SISTEMAS DE PREVISIONES Y PRESUPUESTOS o el juego de las adivinanzas

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1. INTRODUCCIÓN
En muchas organizaciones, la construcción de las previsiones y los presupuestos para cada ejercicio
suele partir de un ejercicio en el que se pretende adivinar el futuro. Ambos parten de una sucesión de
suposiciones basadas en el ciclo económico, en las comparaciones, en la situación interna, etc. Y todas
ellas pueden ser muy válidas y ajustadas a la realidad.
Muchas veces, todos ellos son interpretados pensando en lo que esperamos y probablemente se le
aplican muy pocas condiciones variables (no suele gustar lo que puede cambiar sin nuestro permiso). Es
por ello que, los presupuestos y sus recursos asociados, que se basan en las previsiones, tienen que ser
adaptados en más ocasiones de las que sería deseable.
Pero la realidad es que las compañías necesitan desarrollar unas previsiones precisas, acompañadas de
su plasmación presupuestaria y los planes de acción asociados.
2. ENFOQUES EN LA REALIZACIÓN DE PREVISIONES Y PRESUPUESTOS.
En un entorno económico que ofrece una posibilidad limitada al crecimiento de los ingresos, las tareas
en las previsiones y presupuestos se centran en actividades que ayudan a las compañías a gestionar
los resultados finales. Muchas empresas se centraran más en aumentar los beneficios netos que los
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ingresos brutos. Derivando, nuevamente, a dedicar más tiempo en la reducción de costos, la gestión de
la productividad y competitividad y el análisis de la rentabilidad.
En un momento en el que la necesidad de precisión, perspectiva y agilidad en la previsión es mayor que
nunca, es cuando se presentan más deficiencias en el ámbito de la previsión. Está claro que es necesaria
una buena integración de los sistemas de información y en las técnicas de análisis. Es habitual ver como
se utilizan muchos recursos en producir información y no en analizarla y utilizarla para la toma de
decisiones. Por eso no se trata de producir previsiones, sino dedicar el tiempo al análisis y sobre todo a
la toma de decisiones que se concretan en los planes presupuestarios.
Contrariamente a lo habitual, las previsiones no son sólo una cuestión financiera, sino que es algo que
concierne a todas las áreas de la compañía.
Un ejercicio para toda la compañía
En las empresas resulta habitual que la labor de realizar el presupuesto recaiga sobre el empresario, de
forma que el resto de la compañía resulta ajena al proceso. A menudo el esquema se repite en
empresas de mediano tamaño, algo que a juicio de los especialistas supone un error.
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En las organizaciones de un cierto tamaño resulta conveniente que su proceso de elaboración sea
participativo, en cascada, porque será la única forma de que todo el equipo de la empresa conozca y
asuma los objetivos y las acciones para lograrlos.
No es la única razón que hace conveniente la participación de los distintos departamentos en la
elaboración del presupuesto. Es la única forma de detectar qué área de la compañía ha fallado, saber
que el que no ha cumplido objetivos y previsiones es un área determinada y no otra.
Así, todas las áreas deben responsabilizarse de la parte del presupuesto que les corresponde y éste debe
ser revisado continuamente para detectar, analizar y, si es posible, corregir cualquier desviación.
3. PLANTEAMIENTO DEL CURSO
A la hora de plantearse la definición de unas previsiones de negocio para un periodo de tiempo
podemos plantearnos la creación de un plan de negocio, normalmente trianual, y/o un sistema de
previsiones para un periodo menos, normalmente un año.
Ambos, en Triple L, se consideran necesarios y nunca excluyentes entre sí. En cualquier caso el
primer escalón es la definición de las previsiones anuales y su seguimiento.
Las previsiones anuales son las estimaciones, fundamentadas, en las cuales se va a enmarcar la
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estrategia de la compañía para el ejercicio. En ocasiones, se puede tener la tentación de imaginar el
escenario en el que nos queremos mover; pero Triple L no tiene esa misión. En Triple L consideramos la
definición de previsiones como un sistema real y consecuente de lo que tiene que conseguir cada
compañía en el ejercicio previsto.
En todos los casos hay patrones comunes, pero son más los elementos diferenciadores entre las
compañías. Por esto es imprescindible que se comprenda el origen y la necesidad de previsiones para
poder moldear el sistema a imagen de la empresa.
Como en todo, si finalmente se dispone de un buen sistema de previsiones entonces surge la
necesidad del seguimiento. Hay que evaluar de manera continua la desviación sobre el plan pero sin
olvidar que la misión no es detectar el problema, sino solucionarlo.
Es evidente que en cualquier compañía es necesario contar con una previsión presupuestaria. Las
diferentes prácticas determinan la naturaleza de los gastos previstos y su evolución a lo largo del
periodo presupuestado. En sí la operativa, por tanto, es muy sencilla y directa. Los elementos
diferenciadores en la gestión presupuestaria nacen en el momento que hay que determinar la cuantía
de las partidas previstas, y por tanto el razonamiento que lleva a fijar dichas cantidades. Por otro lado, la
herramienta tiende a usarse desde un punto de vista de control de gasto. Entonces, la pregunta sería
¿es esa la misión de la gestión presupuestaria?
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La experiencia en Triple L dice que no. Primero, el origen de la cuantía del presupuesto tiene que
tener su ubicación en la definición del resto de previsiones de la compañía para ese periodo. Segundo, el
presupuesto de gastos tiene que ser repercutido de manera coherente en las operaciones propias de la
actividad. Y solo al final es la herramienta de control de gasto que a priori necesitan las empresas.
4. DESARROLLO DEL CURSO
1) Análisis de segmentación de negocios
2) Primeras estimaciones
a) Facturación.
b) Gastos indirectos.
i) Destino previsto
ii) Área de aplicación
c) Contratación
3) Determinación de variables
a) Ventas en curso
b) Facturación comprometida
c) Cuota de mercado
d) Producción
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4) Estimación de resultado
5) Análisis de incoherencias
6) Estimaciones definitivas
7) Sistema de seguimiento y control
8) Definición del origen y previsión de ventas
9) Segmentación de las ventas
a) Definición de las cuantías de las ventas
10) Definición de todas las partidas de gasto indirecto
a) Estudio de las partidas históricas
b) Determinación de las variables que influyen en cada partida
11) Primera estimación presupuestaria
a) Análisis de su repercusión
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b) Sobre las ventas
c) Sobre la producción
12) Ajuste de previsión de ventas vs. Gastos
13) Determinación del resultado previsto
14) Proceso de seguimiento
15) Plan de contingencias
4 APLICACIÓN DEL CURSO
El curso va dirigido a responsables de áreas, directores, controllers, gerentes dentro de las Pymes que
quieran tener o ampliar conocimientos en la aplicación práctica de los sistemas de previsiones y
presupuestos, y su uso más allá de los planteamientos puramente teóricos.
Área de aplicación
. Innovación organizativa y gestión avanzada.
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Apoyo a proyectos que impliquen la adopción de nuevos modelos empresariales innovadores que
incidan en la mejora de las diferentes áreas de la empresa como: organización de la producción,
relaciones con proveedores o clientes, innovación en los modelos de marketing y de comercialización,
gestión medioambiental, innovación en eficiencia energética, Innovación en logística y distribución,
innovación en el área de Recursos Humanos, e integración de los sistemas de gestión empresarial.
5 DURACIÓN Y OFERTA ECONÓMICA
La duración del curso, para los contenidos descritos, se ha establecido en 24 horas distribuidas en
jornada de mañana y de tarde. Triple L desarrollará los trabajos aquí descritos por un importe de 3.520 €
(impuestos no incluidos) por curso desarrollado y para un máximo de 8 personas (coste por alumno 440
€, impuestos no incluidos) en las instalaciones del cliente en el Principado de Asturias (el precio es por
grupo y no se contemplan los costes relativos al aula ni los medios audiovisuales). Todas las sesiones
serán impartidas por D. L. Álvaro Gobernado Tejedor, director de Triple L y con dilatada experiencia
práctica empresarial y formativa.
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