1) O documento discute tendências no investimento social privado no Brasil, como novas fontes de financiamento e demanda por métricas de impacto. 2) Também apresenta modelos de atuação para organizações que atuam com investimento social, como observatórios, formação, incubadoras e advocacy. 3) Defende que as organizações repensem seus modelos de negócio para melhor responder ao contexto atual e maximizar impacto social.

1. Modelos de atuação (business models) no novo
contexto do investimento social
André Ribeiro Coutinho, sócio e agente de inovação pela Symnetics e professor da HSM
Educação e Business School São Paulo. E-mail: acoutinho@symnetics.com.br
Wendeline Van Der Feltz, consultora da Symnetics e expert em estratégias para organizações
que atuam com ISP. E-mail: wendeline@symnetics.com.br
Introdução
O ecossistema do Investimento Social Privado (ISP) tem passado por importantes mudanças
nos últimos anos e as organizações que atuam com o ISP têm percebido a necessidade de
repensar seus modelos de relacionamento com stakeholders, de forma que se mantenham
relevantes e gerando impacto social. Partindo de tendências identificadas junto aos principais
atores no ISP no Brasil1
pretendemos mostrar o quão vital é que as organizações estejam aptas
a responder ao novo contexto do ISP repensando a maneira como se organizam para gerar
valor à sociedade, ou seja, pelo seu modelo de atuação. Respostas pontuais serão sempre
insuficientes, ameaçando a continuidade e coerência estratégica destas organizações junto aos
seus púbicos. Institutos, fundações e outras entidades que procuram alinhar sua estratégia às
exigências do contexto em que atuam aumentam a probabilidade de impacto de suas ações,
sejam no campo da influência em políticas públicas, mobilização de diferentes atores,
intervenções na educação, entre outras. Ofereceremos alguns exemplos e ainda um processo
para (re)design do modelo de atuação.
Tendências do ISP
O conceito de Investimento Social Privado (ISP) tem suscitado calorosas discussões quando se
tenta definir suas fronteiras. Devido à necessidade de clareza e transparência no setor, o
esclarecimento conceitual deverá solucionar a “batalha de irmãos” entre o que o ISP e a
Sustentabilidade almejam, clarificando origem e destino de recursos e evitando a canibalização
entre as iniciativas das empresas. Um avanço nesse aspecto é a integração cada vez maior de
indicadores ambientais e sociais, como pode ser observado nestes últimos anos nos relatórios
de sustentabilidade e balanços sociais das empresas.
O cenário econômico e social complexo forma o pano de fundo do investimento social. O
crescimento díspar entre as regiões impossibilitam uma leitura única do Brasil, obrigando a
pensar no todo mas atentar às particularidades e realidades de cada região, antes de
1
Gostaríamos de agradecer ao GIFE que organizou em janeiro/2014 um encontro com mais de 100
representantes do ISP brasileiro para reflexão e discussão das tendências que afetam o setor.

2. implementar qualquer intervenção de impacto. Por outro lado, o crescimento econômico
baixo brasileiro não impediu que o ISP continuasse crescendo em torno de 8% nos últimos
anos2
.
De uma maneira geral se questiona como nunca a capacidade de execução e impacto gerado
pelo ISP nas suas ações diretas e indiretas. Na execução e gestão desses investimentos é
visível, por exemplo, as queixas frequentes da dimensão das intervenções (muitas locais, de
baixo impacto), a baixa capacidade técnica dos agentes municipais locais e a dificuldade de
acelerar a execução dos projetos de caráter público-privado. Por outro lado e mesmo diante
das dificuldades, a sociedade civil já percebe uma mudança no papel das organizações que
operam com ISP, antes vistas com papel de “espelho” do Governo e de “construtor crítico” de
políticas sociais. Hoje ganham respeito e notoriedade da sociedade como organizações que
produzem ações concretas de impacto e visíveis a todos.
Presenciamos a entrada em cena de novas fontes de financiamento. Não só quem mas
também como financiar o ISP toma formas interessantes: o crowdfunding, em que um grande
número de pessoas doa um valor relativamente baixo (geralmente facilitado por um ambiente
online) para um determinado programa, já é uma realidade. Isto significa que ser investidor
social privado fica ao alcance de um novo segmento de pessoas de recursos financeiros abaixo
do nível de investidor privado tradicional. Por outro lado assistimos a práticas como o payroll
giving, que se baseia na folha de pagamento e isenções associadas. A cultura de doação e a
sofisticação das ferramentas que a tornam possível estão aumentando e se fortalecendo, se
bem que devemos conter o nosso entusiasmo, visto nenhuma destas ferramentas estar
amplamente adotada ou difundida.
Apesar das fontes de recursos privados (sejam eles organizações ou indivíduos) terem por si só
a missão de realizar um impacto social positivo, a sua atuação ganha em escala e eficácia
quando aliada às respectivas políticas públicas. Se por um lado o foco de atuação do ISP
complementa ou substitui a atuação governamental nas diferentes áreas como educação, por
outro lado encontra um aliado no governo para amplificar o seu impacto e continuidade. E é
exatamente essa descontinuidade de alinhamento com políticas públicas que enfraquece o
impacto do ISP, sendo que se deve buscar a colaboração em rede pública e privada.
Por sua vez, o governo detém o papel vital de criar um ambiente propício para o
amadurecimento do ISP, articulando uma agenda legislativa que minimize a incerteza diante
dos marcos regulatórios pelo qual o setor anseia para realizar o seu potencial. Neste campo, a
falta de aprovação de regulação entre o público e privado poderá levar a uma insegurança
jurídica de efeito nefasto, pois potenciais (novos) atores se contêm no avanço com atividades
de investimento social. A discussão de incentivos fiscais para pessoas físicas e a entrada em
vigor da lei anticorrupção são sinais esperançosos de consolidação e desenvolvimento do setor
neste campo.
2
Censo GIFE 2011-2012.

3. O alinhamento do ISP não é só importante no âmbito de políticas públicas mas também no
contexto das atividades de marketing e promoção das empresas privadas. Assim observamos
um investimento social cada vez mais vinculado à cadeia de valor das empresas, mas fica o
alerta para reflexão sobre as estratégias utilizadas e a efetividade deste processo.
A fim de poder avaliar o impacto e eficácia das suas atividades de investimento social, são
principalmente as empresas que atribuem um alto valor à importância de métricas de
avaliação e impacto. Entende-se que a uniformização de métricas e a profissionalização na
sua aplicação apoiam o movimento de cada vez mais empresas e organizações direcionarem os
seus recursos privados para o bem público. Desta forma, o profissionalismo e pragmatismo do
setor privado ganham espaço nos investimentos sociais. Um caso promissor é a IRIS, que se
refere ao conjunto de métricas aplicadas a investimentos de impacto social, e que prova ser
uma referência na decisão de investidores de Wall Street na avaliação de oportunidades de
negócio de impacto social 3
. No Brasil, o setor anseia por um desenvolvimento semelhante.
É também visível o impacto e influência crescente de novas tecnologias digitais está
possibilitando e ainda irá possibilitar as organizações que atuam com ISP. De acordo com o
jornalista Robert Scoble 4 forças vão modificar a atuação das organizações nos próximos anos:
mobilidade, mídias sociais, dados (big data, analytics) e sensores. 4
Entram em cena novos atores, por exemplo jovens empreendedores sociais que com um
modo de pensar diferente apostam neste tipo de empreendimento como carreira.
Modelos de atuação para o ISP
Desde cedo aprendemos que existem 4 movimentos possíveis de quem quer fazer algo
diferente:
1. “jogar melhor o jogo”;
2. “adaptar-se às novas regras do jogo”;
3. “mudar as regras do jogo”;
4. “criar um novo jogo”.
O jogo do qual estamos falando é o do Investimento Social Privado e as regras do jogo, o
contexto (de tendências) em que ele está inserido. Ao (re)pensar a estratégia e o papel das
organizações que atuam com ISP exercem na sociedade, a pergunta que lideranças e gestores
destas organizações devem fazer é se a maneira como estão arquitetadas para gerar valor aos
stakeholders (o modelo de atuação ou business model) é o mais efetivo. 1. é o caminho
estratégico trilhado pela maioria das organizações, sobretudo aquelas que têm histórico de
sucesso, mas não necessariamente o futuro é uma continuidade (para melhor) do passado,
sobretudo se mudou o contexto; 2. é uma decisão sensata, para continuar no novo jogo, estar
em linha com as tendências (sociais, econômicas, tecnológicas, ambientes ou políticas-
regulatórias) e no mínimo dar uma resposta satisfatória aos stakeholders; 3. é em geral difícil
3
Global Impact Investment Network – IRIS, <http://iris.thegiin.org/giirs>.
4
The Age of Contexto, de Robert Scoble e Shel Israel, Patrik Brewster Press, 2014

4. pois envolve alterações de políticas ou regimentos que impactam e razão de ser das
organizações; ou demanda uma nova governança, algo que compete aos conselhos de
administração (ou de curadores) resolver; 4. é tarefa de no máximo 5% das organizações, são
elas as verdadeiras inovadoras pois desafiam o paradigma e o modo de pensar vigente e ainda
alteram completamente o patamar de desempenho dos stakeholders e impacto gerado pelas
suas inovações no ISP.
A seguir listamos algumas mudanças percebidas nos últimos anos em alguns modelos de
atuação de organizações sociais, não necessariamente vinculadas ao ISP, mas com forte
propósito de gerar ações de impacto junto à sociedade:
Observatório
Acompanhamento dos movimentos, tendências, indicadores e práticas.
Novos modelos de atuação: consideram os múltiplos canais existentes hoje (físicos e virtuais) e
as diferentes mídias para potencializar o impacto das ações. Operam de forma cocriativa com
a sociedade, mobilizando diferentes atores online e offline e fazem uma gestão ativa dos vários
stakeholders.
Referência: Transparency International, Agenda 2020 Rio Grande do Sul e Nossa São Paulo.
Formação
Educação para aprendizagem de profissionais.
Novos modelos de atuação: consideram tecnologias digitais de ensino à distância e para self
learning. Procuram incorporar métodos efetivos para uma aprendizagem significativa.
Referências: mooc.org e www.coursera.org.
Incubadora ou aceleradora de projetos
Articuladora de projetos de coinvestimento em áreas estratégicas.
Novos modelos de atuação: consideram a entrada de empreendedores sociais e startups.
Articulam parceiras público-privadas com o governo na efetiva implementação de políticas
públicas.
Referências: www.ashoka.org e www.comunitas.org.br
Advocacy
Atuação pela defesa de interesses em questões legislativas e regulatórias.
Novos modelos de atuação: valendo-se do know how de redes (inteligentes), de forma rapida e
eficientemente articulam posicionamentos das partes interessadas e mobilizam atores em
defesa de determinados pleitos.
Referências: European Women’s Lobby e Confederação Nacional da Indústria (CNI).
Think tank
Produção e disseminação de conhecimento orientado a produzir posicionamentos e
recomendações de políticas.

5. Novos modelos de atuação: incorporam cada vez mais conhecimento cocriado com
especialistas e com diferentes stakeholders partir de redes de conhecimento nacionais e
internacionais.
Referências: Carnegie Endowment for International Peace e International Center for Climate
Governance.
Crowdfunding
Financiamento de iniciativas com a colaboração da sociedade por meio de
microfinanciamentos ou micro doações.
Novos modelos de atuação: utilizam o canal digital
Referências: donorschoose.org e www.kickstarter.com.
Rede de profissionais e organizações
Construção de rede de relacionamento e articulação para a troca de conhecimentos,
experiências e networking.
Novos modelos de atuação: incorporam redes sociais digitais; contam com ferramentas de
análise (big data; analytics) para conhecer o perfil, ativar e influenciar seus membros.
Referências: The Water Network e The Guardian Professional Networks
Atuação direta em projetos
Operação com projetos finalísticos de impacto no público alvo.
Novos modelos de atuação: para algumas empresas o investimento social se tornou o “5o
P” do
marketing. Por exemplo, na Europa em 2012 53% dos consumidores utilizaram o propósito
social como critério de compra dos produtos. Segundo estudo da AKATU de 2012, o brasileiro
pagaria mais por produtos com “Propósito Social”. A questão passa a ser de estratégia: como
conectar o ISP de maneira ética e responsável à estratégia do negócio? As empresas vêm
procurando conhecer melhor seus clientes e a relevância que os mesmos atribuem ao
investimento social das empresas, como é o caso do estudo feito na Alemanha pela GFK5
.
Referência: edutopia.org e catalyst-academy.org.
Princípios e processo para (re)design dos modelos de atuação (business model)
O que seria então fazer o (re)design do modelo de atuação? O modo de pensar do design é
diferente daquele normalmente empregado na gestão empresarial convencional. Eles não
substituem a gestão empresarial mas propõem um novo enfoque para a resolução de
problemas e desafios estratégicos:
1. Estar aberto para o novo
Designers olham para frente em busca de novas possibilidades e não atrás para dados e
informações do passado. A essência da inovação no modelo de atuação é que não se sabe de
5
GFK Corporate Responsibility Study de 2009.

6. antemão o que ela será, portanto, no início de qualquer desafio, reconhecemos que não
sabemos a resposta e ficamos abertos a novas ideias que ainda não estão nem mesmo na
estrutura do nosso pensamento atual. Isto contrasta com a gestão convencional, em que as
decisões se baseiam numa análise cuidadosa de dados e informações conhecidas, são
elaborados planos para prever o futuro e as operações são controladas para seguir o plano.
Preparar para a inovação é um grande desafio no nível dos executivos da organização,
normalmente treinados e recompensados por sua capacidade de controlar, gerar segurança e
confiabilidade e alcançar aquilo que foi previsto. A abordagem de design requer que a
organização se comprometa com uma jornada cujo destino desconhece. Os designers aceitam
esse pulo no desconhecido, na complexidade: para eles é confortável usar processos abdutivos
em que a criação precede a análise. O trabalho do designer em um mundo complexo passa a
ser de criar ou ajustar conexões entre coisas que antes eram desconexas.
2. Mostrar empatia com suas partes interessadas
Os designers procuram a inspiração nos clientes, influenciadores e outras partes interessadas e
não na orientação de especialistas. Para um designer, a inspiração vem de ver ou ouvir as
pessoas. Vamos estudá-los como se fôssemos antropólogos ou sociólogos aprendendo acerca
de uma tribo recém-descoberta. Guiamo-nos mais pelo modo como eles veem o mundo e
menos como os especialistas veem o mundo. Desenvolvendo empatia com as pessoas, somos
capazes de criar a partir do ponto de vista delas.
3. Focar na experiência
Os designers criam de fora para dentro. Eles não começam pelas restrições: começam
projetando a experiência ideal para os clientes e stakeholders para depois encontrar formas
criativas de materializar esta experiência. Mas experiências vão além dos produtos e serviços e
dizem respeito à subjetividade e emoção das pessoas. As experiências são multidimensionais e
requerem uma equipe multidisciplinar para o design. É comum em equipes de design, pessoas
com formações tão distintas como biologia, filosofia, engenharia, física e administração. Em
especial, uma boa equipe é formada por pessoas que entendem as restrições e possam
trabalhar dentro delas, mas também por pessoas que simplesmente não veem restrições e
trabalham fora delas.
4. Fazer um protótipo e aperfeiçoar
Os designers fazem protótipos para aprender, aperfeiçoar e depois implantar: o protótipo é a
linguagem da experiência. Quando a gente se depara com a incerteza, muitas vezes é mais
rápido e barato construir um protótipo e executar o experimento para descobrir. Quando se
está aperfeiçoando uma inovação é mais rápido e mais barato construir algo que é imperfeito,
para aprender o que é necessário para aperfeiçoá-lo. E quando chega a hora do lançamento e
é preciso implementar a ideia na organização, um protótipo é a maneira mais convincente de
comunicar o que precisa ser feito. Um protótipo é o modo como se capta corretamente a ideia
e como se ajuda uma organização a entender o que vai ser feito, para conseguir o apoio
necessário.
A seguir apresentamos um processo (geral) de redesign do modelo de atuação.

7. Figura 1: Processo de (Re)Design do Modelo de Atuação das Organizações que atuam com ISP
 A Exploração (re)formula o desafio estratégico, mapeia o contexto de atuação da
organização, quem são os stakeholders, projeta cenários possíveis, prováveis ou
desejáveis (a partir de tendências) e encontra novas conexões; interliga os
stakeholders por meio de diálogos (cocriativos) ou entrevistas em profundidade,
revelando necessidade (não atendidas) preocupações, aspirações e valores humanos e
sociais (ou seja, aquilo que é relevante para as pessoas), utilizando esta compreensão
como fonte de inspiração.
 A Análise cria sentido das pesquisas e das informações; constrói alguns frames para
melhor visualização dos achados e formula insights para o novo modelo, gerando
possibilidades e oportunidades.
 A Síntese gera conceitos, ideias e novos significados, que vão modificar a experiência
dos stakeholders. E traduz tudo em um modelo de atuação, que considera, entre
outros elementos, a linha de produtos, serviços e programas; a proposta de valor; o
perfil dos públicos; os canais de comunicação e relacionamento com os públicos; quem
serão os parceiros; como será a fonte de receita, entre outros (vide abaixo a
representação do modelo de atuação). Além disso, prototipa,testa, valida (com os
próprios stakeholders) e refina o modelo.
 A fase de Realização articula as ideias em modelos de atuação, planeja a
implementação e a inicia como se fosse startup, ou seja, experimentando, iterando e
colhendo feedback, modificando e ajustando continuando a proposta original do novo
modelo.

8. Figura 2: Frame do Modelo de Atuação, adaptado do business model canvas de Alex
Osterwalder.
Referências para aprofundar os conceitos e métodos apresentados neste artigo
 Business Design – livros “Design de Negócios” de Roger Martin (editora Elsevier) ,
“Design para Negócios” de Heather Fraser (editora Elsevier) e Business Model
Generation de Alex Osterwalder.
 Cocriação – livro “O Paradigma da Cocriação” de Venkat Ramaswamy, com lançamento
previsto em julho/2014 pela editora Atlas e “A Empresa Cocriativa”, de Venkat
Ramaswamy e Francis Gouillart (editora Elsevier).
 Gestão da Complexidade - livro “Pensando Diferente” e “Sustentabilidade e
Complexidade” de Humberto Mariotti (ambos da editora Atlas)
 Integrative Thinking – livro “Integração de Ideias” de Roger Martin (editora Elsevier)
 Tendências: trendwatching.com, www.wfs.org, revista Monocle e revista The Alpine
Review.