POUR UNE MODÉLISATION
SIMPLE ET EFFICACE DE LASIMPLE ET EFFICACE DE LA
COMPÉTENCECOMPÉTENCE
Forum Solutions-as-a-Service -...
Page  2
Présentation des intervenants
Jean-Marc PORTOLANO, SIRHIS
 Dirige depuis 1994 le Cabinet SIRHIS,
Systèmes d’Info...
Page  3
Agenda
1. Constats & mise en perspective
2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence
3. Mod...
Page  4
1 C t t & i ti1. Constats & mise en perspective
© portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies ...
Page  5
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1 1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE1.1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE
...
Page  6
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1 2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE1.2 LES ORGANISATIONS SONT EN ...
Page  7
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1 3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES1.3 LES BESOINS DE D...
Page  8
1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1.4 L’EVALUATION DES COMPETENCES EST AU CENTRE DU CHOIX DE MODELE
Nombre d’éval...
Page  9
2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence
© portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarch...
Page  10
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ?
Qu’est-ce que c’est ?
2.1 POURQUOI MODÉ...
Page  11
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 2 DEFINIR L’OBJET UNE DÉFINITION CONSENSUELLE
Une définition semble satisfai...
Page  12
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
Le mo...
Page  13
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
Un choix dicté par la culture et la strat...
Page  14
3. Modéliser la compétence
selon l’organisation
 IDENTIFIER
 DÉCRIRE
 CLASSER
 ÉVALUER
 MESURER
© portolano...
Page  15
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.1 IDENTIF...
Page  16
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
•Assurer la r...
Page  17
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCES PAR L’ORGANISATION
3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
E
3.1 DÉCRIR...
Page  18
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
C SS CO É C S O È O SC3.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARB...
Page  19
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
É È
Une difficulté importante à surmonter pour le modèle arboresce...
Page  20
3. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.4 MESURER LES É...
Page  21
4. Modéliser la compétence
selon les processus
 IDENTIFIER
 DÉCRIRE
 CLASSER
 ÉVALUER
 MESURER
© portolano@...
Page  22
4. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS
4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
Analyse proce...
Page  23
4. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS
4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
E
Activités m...
Page  24
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.1 DÉCRIRE LA C...
Page  25
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
C SS CO É C S O È C
PRINCIPE : TOUTE ACTIVITE APPARTIENT A UN DOMA...
Page  26
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
1. La hiérarchi...
Page  27
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.3 CLASSER LA C...
Page  28
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
En liant la des...
Page  29
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.4 EVALUER LA C...
Page  30
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.6 MESURER LA C...
Page  31
5 Synthèse et perspectives5. Synthèse et perspectives
© portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodo...
Page  32
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE
Le besoin Domaines de connais...
Page  33
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES5.2 PLUS DE 50% DES PROCESS...
Page  34
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES
Dans la plupart des entreprise...
Page  35
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 4 CQFD5.4 CQFD
En résumé, il devient possible d’associer de façon
i t t é i dèl d t...
Page  36
6 Illustration : un cas client6. Illustration : un cas client
en mode SaaS
© portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr...
Page  37
6.1 CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET
Activité du client :
 Filiale commerciale France d’un Groupe allemand de 1 000...
Page  38
6.2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET
Une approche compétences globale (modèle de contenu),
associée à une solution en mod...
Page  39
6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES
Analyse des processus : 20 domaines de connaissances identi...
Page  40
6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES
16 DOMAINES EXISTANTS,
IMMÉDIATEMENT SÉLECTIONNÉS ET AJUSTÉ...
Page  41
6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES
4 DOMAINES TRÈS SPÉCIFIQUES
NON DISPONIBLES RÉDIGÉS
PAR LES...
Page  42
6.2 Phase 2 : profilage détaillé des compétences requises
20 FONCTIONS « PROFILÉES » SUR LE RÉFÉRENTIEL DES COMP...
Page  43
6.2 PHASE 3 : VISION GLOBALE DES COMPÉTENCES REQUISES
© portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodo...
Page  44
6.2 PHASE 4 : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES
© portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Man...
Page  45
6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
Les solutions en Mode SaaSLes solutions en Mode SaaS
• Ces so...
Page  46
6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
Choix d’une solution RH en mode SaaS : approche Top/Down & Bo...
Page  47
6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
 U è b t à l d iè i d l l ti
Bénéfices du mode SaaS
 Un acc...
Page  48
6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
Bénéfices pour le client
 Une historisation et une consolida...
Page  49
DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES BANQUES DE DONNÉES 
RELAT...
Page  50
Le Club Alliances : Une Alliance des Compétences métier
éti f ti f tipar métier, fonction par fonction
 Les mem...
Page  51
Le Club Alliances aide ses membres à :
 Créer des partenariats et Alliances pertinents
 Co-formaliser, co-prom...
Les partenaires du Club Alliances Ressources Humaines :
Pour en savoir plus ou nous contacter :Pour en savoir plus ou nous...
Merci et à bientôt !Merci et à bientôt !
Le Club Alliances,
c’est aussi 5 autres filières métier présentes sur ce Forum :
...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Conférence Modélisation des Compétences - IBM Forum SaaS DRH

1 271 vues

Publié le

A presentation about Competency Modelisation, and its application to SaaS Solutions for Human Capital Management (HCM) hosted by IBM. Speakers : TalentSoft, CrossKnowledge, Training Orchestra. All 3 companies are HCM SaaS Solution publishers. Talentsoft is the Integrated Talent Management European Leader. For all talent management processes : training, recruitment, appraisal, people reviews, human capital management and development, mobility, HR scenarios / talent planning, succession planning, mobility, compensation and benefits, job and competency repositories, etc. Employee Performance and Competency Management. Best in Class Solution-as-a-Service (SaaS, Cloud Computing).

0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 271
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
7
Actions
Partages
0
Téléchargements
39
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Conférence Modélisation des Compétences - IBM Forum SaaS DRH

  1. 1. POUR UNE MODÉLISATION SIMPLE ET EFFICACE DE LASIMPLE ET EFFICACE DE LA COMPÉTENCECOMPÉTENCE Forum Solutions-as-a-Service - 26 novembre 2010
  2. 2. Page  2 Présentation des intervenants Jean-Marc PORTOLANO, SIRHIS  Dirige depuis 1994 le Cabinet SIRHIS, Systèmes d’Information Ressources Humaines et Innovation Sociale  Accompagne la mise en place et le déploiement d’une démarche etp g p p de méthodologies de Management par les compétences  Elabore des banques de données relatives aux savoir-faire des entreprises  Oriente les entreprises dans leur choix d’applications dédiées à la GPEC Christine JAIS, INFOR Caroline FAUCHERON, TALENTSOFT SS II RR HH II SS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  3. 3. Page  3 Agenda 1. Constats & mise en perspective 2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence 3. Modéliser la compétence selon l’organisationp g 4. Modéliser la compétence selon les processus 5. Synthèse & perspectives 6. Illustration : un cas client en mode SaaS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  4. 4. Page  4 1 C t t & i ti1. Constats & mise en perspective © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  5. 5. Page  5 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1 1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE1.1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE L’entreprise était surtout organisée L’entreprise ’ i j d’h i t L entreprise était surtout organisée autour de son offre et du savoir-faire de Production s’organise aujourd’hui autour de la demande du consommateur, du marketing et de l’actionnaire L t il Le travail commeLe travail comme expérience collective Le travail comme épreuve individuelle © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  6. 6. Page  6 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1 2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE1.2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE Une organisation du travail en réseau ou en mode projet, réajustée en permanence aux Grande stabilité des Organigrammes réajustée en permanence aux évolutions du marché des Organigrammes et des descriptions de fonctions © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  7. 7. Page  7 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1 3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES1.3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES Les gestionnaires RH ont RECRUTEMENT PREVISION g besoin de données collectives (M&L Termes) PREVISION EVOLUTION MOBILITE POLYVALENCE Descriptions globales & synthétiquesDescriptions globales & synthétiques des compétences Qualifications, métiers, filières Etc… QUALITE SECURITELes Managers opérationnels SECURITE PRODUCTION FORMATION PROCESS POLYCOMPETENCE Les Managers opérationnels ont besoin de données locales (utilisation quotidienne) Descriptions détaillées & individualisées des compétences Fonctions, projets, activités, tâches © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  8. 8. Page  8 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1.4 L’EVALUATION DES COMPETENCES EST AU CENTRE DU CHOIX DE MODELE Nombre d’évaluateurs nécessaires pour obtenir une note moyenne qui ne varie plus avec des  128 en philosophie  73 en françaisqui ne varie plus avec des évaluations supplémentaires Source : Etude Education Nationale  73 en français  16 en physique 13 thé ti 13 en mathématiques « Plus le Référent de l’évaluation est STABLE« Plus le Référent de l évaluation est STABLE (invariant) plus sûre et précise est la mesure» Le choix du référent détermine la fiabilité de la mesure © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  9. 9. Page  9 2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  10. 10. Page  10 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ? Qu’est-ce que c’est ? 2.1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ? q Modéliser des compétences consiste à représenter les éléments essentiels de l’acquisition du savoir-faire, en vue de rendre lisible et quantifiable des données qualitatives, de structurer les données,quantifiable des données qualitatives, de structurer les données, les traitements, et les flux d'informations. Pour quoi faire ? • Les évaluer, • Conserver les informations et les historiques,Conserver les informations et les historiques, • Réaliser des études, • Etablir des requêtes, • Réaliser des statistiques• Réaliser des statistiques, • Effectuer des projections, des simulations, • Identifier et suivre les «signaux faibles ou discrets», / © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences • …/…
  11. 11. Page  11 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 2 DEFINIR L’OBJET UNE DÉFINITION CONSENSUELLE Une définition semble satisfaire les gestionnaires comme les opérationnels 2.2 DEFINIR «L’OBJET» : UNE DÉFINITION CONSENSUELLE Production &  performance Management Opérationnel performance Flux et gestion  Opérationnel Gestionnaire « Capacité à faire dans un i t g des « stocks »  Evaluation RH environnement»Evaluation  Formation  Pédagogie Formateur Reconnaissance & promotion  Collaborateur © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  12. 12. Page  12 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS Le modèle linéaire est lié à des règlementations. Il décrit une check-list de tâches liées à des habilitations, des sécurités, des normes de qualité. La structure du modèle arborescent est liée à l’organisation. La description des compétences provient directement des fonctionsprovient directement des fonctions. La structure du modèle matriciel est liée aux activités. La description des compétences est indépendante de l’organisation et provient des processus. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences de l organisation et provient des processus.
  13. 13. Page  13 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS Un choix dicté par la culture et la stratégie de l’entreprise, avec un fort impact sur les pratiques de Management 2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS avec un fort impact sur les pratiques de Management Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation de la performance devra privilégier le modèle arborescent de la compétenceRenouvellement à forte périodicité devra privilégier le modèle arborescent de la compétence  Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction U t té i l tôt i té l’é l ti d i f i Renouvellement à Faible périodicité Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation des savoir-faire, la mobilité, la formation ou la VAE devra privilégier le modèle matriciel de la compétencele modèle matriciel de la compétence  Ex de fonctionnalité : Identifier les besoins de formation d’une personne sur sa fonction © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  14. 14. Page  14 3. Modéliser la compétence selon l’organisation  IDENTIFIER  DÉCRIRE  CLASSER  ÉVALUER  MESURER © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  15. 15. Page  15 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT Modèle par défaut = Modèle en arborescence Le modèle de description des compétences provient directement de l’analyse des fonctions de l’entreprise.  Les compétences sont respectivement identifiées, décrites en suivant la logique de leur position dansg q p l’organigramme. L’invariant qui sert de Référent aux descriptions et aux évaluations, c’est l’organigramme. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  16. 16. Page  16 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT •Assurer la responsabilité du développement d'un produit ou d'une gamme de produits depuis sa création jusqu'à sa commercialisation. •Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché et des attentes des utilisateurs A l bilité d dé l t d' b h t l' d t à l'é l ti d MISSIONS ET FINALITÉS 3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT Fonction 1 Manager DAF •Assurer la responsabilité du développement d'une branche et l'adapter à l'évolution du marché commercialisation. •Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché •Atteindre les objectifs fixés dans le respect de la politique de l’entreprise •S'assurer de la bonne utilisation et satisfaction des produits vendus auprès de ses clients. Assurer la cohérence des évaluations annuelles d’un domaine d'activités ou d'une Direction Transformer une vision en actions de management, anticiper les tendances Piloter l’adéquation entre les moyens et les objectifs d’une Direction Animer des problématiques transversales à une Direction Dimensionner un effectif en vue de la meilleure adéquation charges/effectifs COMPÉTENCES ASSOCIÉES À LA •Etablir des prévisions et définir les moyens à mettre en œuvre, S i l t é i Equilibrer qualité de service/coût économique selon les priorités fixées Consolider les objectifs d’une Direction., les répartir entre équipes/collaborateurs Traduire des orientations politiques et stratégiques en actes de management FONCTION DE MANAGER •Suivre la trésorerie •Mettre en place des tableaux de bord pour recueillir et contrôler les résultats, •Procéder à des comparaisons entre les réalisations et les objectifs à atteindre •Analyser les écarts pour faire des recommandations à sa hiérarchie Maîtriser les enregistrement des factures, déclarations, règlements... Interpréter les états de contrôle des applications comptables et budgétaires Effectuer toutes opérations comptables ponctuelles (résultats de fin d’année) Calculer une provision à constituer, un amortissement, etc. Superviser tout ou partie des déclarations fiscales MISSIONS ET FINALITÉS COMPÉTENCES É É Fonction 2 Gestionnaire DAF Analyser et valider les dossiers préparatoires à l’arrêté des comptes Réaliser le bilan, établir le compte de résultats d'une opération Effectuer le suivi budgétaire d’un évènement Réaliser des simulations budgétaires simples ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS DE GESTIONNAIRE •Assurer, dans le cadre des instructions données, tous les règlements clients ainsi que des tâches diverses de Secrétariat ( fournitures de bureau, réservations, etc.) •Enchaîner commandes et menus simples dans une application liée à l’activité •Exploiter la messagerie Outlook : envoyer, recevoir, transmettre un message, calendrier •Utiliser un moteur de recherche sur Internet •Lancer un publipostage à partir de macros préétablies •Utiliser les fonctionnalités de base d’un traitement de texte du type Word MISSIONS ET FINALITÉS COMPÉTENCES ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS Fonction 3 Assistant(e) DAF Fonction 3 Assistant(e) DAF © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences Utiliser les fonctionnalités de base d un traitement de texte du type Word •Utiliser les fonctionnalités de base d’un tableur du type Excel D’ASSISTANT(E)
  17. 17. Page  17 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCES PAR L’ORGANISATION 3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT E 3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT E F1 F3 Activités mises en œuvre dans l’entreprise F2 DIRECTION FINANCIERE SERVICE FABRICATION DIRECTION COMMERCIALE Les compétencesLes compétences décrites suivent la hiérarchie des responsabilités. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences RÉFÉRENTIELS D’EMPLOIS ET DE COMPÉTENCES
  18. 18. Page  18 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION C SS CO É C S O È O SC3.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT Le niveauniveau de compétence est utilisé de 2 façons différentes 1. L’entreprise ne fixe pas de niveaux d’exigence. Les « niveaux » sont essentiellement utilisés en tant que niveaux d’évaluation de la performance. 4 : Dépassé 3 : Atteint 2 : Partiellement atteint 1 N tt i t 2. L’entreprise l’utilise pour fixer des niveaux d’exigence. L’intitulé de la compétence est identique C’est le niveau hiérarchique qui est l’élément structurant et différencie 1 : Non atteint est identique. C est le niveau hiérarchique qui est l élément structurant et différencie l’importance de la compétence. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  19. 19. Page  19 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION É È Une difficulté importante à surmonter pour le modèle arborescent 3.3 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT En associant LE RÉFÉRENT utilisé pour l’évaluation En associant la description des compétences à l’emploi ou à l’organigramme p des compétences, repose sur une réalité en constante évolution et produit des ou à l organigramme, descriptions rapidement obsolètes LE MODÈLE ARBORESCENT DE DESCRIPTION DES COMPÉTENCES GÉNÈRE DES ÉVALUATIONS DÉCALÉES NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE RENDÉVALUATIONS DÉCALÉES, NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE, REND LES COMPARAISONS COMPLEXES ET FAUSSE LES DÉMARCHES DE GESTION © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  20. 20. Page  20 3. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3 4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT FONCTION Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour FONCTION PERSONNE Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons. La mesure des écarts est en grande partie représentée visuellement Comparer des arborescences requiert des algorithmes mathématiques ou des règles complexes, difficilement compréhensibles par des FONCTION PERSONNE complexes, difficilement compréhensibles par des tiers non initiés (type recherche opérationnelle) Δ ΔΔ Δ © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  21. 21. Page  21 4. Modéliser la compétence selon les processus  IDENTIFIER  DÉCRIRE  CLASSER  ÉVALUER  MESURER © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  22. 22. Page  22 4. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS 4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL Analyse processus = Modèle matriciel 4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL y p Rappel : Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie Le modèle matriciel  repose sur une démarche volontaire destinée à modéliser les phénomènes d’apprentissage en entreprisephénomènes d apprentissage en entreprise  dissocie la description des compétences de l’organigramme  identifie les principaux processus mis en œuvre  dissocie la description des compétences de l organigramme  hiérarchise les activités par rapport à leur complexité L’invariant qui sert de référent à la description des compétences, ce sont les connaissances liées aux processus © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences ce sont les connaissances liées aux processus
  23. 23. Page  23 4. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS 4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL E Activités mises en œuvre dans l’entreprise D1 D9 4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL ED1, D8,D12 D1, D9 D9,D12 D4, D5,D12 , BESOIN CONCEPTION FABRICATION VENTE Pour chaque phase de processus,Pour chaque phase de processus, on identifie les domaines de connaissances nécessaires. Ces domaines sont INVARIANTS quelle que soit l’organisation RÉ É É © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences quelle que soit l organisation RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
  24. 24. Page  24 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL Activités mises en œuvre dans l’entreprise 5 Niveaux de complexité 0 1 2 3 4 5 MECANIQUE ELECTRICITE N Domaines ELECTRICITE SECURITE CHIMIE Les activités sont regroupées CHIMIE Etc... g p dans des domaines de connaissances et hiérarchisées par niveaux de complexité RÉ É É © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences p p RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
  25. 25. Page  25 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS C SS CO É C S O È C PRINCIPE : TOUTE ACTIVITE APPARTIENT A UN DOMAINE DE CONNAISSANCES ET UN NIVEAU DE COMPLEXITE 4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  26. 26. Page  26 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL 1. La hiérarchisation des compétences est relative aux processus d’apprentissage (lien avec l’ingénierie de formation) C’est la complexité propre à l’acquisition du 4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL (lien avec l ingénierie de formation). C est la complexité propre à l acquisition du savoir-faire qui est prise en compte. Les niveaux de description ne sont pas des niveaux d’évaluation. 2 Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine2. Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine de connaissances et à son niveau de complexité. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  27. 27. Page  27 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL 3 notions représentées et décrites par un langage unique :3 notions représentées et décrites par un langage unique : le référentiel des compétences 1. LE « REQUIS » résume les activités dont la maîtrise est attendue pour une « Fonction, une mission ou un projet » donné(s). 2. LE « PROUVE » désigne et représente les activités évaluées en niveaux de maîtrisede maîtrise. 3 L’« ACQUIS » désigne et représente l’accumulation de l’ensemble des3. L « ACQUIS » désigne et représente l accumulation de l ensemble des activités évaluées résumées en domaines & niveaux de connaissances. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  28. 28. Page  28 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL En liant la description L’INVARIANT qui sert de référence 4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL En liant la description des compétences aux processus et L INVARIANT qui sert de référence à l’évaluation des compétences, repose sur les processus, lesquels sont à priori plus pérennes aux connaissances sont à priori plus pérennes que les organisations BESOIN CONCEPTION FABRICATION LIVRAISON CETTE RÉFÉRENCE A LA PÉRENNITÉ DES PROCESSUS ET DES CONNAISSANCES, Di i l’é l ti d l ét d ll d l f- Dissocie l’évaluation de la compétence de celle de la performance - Produit des évaluations stabilisées - Ne nécessite qu’une mise à jour ponctuelle Rend légitime des comparaisons de gestion © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences - Rend légitime des comparaisons de gestion
  29. 29. Page  29 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL LE «REQUIS» désigne les LE «PROUVE» désigne les NON MAÎTRISÉ, À ACQUÉRIR NIVEAUX DE MAITRISE désigne les activités attendues désigne les activités évaluées CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRES EXÉCUTE LES ACTES STANDARD MAÎTRISE DANS TOUS LES CAS AU DELÀ DU NIVEAU REQUIS PEUT MONTRER ET EXPLIQUER NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  30. 30. Page  30 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4 6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL FONCTION PERSONNE 1. Utilisation des mêmes outils tels les graphes visuels de type Kiviat pour effectuer les comparaisonscomparaisons (Ex : Fonction/Personne) 2 L i t t i i t FONCTION PERSONNE 2. La comparaison entre matrices requiert un algorithme de type statistique pour mesurer des écarts - compréhensible et explicable par les gestionnaires PERSONNE compréhensible et explicable par les gestionnaires - fondé sur la complexité réelle des activités © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  31. 31. Page  31 5 Synthèse et perspectives5. Synthèse et perspectives © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  32. 32. Page  32 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE Le besoin Domaines de connaissances 5.1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE de synthèse des gestionnaires Le référentiel des compétences est transversal à l’organisation de l ’entreprisel ’entreprise L b i Activités Le besoin de précision des opérationnels © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences des opérationnels
  33. 33. Page  33 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES5.2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES Chaque processus d’entreprise contient ses invariants compétences AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes Chaque processus d entreprise contient ses invariants compétences AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes Dans une solution en mode SaaS accessible à tous, il est aisé d i ibl d f i d éfé i l d éet devient possible de fournir des référentiels de compétences pré-chargés, correspondant aux processus de chaque entreprise © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences de chaque entreprise
  34. 34. Page  34 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES Dans la plupart des entreprises, il existe un tronc commun de 5.3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES connaissances génériques, fonctionnelles ou techniques. Exemples de domaines communs : 1. Administration du personnel 2. Bureautique & outils collaboratifs 3. Communication & expression orales 4. Comptabilité 5. Gestion d’entreprise 6. Logistique 7. Management 8. Marketing 9. Techniques commerciales 10. Etc. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  35. 35. Page  35 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5 4 CQFD5.4 CQFD En résumé, il devient possible d’associer de façon i t t é i dèl d tinnovante et économique un modèle de contenus avec un modèle de distribution…avec un modèle de distribution… © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  36. 36. Page  36 6 Illustration : un cas client6. Illustration : un cas client en mode SaaS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  37. 37. Page  37 6.1 CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET Activité du client :  Filiale commerciale France d’un Groupe allemand de 1 000 collaborateurs, l d d l f b i ti é i d té i l édi lleader dans la fabrication mécanique de matériel médical.  Compétence, Qualité et Innovation. Enjeux RH :Enjeux RH :  Gérer les Ressources Humaines de façon prévisionnelle (100 pers.)  Détecter, évaluer et gérer la mobilité des talents pour répondre aux objectifs de performance et de développement international  Innover constamment et maintenir le haut niveau de service offert Objectifs du projet :  M tt l dé h d’é l ti d ét (20 fil d f ti Mettre en place une démarche d’évaluation des compétences (20 profils de fonctions à établir), en complément de l’évaluation de la performance. Contraintes :Contraintes :  Intégration de la démarche dans un système d’assurance qualité  Mise en œuvre dans des délais très courts : 2 mois à partir janvier 2010 © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  38. 38. Page  38 6.2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET Une approche compétences globale (modèle de contenu), associée à une solution en mode SaaS (modèle de distribution) 1. L’approche compétences de SIRHIS : une méthode globale  Accès à la banque de contenus compétences SIRHIS  Création d’un socle de compétences commun  1 seul formulaire d’évaluation pour toutes les fonctions, la liste des é l défi i i d i i l l filcompétences et la définition des niveaux varient selon les profils 2. Le choix d’un SIRH en mode SaaS : une gestion intégrée de tous les talents  Centralisation et traitement de toutes les informations collaborateurs  Intégration du référentiel métiers/compétences bâti par SIRHIS au cœur de la solution  Gestion et consolidation des entretiens d’évaluation de 20 fonctions différentes,, sur la base de ce référentiel compétences  Détection et optimisation du potentiel des tous les collaborateurs : exploitation des résultats des évaluations et gestion de la mobilité. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  39. 39. Page  39 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES Analyse des processus : 20 domaines de connaissances identifiés 1. Actes cliniques 2. Administration du personnel 3. Bureautique & outils collaboratifs 4 Commerce promotion et vente4. Commerce, promotion et vente 5. Communication & expression écrites 6. Comptabilité 7. Conduite & suivi de la relation client 8. Gestion 9. L'Entreprise & l'offre produits et services 10. L'environnement professionnel dentaire et médical 11. Juridique, contrats, normes et règlementations 12. Hygiène et désinfection 13. Instrumentation médicale 14. Langue étrangère 15. Logistique, support  administratif ou technique 16. Management 17 Marketing17. Marketing 18. Matériels et systèmes informatiques 19. Réseaux et Télécommunications 20. Techniques et supports de communication © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  40. 40. Page  40 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES 16 DOMAINES EXISTANTS, IMMÉDIATEMENT SÉLECTIONNÉS ET AJUSTÉS AVEC LEURS ACTIVITÉS DEPUIS UNE BANQUE DE DONNÉES COMPÉTENCES 1. Administration du personnel 2. Bureautique & outils collaboratifs 3. Commerce, promotion et vente 4. Communication & expression écrites 5. Comptabilité 6. Conduite & suivi de la relation client 7. Connaissance de l'Entreprise & de l'offre produits/servicesp p / 8. Gestion 9. Juridique, contrats, normes et règlementations 10. Langue étrangère 11. Logistique, support  administratif ou technique 12 Management12. Management 13. Marketing 14. Matériels et systèmes informatiques 15. Réseaux et Télécommunications 16. Techniques et supports de communication © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  41. 41. Page  41 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES 4 DOMAINES TRÈS SPÉCIFIQUES NON DISPONIBLES RÉDIGÉS PAR LES EXPERTS ET ARTICULÉS SUR LA BASE DES GMODULES DE FORMATION DU GROUPE  Anatomie & actes cliniques  Hygiène et désinfection  Instrumentation médicale  L'environnement professionnel médical © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  42. 42. Page  42 6.2 Phase 2 : profilage détaillé des compétences requises 20 FONCTIONS « PROFILÉES » SUR LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES PARTIELLEMENT ASSOCIÉES AUX MODULES DE FORMATION DE L’ENTREPRISE GLOBALES EN DOMAINES & NIVEAUX DÉTAILLÉES EN ACTIVITÉS CHOISIES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  43. 43. Page  43 6.2 PHASE 3 : VISION GLOBALE DES COMPÉTENCES REQUISES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  44. 44. Page  44 6.2 PHASE 4 : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  45. 45. Page  45 6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Les solutions en Mode SaaSLes solutions en Mode SaaS • Ces solutions en ligne s’opposent aux progiciels traditionnels, qui nécessitent une infrastructure spécifique, installée en interne dans l’entrepriseen interne dans l’entreprise. • Le mode SaaS ‐ Solution‐as‐a‐Service ou Software‐as‐a‐Service ‐ permet de confier entièrement aux éditeurs l’exploitation des solutions, dans le cadre d’un service accessible par internet, sur la base d’un loyer mensuel ou annuel, comprenant non seulement les fonctionnalités et la gestion des données, mais aussi le coût des moyens informatiques mis en œuvre, l’évolution des versions et la maintenance des applications. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  46. 46. Page  46 6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Choix d’une solution RH en mode SaaS : approche Top/Down & Bottom/Up © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  47. 47. Page  47 6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS  U è b t à l d iè i d l l ti Bénéfices du mode SaaS  Un accès web permanent à la dernière version de la solution  Une rapidité de mise en œuvre, une facilité de prise en main, des coûts divisés par 3  Une forte personnalisation : les RH ont la main  Une accessibilité par tous les employés – RH, managers et collaborateurs – selon l ôl t l d it l RH t éi té l RH t dé l i éleur rôle et leurs droits : les processus RH sont réinventés, la RH est « décloisonnée »  Les collaborateurs enrichissent eux-mêmes leur profil (expériences, compétences…) et les RH font vivre et évoluer le référentiel emplois et compétencesp p  Une gestion collaborative de tous les talents (top-down / Bottom-up) : tous les collaborateurs de l’entreprise sont acteurs de leur développement  Des tableaux de bord clé en main, favorisant l’analyse et la prise de décision  Serveurs dédiés virtualisation dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences  Serveurs dédiés, virtualisation, dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe
  48. 48. Page  48 6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Bénéfices pour le client  Une historisation et une consolidation de toutes les informations talents  Un référentiel emplois et compétences, prêt à l’emploi, intégré au cœur de la solution, et accessible à tous les collaborateurs  Une évaluation des compétences et de la performance reposant sur ce référentiel et impliquant tous les collaborateurs et managers opérationnels  U f t li ti l d ti à l’id ti d f l i d’é l ti Une forte personnalisation : la reproduction à l’identique des formulaires d’évaluation, et le paramétrage des workflows de validation par la fonction RH  Une gestion et un pilotage de la campagne d’évaluation en temps réelg p g p g p  Une optimisation du potentiel de tous les collaborateurs grâce à l’exploitation réelle des résultats des évaluations  Une aide à la décision grâce à des tableaux de bord RH et statistiques  Une gestion des évaluations liée aux autres processus RH : recrutement, formation, © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences g p , , mobilité, rémunération…
  49. 49. Page  49 DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES BANQUES DE DONNÉES  RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONSRELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  50. 50. Page  50 Le Club Alliances : Une Alliance des Compétences métier éti f ti f tipar métier, fonction par fonction  Les membres du « Club Alliances » se regroupent autour d’IBM pour apporter aux entreprises des solutions métier complètes en modep « as-a-service ». U S l ti S i t Une Solution-as-a-Service est typiquement fournie comme un service permanent, payé à l’usage, et non pl s simplement comme net non plus simplement comme un assemblage de matériels, de logiciels et de prestations. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  51. 51. Page  51 Le Club Alliances aide ses membres à :  Créer des partenariats et Alliances pertinents  Co-formaliser, co-promouvoir, co-vendre, co-délivrer des solutions innovantes à forte valeur ajoutée.  Mutualiser et partager les meilleures pratiques dans les domaines du « as a service » [SaaS, BPO, Externalisation, Infogérance…]  Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM à la Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM, à la demande, en mode « as-a-service » ! © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences
  52. 52. Les partenaires du Club Alliances Ressources Humaines : Pour en savoir plus ou nous contacter :Pour en savoir plus ou nous contacter : Notre blog : http://clubdrh.blogspot.com/ Notre site : http://ressources-humaines.solution-as-a-service.com/ Le site du Club Alliances : http://www.cluballiances.com/ Notre email : drh@solution-as-a-service comNotre email : drh@solution-as-a-service.com Téléphone : 01 71 16 19 60
  53. 53. Merci et à bientôt !Merci et à bientôt ! Le Club Alliances, c’est aussi 5 autres filières métier présentes sur ce Forum : Vente – Marketing DématérialisationDématérialisation DAF & Achats DSI Banque

×