Newsletter 1 SetVous

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Newsletter 1 SetVous

  1. 1. 2015 Embarquement immédiat Sommaire • A la recherche de la valeur humaine dans les projets ? • Témoignage de leaders de projets : « et si l’ aventure était humaine » • Qu’ est ce que c’ est ? • Prochaines Newsletters Management de projet Newsletter 1
  2. 2. Plus qu’une conviction , j’ ai toujours eu foi dans le potentiel humain pour réussir les plus improbables challenges . Dans le monde de l’ entreprise et sa nécessité d’ efficacité, le facteur humain est au cœur du résultat L’ignorer c’ est se priver d’un potentiel sans limites. La diversité, l’intelligence collective en mouvement c’ est de l’ Or. Mon souhait pour cette Newsletter est de faire vivre une œuvre collective centrée sur l’ humain dans les projets; projets de milieux professionnels très diversifiés. Sa richesse sera tout simplement le fruit que la diversité des personnes avec qui je suis en relation professionnelle et amicale y apporteront.
  3. 3. Quand les projets s’intéressent à ceux qui les réalisent… Participer à un Projet est une aventure humaine riche en événements prévus mais aussi imprévus, car même s’il existe des correspondances d’un projet à un autre, le contexte, les acteurs et les temporalités étant différents, chaque projet demeure singulier. Pour le Chef de Projet et son équipe, rien n’est plus tentant que de démarrer en se centrant sur le contenu technique qui permet de produire avec efficacité, dès les premiers tours de roue. Toutefois, il est une composante, souvent sous-estimée au démarrage du projet qui mérite une plus juste considération, tant les enjeux qui en dépen- dent ont un impact sur les résultats. Il s’agit de la dimension humaine du projet. La plupart du temps, elle se réduit à rechercher les meilleures compé- tences du moment pour les rassembler en une équipe performante dont on attend le meilleur de chacun. Or, savoir prendre du temps en équipe pour s’accorder sur la manière dont chacun partage les fondamentaux du projet relève d’une forme d’inclusion respectueuse pour que chacun réalise combien des perceptions ajustées sont porteuses de sens. En effet, pour passer d’une collection de compétences techniques à une équi- pe solidaire et soudée il va devenir nécessaire de consacrer du temps afin de tisser des liens de confiance et de reconnaissance entre les équipiers. Et, com- me les baguettes magiques se font plutôt rares en la matière, ceci demande du Chef de Projet une véritable volonté pour vitaliser l’élément humain - les personnes en développement - au sein d’un environnement technique pré- pondérant. Il s’agit ainsi de mettre « l’Essentiel au cœur de l’Important » car sans la présence des acteurs, aucun projet ne pourraient dépasser le stade de l’idée dans l’air du temps.
  4. 4. Construire un cadre de travail qui favorise le développe- ment des hommes et des relations. Lorsque le Chef de Projet constitue son équipe, il dispose d’un cahier des charges et de ressources pour le mettre en œuvre, ce qui correspond à la par- tie visible de l’iceberg. Mais, beaucoup plus que cela, il dispose également de ressources latentes et permanentes qui ne demandent qu’à s’exprimer pour être mises au service de tous. Pour en révéler le contenu, il pourrait ainsi s’interroger et questionner son équipe sur les axes suivants : - Quelles représentations, chacun se fait-il du projet ? (au départ, mais aussi une fois terminé) - En tant que Chef de projet ou d’équipier, quelles sont vos aspirations et vos atten- tes dans cette aventure professionnelle qui va mobiliser votre énergie pendant de nombreux mois, voire plusieurs années ? - Qu’avez-vous envie de réaliser de grand ensemble ? - Qu’attendez-vous les uns des autres pour réussir ? - Comment va se manifester votre contribution, quels sont vos atouts, vos points forts ? - Qu’espérez-vous découvrir ou apprendre de nouveau dans ce projet ? - Quelles compétences nouvelles pensez-vous faire grandir en vous ? - De quels types de compétences relationnelles particulières aurez-vous besoin, dans les différentes phases du projet, pour le mener à bonne fin ? Le fait d’appuyer sur la touche « PAUSE » avant même de démarrer va confirmer l’impulsion et la signature que le Chef de Projet veut donner pour stimuler à la fois l’expression des acteurs, l’identification des contributions et la motivation de chacun. Communiquer, c’est d’abord mettre en commun, partager des points de vue, créer des différences signifiantes pour permettre à chacun de prendre sa pla- ce en interactions avec les autres et, ainsi donner du sens à son action. Dès lors, « se sentir bien » dans une équipe peut ainsi devenir un indicateur pertinent et précoce du management de la performance collective, valorisant intelligemment le bien-être au service de la contribution.
  5. 5. Un Projet c’est de l’intelligence collective en mouvement Croire que la vie du projet est un long fleuve tranquille, c’est faire un déni de réalité et gommer la complexité des situations à vivre ensemble. Les im- pondérables, les contradictions à dépasser, les situations inattendues et les paradoxes constituent la toile de fond courante d’un projet. Et c’est tant mieux !... car ces éléments viennent stimuler l’équipe et lui de- mander de mobiliser des compétences créatives pour s’ajuster, s’adapter par des réponses originales et faire face aux situations inédites qu’elle rencontre. Plus une équipe est disposée à faire face à l’adversité, plus l’engagement des acteurs a un impact fort sur les résultats. La puissance de résolution d’une équipe qui manifeste une envie d’apprendre constitue le plus formidable moteur de motivation et de dépassement de soi qui permet de déplacer des montagnes. L’enjeu de l’intelligence collective, c’est précisément pour chacun de savoir mettre au service du collectif ses propres aptitudes ou talents, d’oser la confiance partagée pour créer des solutions qui ne figurent pas au catalogue du prêt à penser de la gestion de projet. Face à un défi ou un problème majeur dans la vie du projet, force est de constater que personne ne sait dire à l’avance Qui, ni Quand, ni d’Où la bon- ne réponse viendra, mais ce dont chacun est intimement convaincu dans une équipe performante, c’est que la qualité des interactions entre ses membres fera toute la différence en favorisant l’émergence de propositions stimulan- tes et fertiles. L’avantage concurrentiel d’une équipe projet se situe très pré- cisément à cet endroit-là.
  6. 6. Savoir prendre soin de soi pour se développer Dans les phases les plus cruciales d’un projet, produire un résultat à une échéance donnée, amène parfois à aller puiser dans ses réserves physiques mais aussi psychiques. En effet, la pression qui marque une empreinte et im- pressionne au sens littéral, peut quelque fois fragiliser la capacité de résilience de chacun. Quand cette situation s’étend au-delà de notre faculté à pouvoir restaurer notre énergie vitale, on entre alors dans une zone rouge qui peut devenir dommageable pour celui qui la vit, mais également pour le projet dans sa globalité. C’est une question d’équilibre à trouver qui réclame la vigilance de tous pour savoir identifier les zones humaines à risques, sans perdre de vue qu’une équipe est fondamentalement un espace de soutien inconditionnel pour faire face aux grosses turbulences. Il est donc sain et salutaire d’arriver à dire ses limites, sans pour autant per- dre de la valeur aux yeux des autres. C’est à la fois un signe de maturité in- dividuelle et de lucidité collective. Parfois cela demande de prendre sur soi pour se remettre en cause et reconsidérer des exigences perfectionnistes in- dividuelles qui nous conduisent à surenchérir là où le juste nécessaire aurait été suffisant. Ce travail sur soi, personne ne peut le faire à notre place. En retour, le fait d’avoir osé dire ses limites en les formulant avec respect pour soi et pour les autres, fait sensiblement tomber la pression. Savoir formuler des demandes explicites d’aide ou d’accompagnement dans une équipe est un signe de co- responsabilité, d’ouverture et de confiance mutuelle. Oui, une équipe projet constitue un formidable accélérateur d’apprentissage et de développement, à la condition d’accepter et prendre en compte les ré- ponses que nous n’avions pas encore envisagées jusqu’à présent. Car, comme aurait pu ajouter A. Einstein : « On ne peut pas résoudre un pro- blème avec le même type de pensée que celle qui l'a créé.» Guy Augrandjean (Consultant-Coach)
  7. 7. Témoignage de leaders de projets : « et si l’ aventure était humaine » Le Management de projet dans tous ses états ! Il prend sa place dans une grande diversité de métiers, de secteurs et d’ hommes. La performance des projets se nourrit d’ un facteur commun L’ Humain. La Force insoupçonnée des équipes alliée au talent du Pilote. Escale 1 Le Monde des Navires
  8. 8. Chantiers de l’ Atlantique St Nazaire France. Une aventure passionnante, enrichissante, humaine, épuisante mais fabuleuse pour mes 40 ans qui a duré 26 mois et 17 jours en montant crescendo et qui débouche sur un produit Unique et Grandiose : Coordonnateur d’ouvrage d’un Paquebot prototype*. Le chef de projet client est Grecque, l’armateur est Américain, la classification est Anglaise, les autorités navales sont Américaines et françaises, les techniciens clients sont Norvégiens. Philippe Maurin coordonnateur d’ ouvrage du Millenium Aujourd’hui Gérant de Tech-Valves Industries Les architectes supervisent, il faut composer avec tous : le personnel du chantier , les sous-traitants (plus de 3000 personnes) tout en organisant la sécurité des biens et personnes pendant la réalisation. 2 leaders aux commandes de l’aventure: un Responsable d’affaire et un Coordonnateur d’ouvrage. Le budget >450M$, un planning à la corde, des équipes internes et externes, réceptions, présentations pour expliquer, communiquer à l’extérieur les enjeux du contrat et du Navire : Presses, Télévisions, autorités locales, nationales et Internationales.
  9. 9. Une signature à raconter. Comme En proximité avec • Futures Newsletters • Pages ouvertes: • L’ humain au cœur des projets: autres témoignages dans les mondes du Retail et des Systèmes. • Pratiques d’ Accompagnement: coaching, gestion du stress, inteligence relationnelle ...

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