et de ses bonnes intentions. Comme le dit Jean-François Zobrist, fondateur et directeur de la fonderie picarde FAVI, tout est bon dans l'homme.
     
    Cette vision de l'organisation implique que chacun a le droit de connaître l'ensemble des chiffres, des règles, des cibles et des objectifs. Ainsi, chez FAVI, tous les résultats sont partagés et la seule prime est le partage en parts égales de 8% du résultat net de l'entreprise.

    Entreprise libérée
    + lien avec Alexandre Gérard qui aura parlé le matin
  • Beaucoup de dirigeants demandent un compte rendu des informations sous forme de chiffres dans un tableur Excel.

    La relation est alors déshumanisée : la pénibilité du travail ou la satisfaction d'avoir clôturé un projet devient simplement une statistique. Ainsi, ils se coupent de la réalité du terrain et des sentiments d’accomplissement.

    Autre erreur : penser que tous les indicateurs qui sont affichés sont compris par tout le monde: qui comprend des indicateurs comme le taux de fréquence ou le taux de gravité d’un accident de travail?
  • Le management visuel est alors un bon outil pour comprendre les résultats (graphiques, codes couleur...). Les informations doivent être communiquées au plus près des collaborateurs et de leurs postes de travail (machine à café par exemple). Les mesures sont encore plus utiles lorsqu'elles peuvent être perçues sur le terrain.
    Dans le management visuel, les chiffres ne sont pas forcément nécessaires. Les graphiques, les croquis et les couleurs peuvent communiquer plus de sens qu'un simple chiffre.

    Un exemple: plutôt que d’afficher que le montant des impayés s’élève à 35 000€, je préfère montrer que ce montant représente une audi A4. A votre avis, réagissez-vous plus à entendre que vous avez perdu 35000€ ou que vous avez perdu une audi A4?
  • Beaucoup d’organisations mesurent uniquement des KPIs (Key Performance Indicator). La mesure est simple car elle fait l’état des lieux d’une action donnée.
    Dans ce cas, le pilotage de l’entreprise est réactif.
    Or piloter que par la réactivité est aussi dangereux que le pilotage à vue, d’autant plus si la fréquence de ces KPIs est étendue (entre 1 et 3 mois). Effet tunnel

    Perf, pilotage, éclairage
  • Les communautés LEAN et Agile ont appris qu'il fait sens de mesurer les choses le plus souvent possible.

    Ex : Lean Startup : hypothèse => action => mesure => décision
     
    Exemple : Un cuisinier n'a pas besoin de goûter au plat en préparation chaque seconde (= indicateur avancé) mais il a besoin de goûter le plat avant de le servir aux clients (= indicateur retardé).
     
    L'indicateur avancé permet de définir une tendance (indicateur d’éclairage) tandis que l'indicateur retardé permet d'avoir une donnée réelle et finie de la situation (indicateur de performance).

    + Automatisation => moins couteuse
  • Aujourd'hui, le monde est en changement perpétuel. Pour y répondre, nos travaux et nos métiers changent à leur tour. Est-il normal que nos indicateurs, qui doivent être adaptés à la stratégie de développement de l’organisation, restent identiques? Pourquoi ne pas faire évoluer nos indicateurs ?
  • Les indicateurs sont des outils de diagnostic. Lorsque la mesure de l'indicateur n'apporte pas de valeur à la stratégie de l'organisation, il est temps d'en changer.
     
    Personne ne doit hésiter à essayer de nouvelles mesures et d'expérimenter de nouveaux indicateurs.

    Ce changement permet aussi de couvrir d'autres points de vue et de découvrir de nouvelles inconnues.
  • Pour mettre en place des indicateurs efficaces et agiles, nous devons également changer notre culture par rapport aux métriques.
  • Nous pouvons construire des indicateurs agiles et efficaces.
    Suivre une méthode de construction d'un indicateur permet de vérifier sa validité, sa pertinence, sa faisabilité et par conséquent sa légitimité.
    Le processus suit les 7 étapes suivantes.
  • Définir le champ de mesure revient à déterminer le cadre et les limites dans lesquelles va s’appliquer la mesure :
    - soit d’une action que l’on a décidée de mener,
    - soit d’un domaine que l’on veut surveiller en particulier.
    Le choix est fonction de critères propres à l'utilisateur des indicateurs. Les champs possibles sont donc multiples et variables, ils vont être différents d’un sujet à un autre.
     
    Il est donc important à ce point de s'assurer de la possibilité d'engager des actions futures :
    - avec l'accord de la hiérarchie,
    - la motivation des intéressés,
    - l'obtention des moyens nécessaires en temps voulu.
  • Définition du but que l'on cherche à atteindre dans ce champ. C'est le choix des objectifs (SMART).
    A ce stade de la réflexion, les objectifs n'ont pas besoin d'être quantifiés avant de passer à l'étape suivante, l'identification des variables.
     
    Ces objectifs sont fonction de la situation que traverse l'entreprise à un moment donné.
    La stratégie ne sera pas la même dans une situation de croissance ou dans une situation de crise. Il s’agira donc de construire le modèle de performance qui permettra de délivrer les résultats attendus.
     
  • Il s’agit de décomposer, de décortiquer les gestes qui, selon vous, permettront d’atteindre les objectifs stratégiques que vous avez identifiés à l’étape précédente. Sur quoi on va pouvoir agir.

    Les variables peuvent être nombreuses. Il est nécessaire de faire un tri selon la pertinence et l'accessibilité de la variable.

    Variables
    Paramètres mesurables pour ces variables
  • Variables
    Paramètres mesurables pour ces variables

    Une variable est une combinaison de plusieurs paramètres mesurables. Ils peuvent être nombreux et il est nécessaire de faire un tri selon l'importance du paramètre ou son accessibilité.

    Cf : principe 11 : mesurer tôt et souvent
  • Une fois les paramètres sélectionnés, on construit des indicateurs avec des données quantifiables, que l'on peut combiner pour les comparer ou obtenir des ratios.
     
    Danger : suivre trop d'indicateurs. En réalité, on finit par ne plus rien suivre => limiter le nombres d'indicateurs dans le tableaux de bords (10 max).
     
    Le suivi des indicateurs se fera sur des durées prédéterminées (par jour, par semaine, par mois, etc.). Il faudra ensuite comparer sur ces durées pour voir l’évolution des chiffres et être capable de décider des actions nécessaires si besoin.
  • On fait des tests.
  • On s’assure par rapport aux données remontées par nos indicateurs :
    - qu’on est bien capables d’analyser et d'agir
    - de la cohérence avec la stratégie.
  • Le dernier indicateur n’apporte finalement pas de valeur sur l’objectif souhaité (dégager de la marge), le premier est suffisant.
  • On dispose finalement d'un ensemble d'indicateurs pertinents. Pour en faire un véritable outil de communication et de décision, il est nécessaire de les organiser dans une présentation offrant une bonne visualisation des résultats (rappel du principe 10). C'est la dernière étape, et idéalement ce tableau doit être construit et alimenté de manière automatisé en le branchant sur le SI.

    (Il doit être daté, et peut présenter les différents indicateurs sous forme de graphiques.)
  • LKFR2015 - Metrics manifesto

    1. 1. METRICS MANIFESTO Comment changer la culture de l’indicateur ? @slegras
    2. 2. SEVERIN LEGRAS • Coach agile & Continuous Delivery • Consultant en accompagnement managérial • Directeur de produit Digital et Agilité chez Astrakhan • Chief Happiness Officer chez Astrakhan • Management Libérateur & Innovation • Digital & Agilité • Stratégie SI & Architecture dynamique @slegras
    3. 3. @slegras
    4. 4. JURGEN APPELO @slegras
    5. 5. MESURER POUR MESURER PENSER QUE MESURER BEAUCOUP MONTRE QU’ON TRAVAILLE BEAUCOUP. @slegras
    6. 6. PRINCIPE 1 MESURER PAR RAPPORT A UN BUT @slegras
    7. 7. LES INDICATEURS SONT SÛRS CROIRE QU’UN SEUL INDICATEUR PEUT REFLÉTER LA RÉALITÉ @slegras
    8. 8. PRINCIPE 2 RÉDUIRE L’INCONNU @slegras
    9. 9. MESURER SA VANITÉ AVOIR LE MÊME INDICATEUR QUE SON VOISIN @slegras
    10. 10. PRINCIPE 3 CHERCHER À S’AMÉLIORER @slegras
    11. 11. DES INDICATEURS DÉSÉQUILIBRÉS NE PAS PRENDRE EN COMPTE LES INTERACTIONS @slegras
    12. 12. PRINCIPE 4 SATISFAIRE TOUTES LES PARTIES PRENANTES @slegras
    13. 13. LES INDICATEURS SONT FIABLES FAIRE AVEUGLÉMENT CONFIANCE AUX INDICATEURS @slegras
    14. 14. PRINCIPE 5 SE MÉFIER DES CHIFFRES @slegras
    15. 15. LES CIBLES MOTIVENT JE DOIS CHALLENGER MES COLLABORATEURS @slegras
    16. 16. PRINCIPE 6 VISER DES CIBLES IMPRÉCISES @slegras
    17. 17. MESURER PAR RAPPORT À UN BUT RÉDUIRE L’INCONNU CHERCHER À S’AMÉLIORER SATISFAIRE TOUTES LES PARTIES PRENANTES SE MÉFIER DES CHIFFRES VISER DES CIBLES IMPRÉCISES METRICS MANIFESTO@slegras
    18. 18. MESURER POUR CONTRÔLER MES COLLABORATEURS NE FONT PAS DU BON TRAVAIL @slegras
    19. 19. PRINCIPE 7 MESURER SA PROPRE PERFORMANCE @slegras
    20. 20. LA SACROSAINTE PRIME LA MOTIVATION EXTRINSÈQUE FONCTIONNE @slegras
    21. 21. PRINCIPE 8 NE PAS PRENDRE LES MESURES COMME BASE DE RÉCOMPENSE @slegras
    22. 22. IDÔLATRER LES INDICATEURS LES INDICATEURS PEUVENT REMPLACER LA CONFIANCE @slegras
    23. 23. PRINCIPE 9 PROMOUVOIR LES VALEURS ET LA TRANSPARENCE @slegras
    24. 24. LES INDICATEURS SONT CLAIRS CROIRE QUE TOUT LE MONDE COMPREND VOS INDICATEURS @slegras
    25. 25. PRINCIPE 10 VISUALISER ET HUMANISER @slegras
    26. 26. UN BON KPI SE LIT TOUS LES 3 MOIS MESURER FRÉQUEMMENT COÛTE TROP CHER @slegras
    27. 27. PRINCIPE 11 MESURER TÔT ET SOUVENT @slegras
    28. 28. NE PAS CHANGER LES INDICATEURS PARCE QU’ON A TOUJOURS FAIT COMME ÇA! @slegras
    29. 29. PRINCIPE 12 ESSAYER AUTRE CHOSE @slegras
    30. 30. MESURER PAR RAPPORT À UN BUT RÉDUIRE L’INCONNU CHERCHER À S’AMÉLIORER SATISFAIRE TOUTES LES PARTIES PRENANTES SE MÉFIER DES CHIFFRES VISER DES CIBLES IMPRÉCISES MESURER SA PROPRE PERFORMANCE NE PAS PRENDRE LES MESURES COMME BASE DE RÉCOMPENSE PROMOUVOIR LES VALEURS ET LA TRANSPARENCE VISUALISER ET HUMANISER MESURER TÔT ET SOUVENT ESSAYER AUTRE CHOSE METRICS MANIFESTO@slegras
    31. 31. INDICATEURS PASTEQUE INDICATEURS AGILES @slegras
    32. 32. - Quelles actions ou quels domaines voulons-nous surveiller? - Que voulons nous mesurer? Accord de la hiérarchie Motiver les Parties Intéressées S’assurer des moyens @slegras
    33. 33. Le développement de l’entreprise @slegras
    34. 34. - Dans quelle direction aller? - Vers quoi voulons-nous tendre? SMART « LA MESURE POUR LA MESURE EST INUTILE » @slegras
    35. 35. Le développement de l’entreprise Se forger une image de marque Dégager de la marge @slegras
    36. 36. - Comment y parvenir? - Quelles sont les clés du succès? - Quels sont les facteurs de risques? @slegras
    37. 37. Le développement de l’entreprise Se forger une image de marque Dégager de la marge Satisfaction client Rendement des affaires traitées @slegras
    38. 38. - Importance - Accessibilité de l’information @slegras
    39. 39. Le développement de l’entreprise Se forger une image de marque Dégager de la marge Satisfaction client Rendement des affaires traitées Qualité de l’accueil Intention de réachat Réclamations Respect des délais Prix de vente Charges @slegras
    40. 40. Personnaliser les indicateurs à l’organisation @slegras
    41. 41. Le développement de l’entreprise Se forger une image de marque Dégager de la marge Satisfaction client Rendement des affaires traitées Qualité de l’accueil Intention de réachat Réclamations Respect des délais Prix de vente Charges Taux d’opinions favorables Taux d’intention de réachat Rentabilité nette Efficacité de l’activité
    42. 42. Taux d’opinions favorables Opinions (+)/Total d’avis @slegras
    43. 43. Taux d’intention de réachat Nb d’intentions/nb d’achats INTENTION DE REACHAT= 10% Combien reviennent acheter chez nous? @slegras
    44. 44. Rentabilité nette (CA-charges directes)/CA RENTABILITE NETTE = 5% CA = Ce que gagne l’entreprise = @slegras
    45. 45. Efficacité de l’activité Nb de jours prévus/nb de jours effectifs ? @slegras
    46. 46. A la lecture des indicateurs, suis-je capable de faire le point sur le champ d’actions et me situer par rapport à l’objectif? @slegras
    47. 47. Rentabilité nette (CA-charges directes)/CA Taux d’intention de réachat Nb d’intentions/nb d’achats Taux d’opinions favorables Opinions (+)/Total d’avis Efficacité de l’activité Nb de jours prévus/nb de jours effectifs Actions possibles ? Le Nbre d’avis est-il suffisant pour être représentatif ? Action commerciale ? Le Nbre d’achats est-il suffisant pour être représentatif ? Le prix de vente n’est- il pas en dessous du marché ? Les charges sont- elles justifiées ? Ne correspond pas la variable ciblée Ne correspond pas la variable ciblée @slegras
    48. 48. Efficacité de l’activité Nb de jours prévus/nb de jours effectifs Ne correspond pas la variable ciblée Ne correspond pas la variable ciblée Rentabilité nette (CA-charges directes)/CA Taux d’intention de réachat Nb d’intentions/nb d’achats Taux d’opinions favorables Opinions (+)/Total d’avis Actions possibles ? Le Nbre d’avis est-il suffisant pour être représentatif ? Action commerciale ? Le Nbre d’achats est-il suffisant pour être représentatif ? Le prix de vente n’est- il pas en dessous du marché ? Les charges sont- elles justifiées ? @slegras
    49. 49. @slegras
    50. 50. @slegras
    51. 51. METRICS MANIFESTO www.astrakhan.fr @slegras @slegras

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