El documento discute el rol del liderazgo en la mejora de los centros educativos y el cambio del sistema educativo. Explica que el liderazgo juega un papel fundamental en la mejora escolar y que los directores deben ejercer un liderazgo compartido e inclusivo que permita la participación de los docentes. También analiza las características de los centros educativos eficaces y efectivos, resaltando la importancia de la visión compartida, el compromiso de la comunidad educativa y el desarrollo profesional docente.

1. qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh
jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb
nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer
tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio
pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty
uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrty
uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
Maestría en Educación
Ensayo
El liderazgo, el cambio y la reestructuración del sistema
educativo
Materia: Gestión y Liderazgo en Instituciones Educativas
Maestro: Dr. Inés Manuel Salazar Burgos
Alumno: Ing. José Alberto Tostado Flores
Culiacán, Sinaloa a 04 de febrero de 2012

2. 2
Índice
Paginas
Introducción………………………………………………………………………. 3
I El liderazgo, su relación con la eficacia y la mejora escolar………………. 4 - 8
II El director frente al cambio y reestructuración del sistema educativo …. 8 - 12
III Conclusión……………………………………………………………………. 13
IV Referencias bibliográficas …………………………………………………. 14-15
V Anexos ………………………………………………………………………… 16-18

3. 3
Introducción.
Construir respuestas creativas para el desarrollo de la persona y las organizaciones
educativas requiere poner en juego la colaboración de los especialistas y académicos
procedentes de diversas áreas y campos de conocimiento. Sobre todo en una sociedad
donde la información y el conocimiento son relevantes.
El presente ensayo tiene como finalidad explicar y ejemplificar de forma sucinta cual es
la responsabilidad, el rol que ocupa la escuela, los directivos y la sociedad en el
proceso de cambio y reestructuración educativa.
La profunda transformación de la estructura social, las nuevas formas de organización,
gestión y liderazgo, las características que aluden a un tipo particular de producción de
aprendizajes tendientes a la calidad, de relaciones sociales cada vez más
disfuncionales, implica entre otras cuestiones la apuesta por el diálogo y la integración
de saberes, perspectivas y modos distintos de “saber hacer”. Las actuales demandas y
retos que se viven en los ámbitos educativos muestran la necesidad de establecer
relaciones e intercambios entre los campos del saber para construir de manera
integrada e interdisciplinaria soluciones a los problemas que se viven en la actualidad
en los centros escolares del siglo XXI.

4. 4
“El liderazgo es la práctica misma de la mejora” (Elmore, 2006)
I El liderazgo, su relación con la eficacia y la mejora escolar
El liderazgo juega un papel fundamental en la mejora de los centros
educativos, ya que no se puede dirigir empresas o instituciones del siglo XXI con
estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX (Kotter, 1999), y si a esto le
agregamos que el analfabeto del futuro no será aquel que no sea capaz de leer o
escribir, sino aquel que sea incapaz de desaprender cosas viejas para aprender
otras (Toffler, 1995), se pone de manifiesto la imperiosa necesidad de generar
cambios en lo social y educativo para hacer frente a los retos que presenta la
globalización.
Toda sociedad en proceso de cambio exige organizaciones educativas con
capacidad para desarrollar competencias, innovar, buscar la calidad de sus
procesos y de una mejora continua acorde con las necesidades del entorno
donde se desarrolla.
La Sociedad moderna, mejor conocida como la sociedad de la información, se
caracteriza por ser parte de la globalización, del cambio y la diversidad, donde
desaparecen las certidumbres, se produce una búsqueda de mayor flexibilidad
en lo económico, administrativo y social. Lo anterior implica que los nuevos
modelos educativos deban hacer frente; a las transformaciones del modelo
productivo, a una estructura familiar menos integrada, a una falta de regulación
para atender los conflictos inherentes a la realidad social, familiar y escolar
además de la pérdida del control que tenia la escuela sobre la información y el
saber.
En este sentido, el líder exitoso se enfrenta al cambio educativo y para ello debe
comprender que es un proceso continuo. Es decir, es una acción planificada
tendiente a modificar las cosas dentro del centro y que habrá resistencia al
mismo.
Por ejemplo, en las organizaciones educativas quien juega un papel toral en el
cambio hacia la mejora del centro es el directivo ya que « La dirección de los
centros escolares es una prioridad en los programas de acción gubernamental
en materia de educación a escala internacional. Ella juega un papel clave en la

5. 5
mejora de los resultados de la escuela influyendo sobre la motivación y las
capacidades de los enseñantes, así como sobre el desarrollo y clima de la
escuela. Una dirección de centro eficaz es esencial para mejorar la eficiencia y la
equidad de la enseñanza escolar. » (OCDE, 2010) Tomando en consideración lo
anterior, esto implica que la forma de liderazgo que ejerce el director sea
incluyente además de que permita a los docentes participar de forma activa en la
toma de decisiones de la escuela ya que « en la medida en que el liderazgo del
profesorado amplié la capacidad del centro escolar más allá del director, su
función debe contribuir a crear las condiciones y capacidad para que cada uno
de los profesores llegue a ser líder » (Fullan, 1993) citado por (Bolívar, 1997: 27)
al conceder este poder a los docentes, se busca cristalizar un nuevo liderazgo
que articule una visión conjunta en pro de una mejora en el centro educativo; lo
que se verá reflejado en un involucramiento pro-activo de los maestros que
conforman la organización escolar.
Para comprender mejor las premisas antes abordadas, analice la siguiente tabla:
(Salazar, 2006) y (Pastana, Torotoza, Díaz y Rodríguez, 2009)
LIDERAZGO INSTRUCTIVO NUEVO LIDERAZGO
• Ejerce liderazgo transaccional
• Le preocupan los papeles
• Dirige sólo desde la ley
• Calidad es solo procedimiento
• Influye en subordinados por el prestigio
conocimiento de la ley
• Relación vertical y jerárquica entre los
miembros del centro
• Los profesores son funcionarios
• Asume él solo la autoridad y los
resultados obtenidos
• Crea la cultura de la norma
• Organiza trabajo departamental
• Representa a la administración
• Busca satisfacer a la administración
• Se centra en el desarrollo de las
estructuras
• No selecciona al personal, se lo
encuentra o asignan (solo por vía
sindical)
• Toma de decisiones unilaterales
• Ejerce liderazgo transformacional
• Le preocupan las personas (liderazgo
emocional, integrador)
• Posee visión de futuro (visionario)
• Calidad es satisfacción de las personas
• Influye en sus colaboradores
ilusionándolos con su visión
• Relación horizontal y ascendente
• Los profesores son profesionales
(enpowerment)
• Comparte el liderazgo en equipo
(distribuido)
• Crea la cultura del cambio, creatividad
(innovador)
• Fija objetivos y respeta acciones
• Representa a la comunidad
• Busca satisfacer a sus usuarios
• Se centra en el crecimiento de las
personas
• Selecciona con criterios profesionales
desde la misión y visión
• Toma de decisiones consensadas

6. 6
El principal apoyo para que se concrete el cambio en el sistema educativo antes
esbozado, es romper con los esquemas tradicionales, dar paso a una
organización escolar dinámica y flexible donde el director también está obligado
a evolucionar hacia un liderazgo compartido.
En este sentido, es fundamental la participación de los docentes, los cuales
vienen a constituir el cambio y la base de la innovación. Lo anterior significa que,
los profesores tienen que reciclar sus conocimientos y habilidades, pero para ello
es preciso que puedan establecer juntos, reuniones de trabajo, dar y recibir
ayuda, dialogar y consensar sobre el sentido del cambio. En este tenor, es
prioritario que constituyan una “comunidad profesional de aprendizaje”. Esto les
permite:
 Tener un objetivo claro y compartirlo, buscando la mejora continua del
proceso enseñanza- aprendizaje de los alumnos
 Aprender colaborando entre sí para alcanzar el objetivo (interactuar)
 Apoyarse, respetarse, siendo sinceros unos con otros
 Asumir una responsabilidad colectiva, siendo capaces de correr riesgos
 Desarrollar la creatividad y los mecanismos para la transferencia,
construcción y difusión del conocimiento dentro y fuera de las aulas.
 Y por último, Impulsar la participación de los alumnos, los padres de
familia y otros integrantes de la comunidad.
Estas acciones vienen a generar una mejora significativa en la escuela al hacer
más eficiente y de calidad los procesos de enseñanza- aprendizaje que ahí se
dan, ya que de acuerdo al documento del MEC (1994) sobre centros educativos
y calidad de la enseñanza:
« Los centros educativos que ofrecen una enseñanza de mayor calidad
presentan una serie de rasgos o características que afectan tanto a la
organización administrativa y de gobierno como a la organización académica y
social. Así, por ejemplo, son centros en los que existe una estructura de
gobierno y un liderazgo pedagógico asumidos y compatibles con el
funcionamiento de mecanismos colegiados y participativos de gestión y de
decisión; en los que se da un alto grado de estabilidad del profesorado; en los
que la oferta educativa, el currículo y el trabajo académico de los alumnos es el
resultado de una planificación minuciosa y coordinada;(….) en suma, en los
que hay un compromiso común de profesores, alumnos y padres con una serie
de valores, metas y normas que configuran el clima o cultura peculiar del
centro, le confieren su identidad y generan en todos sus miembros un fuerte
sentimiento de pertenencia» (Bolívar, 1997: 31-32)

7. 7
Los rasgos de los centros educativos eficaces que hace mención el autor se
refieren a la autonomía y gestión escolar del centro, a un fuerte liderazgo
instructivo, a una estabilidad o permanencia de los maestros, a una organización
y articulación curricular e instructiva solida, a un control sistemático del progreso
y logros de los alumnos, a altas expectativas sobre el rendimiento y éxito
académico de los estudiantes, a un apoyo y colaboración entre las escuelas y
sus familias, a la priorización del orden y disciplina escolar, a docentes
comprometidos con su continuo desarrollo profesional y por último a la
colaboración e interacción entre el profesorado y el líder.
De lo anterior se desprende que los directores que ejercen una gestión escolar
exitosa son aquellos que:
 Gestionan mejoras en la infraestructura del centro
 Analizan los problemas de enseñanza – aprendizaje en conjunto con los
maestros
 Tienen legitimidad gracias a la experiencia en el puesto
 Tienen prestigio como maestros
 Pueden fungir como orientadores pedagógicos del personal docente
 Se involucran en el mejoramiento de la condiciones de aprendizaje y
enseñanza de la escuela (buenas prácticas de gestión escolar)
Ahora bien, según Pam Sammons, Josh Hilman y Peter Mortimore (2001) las
escuelas eficaces tienen once características clave que las identifican, ellas son:
un liderazgo profesional, una visión y objetivos compartidos, un ambiente de
aprendizaje adecuado, Una actividad escolar centrada en el proceso de
enseñanza aprendizaje, Una enseñanza con propósito, grandes expectativas, el
uso constante del reforzamiento positivo, un seguimiento puntual de los avances
del centro, una cultura acerca de los derechos y responsabilidades de los
alumnos, una participación de los padres comprometida con el aprendizaje de
sus hijos y por ultimo una formación y desarrollo profesional del personal
académico de acuerdo a las necesidades de la escuela.

8. 8
En este punto, cabe destacar que en este tipo de escuelas «el líder posee una
“visión” clara de los fines del centro, que logran articular y compartir con los
demás miembros de la comunidad educativa» (Bolívar, 1997: 32) lo que se
traduce en una mejora sustancial en la escuela ya que con los factores clave
mencionados anteriormente y la participación activa de la comunidad educativa
en general, se asegura que todos los recursos y apoyos obtenidos sean
destinados a alcanzar dicha visión.
Por lo tanto, para mejorar el entorno educativo es necesario considerar «los
principios de la calidad: equidad, pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia»
(SEP, 2010: 83) dentro de las escuelas ya que son ellos los que deben «generar
condiciones internas (….) que promuevan el propio desarrollo de la
organización» (Bolivar,1997: 32) esto implica un cambio en la actividad educativa
que se vive dentro y fuera de las aulas y en la propia institución ya que la
aplicación de los principios debe impactar en la calidad del aprendizaje
alcanzado por los alumnos.
Por último, cabe señalar, que el movimiento de mejora en la escuela necesita de
un líder carismático, comprometido, motivador, coordinador, critico y guía,
además de ser capaz de articular una visión compartida del centro; ser un gestor
administrativo y pedagógico, resaltar la labor que desempeñan los equipos
directivos; priorizar la mejora de los procesos de enseñanza aprendizaje;
redefinir las tareas, procesos y funciones de los maestros; mantener una
armonía con la comunidad escolar y potenciar el ejercicio del liderazgo como
motor del trabajo colaborativo entre los docentes de la institución educativa
donde se desenvuelva. De lo anterior emergen las siguientes interrogantes
¿Cuál es el papel del director frente a las exigencias de cambio o reformas del
sistema educativo? ¿Qué papel juega la gestión educativa en este proceso de
cambio?
II El director frente al cambio y restructuración del sistema educativo
El directivo es la persona del centro educativo que vive más intensamente el
proceso de cambio ya que su papel «no es el de mantener el sistema sino el de

9. 9
facilitar el desarrollo profesional de quienes trabajan en la escuela y de quienes
van a ella para educarse como clientes» (Bardisa, 1997: 15) y «tienen una
responsabilidad central para mejorar la calidad de la enseñanza, el aprendizaje y
el desempeño de los estudiantes» (OCDE, 2010:146) en la escuela, esto implica
que el director además de convertirse en gestor educativo (véase el anexo uno)
ejerza un liderazgo que rompa con la estructura burocrática heredada, el rol
formal ocupado (uncoupling) y la uniformidad de las estructuras existentes.
Al generarse la ruptura se promueve un movimiento de reestructuración,
entendiéndose este como los cambios en la estructura, roles y elementos
formales de la organización; por ejemplo es la gestión basada en la escuela
frente al centralismo anterior, es decir, un cambio radical en el modelo de
escuela y los elementos centrales de los sistemas educativos.
En este sentido, Bolivar (1997) menciona que las nuevas formas de gestión de
las organizaciones y del trabajo caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al
cambio, colaboración, competitividad, descentralización y autonomía de cada
unidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientación hacia la
resolución de problemas, innovación, pocos niveles de jerarquía formal entre
otros, están impulsando aun más el cambio estructural del lugar, el rol de director
y el papel de la escuela en el sistema escolar. En este punto es importante
destacar que el ejercicio del liderazgo por parte del director en el proceso de
reestructuración debe compartir el poder y la responsabilidad, implicando al
profesorado y la comunidad escolar, además es el que tiene la responsabilidad
de que el centro escolar funcione adecuadamente, es decir, el papel de líder
debe asumirse por los docentes de una forma profesional con mas funciones de
liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos.
Este ejercicio genera presión en la dirección por hacer las cosas, conseguir el
apoyo para realizarlas, ser competitivo y rendir cuentas a través de evaluaciones
externas que determinaran si el centro esta funcionado eficazmente
En este sentido, es importante señalar que un movimiento reformador no
garantiza que la calidad educativa que se imparte obligatoriamente mejorará, por
ejemplo, de algunos estudios realizados en México después de la

10. 10
implementación de la reforma de 2006 en educación básica mencionan que las
nuevas estructuras de gestión no se han traducido en un mayor protagonismo de
los centros y maestros ya que pese al entusiasmo pocos cambios se han logrado
en la práctica docente, también, se menciona que la reestructuración
organizativa y la participación activa provoco un nulo cambio a nivel de práctica
docente en el aula, lo que se traduce en un estancamiento en la mejora de la
calidad del proceso enseñanza aprendizaje de los estudiantes. En este punto,
cabe destacar que la reforma le ha dado un nuevo giro al servicio público de la
educación ya que genero una competencia férrea por conseguir alumnos,
cambios de conceptualización de los centros escolares, una profunda
reconversión de los sistemas escolares y el ejercicio de la profesión docente de
forma profesional aunque también hizo menos atractivo el ejercicio de la
dirección escolar.
Ahora bien, ¿Qué hacer para que este movimiento reestructurador sea eficaz?,
¿Qué aspectos fundamentales de la educación deberán ser modificados para
responder a los retos educativos del siglo XXI? Los aspectos que Bolívar (1997)
hace mención son: (véase anexo dos)
 La autonomía de gestión de los centros escolares
 Los roles y funciones de todos los actores del sistema
 El compromiso y la apropiación del cambio
 Regular el poder del sindicato de maestros
 Los mecanismos mercantiles de elección, profesionalización y
capacitación del profesorado (enpowered teachers)
 Descentralización y gestión basada en el centro
 Desregulación de procesos administrativos
 Implicar a los padres de familia en la educación de sus hijos y en la
selección del centro
 Estándares y test nacionales de currículum
 Nuevas formas de rendición de cuentas
 Respetar la cultura del centro escolar

11. 11
 Cambios básicos en el currículum local , la enseñanza y el aprendizaje a
partir de que los profesores participen activamente en su diseño y
desarrollo
 Publicar los resultados escolares
 Integración de la competitividad entre los centros públicos y privados
Para enfrentar los retos de la educación planteados anteriormente, en México se
creó el Programa Escuelas de Calidad (PEC), programa que dio origen al Modelo
de Gestión Educativa Estratégica (MGEE), el cual se define «como el conjunto
de representaciones valiosas que clarifican los factores y los procesos de
transformación de la gestión en sus distintos niveles de concreción» (SEP,
2010:82); el MGEE se conformo en el contexto del sistema educativo nacional
bajo tendencias y recomendaciones nacionales e internacionales. (Véase anexo
tres)
Su propósito fundamental es apoyar a los centros escolares en la mejora de la
calidad de la educación que se imparte en México a través de: (SEP, 2010:85-87)
 Fomentar avances significativos en las formas de gestión (acciones
educativas)
 Potenciar las condiciones de la organización educativa para el logro de
resultados mediante la promoción de una cultura de transformación
constante y progresiva de la gestión institucional, escolar y pedagógica en
las escuelas y en los colectivos docentes
 Promover competencias colectivas y practicas innovadoras de gestión
institucional y pedagógica
 Generar compromiso en la comunidad educativa hacia la calidad
educativa
 Avanzar en la construcción de nuevas formas de gestión, práctica
docente, directiva y de participación social que permitan transformar el
que hacer educativo del sistema educativo mexicano
 Favorecer las competencias del perfil de egreso de los estudiantes de
educación básica a partir de generar oportunidades diferenciadas para
que todos los alumnos alcancen aprendizajes útiles para su vida.

12. 12
En ese tenor, Loera (2004) citado por (SEP, 2010:132) menciona que el MGEE
impulsa el liderazgo académico, promueve una alta capacidad organizacional,
dirige la planeación escolar y didáctica al logro de aprendizajes, atiende
estudiantes con bajo desempeño, involucra a los padres de familia en el
aprendizaje de sus hijos, optimiza el tiempo, rinde cuentas transparentes, todos
esto atributos hacen que el MGEE fortalezca y contribuya en la mejora del
Sistema Educativo Nacional.
Un ejemplo práctico de las ventajas que suscita la aplicación del MGEE en
educación básica es la utilización del Programa Estratégico de Transformación
Escolar (PETE) y el Plan Anual de Trabajo (PAT).
«El PETE delimita el campo de acción de la escuela y permite a los actores
educativos contar con un panorama general de las grandes líneas de trabajo y
los resultados por alcanzar en el mediano plazo, establece el referente
estratégico base para la escuela, en términos del alcance máximo de los
propósitos y compromisos bajo su responsabilidad considerando su propia
programación y presupuestación; éste concreta su operación en el corto plazo
en un Programa Anual de Trabajo que especifica las acciones a realizar en un
ciclo escolar.» (SEP, 2003:14)
Por último, todas las escuelas que participen en el programa de escuelas de
calidad y que apliquen el PETE y el PAT de forma eficiente asegurarán la mejora
del proceso enseñanza aprendizaje de sus estudiantes en un periodo de tiempo
relativamente corto, lo anterior, se traduce en un mejor desempeño académico
de los alumnos y una mejor imagen del centro escolar frente a la comunidad.

13. 13
III Conclusiones
Del presente trabajo se concluye que el liderazgo compartido o transformacional y
la gestión educativa estratégica aplicada por los directivos en las organizaciones
escolares, son piezas clave en el mejoramiento de la calidad educativa que se
imparte en las escuelas consideradas como eficientes y eficaces dentro del
sistema educativo del siglo XXI.
Estas escuelas se identifican, por mantener un liderazgo profesional, una visión y
objetivos compartidos, un ambiente de aprendizaje adecuado, donde se prioriza la
actividad escolar centrada en el proceso de enseñanza aprendizaje de los
alumnos, que promueve grandes expectativas de mejora y rendimiento académico
de los alumnos, un desarrollo continuo del personal docente, una participación
activa de los padres de familia y una mejor imagen ante la comunidad y un
aumento matricular significativo en la institución.
También, se concluye que en todo proceso de reforma o reestructuración no se
garantiza la mejora educativa y calidad de los aprendizajes que se imparten en la
escuela ya que existe una diversidad de factores políticos y sociales que impiden
que el cambio sugerido por el movimiento reestructurador no funcione
eficazmente.

14. 14
IV Bibliografía
Bardisa R., Teresa. Teoría y práctica de la Micropolítica en la
Escuela, No 15, 1997.
Uribe B. Mario. El liderazgo docente en la construcción de la cultura
escolar de calidad: un desafío de orden superior. (Artículo
publicado en: UNESCO OREALC; Revista PRELAC, N0
1 año 1
julio 2005).
Pozner, Pilar. Diez módulos destinados a los responsables de los
procesos de transformación educativa. Capitulo 2. ANEP – IIPE
– UNESCO Sede Regional Buenos Aires, Argentina 2000
SEP- Alianza por la Calidad de la Educación-Programas Escuelas de
Calidad. El Modelo de Gestión Educativa Estratégica, México,
D.F. Segunda edición: 2010
OCDE. Mejorar las Escuelas. Estrategias para la acción en México.
2010
Namo de Mello, Guiomar. Nuevas propuestas para la Gestión
Educativa. México: SEP/ UNESCO / OREALC, 2003. P 110
SEP- Sammons, Pam, Hillman, Josh y Mortimore, Peter.
Características clave de las escuelas efectivas. 2001. P. 79
Baquero Pecino, Clara y Sánchez Santa-Bárbara, Emilio. Análisis de
la fiabilidad del LEAD (descripción de la efectividad y
adaptabilidad del líder). Murcia, España, 2000.
Sánchez Santa-Bárbara, Emilio y Rodríguez Fernández, Andrés. 40
años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.
Granada, España, 2009.
Martin Pestana, Cammaroto Torotoza, Neris Díaz y Canelón
Rodríguez (2009). Liderazgo transformacional y gestión
educativa en contextos descentralizados. Actualidades
Investigativas en Educación. Revista Electrónica publicada por
el Instituto de Investigación en Educación. Universidad de Costa
Rica.

15. 15
Salazar, María Angélica. El liderazgo transformacional ¿modelo para
las organizaciones educativas que aprenden?, UNIrevista – Vol.
1, no
3, Viña del Mar, Chile. 2006
Sabirón Sierra, Fernando. Organizaciones escolares. Mira editores,
Zaragoza España, 2004.
Antúnez Serafín. La organización escolar. Práctica y fundamento.
Barcelona, Grao, 1996.
Bolivar Antonio. Liderazgo educativo y reestructuración escolar.
Universidad de Granada, España.
Bolivar Antonio. Liderazgo, mejora y centros educativos. En A.
Medina (coord.): El liderazgo en educación. (pp. 25-46). Madrid:
UNED, 1997.
SEP. Programas Escuelas de Calidad. Módulo III Plan Estratégico de
Transformación Escolar. 2003
Kotter, Jhon. On what leaders really do. United States of America: a
Harvard College review book, 1999.
Toffler, Alvin. El “Shock” del futuro. United States of America: ed.
Plaza & Janés, 1995, p. 539.

16. 16
V Anexos
Anexo uno
 El desempeño de los gestores educativos depende de acciones clave
que inciden en el mejoramiento de la calidad educativa; las claves se
pueden observar en el siguiente grafico
Claves de
gestión
educativa
estratégica
Analizar -
Sintetizar
Anticipar -
Proyectar
Concertar -
Asociar
Decidir -
Desarrollar
Comunicar-
Desarrollar
Liderar-
Animar
Incentiva la investigación,
el análisis y la síntesis
para intervenir
Investiga para
anticipar y
predecir acciones
Genera alianzas con
su entorno, con la
comunidad educativa
en busca de una
educación de calidad
Toma decisiones, asume
responsabilidades y diseña
estrategias-acciones
Esta atento a las
demandas de la
comunidad
educativa
Establece una
dirección, convoca
y motiva a
emprender mejoras
y transformaciones

17. 17
Anexo dos
Autoridad central (El Estado)
Elección
Opción
Autoridad local Padres de familia
Gestión
basada
en la
escuela
Director Profesores Alumnos
Organización del
centro y gobierno
Infraestructura y
tecnología básica
Aumento de
poder de los
profesores
Enseñanza
para la
comprensión
u otras
Estructura de
gobierno
Cambios
operativos y
estratégicos
Factores
contextuales
(del centro)
Comportamiento
individual
Calidad del
centro
Procesos de toma
de decisión
Cultura del centro
Evaluación
Rendición
de cuentas
Resultados
académicos
Publicación
de
resultados
Competitividad entre el
sector publico y privado
Aumento en la
matricula

18. 18
Anexo tres
El MGEE
Herramientas de
seguimiento (dimensiones,
plan estratégico,
autoevaluación y portafolio
institucional
Estándares de Gestión para
la Educación Básica
Liderazgo compartido,
planeación estratégica,
trabajo colaborativo,
participación social y
evaluación para la mejora
Principios de Gestión
Educativa
Principios de Calidad
Equidad, pertinencia,
relevancia, eficiencia y
eficacia
Se fundamenta en
Utiliza Se rige por sus componentes son Que son