1) A discriminação de género no local de trabalho ainda ocorre, frequentemente de forma sutil através do enviesamento inconsciente. 2) Os estereótipos de género associando características masculinas ao sucesso empresarial permanecem, apesar de mudanças nos discursos sobre liderança. 3) Tanto organizações quanto indivíduos podem combater a discriminação através de processos justos, desenvolvimento de capacidades e consciencialização sobre os próprios preconceitos.

1. How to compete in a male-domin​ated
work place
Teresa V. Oliveira

2. “Não vale a pena avaliarem
candidatas. Não está na natureza
das mulheres chefiar.”
(1992)
Director de RH
Multinacional I. Farmacêutica

3. ……..……
(2013)

4. Actualmente, a discriminação de género
acontece de forma invisível
A discriminação nos empregos associados ao
estereótipo masculino faz-se formalmente,
através do enviesamento na atribuição de
recursos organizacionais, e informalmente,
através da qualidade e natureza das relações
que se formam entre os membros da
organização (Heilman & Welle, 2004)

5. Alguns factos expressivos sobre a
discriminação de género
2011 - 31% mulheres em posições de
management
2009 - 38% mulheres em posições de
management
Global Leadership Forecast (2009, 2011)

6. Management level and gender (%)
90
80
70
60
50
Female
40
Male
30
20
10
0
First level Mid-level Senior-level Executive-level
Fonte: Global Leadership Forecast, 2011

7. Composição de Boards e CEs
Nos EUA, em 2011:
- 3% de mulheres eram CEOs das Fortune 500
- 10 % de mulheres em lugares executivos
Na UE, em 2012:
- 9% de mulheres em lugares executivos

8. Membros do conselho de administração das vinte maiores empresas
120 cotadas na Bolsa de Valores- PSI-20, por sexo, 2003-2010 (%)
100
96% 96% 97% 97% 96% 95%
94% 93%
80
60 Homens
Mulheres
40
20
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fonte: CE, SIIC

9. Haverá razões organizacionais que
justifiquem estas diferenças?
Mulheres e homens não variam grandemente nas
suas perspectivas sobre a gestão das organizações e
nas práticas de liderança. (Howard & Wellins, 2009)
Mulheres e homens têm um desempenho
equivalente em situações orientadas para a relação
interpessoal ou para a tarefa. Na tomada de
decisão as mulheres exibem um estilo mais
participativo, os homens mais directivo. (Eagly &
Johnson, 1990)

10. As razões pelas quais tal acontece…
“Eu ouço mais vezes que tenho 3 filhos
do que me lembro que tenho 3 filhos….”
Mid-manager de Inst. Bancária
(onde não existem administradoras)

11. Estereótipo feminino
Coletivistas - bem estar dos
outros, gentis, compassivas, sentimentais, prest
ativas e generosas
Estereótipo masculino
Proactivos -
assertivos, dominantes, confiantes, agressivos,
ambiciosos, independentes

12. Género e estereótipos sobre a gestão
As características atribuídas aos middle
managers de sucesso são também os traços
comummente associados ao estereótipo
masculino.
(Schein, 1973 & 1979, Heilman et al. 1989)

13. Os estudantes de gestão, especialmente os do
género masculino, têm fortes estereótipos de
género em países tão diferentes como os
EUA, Alemanha, Reino Unido, Japão e China.
(Schein, Mueller, & Jacobson, 1989; Schein, Mueller,
Lituchy, & Liu, 1996; Eagly, 1987; Schein & Mueller, 1992;
Eagly & Karau, 2002)

14. Estarão os estereótipos finalmente a
mudar?
Os gestores, homens e mulheres que participaram
num novo estudo em 2005 consideram que
mulheres e homens possuem muitos dos traços
necessários para o sucesso de um middle manager.
Os homens gestores consideram que a gestão de
sucesso está menos associada a traços proactivos e
mais traços colectivistas, de acordo com os
modernos paradigmas de liderança.
Duehr& Bono (2005)

15. Mas, o mesmo estudo revela que:
 Os estereótipos dos estudantes masculinos
mudaram muito pouco
 Os homens tendem menos a atribuir às mulheres
os atributos associado ao middle-management de
sucesso

16. A investigação não é conclusiva:
• Os estereótipos sobre a mulher
mudaram, havendo mais referência a
características masculinas ou proactivas (Diekman &
Eagly, 2000)
• Ao longo do tempo as mulheres têm vindo a
classificar-se com mais traços tradicionalmente
masculinos (meta-análise de Twenge, 1997)
 Os estereótipos de género têm-se mantido
estáveis ao longo do tempo e há até a
possibilidade das mulheres estarem a aumentar a
sua percepção de feminilidade (Lueptow et all, 2001)

17. Como se encara a transgressão dos
comportamentos esperados?
 As mulheres que têm sucesso em lugares
tradicionalmente associados ao género masculino
tendem a ser penalizadas através de um avaliação
negativa das suas características pessoas.
(Heilman et all, 2004)
 As mulheres que têm sucesso em lugares
tradicionalmente associados ao género masculino
são classificadas como desagradáveis do ponto de
vista interpessoal. (Heilman & Okimoto, 2005)

18.  As mulheres que exibem características típicas do
estereótipo masculino têm menor probabilidade de
ser consideradas para promoções e usufruir das
mesmas oportunidades de desenvolvimento, mesmo
que sejam tão competentes como os seus pares
masculinos. Também têm piores avaliações que os
seus pares. (Heilman et all, 2004)
 As mulheres que agem com base no estereótipo
masculino são menos apreciadas, independentemente
da sua competência percebida, e são menos capazes
de influenciar os outros. (Davison & Burke, 2000)

19.  As mulheres podem ser vistas como agradáveis e
competentes simultaneamente, mas têm que mostrar
os comportamentos do seu estereótipo prescritivo.
(Velle& Heilman, 2004)
 Os homens têm créditos por terem um
comportamento altruísta, e são por isso avaliados de
forma mais positiva; as mulheres são penalizadas
apenas por não apresentarem esses
comportamentos. (Heilman & Chen, 2005)

20.  Mesmo quando as qualificações entre homens e
mulheres são equivalentes, os homens são vistos
como tendo maior capacidade de desempenho e
são preferidos em processos de seleção para
lugares associados ao estereótipo masculino
(Davison & Burke, 2000)

21.  As mulheres preferem contratar outras mulheres
com características próximas do estereótipo
feminino (auto-depreciação) mesmo que estas
pareçam menos competentes que as mulheres
que se aproximam do estereótipo masculino
(auto-valorização). (Velle& Heilman, 2004)

22. Os discursos sobre a liderança mudaram
claramente
• Até anos 90 o comportamento prescrito para a
liderança era próximo do definido para o
estereótipo masculino
(agressivo, competitivo, independente, autoconfia
nte)
• A partir dos anos 90 o comportamento prescrito
para a liderança está próximo do definido para o
estereótipo feminino
(cooperação, colaboração, baixo nível de
controlo, resolução de problemas baseada na
intuição e na racionalidade)

23. Mas as práticas de gestão ainda não
 Os avaliadores tendem a apresentar um
enviesamento pró-homem quando têm
estereótipos de género muito fortes. (Bauer &
Baltes, 2002; Gupta et al., 2008)
 As oportunidades facultadas às mulheres são
menores: mentoring, acesso a redes de
comunicação informais, culturas organizacionais
hostis, acesso a programas de desenvolvimento de
potencial , responsabilidades de liderança
multinacional, suporte em transições de carreira.
(Velle & Heilmen, 2004; Global Leadership Forecast, 2011)

24.  Os estereótipos dos homens face às mulheres não
mudaram: só aprenderam que é esperado que
considerem que mulheres e homens são similares
no desempenho das funções (Rudman et all, 2001)

25. Por que é que vale a pena inverter a
situação?
A percepção de discriminação na
organização:
• Afecta a qualidade da mobilidade do talento
• Afecta a qualidade das experiências
organizacionais
• Gera atitudes menos positivas face ao trabalho e
menor envolvimento
• Aumenta o desejo de saída
(Ensher, Grant-Vallone & Donaldson, 2001; Schafeer et all, 2000)

26. • Os melhores candidatos são atraídos por
empresas onde existem oportunidades de
carreira e promoção equitativa. (McCuiston et al, 2004)
• As políticas que promovem adequadamente a
diversidade geram benefícios tangíveis claros:
vantagem competitiva, melhor desempenho
organizacional, satisfação e lealdade, e melhor
relação com outras comunidades. (Jamrog, 2002)

27. • A competência é crucial para manter um
desempenho óptimo e assegurar a adaptação a
um mundo onde a dinâmica empresarial mudou.
(Herling, 2000; Krohn, 2000)
• Empresas com processos sistémicos que
identificam, promovem e desenvolvem as pessoas
com elevado potencial de forma eficiente
têm, em média, um retorno para o accionista
superior em 22% (Collins, 2001)

28. • As empresas que têm 3 ou mais mulheres no
sénior management apresentam melhores
resultados financeiros, melhor rentabilidade
e retorno para o accionista, mas é necessário
uma cultura que suporte efectivamente as
vantagens de equipas mistas.
(Desvaux, et all, 2008, Adler, 2001;
Catalyst, 2004, Kocahn et al, 2003; Global Leadership
Forecast, 2011)

29. Programas para aumentar a diversidade
podem ter efeitos perversos
 As mulheres eram consideradas menos
competentes, com menor capacidade de influência
face às mulheres promovidas por mérito.
 Os homens nas mesmas condições eram avaliados de
forma mais positiva, independentemente do grupo
minoritário que representavam. (Welle &Heilman, 2004)
 O estatuto de “token person” dificulta
consideravelmente a vida das mulheres líderes. Isto
tem consequências em termos de saúde
mental, relacionados com sentimentos de isolamento
e exclusão, maior pressão e escrutínio sobre o seu
trabalho. (Linehan & Walsh, 2001; Oakley, 2000)

30. A liderança transformacional é uma
oportunidade?
• A liderança transformacional (LT) está
correlacionada com melhores resultados
organizacionais: esforço, eficiência
organizacional, satisfação com o líder
• Não há demonstração científica conclusiva que o
género feminino revele maior capacidade de LT
(Brown e Reilly, 2008)

31. O que podem as organizações fazer?
• Programas de RH desenhados de forma a assegurar
que mulheres e homens são avaliados pelos mesmos
critérios (seleção; promoções; gap salarial)
• Tomar decisões com base no conhecimento profundo
da função e avaliar objectivamente os candidatos a
posições-chave de liderança
• Promover a accountability, fazer justificar as decisões
com critérios objectivos, e promover processos de
tomada de decisão transparentes

32. • Fazer uma intervenção consciente para identificar e
promover a mudança de estereótipos através da
inclusão
• A haver programas de diversidade, implementar com
justiça e criar ligações claras ao desempenho
• Criar processos formais para promover acesso igual a
redes
• Dotar as pessoas de capacidades, não com regras

33. O que podem as mulheres fazer?
“No início não me apercebia, e achava que
era uma falsa questão de algumas
mulheres. Agora entendo-as.”
Mid-manager

34. Antecipar a força do estereótipo
 As mulheres que se auto-promovem são
percebidas como mais competentes que as que se
auto-desvalorizam, mas é menos provável que
sejam contratadas. (estudo de laboratório, Rudman 1998)
 As mulheres devem antecipar um enviesamento
pró-homem nas decisões de recrutamento e
avaliação. (Maas & Torres-Gonzáles, 2011)

35. • As mulheres são melhor cotadas em 20 de 23 áreas de
gestão. São consideradas menos visionárias (limite a
posições de topo)
• Os homens são melhor cotados em conhecimentos
financeiros, perspectiva global, conhecimento da
indústria e situação do negócio, e versatilidade
(Wells, 2001)
• Essencialmente, são os pares homens que consideram
as mulheres menos visionárias (Ibarra & Obodaru, 2009)

36. Combater o estereótipo
• As mulheres candidatam-se a um lugar apenas
quando acreditam que reúnem 100% dos critérios
listados, enquanto os homens respondem aos
lugares quando acreditam que reúnem 60% dos
requisitos” (estudo da HP - Desvaux, Devillard-Hoellinger &
Meaney, 2008)
• Apesar das mulheres tenderem a exceder as
expectativas de desempenho (em 8%), tendem a
não se propor para uma promoção (estudo do Lloyds)

37. • Os gaps salariais são menores quando existem
indicadores de desempenho objetivos
(Gunderson, 1975; Jirjahn, 2006)
• As pessoas que tiveram experiências passadas
positivas com mulheres gestoras tendem a
classificar melhor as mulheres nas
características de gestão (Duehr & Bono, 2005)

38. Lidar com o estereótipo
• Self-awareness e reflexão
• Aumentar as capacidades de poder e influência e
de negociação
• Integrar a sua atividade na estratégia
organizacional
• Tornar as suas intenções conhecidas
• Considerar projectos multinacionais

39. • Cultivar relações internas e externas (procurar
um(a) mentor(a)
• Discutir o desempenho com base em evidências e
resultados
• Reforçar as competências de gestão
• Decidir com consciência dos estereótipos

40. Cinco competências críticas
Passado Futuro
Driving & managing change Driving & managing change
Executing organizational strategy Identifying/developing future
talent
Coaching and developing others Fostering creativity & innovation
Making difficult decisions Coaching and developing others
Improving employee engagement Executing organizational strategy
(Global Leadership Forecast, 2011)

41. Escolher os métodos de
desenvolvimento mais eficientes
• Formação em sala formal (73%)
• Projectos e assignments especiais (66%)
• Coaching pela hierarquia (63%)

42. No one can make you feel inferior
without your consent.
Eleanor Roosevelt

43. Referências mais relevantes
Richard Bolden; Jonathan Gosling (2006) “Leadership competencies: time to change
the tune?”, Leadership 2006; 2
Uma D. Jogulu, Glenice J. Wood, (2006),“The role of leadership theory in raising the
profile of women in management", Equal opportunities international, vol. 25
Emily Duehr; Joyce E. Bono (2006), “Men, women, and managers: are stereotypes
finally changing?” Personnel psychology , 2006, 59
Marja-liisa Payne (SD) “The impact of rater’s gender on performance evaluations of HR
managers “, Maryville University, St. Louis,
Victor s. Maas; Raquel torres-gonzález (2010), “Subjective performance evaluation
and gender discrimination,” Amsterdam business school ,
Brian Welle ; Madeline E. Heilman (sd) “Formal and informal discrimination against
women at work the role of gender stereotypes”, Working paper, Centre for Public
Leadership
H. Ibarra ; Obodaru, O. (2009) “Women and the vision thing”, HBR, jan
DDI Global Leadership Forecast 2011, Pittsburgh
F. William Brown; Michael D. Reilly (2008) “Emotional Intelligence, Transformational
Leadership and Gender: Correlation and Interaction Possibilities” The Journal of
International Management Studies, Volume 3, Number 2, August

44. Conceito de liderança
‘the ability of an individual to
influence, motivate, and enable others to contribute
toward the effectiveness and success of the
organizations of which they are members’’ (House et
al., 2004, p. 56)

45. Questões?

46. Entre em contacto connosco!
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