Junek Final

Global Business Services

Média na rozcestí
Inovace a zpřístupnění nových
obchodních modelů
www.ibm.com/solutions/media/

Martin Junek, IBM

© Copyright IBM Corporation 2007

Úvod

V následujících 3 až 5 letech dojde k významným změnám na
mediálním trhu a k vytvoření nových obchodních strategií

Hlavní proudy změn
povedou v
následujících 3-5 Reakce na vnější
letech ke snížení tlaky a nové hráče na
stability trhu přinutí mediální
Je tedy nezbytné co
současných společnosti k
nejdříve zahájit
mediálních hledání nových
inovace tradičních
společností a ke strategií
rolí a dostat toto
snížení překážek
„mediální rozcestí“
pro vstup na trh Přitom mohou být
pod kontrolu
nastoupeny
Pro stávající hráče rozcházející se cesty
nastane v některých
oblastech převrat

1 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007


Obsah

Důvody změn: nové výzvy pro tradiční média
Krátkodobé obchodní modely: příležitosti a konflikty
Zbyde-li čas:
Nové formy distribuce: budoucnost koncových zařízení



Obsah

Důvody změn: nové výzvy pro tradiční média
Krátkodobé obchodní modely: Příležitosti a konflikty
Zbyde-li čas:
Nové formy distribuce: Budoucnost koncových zařízení


Důvody změn

V krátkodobém výhledu dojde k významným změnám;
tyto změny směřují až k rozpadu mediálního (a zábavního) trhu
Hlavní důvody změn
Perspektiva do roku 2010

Zařízení a přístup: Změna chování zadavatelů
Vedoucí a pomalejší regiony reklamy:
s různým přístupem ke Zvýšené požadavky na
koncovým zařízením a k měřitelnost a ověřitelnost
médiím a obsahu Připravenost k testování
nových formátů

Regulation

Inovace obsahu: Legal Změna chování
Tradiční modely koexistují spotřebitelů:
s novými/netradičními Posun v preferencích;
službami změna ochoty platit
Noví hráči rychleji nalézají Změna hodnotového
zajímavé oblasti; žebříčku; generační propast
ekonomické změny


Global Business Services Zařízení/přístup
Důvody změn

Zařízení a způsoby přístupu se v globálním měřítku liší , což má
dopady na rozšiřování služeb a nové formy obsahu
Mapa rozšíření zařízení v roce 2006

Západní Evropa

Japonsko
(3)

USA

Jižní Korea
(3)

Media Masivní rozšíření (>50% domácností)
Vyskorychlo IP set 3G Smart Handheld Herní
PC (1) Phone(3) Player Center Významné rozšíření (40-49% domácností)
stní internet top box Telefon konsole
PC(2) Silné rozšíření (30-39% domácností)
Střední rozšíření (20-29% domácností)
Nízké rozšíření (10-19% domácností)
Mizivé rozšíření (<10% somácností)
Zdroje: Forrester 2005/2006”; OECD “Key Indicators Korea / Japan”; OECD “ICT Statistics”, OVUM 2006, Gartner 2006, CEA 2006
Poznámky: (1) Podíl lidí s předplaceným 3G v dané oblasti (2) Výzkumy a interview naznačují nepatrný růst.
(3) Podíl lidí vlastnících smarphone podle výsledků prodeje. Japansko / Korea bráno z asijského průměru. (4) Penetrace telefonů v populaci nikoliv v domácnostech


Global Business Services Obsah
Důvody změn

Mediální společnosti reagují nezvyklou rychlostí zaváděním inovací,
někdy i s úspěchem

Příklad: Výsledek Data dokladující výsledek
Primetime
Diváci/příjemci jsou 30 milionů videoklipů iPod staženo v prvních 9 měsících
TV
ochotni platit Větší podíl na zisku pro vlastníky obsahu

Zvýšený odbyt Účastníci testů mobilní TV v EMEA zvýšili svou spotřebu
médií o ~30 min/den

Vytvoření alternativ Počet uživatelů P2P od roku 2002 vzrostl dvakrát;
k pirátství licencovaný digitální obsah se může podílet na snížení
pirátství
Změna modelů Současný model financovaní - reklama, vyžaduje
financování masovou sledovanost; platby za shlédnutí zatím nejsou
na dostatečné úrovni
Otevření se ABC.com obsloužilo 850 tis. Uživatelů v prvních 3
poskytovatelů měsících, přičemž poskytlo obsah přímo bez partnerů
Při testech mobilní TV v EMEA 50% uživatelů sledovalo
služeb
kapesní zařízení doma

Zdroje: Nielsen Media, “Economics of on Demand,” December, 2005; Multichannel News, “Lifetime Wins Bid for Grey’s,” July 31, 2006; Reuters News, “ABC to Make
Webcasts of Shows Permanent in Fall,” August 4, 2006; PaidContent.org, “ABC.com This Fall,” August 4, 2006; eMarketer, “Online Music”, August 2005;
Institute of Business Value (IBV)


Důvody změn

Nové platformy si vynucují změnu, přičemž odebírají podíl tradičním
hráčům a mění očekávání trhu

V meziročním porovnání bylo 5 z 10
nejrychleji rostoucích služeb v
podobě uživateli generovaných
portálů (2006):
ImageShack, Heavy.com, Flickr,
MySpace a Wikipedia

Zdroje: Alexa.com “Traffic Comparisons,” January, 2007; “The Online Reporter,” Nielsen/NetRatings, August, 2006;“Company websites; PR Newswire, “Social Networking
Sites Grow 47 Percent, Year Over Year, Reaching 45 Percent of Web Users, According Nielsen//Netratings,” May 11, 2006; Financial Review “Murdoch’s Interactive
Big Picture,” July 28, 2006


Důvody změn
Otevřené platformy – agregátoři („shromažďující“ obsah)
a noví hráči přinášejí nové modely rozdělení zisků, což narušuje
existující rovnováhu moci
Příklad distribuce zisku v roce 2006
Vlastník obsahu Čistý agregátor Agregující distributor

Studia,
e.g., Studio, MSO MSO
e.g.,
Tradiční PPV TV Sítě
Networks 60% 40%
Nové modely

e.g., Studio,
Studia,
iPod TV Networks
TV Sítě 70% 30%

Studia,
e.g., Studio,
Mobilní TV TV Sítě
Networks 50% Telefonní
e.g., Telco
operátoři
50%

YouTube model e.g., YouTube (vis a vis
100% např. YouTube
prosumer content)
uživatelského videa
Revver model e.g., Prosumer 50% 50%
uživatelského videa
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Poznámka (1) Majitelé obsahu jsou odpovědní za distribuci plateb umělcům, vydavatelům
Poznámka (2): Dělení zisku 60/40 ve prospěch studií je založeno na současných VOD smlouvách pro filmy; alternativou je dělení 10/90 pro filmy pro dospělé zvýhodňující operátory
Poznámka (3): MSO = multiple system operator, je to operátor s více kabelovými televizními systémy (v USA)
Zdroje: Nielsen Media, “Economics of on Demand,” December, 2005; Informa Telecoms and Media, “Mobile Industry Outlook 2006”; BusinessWeek, “The Comin.g Mobile-Video Deluge,” October 11,
2005; Gartner Dataquest “How to Succeed in Mobile TV,” May 10, 2006; Company Websites; Industry Interviews; ; Institute of Business Value (IBV). Games breakdown: OECD 2005/Screen
Digest 2002


Global Business Services Zadavatelé
Důvody změn
Vzhledem k významným změnám obchodních modelů mění zadavatelé reklamy své
požadavky, přičemž jsou ochotni výrazněji než v minulosti změnit alokaci svých
investic do propagace
“Nyní, když 10%
Nová pružnost
Nová pružnost Noviny
domácností vlastní
zadavatelů reklamy
zadavatelů reklamy Rozhlas DVR, do které z
Ve studii z roku 2006, uvedlo následujících forem
Ve studii z roku 2006, uvedlo Venkovní reklama reklamy budete
78% zadavatelů, že televize
78% zadavatelů, že televize investovat, pokud
Prodejní místa
byla méně efektivní než v
byla méně efektivní než v vůbec?“
předchozích 2 letech
předchozích 2 letech Věrnostní programy

Ústní osobní sdělení 2004
Na otázku, kam alokovat
Na otázku, kam alokovat 2006
přidaný 1 mil. USD na Mobilní telefony
přidaný 1 mil. USD na
marketing, respondenti
marketing, respondenti Direct mail
uvedli:
uvedli: Časopisy
-- 50% Internetové
50% Internetové
vyhledávače
vyhledávače Sponzoring
-- 42% jiné formy
42% jiné formy Email
Internetové reklamy
Internetové reklamy
Vyhledávače
-- 28% do online videa
28% do online videa
-- 19% do televize
19% do televize Internetová reklama
-- 16% na prodejní místa
16% na prodejní místa
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Zatímco pozornost spotřebitelů se přesunuje, zdroje zisku zůstávají u
Zatímco pozornost spotřebitelů se přesunuje, zdroje zisku zůstávají u
tradičních forem, vzniká tak tlak na změnu zdrojů zisku
tradičních forem, vzniká tak tlak na změnu zdrojů zisku
Zdroj: Forrester Research, “Advertisers Face TV Reality,” April, 2006 Graf vpravo: preference netelevizní reklamy


Důvody změn

Závěr: do roku 2010 bude trh vystaven novým výzvám a nastanou významné
změny
Tlaky na změny určují rychlost s …v následujících 3 až 5 letech budou některé
jakou trh ke změnám spěje… části mediálního průmyslu nestabilní

Zařízení a přístup
Zařízení a přístup
-- V budoucnosti nastane řada změn
V budoucnosti nastane řada změn
-- Ekonomické tlaky vedou od sepárátních forem ke sdružování
Ekonomické tlaky vedou od sepárátních forem ke sdružování

Inovace obsahu
Inovace obsahu
-- Tradiční hráči jsou nuceni rozvíjet nové kanály a platformy
Tradiční hráči jsou nuceni rozvíjet nové kanály a platformy
-- Menší koncentrace moci v rukách stávajících hráčů; silné
Menší koncentrace moci v rukách stávajících hráčů; silné
značky mohou pomoci, ale trh je otevřen pro nové
značky mohou pomoci, ale trh je otevřen pro nové

Změna chování zadavatelů reklamy
Změna chování zadavatelů reklamy
-- Hlavním trumfem je zájem konzumentů
Hlavním trumfem je zájem konzumentů
-- Rychlejší synchronizace zájmu konzumentů a zisků
Rychlejší synchronizace zájmu konzumentů a zisků
-- Novým prvkem jsou data o konzumentech a přiblížení se ke
Novým prvkem jsou data o konzumentech a přiblížení se ke
konzumentům
konzumentům

Změna chování konzumentů/diváků/posluchačů
Změna chování konzumentů/diváků/posluchačů
-- Mění se role konzumentů; zůstávají kupujícími, ale stávají se
Mění se role konzumentů; zůstávají kupujícími, ale stávají se
také prodejci/přispěvateli
také prodejci/přispěvateli



Obsah

Důvody změn: Významné nové výzvy
Zbyde-li čas:


Krátkodobé obchodní modely
Vytvořili jsme rámec pro porovnání rozdílných strategií, aby bylo možné
identifikovat a předejít konfliktům a zabránit tak rozpadu trhu. V krátkodobém
výhledu budou zároveň existovat protichůdné modely

Od tlaků k novým obchodním modelům: Pro vytvoření čtyř obchodních modelů pro
rok 2010 jsme použili dvě nejvíce rozlišující proměnné:
- Zdroje obsahu
- Zařízení a distribuční platformy

Strategické volby: Jak majitelé obsahu, tak mediální distributoři mají pro
následujících 3 až 5 let dvě možné cesty dalšího postupu; nedělat nic není možné

Kolize a příležitosti na trhu: Na základě dnešních rozhodnutí budou následovat
konflikty a boje uvnitř mediálního průmyslu; pokud však změny budou realizovány
správně, povedou k novým příležitostem

Závěr: Hráči na trhu musí jednat již nyní, aby byli připraveni na nová pravidla a role jak
na trhu, tak uvnitř mediálního průmyslu



Pro růst v následujících 3 až 5 letech budou klíčové čtyři obchodní
modely; jdou od tradičních až po převratné
Čtyři obchodní modely 2006—2010
S podílem Ohraničené komunity Nové sdružující platformy
uživatele/
komunity Model spočívá na uživateli
Model spojuje uživatelem nebo vytvářeném obsahu a otevřené
komunitou vytvářený obsah uvnitř distribuční platformě; nejvíce
pevně ohraničeného prostředí převratné z pohledu mediálního
průmyslu
Apple Pod/Vid-casts
YouTube, Second Life
Zdroj obsahu Tradiční média Obsahové syndikáty

Model spočívá na profesionálním, Model s bezpečným,
značkovém obsahu v pevně profesionálním obsahem
ohraničeném prostředí; stávající dostupným on-line a na
hráči dědí svou pozici
Vyráběné standardních zařízeních
profesionály BBC, ČT, … My BBC Player, abc.com

Zařízení a
Účelové distribuční Otevřené
Zdroj: IBM Institute for Business Value (IBV) platformy


Zatímco dnes dominují tradiční zdroje příjmů, do budoucna bude možné
dosáhnout dalšího růstu v nových, otevřenějších prostorech a komunitách
S podílem Obchodní modely 2010
uživatele/ Velikost
komunity znázorňuje
Ohraničené příjmy v
komunity Nové sdružující 2006
2006 Velikost: $166 mld platformy
Očekávaný růst: 10%
2006 Velikost: $29 mld
Očekávaný růst: 16% Předpovída
Zdroj obsahu né příjmy –
konsensuál
ní varianta
2010
Tradiční média Obsahové
2006 Velikost: $277 mld Předpovída
Očekávaný růst: 5% syndikáty
2006 velikost: $9 mld né příjmy –
Vyráběné Očekávaný růst: 33% agresivní
profesionály varianta
Zařízení a 2010
platformy
Zdroje: PricewaterhouseCoopers, “Entertainment and Media Outlook 2006—2010,” June 2006; Datamonitor, “Broadcast TV to Mobile,” mobile advertising from Informa “Advertising Services: generating revenue
through subsidised content’” September 2006; Veronis, Suhler and Stevenson, “Communications Industry Forecast,” May, 2005 and industry interviews
Poznámky: tradiční média zahrnují příjmy z uvádění v kinech, na videu, ve video půjčovnách, hudební nosiče, TV reklamu, licencování, prodej video her a VOD/PPV prostřednictvím MSO/Telco/DBS; Obsahové syndikáty
zahrnují příjmy z digitálního prodeje hudby, půjčování a streming filmů, interaktivní TV reklamy a on-line her. Nové sdružující platformy zahrnuje příjmy z on-line reklamy. Ohraničené komunity zahrnují příjmy z
předplatného TV, hudby pro mobilní telefony, mobilní TV, vyzváněcích tónů, her a dalšího obsahu pro mobilní telefony.



Ze svých výchozích pozic mají jak majitelé obsahu, tak mediální
distributoři dvě možné cesty
Volby majitelů obsahu
Příležitosti pro mediální společnosti Volby mediálních distrib.

S podílem
uživatele/
komunity
Znovu nalézt Poskytnout novou
2 ohraničené
1 sdružující platformu
komunity

Zdroj obsahu

Výchozí
pozice 2 „Otevřít“ existující
tradičních značky
hráčů
Vyráběné
profesionály
Zařízení a


S nástupem nových modelů a změn mohou rozdílné zájmy vést ke
kolizím zájmů; pokud jim nebudeme aktivně předcházet
Posuny v mediálním průmyslu y
m
t for
é pla
S podílem
Okamžitá N ov
uživatele/
komunity kolize mezi
novým a starým
světem

Protichůdné
strategie
Distributoři

povedou
Zdroj obsahu v budoucnosti
ke kolizím mezi
stávajícími
hráči

Vyráběné Majitelé obsahu
profesionály
Zařízení a


Obsah

Důvody změn: Významné nové výzvy


Herní konzole

V letech 2006 až 2011: S rozšiřujícími se možnostmi aspirují konzole na to
stát se jádry digitálních domácnosti
Sony Microsoft Nintendo
Sony PS3 - Nejdražší: PS3 je Xbox 360 - Obchází průmysl a Wii - Snaží se oslovit
dražší než konkurence oslovuje přímo všechny, ne jen hráče
kvůli vysokým nákladům zákazníky
- Očekává se, že Wii
- Blu-ray: vedení Sony - Zkrácení klasické- osloví spíše mladé
plánuje, že bude ho 5ti letého cyklu: zákazníky, kteří
dotováno z výnosů Blu- Xbox 360 byl uveden představují jádro
ray, kterého se prodá 20 je 4 roky po Xbox zákazníků Nintendo
millionů kusů
- Klíčový stavební - Cíloví zákazníci
- Mediální centrum: blok v celkové hledají pouze zábavné
Sony staví PS3 do role strategii posilování hraní nikoliv
mediálního centra nikoliv značky: brzké nejšpičkovější grafiku
konzole uvedení má napravit
-Hardware Wii je
špatnou reputaci z
Výhled - Tuhá konkurence: oproti konkurenci
oblasti PC
hlavní hrozba pro v jednoduchý je tedy
současnosti dominantní - Virulentním snazší zásobovat trh
postavení Sony marketing: vytvoření
Výhled - Silné zaměření na
Ourcolony.net pro
- Očekávaná ztráta konkrétní zákazníky
posílení spekulací
podílu ve prospěch indikuje, že podíl
Xbox 360 (dřívější Nintenda na trhu
Výhled - Očekáván zisk
uvedení na trh) a Wii poroste
podílu
(intuitivní ovládání)
Source: Forrester; “Microsoft's Xbox 360 spin”; May 2005, Jennifer LeClaire; “Nintendo Launches 'Wii' Console Branding Strategy; April 2006, HSBC Sony Coverage; May 2006, IBM Institute
for Business Value (IBV)


IP Set-top Boxy

IP set-top boxy zaznamenaly období spolehlivého růstu, ale budoucnost je nejistá
kvůli zákonným omezením, standardům a pořizovacím nákladům

Současný stav
Současný stav Výhled - duopol
Výhled - duopol Strategie
Strategie
Výrobci produkují zařízení pro
Výrobci produkují zařízení pro Motorola a Cisco/Scientific-
Motorola a Cisco/Scientific- Cisco
Cisco
specifické potřeby operátorů, čímž
specifické potřeby operátorů, čímž Atlanta budou z trhu vytlačovat
vytvářejí neefektivní prostředí Atlanta budou z trhu vytlačovat
vytvářejí neefektivní prostředí malé hráče a rozdělí si mezi Díky akvizici Scientific-
Díky akvizici Scientific-
malé hráče a rozdělí si mezi
IP set-top box je významnou
IP set-top box je významnou sebe většinu trhu Atlanta se Cisco dostává
Atlanta se Cisco dostává
sebe většinu trhu
položkou nákladů operátorů na
položkou nákladů operátorů na více k domácím uživatelům
více k domácím uživatelům
zavádění IPTV sítí.
zavádění IPTV sítí. Scientific-Atlanta a Motorola
Scientific-Atlanta a Motorola
budou mít v roce 2010 až 90% Spojení s Cisco zvýšilo růst
Spojení s Cisco zvýšilo růst
V současné době činní náklady na
V současné době činní náklady na budou mít v roce 2010 až 90%
zařízení až 50% nákladů na připojení podílu nynějších hlavních Scientific-Atlanta na 14 až
Scientific-Atlanta na 14 až
zařízení až 50% nákladů na připojení podílu nynějších hlavních
jednoho zákazníka. Probíhá intenzivní
jednoho zákazníka. Probíhá intenzivní hráčů na trhu 16% zdřívějších 10 až 12%
16% zdřívějších 10 až 12%
hráčů na trhu
vývoj levných zařízení umožňujících
vývoj levných zařízení umožňujících
použití výkonnějších kódování obsahu
použití výkonnějších kódování obsahu -- Převezmou podíl hráčů jako
Převezmou podíl hráčů jako Motorola
Motorola
(MPEG-4)
(MPEG-4) Phillips, Entone, i3 a
Phillips, Entone, i3 a
Motorola díky akvizici Kreatel
Motorola díky akvizici Kreatel
Stále přetrvávají zákonná omezení
Stále přetrvávají zákonná omezení Thomson je očekáváno
Thomson je očekáváno
snížení podílu z 90% v roce posílila své produktové
posílila své produktové
pro tuto oblast, což může oddálit
pro tuto oblast, což může oddálit snížení podílu z 90% v roce
masové rozšíření
masové rozšíření portfolio a také svoji pozici na
portfolio a také svoji pozici na
2005 na 10% v roce 2010
2005 na 10% v roce 2010
Evropském trhu
Evropském trhu
Stále ještě vznikají další kombinace
Stále ještě vznikají další kombinace -- Nyní je na trhu 80 výrobců a
Nyní je na trhu 80 výrobců a
IP protokolu a videa. To přináší
IP protokolu a videa. To přináší nejsou ukotveny standardy Motorola se snaží prosadit
Motorola se snaží prosadit
nejasnosti v dlouhodobém nejsou ukotveny standardy
nejasnosti v dlouhodobém pro služby IPTV svou vizi „připojeného
svou vizi „připojeného
směřování tohoto trhu
směřování tohoto trhu pro služby IPTV
domova“
domova“
Zdroje: Vittore; “IP set-top market might be saturated; Feb 2006, Woori Investment Securities; Telecom Industry Report; April 2006, Prudential Securities; “IPTV: Carrier Consolidation Opens
The Door For “New Entrants,” Such As Cisco, Potentially Dislodging IPTV “Incumbents”; March 2006, IBM Institute for Business Value (IBV)


Media Center PC

Pořizovací cena mediálních PC klesá a zvyšuje růst prodeje PC, ale jejich role
jako jádra digitálního domova je stále nejistá

Současný stav
Současný stav Výhled
Výhled Alternativy
Alternativy
Konvergentní zařízení
Konvergentní zařízení 60% Media Center PC bude
60% Media Center PC bude HW komponenty jsou
HW komponenty jsou
sdružující funkce
sdružující funkce provozováno s OS Microsoft Windows
provozováno s OS Microsoft Windows shodné
shodné
klasického PC a
klasického PC a Media Center, s meziročním růstem
Media Center, s meziročním růstem -- CPU nejméně 1GHz
CPU nejméně 1GHz
osobního video
osobního video kolem 50%
kolem 50% -- TV/video karta
TV/video karta
rekordéru
rekordéru
Nehledě na současný růst segmentu,
Nehledě na současný růst segmentu, -- Dálkové ovládání
Dálkové ovládání
V maloobchodě je
V maloobchodě je nejsou uživatelé přesvědčeni o tom,
nejsou uživatelé přesvědčeni o tom,
prodáváno předkon-
prodáváno předkon- že PC je nejlepší cestou k vytvoření
že PC je nejlepší cestou k vytvoření Software a „balíčky“
Software a „balíčky“
figurované s potřebným
figurované s potřebným domácí mediální sítě.
domácí mediální sítě. nabídky odlišují
nabídky odlišují
SW pro sledování TV
SW pro sledování TV -- Existují pouze dvě
Existují pouze dvě
Hlavní dosud neřešené obavy
Hlavní dosud neřešené obavy softwarové možnosti:
softwarové možnosti:
nebo
nebo uživatelů pramení z nebezpečí virů a
uživatelů pramení z nebezpečí virů a Windows
Windows
složitosti zařízení
složitosti zařízení
Technicky zdatní
Technicky zdatní (Windows Media
(Windows Media
uživatelé si mohou
uživatelé si mohou Ačkoliv pořizovací cena mediálních
Ačkoliv pořizovací cena mediálních Center Edition)
Center Edition)
požadovanou
požadovanou PC klesá, vede nejistota z budoucího
PC klesá, vede nejistota z budoucího Linux (KnoppMyth)
Linux (KnoppMyth)
konfiguraci mohou sami
konfiguraci mohou sami vývoje k tomu, že výrobci nadále
vývoje k tomu, že výrobci nadále
sestavit z dostupných
sestavit z dostupných připravují další generaci digitálních TV
připravují další generaci digitálních TV
komponent
komponent se zabudovanými digitálními video
se zabudovanými digitálními video
rekordéry, síťovými rozhraními apod.
rekordéry, síťovými rozhraními apod.
Zdroje: Spooner and Foley; “Microsoft Has New Mission for Media Center ”; Oct 2005, Gartner, Wikipedia, Gonsalves; “Lean, Cheap Media
Centers Prove Popular”, April 2006, IBM Institute for Business Value (IBV)


Mobilní telefony

S postupným zpomalování růstu prodeje klasických mobilních telefonů se jejich
výrobci orientují na chytré telefony (smartphones) jako další zdroj růstu prodeje

Přehled Chytré telefony mají širokou funkcionalitu a konvergentní funkce bezdrátového
připojení a klasického PDA
Na telefonech fungují OS jako MS Windows Mobile, Symbian, Palm nebo Linux.
Velikost trhu a Produkce mobilů překročí v roce 2008 hranici 1 miliardy kusů
jeho růst - Bez ohledu na růst generovaný telefony nové generace bude celkový růst odvětví
zpomalovat díky vyspělosti zákazníků a v letech 2005 až 2010 bude dosahovat
méně než 8%
Sektor chytrých telefonů bude v následujících 5 letech nejrychleji rostoucím sektorem
- V roce 2005 bylo uvedeno na trh o 40% více nových chytrých telefonů než v roce
předchozím
- Podíl chytrých telefonů na trhu mobilních telefonů překročil v roce 2006 15% a v
roce 2010 bude přes 30%; odhadovaný růst mezi lety 2006 a 2010 je 33%
Alternativy Hlavní hráči neustále uvádějí na trh nové produkty, aby zvětšili celkovou velikost této
produktů kategorie a podíl na trhu
Tím, jak bude trh postupně saturován, dojde k poklesu cen díky konkurenci, což dále
zvýší penetraci chytrých telefonů v populaci
Používané WCDMA 3G roste nejrychleji, ale neočekává se, že by cenově překonala 2.5G
technologie WCDMA 3G bude v roce 2009 představovat více než 50% trhu
Růst je podmíněn snížením základních cen křemíku
Záp. Evropa a Japonsko byly v roce 2006 tahouny trhu; rozšíření v dalších regionech
bude následovat

Zdroje: Lehman Brothers; “2006 W3 Highlights”; April 2006, Wikipedia, Rodman&renshaw; “Smartphone Proliferation Benefits Players Deep In The Value Chain”; June 2006, IBM Institute
for Business Value (IBV)


iPod a spol.

Chytré telefony postupným slučováním funkcí obecných a specializovaných
přenosných zařízení jednoznačně ohrožují úspěch zařízení jako iPod

Pozice iPod
Pozice iPod Konkurenční výhled iPod
Konkurenční výhled iPod
Digitální audio přehrávače
Digitální audio přehrávače Konkurenční společnosti:
Konkurenční společnosti:
iPod v současné době dominuje nad
iPod v současné době dominuje nad Objevují se nové konkurenční produkty s
Objevují se nové konkurenční produkty s
konkurencí 74% podílem na trhu
konkurencí 74% podílem na trhu vyspělými softwarovými aplikacemi
vyspělými softwarovými aplikacemi
Penetrace dosahuje 10.3% všech PC
Penetrace dosahuje 10.3% všech PC Konvergentní přehrávače:
Konvergentní přehrávače:
konzumentů
konzumentů Chytré telefony s multimediálními vlastnostmi,
Chytré telefony s multimediálními vlastnostmi,
Aktivní iPod základna čítá 40 milionů
Aktivní iPod základna čítá 40 milionů vysokou úložnou kapacitou a výpočetní silou
vysokou úložnou kapacitou a výpočetní silou
kusů
kusů jsou silnou konkurencí
jsou silnou konkurencí
Růst produktu:
Růst produktu: Problémem zůstávají velikost paměti a
Problémem zůstávají velikost paměti a
Odhad růstu založený na trhu nových
Odhad růstu založený na trhu nových výdrž baterií, ale dochází zde ke zlepšení
výdrž baterií, ale dochází zde ke zlepšení
a výměně stávajících zařízení je 20%
a výměně stávajících zařízení je 20% Sony může být, bez ohledu na nejasnou
Sony může být, bez ohledu na nejasnou
Evropa nabízí nejvyšší příležitost k
Evropa nabízí nejvyšší příležitost k strategii v oblasti hudby, pro Apple největší
strategii v oblasti hudby, pro Apple největší
růstu
růstu hrozbou, neboť je schopné nabídnout hudební
hrozbou, neboť je schopné nabídnout hudební
Trh při rozhodování o výměně zařízení:
Trh při rozhodování o výměně zařízení: přehrávač, softwarové rozhraní a PC zároveň
přehrávač, softwarové rozhraní a PC zároveň
Životní cyklus iPod se zkrátil ze 2 na
Životní cyklus iPod se zkrátil ze 2 na Otevřené vs. uzavřené systémy:
Otevřené vs. uzavřené systémy:
1.5 roku, čímž se nabízí další
1.5 roku, čímž se nabízí další Historicky je prokázáno, že uzavřené systémy
Historicky je prokázáno, že uzavřené systémy
příležitost
příležitost vzkvétají pouze výjiměčně, ale úspěch iPod
vzkvétají pouze výjiměčně, ale úspěch iPod
Odhadovaný potenciál je až 60%
Odhadovaný potenciál je až 60% a pozice Apple jsou pro nejbližší budoucnost
a pozice Apple jsou pro nejbližší budoucnost
prodaných kusů
prodaných kusů velmi slibné
velmi slibné

Zdroje: CrediSuisse; “iPod: How Big Can it Get? ”; May 2006, Wikipedia, Apple website, IBM Institute for Business Value (IBV)


Junek Final

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Junek Final

Similaire à Junek Final (8)

Plus de TUESDAY Business Network

Plus de TUESDAY Business Network (20)

Junek Final