adgmq_sablier_23-1

35 vues

Publié le

0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
35
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
4
Actions
Partages
0
Téléchargements
1
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

adgmq_sablier_23-1

  1. 1. MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LESVILLES BRANCHÉES LE SABLIER VOLUME 23 NUMÉRO 1 MAI 2016 LE MAGAZINE OFFICIEL DE L’ASSOCIATION DES DIRECTEURS GÉNÉRAUX DES MUNICIPALITÉS DU QUÉBEC ENVOI DE PUBLICATION, CONVENTION NO 40031900 LA MOBILITÉ AU SERVICE DES EMPLOYÉS ET DES CITOYENS32 ENTREVUE AVEC LYNE SAVARIA BOURSIÈRE MMQ 201548 HOMMAGE À DENIS CHARRON ET GUY FAUCHER12
  2. 2. GRAMME ORMATIO 6 ORMATIOORMATIO GRAMMEGRAMMEGRAMMEGRAMMEGRAMMEGRAMME ORMATIO GRAMME ORMATIO EN SAVOIR TOUJOURS PLUS PROGRAMME DE FORMATION 2015-2016 Une nouvelle offre de formation pour les élus et directeurs généraux! 9GRANDS DOMAINES D’INTERVENTION ET CHAMPS DE COMPÉTENCES 47FORMATIONS 29NOUVEAUTÉS! Information et inscription: umq.qc.ca ORMATIO 6 pour les élus et directeurs généraux! GRANDS DOMAINES D’INTERVENTION ET CHAMPS DE COMPÉTENCES umq.qc.ca 6Fière partenaire de l’ADGMQ
  3. 3. SOMMAIRE COMITÉ DE RÉDACTION D.G. Ville de Saint-Eustache et Vice-président de l’ADGMQ Christian Bellemare
 D.G. Ville de Dorval
 Robert Bourbeau
 D.G. Ville de Beauharnois Alain Gravel  D.G. de l’ADGMQ Jean Matte, ing.  D.A. Ville de Québec, Charlesbourg et
Administrateur Conférence de Québec
 Alain Marchand
 D.G. retraité René Soucy
 Conseiller stratégique aux communications de l’ADGMQ Christian Talbot  D.G. Ville de Saint-Lambert
 François Vaillancourt GRAPHISTE Komconcept PUBLICITÉ Christian Talbot 418 660-7591 christian.talbot@adgmq.qc.ca Le Sablier est publié deux fois l’an par l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec. Tous droits réservés. Les textes publiés sont la responsabilité de leur auteur. Les articles peuvent être reproduits à la condition d’en signaler la source. L’utilisation de la forme masculine a pour but d’alléger le texte. Dépôt légal: Bibliothèque nationale du Québec, Bibliothèque nationale du Canada issn-0845-42561 Envoi de publication, convention no°40031900 IMPRESSION  Solisco Imprimeur Tirage : 1000 ADGMQ 43, rue de Buade, bureau 470 Québec (Québec) G1R 4A2 Tél. : 418 660-7591 Téléc. : 418 660-0848 adgmq@adgmq.qc.ca www.adgmq.qc.ca Photo de couverture : Jean-Denis Boillat, Komconcept MOT DE LA PRÉSIDENTE 5 CONGRÈS 2016 L’OPTIMISATION : DE LA RÉFLEXION VERS L’ACTION 6 ADGMQ EN BREF 7-9 LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE UN OUTIL DE DÉVELOPPEMENT ET DE SOUTIEN À LA PRISE DE DÉCISIONS 10-11 UN GRAND CHAMBOULEMENT EN ABITIBI 12-14 LE RÔLE DÉTERMINANT DES TI DANS LE MONDE MUNICIPAL 16 SÛRETÉ DU QUÉBEC ET MUNICIPALITÉS UN PARTENARIAT AU PROFIT DE LA SÉCURITÉ 18 TRANSFORMER UNE DONNÉE EN UN ACTIF PRODUCTIF 20-21 1 SUJET/ 4 INTERVENANTS MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES 22-37 LES MÉTHODES D’AMÉLIORATION CONTINUE LA VRAIE CLÉ DU SUCCÈS ? 38-39 AU QUÉBEC, ON RÉCUPÈRE PARTOUT! 1ER SONDAGE SUR LES HABITUDES DE RÉCUPÉRATION À L’EXTÉRIEUR DE LA MAISON 40-41 L’ÉTENDUE DE LA FOUILLE DES CELLULAIRES À LA FRONTIÈRE 44 B-CITI OU TENIR SA VILLE AU BOUT DES DOIGTS ! 46-47 ENTREVUE AVEC LYNE SAVARIA L’UNE DES LAURÉATES DES BOURSES MMQ 2015 48-49 NOUVELLES TENDANCES EN MATIÈRE DE SURVEILLANCE DU PERSONNEL 50-52 LES VILLES CYCLABLES ET MARCHABLES RENTABLES ET PROFITABLES POUR TOUS 54-55 RENCONTRE AVEC SÉBASTIEN FOURNIER 56-58 LA PERFORMANCE HUMAINE ET FINANCIÈRE SIMPLIFIER LA GESTION DE LA PERFORMANCE 60-61 L’ESPÉRANCE DE VIE UN CONCEPT QUI PEUT PORTER À CONFUSION 62 L’ADGMQ REMERCIE SES PARTENAIRES
  4. 4. 4 ADGMQ CONSEIL D’ADMINISTRATION 2016-2017 COMITÉ EXÉCUTIF – ADMINISTRATEURS REPRÉSENTANTS DES CONFÉRENCES RÉGIONALES – PERMANENCE – martine vallières Présidente D.G. Belœil Guy Nolet Conférence de l’Ouest D.G. Amos lyne groleau Conférence Saguenay – Lac-Saint-Jean D.G. Normandin caroline rioux Conférence de l’Estrie D.G. Eastman josée guy Conférence de Montréal D.G. Montréal-Est danielle chevrette Conférence de la Montérégie D.G. Sainte-Catherine denis savard Conférence des Laurentides D.G. Sainte-Agathe-des- Monts guy faucher Trésorier D.G. Val d’Or christian bellemare Vice-Président D.G. Saint-Eustache martin lessard Conférence de la Mauricie – Centre-du-Québec D.G. Victoriaville jean matte Directeur général marilou rainville Adjointe administrative christian talbot Conseiller stratégique aux communications alain marchand Conférence de Québec D.A. Charlesbourg, Québec claude périnet Vice-Président D.G. Rimouski danick boulay Conférence de l’Est D.G Carleton-sur-Mer jack benzaquen Président sortant D.G. Dollard-des-Ormeaux frédéric lemieux Secrétaire D.G. Dolbeau-Mistassini
  5. 5. 5 Me voilà déjà à la fin de ma présidence ; une expérience enrichissante de deux années qui s’est passée à la vitesse de l’éclair ! Dès l’amorce de mon mandat, l’ADGMQ a déposé un mémoire dans le cadre des consultations publiques de la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’indus- trie de la construction (CEIC). Les recom- mandations découlant de ce travail ont été ensuite exposées à la présidente de la CEIC, la juge France Charbonneau, j.c.s., et au commissaire, M. Renaud Lachance. À ce jour, plusieurs des recommandations que nous avons proposées ont connu des suites positives. En parallèle, les efforts de l’Association se sont déployés sur différentes tables, que ce soit au sein du Conseil d’administration de l’Union des municipalités du Québec ou encore à titre de leader de la Table de concertation des associations municipales. Je veux aussi rappeler la participation de l’Association à la table du sous-ministre adjoint à la sécurité publique pour com- menter le rapport du regretté coroner et commissaire aux incendies, M. Cyrille Delâge, qui portait sur la tragédie de L’Isle-Verte. À titre de présidente, j’ai le plaisir et la fierté de constater l’implication des direc- teurs généraux du Québec. À maintes occasions, j’ai pu profiter du savoir-faire de plusieurs membres afin de faire pro- gresser des dossiers d’importance et pour cela, je ne peux que les remer- cier. Pensons, par exemple, au rapport Perrault où l’ADGMQ, en collaboration avec ses membres, a pu émettre des recommandations qui, elles aussi, che- minent actuellement très bien. Nos relations avec nos pairs et autres par- tenaires se consolident de plus en plus. L’objectif que je me fixais en début de mandat, celui que notre Association soit reconnue à sa juste valeur se concrétise. Savoir mettre l’expertise de nos membres à profit constitue pour moi une réussite. De plus, je ne peux passer sous silence la réalisation de plusieurs partenariats. L’Association avait amorcé, il y a quelques années déjà, une consolidation finan- cière avec la signature de partenariats, et ce, afin d’offrir des services sur mesure et des formations conformes au niveau requis pour occuper la fonction de direc- teur général. C’est donc avec ce même objectif en tête que de nouvelles collabo- rations ont vu le jour et que d’anciennes ont été renouvelées. Pendant ce mandat, j’ai pu compter sur une direction générale à la hauteur, que ce soit en Mme Martine Lévesque, directrice de 2011 à 2015, ou encore en M. Jean Matte qui, nommé officiellement directeur général depuis février, s’avère un professionnel aguerri muni d’une expérience terrain inestimable. Voilà donc brièvement quelques dossiers dans lesquels je me suis investie pendant ma présidence, mandat qui se terminera au prochain congrès. À ce sujet, le thème du congrès 2016 me remplit de fierté. Optimiser les processus, revoir nos façons de faire, nous remettre en question et travailler avec une valeur ajoutée ne sont plus seulement l’apanage du secteur privé. Le citoyen d’aujourd’hui s’attend à ce que sa municipalité travaille de façon efficiente et efficace. La reddi- tion de compte a toujours fait partie de notre quotidien, mais dorénavant, elle doit être le reflet des efforts que nous fai- sons et des processus que nous mettons en place pour répondre le plus adéquate- ment aux besoins des citoyens. C’est donc en grand nombre que je vous invite à participer à ce congrès qui sera, encore une fois, des plus formateurs. Au plaisir de vous y voir et de vous y saluer, toutes et tous ! Martine Vallières, CPA, CA, MAP Présidente de l’ADGMQ D.G. Belœil MOT DE LA PRÉSIDENTE
  6. 6. L’OPTIMISATION EN 5 SUJETS CHANGER DANS LA TURBULENCE Avec Pierre Collerette, Ph. D. Professeur à l’Université du Québec en Outaouais LE LEAN MANAGEMENT : POSSIBLE DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ? Avec Paul Quintal, ing. Formateur, expert Lean Mouvement québécois de la qualité LE COURAGE MANAGÉRIAL EN PÉRIODE D’OPTIMISATION Avec Pierre Fortin et Hugette R. Boulanger Associés chez Raymond Chabot Grant Thornton LA COMMUNICATION INTERNE EN PÉRIODE DE CHANGEMENT : ENJEUX ET RÉFLEXIONS Avec Marie-Hélène Wolfe, Ville de Sherbrooke et Mélanie Lagacé, Université de Sherbrooke COMMENT S’Y PRENDRE MAINTENANT? Un panel avec la participation des villes de Shawinigan, Lévis et Sherbrooke DES ATELIERS SUR MESURE LES NÉGOCIATIONS DE CONVENTIONS COLLECTIVES Avec Bélanger Sauvé Avocats LA LOI 15 ET LES RÉGIMES DE RETRAITE Avec Aon Hewitt L’IMPLANTATION DE CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS IMPORTANTS ET LE DROIT DE GÉRANCE Avec Dunton Rainville Avocats LE PLAN VERRE L’INNOVATION, UNE SOLUTION DURABLE POUR LE RECYCLAGE DU VERRE AU QUÉBEC Avec Éco Entreprises Québec PRENDRE SOIN DE NOTRE MONDE? PARCE QUE ÇA DONNE DES RÉSULTATS! Avec Prendre soin de notre monde CONFÉRENCE D’OUVERTURE LE CHOC DES GÉNÉRATIONS DANS UN CONTEXTE D’OPTIMISATION Avec Carol Allain, M.Sc., M.Éd. Anthropologue, auteur et animateur DÎNER-CONFÉRENCE FAIRE CONFIANCE ! Avec Jean Perrault Président du Groupe de travail sur la simplification des redditions de comptes des municipalités Inscription & programmation adgmq.qc.ca Débute à 12 h le 8 juin et setermineà 12 h le 10 juin FORMATION PRÉCONGRÈS Optimisation et développement économique 8 juin en avant-midi adgmq.qc.ca NOUVEAU
  7. 7. ADGMQ EN BREF M. JEAN MATTE NOMMÉ À LA DIRECTION GÉNÉRALE DE L’ADGMQ LES BOURSES JE TRAVAILLE POUR MA VILLE : UNE ANNÉE RECORD PRÈS DE 80 CANDIDATURES REÇUES LedirecteurgénéraldelaVilled’Amos s’estrécemmentjointauConseild’ad- ministration à titre de représentant de la Conférence de l’Ouest. M. Nolet remplace ainsi M. Denis Charron, nouvellement retraité. Détenteur d’une maîtrise en gestion des organisations, M. Nolet œuvre à la Ville d’Amos depuis 1979 où il a, entre autres, occupé les fonctions d’animateur sportif, de directeur des loisirs, de directeur des res- sources humaines et de directeur général adjoint. C’est en février 2000 qu’il devient directeur général de la Ville d’Amos.  M.Noletsedécritcommeungestion- naire ayant un intérêt marqué pour l’aspect humain de l’organisation. Sa priorité : le service aux citoyens. L’ADGMQ ACCUEILLE UN NOUVEL ADMINISTRATEUR BIENVENUE À GUY NOLET Le Conseil d’administration de l’ADGMQ, lors de sa réunion ordinaire tenue le 26 février dernier, a procédé à la nomina- tion de M. Jean Matte au poste de directeur général. Diplômé en génie civil de l’Université Laval en 1972, M. Matte a été promu directeur du Service génie-travaux publics à Rimouski en 1974 puis, en 1997, a été nommé directeur géné- ral de cette même ville, un poste qu’il a occupé pendant 15 ans, soit jusqu’en 2012. Récipiendaire du Prix Distinction 2013 de l’ADGMQ et membre de l’Association depuis plusieurs années, M. Matte a, entre autres, siégé au Conseil d’administration, où il a œuvré à titre de responsable de la Conférence de l’Est. M. Matte est reconnu pour sa vaste connaissance du milieu municipal, son leadership, son intégrité et sa grande habi- leté à maintenir et à développer des relations d’affaires. Le comité de la relève formé de l’ADGMQ, de la COMAQ et de l’UMQ, en collaboration avec l’AIMQ, le GRHMQ et, pour la première année, en partenariat avec l’AQLM félicite les 19 municipalités bénéficiaires d’une bourse de 3000 $. L’initiative, démarrée il y a 5 ans, a pour but de couvrir une partie des frais engagés par l’embauche d’un stagiaire, et ainsi encourager les municipalités à faire appel à la relève. Les municipalités bénéficiaires d’une bourse en 2016 sont : • Administration régionale Kativik • Asbestos • Boucherville • Candiac • Châteauguay • Dollard-des-Ormeaux • Laval • Mascouche • McMasterville • MRC de La Mitis • MRC de La Vallée-de-l’Or • Saint-Bruno- de-Montarville • Sainte-Adèle • Sainte-Marie • Sainte-Thérèse • Saint-Jérôme • Sorel-Tracy • Sutton 7
  8. 8. ADGMQ EN BREF LE PROGRAMME DE FORMATION DE L’ADGMQ UNE OFFRE DISTINCTIVE POUR PROFESSIONNELS DE HAUT NIVEAU Le jeudi 17 mars 2016 était honoré M. Charron pour son « incompa- rablecontribution[…]audéveloppe- ment de la ville de Rouyn-Noranda, ville qu’il aimait profondément. » M. Luc Blanchette, ministre res- ponsable de la région de l’Abiti- bi-Témiscamingue et de la région du Nord-du-Québec, le décrivit comme un homme d’équipe. Il ajouta, « il est de ceux qui ont fait de Rouyn-Noranda une ville reconnue pour sa qualité de vie et son dynamisme culturel. » L’ADGMQ félicite M. Charron pour sa grande contribution au monde municipal, et vous invite à lire un article sur ce dernier en page 12. M. DENIS CHARRON REÇOIT LA MÉDAILLE DE L’ASSEMBLÉE NATIONALE Les 5 et 11 février dernier, l’Asso- ciation tenait ses traditionnelles journées sur les développements légaux visant à saisir les princi- pales dynamiques se dégageant des nouveautés législatives et jurisprudentielles. Tant dans la région de la métro- pole que dans celle de la Capitale- Nationale, les directeurs généraux du Québec ont eu l’occasion d’aller à la rencontre d’équipe d’avocats spécialisés en affaires municipales. COMMENTAIRE DE SÉBASTIEN FOURNIER Directeur général de la Ville de Gaspé (Allez à la découverte de ce professionnel en page 56.) Venant de Gaspé, pour moi, une formation d’une journée à Québec, ou encore à Montréal, ça représente une dépense considérable. Mais les discussions pendant les pauses ou les repas avec les autres DG sont souvent payantes pour nous, jeunes direc- teurs généraux. En effet, on peut se rendre compte que nous avons sensiblement tous les mêmes problématiques et souvent, les collègues d’expérience peuvent nous orien- ter pour éviter de faire les mêmes erreurs. Par exemple, l’an passé, lors d’une discussion avec un avocat qui donnait la formation, il m’a donné une information, une interprétation de loi que je ne savais pas et qui a per- mis à ma ville d’économiser plusieurs milliers de dollars. Je peux conclure que cette économie a compensé plusieurs fois le coût de la formation. Ce n’est donc pas une dépense, mais bien un investissement. 8
  9. 9. Le 9 juin prochain, à Sherbrooke, lors de la soirée protocolaire du Congrès, seront dévoilés les noms des lauréats des Bourses MMQ (présentées par La Mutuelle des municipalités du Québec) ainsi que du récipiendaire du Prix Distinction (présenté par la Fondation La Capitale groupe financier). D’ici là, Le Sablier vous présente les directeurs généraux qui seront honorés pour leur parcours professionnel en gestion municipale de plus de 25 ans. Ces hommages seront remis en collaboration avec la Banque Nationale. CLAUDE LALONDE M. Lalonde, ingénieur de formation, est employé par la Ville de Cowansville depuis 1991. Il y a occupé divers postes de gestion avant d’être nommé directeur général en 2009. Reconnu par ses collègues pour être un gestionnaire avec un leadership positif, il inspire par son intégrité, son sens de l’innovation et son humour efficace. Pour M. Lalonde, chaque situation est une opportunité de dépassement. Sa nature calme et structurée a contribué à construire une étroite rela- tion de confiance avec la communauté. MARIO MÉNARD M. Ménard travaille dans le monde municipal depuis 1987. Amorçant sa carrière en tant que directeur des services techniques à la Ville de Roberval, il se joint à la Ville de Saint-Félicien en 1991, et ce, à titre de directeur à l’aménagement et à l’entretien du territoire. En 1999, il y sera nommé directeur général et, en 2007, délégué aux projets spéciaux. Finalement, c’est en 2009 qu’il reprend le poste de direc- teur général tout en assumant également la direction des services de l’uranisme et des travaux publics. LES GRANDS PRIX DE L’ADGMQ 5E ÉDITION Les partenaires des Grands Prix de l’ADGMQ 9
  10. 10. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE UN OUTIL DE DÉVELOPPEMENT ET DE SOUTIEN À LA PRISE DE DÉCISIONS CONTEXTE DURANT LES DERNIÈRES ANNÉES, LA MISSION MUNICIPALE S’EST ÉLARGIE ET COMPLEXIFIÉE  • En plus de ses champs d’intervention traditionnels de gestion des infrastructures et d’aménagement du territoire, les muni- cipalités sont aujourd’hui appelées à jouer un rôle de plus en plus actif en développement économique et social ainsi que sur le plan de la protection des milieux naturels. • Les municipalités doivent composer avec un nombre croissant de parties prenantes (citoyens, organismes communautaires, partenaires institutionnels, groupes de pression, etc.) et gérer des attentes souvent divergentes. • Le financement municipal, basé surtout sur l’impôt foncier, est peu aligné avec les ressources supplémentaires nécessaires pour adresser les nouvelles responsabilités. • Étant donné la diversité de champs d’intervention et la marge demanœuvrefinancièredeplusenpluslimitée,lesélusdoivent régulièrement faire l’arbitrage entre des projets difficilement comparables, mais tous considérés importants. LA COMPLEXITÉ DES PROBLÉMATIQUES EXIGE UNE APPROCHE MULTISECTORIELLE ET COLLABORATIVE  • Les problématiques auxquelles s’adressent les municipalités sont rarement de ressort uniquement municipal. Par consé- quent, pour intervenir de manière performante et durable, les municipalités doivent agir en complémentarité avec d’autres organisations. • Pour adresser cette complexité, la collaboration doit aussi être présente au sein de l’organisation municipale, souvent carac- térisée par un travail en silo. • Puisque sa mission intègre l’ensemble des réalités d’une com- munauté, la municipalité est la mieux placée pour exercer un leadership visant à améliorer la qualité de vie de ses citoyens. ENJEUX • Avoir une compréhension globale des problématiques — une compréhension qui transcende la mission municipale. • Se donner une vision du futur de notre communauté qui per- mettra de rallier les parties prenantes et de mobiliser les par- tenaires vers l’atteinte d’objectifs communs. • Préciser le rôle que peux jouer la municipalité afin de mettre à profit ses compétences spécifiques tout en agissant en com- plémentarité avec les autres partenaires. • Éclairer la prise de décisions et dégager les priorités d’action à l’intérieur d’un environnement de plus en plus complexe. • Optimiser l’utilisation des ressources municipales. Louise Leclerc Directrice principale Groupe-conseil stratégie et performance Raymond Chabot Grant Thornton 10
  11. 11. MEILLEURES PRATIQUES LES MUNICIPALITÉS QUI SE DÉMARQUENT PAR LA COHÉRENCE DE LEURS ACTIONS DE DÉVELOPPEMENT • S’appuient sur une vision claire et à long terme du devenir de leur communauté. • Communiquent cette vision à l’interne afin de clarifier les attentes et assurer l’alignement des actions. • Ciblent un nombre restreint de projets, sélectionnés en fonc- tion de leur effet levier sur les enjeux jugés prioritaires, et ont mis en place les ressources nécessaires pour les réalise. • Mesurent les résultats et réalignent leurs interventions si nécessaire. POUR ASSURER QUE LA VISION SOIT VÉRITABLEMENT COMMUNAUTAIRE, ELLES • Ont impliqué les citoyens et les partenaires dans la démarche de vision. • Ont clarifié le rôle de la municipalité au regard des enjeux. • Exercent un leadership auprès de ses partenaires pour favori- ser la convergence des actions sur le territoire. • Communiquent les résultats aux citoyens et aux partenaires. Venez nous rencontrer au congrès de l’ADGMQ Nos associés Pierre Fortin et Huguette Boulanger, experts du secteur municipal donneront une conférence sur « Le courage managérial en période d’optimisation » Une rencontre à ne pas manquer, le 9 juin prochain! Résultats • Un leadership municipal mobilisateur • Une vision claire de l’avenir • Une prise de décision plus structurée • Un meilleur arrimage des actions tant à l’interne qu’à l’externe • La satisfaction des citoyens Conditions de succès • Engagement politique • Engagement de l’équipe de direction • Focus à long terme sur la vision • Communication interne et externe continue les municipalités qui se démarquent par la cohérence de leurs actions de développement : • S’appuient sur une vision claire et à long terme du devenir de leur communauté; • Communiquent cette vision à l’interne afin de clarifier les attentes et assurer l’alignement des actions; • Ciblent un nombre restreint de projets, sélectionnés en fonction de leur effet levier sur les enjeux jugés prioritaires, et ont mis en place les ressources nécessaires pour les réaliser; • Mesurent les résultats et réalignent leurs interventions si nécessaire. Pour assurer que la vision soit véritablement communautaire, elles : • Ont impliqué les citoyens et les partenaires dans la démarche de vision; • Ont clarifié le rôle de la municipalité au regard des enjeux; • Exercent un leadership auprès de ses partenaires pour favoriser la convergence des actions sur le territoire; • Communiquent les résultats aux citoyens et aux partenaires. une démarche de planification durable comporte les quatre étapes suivantes : Définition de la vision et des priorités stratégiques Définition de la vision et des priorités stratégiques Diagnostique consultation, coMMunication, inforMation Où sommes-nous? Où voulons-nous être? Comment y parvenir? Comment mesurer et rendre des comptes? Rétroaction en continu élaboration du plan d’action Mise en œuvre, suivi et reddition de comptes Contactez-nous! rcgt.com louise leclerc Directrice principale Groupe-conseil stratégie et performance leclerc.louise2@rcgt.com 514 390-4165 • Avoir une compréhension globale des problématiques – une compréhension qui transcende la mission municipale; • Se donner une vision du futur de notre communauté qui permettra de rallier les parties prenantes et de mobiliser les partenaires vers l’atteinte d’objectifs communs; • Préciser le rôle que peut jouer la municipalité afin de mettre à profit ses compétences spécifiques tout en agissant en complémentarité avec les autres partenaires; • Éclairer la prise de décisions et dégager les priorités d’action à l’intérieur d’un environnement de plus en plus complexe; • Optimiser l’utilisation des ressources municipales. enJeuX Meilleures Pratiques résultats : • Un leadership municipal mobilisateur • Une vision claire de l’avenir • Une prise de décision plus structurée • Un meilleur arrimage des actions tant à l’interne qu’à l’externe • La satisfaction des citoyens conDitions De succès : • Engagement politique • Engagement de l’équipe de direction • Focus à long terme sur la vision • Communication interne et externe continue 11
  12. 12. Au cours des derniers mois, nos collègues Denis Charron, de Rouyn-Noranda, et Guy Faucher, de Val-d’Or, ont pris leur retraite pour des raisons naturelles, après d’ex- ceptionnelles longues carrières. Les deux étaient déjà à l’emploi de leur municipalité au moment des Jeux olympiques de Montréal. C’est dire qu’ils ont bel et bien été témoins de l’évolution du monde municipal des quarante dernières années. Denis est originaire de Rouyn. Titulaire d’un baccalauréat en récréologie, il devient ani- mateur sportif en 1972 et est prêté aux Jeux du Québec de 1973 à titre d’adjoint au direc- teur général des jeux. Il passe ensuite par la direction du Théâtre du cuivre et retourne à la Ville comme directeur du service des loi- sirs, des sports, des parcs et des espaces verts en 1975. Il est nommé directeur géné- ral adjoint en 1981, période à laquelle il se découvre, par inadvertance, trésorier de la Ville, le temps d’un budget. Nommé directeur général de Rouyn-Noranda à la fusion des deux villes en 1986, il a terminé une maîtrise en gestion des petites et moyennes organi- sations à l’Université du Québec en Abitibi- Témiscamingue au début des années 90. Ingénieur civil de formation, Guy détient une maîtrise en gestion de projet de l’Univer- sité du Québec en Abitibi-Témiscamingue ainsi qu’un certificat en évaluation. Natif de « quelque part dans le sud » (pour les Abitibiens, pour les autres, il est Trifluvien), il est plutôt « descendu en Abitibi par le nord », ayant été gestionnaire de projet pour un ingénieur-conseil au moment de l’érection de la Ville de Radisson à la Baie-James. Il men- tionne aussi avoir fait un séjour de quelques mois au service des travaux publics de la Ville de Trois-Rivières. Il gravit les échelons de l’administration de la Ville de Val-d’Or, commençant à titre d’ingénieur contractuel en 1975 pour ensuite être nommé directeur général au premier janvier 1976. René Soucy Membre du Comité de rédaction Le Sablier Directeur général retraité UN GRAND CHAMBOULEMENT EN ABITIBI HOMMAGE À DENIS CHARRON ET GUY FAUCHER 12
  13. 13. L’ÉVOLUTION AU COURS DES QUARANTE DERNIÈRES ANNÉES Guy explique qu’au cours des vingt pre- mières années de sa carrière, la direc- tion générale était plus écoutée dans son savoir. « Les conseils récents et actuels interagissent plus au niveau de l’ex- pertise », mentionne-t-il. Récemment, l’arrivée des réseaux sociaux a soulevé énormément de questionnement de la part du public citoyen, ce qui a augmenté la charge de gestion en conséquence. Pour Denis, c’est plutôt le territoire de la Ville qui a évolué beaucoup, à commen- cer par la fusion de Rouyn et de Noranda en 1986, en passant par l’intégration des territoires de Granada en 1995, de Lac Thiffault en 1997 et de Beaudry en 2000. Pour en arriver à un règlement définitif de la situation et mettre fin à la gestion du cas par cas, Rouyn-Noranda a intégré le territoire et les pouvoirs de toute la MRC en 2002, regroupant désormais 42 000 citoyens. « C’est une grande fierté pour moi d’avoir constaté qu’à chacun des ajouts de territoire, les nouveaux citoyens ont adopté les services de la ville regrou- pée sans effort et sans heurts. » BEAUCOUP D’HISTOIRE, MAIS SANS DONNER DE NOM Denis a travaillé avec huit maires, quatre trésoriers et un seul greffier en qua- rante-trois ans. Il aura assisté à plus de mille cinq cents assemblées du conseil. Guy aura, pour sa part, côtoyé cinq maires, quatre trésoriers et cinq greffiers. Tous deux mentionnent l’importance pour le directeur général de s’ajuster aux change- ments politiques et de s’adapter à la per- sonnalité d’un nouveau premier magistrat de la Ville. Il faut quelquefois même aller jusqu’à justifier à nouveau sa pertinence comme directeur général en plus de cher- cher à établir un climat de confiance entre les élus et l’équipe de gestion. L’IMPACT D’UNE LA LONGUE CARRIÈRE SUR LES PROJETS Nos deux collègues précisent qu’aucun projet ne dure quarante ans. À Val-d’Or, Guy mentionne toutefois que le projet d’épuration des eaux usées a duré huit ans, et que le dossier de l’eau potable est toujours en constante évolution. Il men- tionne, de plus, qu’il existe un fil conduc- teur reliant les dernières décennies à la fermeture de la base aérienne, consé- quence de la fin de la guerre froide. La Ville passe alors de 22 000 à 18 000 habi- tants. En contrepoint de cette fermeture survint le développement de l’industrie autour des projets miniers et forestiers permettant le déploiement du Val-d’Or moderne et de ses services, dont le bassin de population actuel est de 33 000 âmes. « L’implication de la Ville dans le déve- loppement économique de la région est primordiale. Les loisirs et la culture sont partie prenante de la santé économique », conclut-il à ce propos. Denis s’est senti le pivot des augmen- tations de territoire de Rouyn-Noranda au cours des trente dernières années. « C’est la constance du changement, entre les regroupements et les élec- tions, qui a été le fil conducteur de cette période. » Il exprime une grande fierté d’avoir pu constituer un noyau adminis- tratif solide et stable, et d’avoir pu susciter la confiance entre les volets politique et administratif de la Ville. Denis souligne, de plus, l’importance des projets d’améliora- tion des infrastructures de l’aéroport de Rouyn-Noranda dans le positionnement économique de la Ville. Porte d’entrée du Nord-du-Québec, tant pour les exploita- tions minières que pour Hydro-Québec, l’aéroport est le troisième en importance dans la province. Précisons que celui-ci est la propriété de la Ville et est géré en tant que service municipal. Denis renchérit que pour transmettre un projet d’un conseil à l’autre après une élec- tion, le dynamisme dans la communica- tion et la qualité du lien de confiance entre la mairie et la direction générale sont des ingrédients importants. Il recommande de ne pas s’aventurer dans un projet d’en- vergure sans une bonne entente avec l’élu principal de la Ville. Guy mentionne, quant à lui, qu’il ne faut pas hésiter à résumer le cheminement du projet depuis son début et à en justifier à nouveau la réalisation, chiffres et documents à l’appui. M. Denis Charron (à gauche) en rencontre de travail au début des années 80 à Rouyn-Noranda. M. Guy Faucher en fonction à la Ville de Val-d’Or. 13
  14. 14. UN CONSEIL AUX NOUVEAUX DIRECTEURS GÉNÉRAUX ? Tenant pour acquise la possession préa- lable du bagage de connaissances néces- saires, Guy recommande d’agir avec souplesse, de marcher avec douceur pour accompagner les élus. « Il faut aussi composer avec les moyens de communi- cation et leur évolution », dit-il, en parlant des médias sociaux et de leur impact sur la gestion des organisations. « Il va falloir être encore plus polyvalents, et pas seu- lement sur les connaissances municipales de base », termine-t-il. Songeant à sa succession, Denis men- tionne que la nouvelle direction générale pourra laisser l’intendance au niveau de chacun des services : « La direction géné- rale devra rester plus haut avec le nez dans le vent, histoire de pouvoir arrimer la ges- tion de la Ville avec l’évolution de l’écono- mie, tant macro que micro. » Son défi sera de diriger l’équipe de façon à ce que les mains se lèvent quand des problématiques seront à résoudre. Au plan global, Denis craint la centralisation des pouvoirs par les paliers supérieurs de gouvernement. Il souhaite que les régions maintiennent une capacité et une force de décision sur le plan économique et sur le plan adminis- tratif. Il mentionne que les regroupements deviendront encore plus d’actualité, tant pour partager les augmentations de coûts que pour assurer la disponibilité des spé- cialistes au niveau local. ET L’ASSOCIATION, DANS TOUT ÇA ? Nos collègues retraités ont tous deux été longuement actifs à l’ADGMQ. Guy est présent au CA depuis 1986, d’abord comme représentant régional ; son ascen- sion dans la hiérarchie de l’Association a été plus lente qu’à Val-d’Or, il est devenu trésorier de l’Association il y a cinq ans, et force nous est d’admettre qu’il n’en deviendra pas président. « La distance a son importance », explique-t-il. De son côté, Denis a profité de la chaise laissée vacante par Guy pour accéder au CA. Les deux mentionnent que la participation aux activités de l’Association leur a permis de pallier certains effets de leur chemine- ment de carrière en région, notamment briser l’isolement, rencontrer des collè- gues pour discuter des problèmes com- muns, voir les solutions existantes et, souvent, relativiser l’importance des cas qu’ils ont vécus par rapport à ceux vécus par les autres collègues. Il ne nous reste qu’à leur souhaiter une bonne et belle retraite… et de garder le contact avec nous. ◊ En 2015, la Ville de Val-d’Or célébrait son 80e anniversaire de fondation. Depuis 1976, Monsieur Guy Faucher en a été son Directeur général. Pendant 40 ans, il fut témoin et acteur privilégié de son dévelop- pement et son évolution. C’est avec fierté que nous saluons ce fait unique dans l’histoire de notre ville et rarissime au Québec. Denis Charron fut un véritable pilier de la contribution du Rouyn- Noranda d’aujourd’hui. Cité étudiante, Capitale culturelle, Ville active et Amisdesaînés,villesécuritaireetouvertesurlemonde,c’esttoutel’image et le développement de notre ville qui est teintée de son empreinte. C’est au nom de l’ensemble des maires et des membres des conseils municipaux qui s’est succédé au fil des 43 dernières années que je lui dis merci et que je lui souhaite une heureuse retraite entourée des gens qui l’aiment. Mario Provencher Maire de Rouyn-Noranda Pierre Corbeil Maire de Val-d’Or MOTS DES MAIRES HOMMAGE À DENIS CHARRON ET GUY FAUCHER 14
  15. 15. Valorisez l’éclairage des voies publiques, à votre façon. Inscrivez-vous dès aujourd’hui à notre offre d’essai gratuite CityTouch. Que comporte cette offre d’essai ? Un approvisionnement gratuit de nœuds de connexion et de modules logiciels de surveillance à distance CityTouch adaptés pour le Web ainsi qu’une formation*. Comment votre ville en bénéficiera-t-elle ? Grâce à l’offre d’essai gratuite, vous pourrez gérer votre infrastructure d’éclairage extérieur et exploiter au maximum le potentiel de l’éclairage DEL. À l’aide des luminaires DEL à tête de cobra RoadFocus Lumec de Philips, chef de file pour la performance et la fiabilité, vous pouvez améliorer votre éclairage des voies publiques en toute confiance. Effectuez dès aujourd’hui une mise à niveau de l’éclairage et maximisez vos économies sur les coûts pour l’énergie, l’entretien et l’exploitation. Ou, vous pouvez choisir de simplifier votre système d’éclairage actuel à l’aide de CityTouch, notre solution d’éclairage connecté, géré à distance – à l’aide du nœud de connexion sans fil prêt à l’emploi unique à Philips, protéger l’infrastructure de votre ville – c’est simple. Inscrivez-vous à notre offre d’essai gratuite CityTouch à : www.philips.com/citytouchtrial Contactez-nous à : Lighting.solutions@philips.com +1-905-201-4430 et de modules logiciels de surveillance à distance CityTouch adaptés pour le Web ainsi qu’une formation*. Grâce à l’offre d’essai gratuite, vous pourrez gérer votre infrastructure d’éclairage extérieur et exploitervotre infrastructure d’éclairage extérieur et exploiter * D’une durée limitée Luminaire DEL à tête de cobra RoadFocus Lumec de Philips avec nœud de connexion CityTouch.
  16. 16. LE RÔLE DÉTERMINANT DES TI DANS LE MONDE MUNICIPAL DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE À L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE Bryan Champagne Directeur technologique ACCEO Solutions Le concept de ville intelligente est sur toutes les lèvres. Conseillers municipaux, gestionnaires de ville, fournisseurs de solu- tions de gestion, tous les acteurs concer- nés s’entendent pour dire qu’il est l’enjeu d’aujourd’hui et de demain. Le constat est effectué, il est maintenant temps d’agir. LE PARADOXE DE L’INFORMATION : RECHERCHÉE ET ABONDANTE À l’ère d’Internet et de la mobilité, la quan- tité de renseignements échangés chaque jour est exponentielle. Cette information se retrouve dans les activités quotidiennes des citoyens, mais également dans les sys- tèmes logiciels des villes. Les données dont disposent les différents départements municipaux sont trop souvent négligées. D’une part, parce que l’on sous-estime leur valeur, et d’autre part, parce que les villes ne disposent pas toujours des outils pour obtenir cette information. Le défi réside donc dans : • la sélection de l’information pertinente ; • les moyens d’accès à l’information. LES FOURNISSEURS DE LOGICIELS, UN ALLIÉ DE TAILLE POUR LES MUNICIPALITÉS La plupart des logiciels dignes d’intérêt sont équipés d’une option de génération de rapports. Ceux-ci permettent de faire une synthèse des informations dispo- nibles dans les logiciels pour une période déterminée, qu’elle soit de courte ou de moyenne durée. Les tableaux de bord, quant à eux, sont des outils beaucoup plus puissants. Ils permettent d’obtenir des données de type « réel » pour une présentation numé- rique et graphique, avec la possibilité de forer plus en détail. Lors de l’implantation de tableaux de bord, ces derniers sont paramétrés afin de fournir les données répondant aux besoins particuliers de son utilisateur. Les tableaux de bord permettent une vision rapide des données grâce à la géné- ration de graphiques simples, afin de faci- liter l’interprétation de l’information par le gestionnaire. Enfin, les tableaux les plus performants permettent de comparer des données similaires sur des périodes différentes pour révéler les écarts et d’en analyser la cause. À titre d’exemple, plusieurs directeurs généraux du Québec utilisent le Tableau de bord — Préparation budgétaire ­d’ACCEO­ Solutions pour présenter leurs projets au conseil municipal. L’ANALYSE DE L’INFORMATION, PREMIER PAS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE Une fois l’information recueillie, il sera question d’en faire bon usage. Bon nombre d’entreprises et de municipalités utilisent l’information dont elles disposent uniquement dans une optique d’analyse de résultats, une fois la stratégie mise en place et terminée. Dans cette logique, l’information ne prend sa valeur qu’à la fin du processus et son potentiel n’est pas pleinement exploité. Les villes doivent donc se concentrer sur l’utilisation de l’information dans l’orien- tation stratégique plutôt que de se limiter à ne mesurer que les résultats, et sélec- tionner l’information en adéquation avec cette nouvelle vision. Celle-ci permet non seulement de mesurer le résultat des stratégies mises en œuvre, mais égale- ment l’écart entre les prévisions et les résultats. Ce nouveau mode de fonction- nement permettra aux gestionnaires de déterminer les stratégies gagnantes afin de les répéter et d’éliminer les autres. Ce n’est qu’à ce moment que l’on pourra véritablement parler de ville intelligente, une ville dont les intentions sont guidées par l’information en temps réel, et non sur une impression. LES TI AU SERVICE DES DIRIGEANTS Les TI sont donc bel et bien l’allié indispen- sable pour une planification stratégique éclairée. L’information sera alors le guide des dirigeants des villes, et les logiciels de gestion l’outil permettant de sélectionner le bon guide au bon moment. ◊ Abonnez-vous à l’infolettre spécialement dédiée aux décideurs municipaux : unicite.acceo.com 16
  17. 17. POUR PROTÉGER L’EAU La pelouse : le meilleur couvre-sol La pelouse durable est un des meilleurs couvre-sols pour protéger le sol contre l’érosion, diminuer le ruissellement et filtrer l’eau lors de son infiltration dans le sol. Pour être en mesure de remplir ces rôles importants, le gazon a besoin d’un minimum d’entretien, dont la fertilisation raisonnée. En choisissant une entreprise professionnelle pour l’entretien du gazon, vos citoyens posent un geste positif pour votre environnement. soyonsterreaterre.comPour plus d’information  L’Association des services en horticulture ornementale et ses 120 entreprises membres sont fières de contribuer à la protection de notre environnement Gestion budgétaire, productivité de l’appareil administratif, coût des services municipaux, élargissement des responsabilités et des champs de compétences, optimisation organisationnelle et des processus, pression citoyenne; voilà de nombreux défis pour vous! Avec son expérience dans la réalisation d’une multitude de mandats, Mallette peut vous proposer des services fondés sur des solutions de gestion optimale. Des solutions à vos défis à titre de gestionnaire municipal! Diagnostic sur les services de la municipalité Rapport sur la performance de la gestion et l’efficacité des méthodes de travail PLAN D’ACTION STRATÉGIQUE Étude de marché et positionnement de la municipalité Plan d’affaires, budget et analyse du coût des services municipaux Analyse des besoins et mise en place de régimes d’assurance collective Évaluation des passifs en matière de rémunération et avantages sociaux COMPTABILISATION D’UN RÉGIME DE RETRAITE
  18. 18. SÛRETÉ DU QUÉBEC ET MUNICIPALITÉS UN PARTENARIAT AU PROFIT DE LA SÉCURITÉ Depuis 1997, la Sûreté du Québec dessert les municipalités par le biais d’ententes signées entre la municipalité locale ou régionale et le ministère de la Sécurité publique (MSP). Pour plusieurs des terri- toires desservis, l’entente pour la fourni- ture de services est arrivée ou arrivera prochainement à terme. En fait, d’ici la fin 2016, la moitié des 86 ententes seront échues. En vue de leur renouvellement, la Sûreté du Québec a entrepris des tra- vaux d’envergure portant sur trois grands dossiers : la révision de l’entente cadre, la répartition des effectifs policiers et la modernisation de l’offre de service. RÉVISION DE L’ENTENTE CADRE Actuellement, la Sûreté du Québec, le MSP, l’Union des municipalités du Québec (UMQ) et la Fédération québécoise des municipalités (FQM) travaillent ensemble à l’élaboration du modèle qui sera utilisé pour signer les prochaines ententes. Les orientations préconisées font état d’une plus grande capacité d’adaptation des services aux réalités de chacun des terri- toires desservis et, conséquemment, d’une plus grande flexibilité à l’égard du déploie- ment des patrouilleurs. De plus, le nou- veau modèle propose une répartition plus équitable entre les MRC. À la demande du monde municipal, cette répartition serait également réévaluée aux cinq ans, afin de s’assurer qu’elle corresponde toujours aux besoins en évolution des territoires. RÉPARTITION DES EFFECTIFS POLICIERS La Sûreté du Québec a réalisé une étude exhaustive en vue de définir des valeurs de référence pour quantifier, de façon uni- forme à travers l’ensemble du territoire, la charge de travail à laquelle les patrouil- leurs sont confrontés. Cette étude per- met aujourd’hui de déterminer de façon objective et rigoureuse le temps que les patrouilleurs d’un poste investissent dans le traitement opérationnel et administra- tif des événements ayant nécessité une intervention policière. Objectif : faire en sorte que les patrouilleurs de chacun des territoires desservis puissent offrir un service comparable, équitable et adapté. Partenaires incontournables en sécurité publique, ces travaux sont également menés en étroite collaboration avec les représentants du monde municipal au sein du comité de liaison UMQ-FQM-SQ. UNE OFFRE DE SERVICE QUI RÉPOND AUX BESOINS DES CITOYENS De l’actualisation des programmes desti- nés aux citoyens, à l’optimisation de ses pratiques policières en passant par l’amé- lioration de sa capacité opérationnelle, les efforts de modernisation de l’offre de service ont été et continuent d’être consentis à la bonification de la desserte municipale. Au centre des travaux : les préoccupations et demandes des acteurs municipaux, le suivi de la performance des activités de la Sûreté, l’uniformisation de la reddition de comptes et des outils de communication et l’implication des princi- paux intervenants locaux. Notre engagement est de toujours mieux vous servir! ◊ Catherine Beaudry Directrice des relations avec les citoyens et les municipalités Sûreté du Québec AU CŒUR DES TRAVAUX 1. Maintenir un service de qualité 2. Assurer, partout, une offre de service comparable et uniforme 3. Respecter le cadre financier de chacune des parties Comité de liaison UMQ-FQM-SQ De gauche à droite : Mme Fournier, MSP Mme Pigeon, UMQ M. Quirion, SQ M. Angers, UMQ M. Caron, SQ Mme Dubois, UMQ M. Fortin, FQM M. Plante, FQM M. Potvin, SQ Mme Beaudry, SQ 18
  19. 19. Votre auto a disparu ou a été vandali- sée ? Votre jeune a fait un accident avec votre auto ? Vous n’aviez pas vu ce nid de poule géant qui a brisé votre roue ? Parmi toutes les préoccupations cau- sées par de telles situations, il y a l’idée que votre prime d’assurance auto va gonfler au prochain renouvellement… sauf si vous avez opté pour une pro- tection optionnelle qui pardonne vos réclamations auto ! On vous explique ! POURQUOI L’ASSURANCE AUTO COÛTE-T-ELLE PLUS CHER APRÈS UNE RÉCLAMATION ? En cas de sinistre auto, vous devez, entre autres, communiquer avec votre assureur pour l’aviser des dommages subis ou causés, même si vous ne sou- haitez pas réclamer. Malheureusement, les statistiques démontrent qu’à la suite d’une réclamation, les chances de subir un autre sinistre augmentent. C’est pourquoi les assureurs inscrivent tous les sinistres automobiles pour une période de 6 ans dans une base de données partagée : le Fichier central des sinistres automobiles (FCSA). Au moment de renouveler votre assu- rance auto ou d’assurer un nouveau véhicule, les assureurs se basent, entre autres, sur les sinistres inscrits dans votre dossier FCSA pour déterminer le risque que vous subissiez un nouvel accident. Plus vous avez de sinistres à votre dossier, plus ce risque est élevé et plus votre prime augmentera. Mais il existe maintenant une manière pour les automobilistes québécois d’évi- ter cette hausse : la protection option- nelle « réclamations pardonnées ». COMMENT FONCTIONNE L’OPTION « RÉCLAMATIONS PARDONNÉES » ? La protection réclamations pardonnées permet d’éviter les hausses causées par 1 ou même 2 réclamations auto, sur une période de 5 ans. Cela signifie que vos réclamations pardonnées seront inscrites à votre dossier FCSA, mais que votre assureur n’en tiendra pas compte dans le calcul de votre prime au pro- chain renouvellement ! Votre prime pourrait tout de même augmenter légèrement pour d’autres raisons, comme une révision de tarifi- cation de la part de l’assureur ou l’in- flation. Mais ces hausses potentielles sont mineures comparées à la hausse moyenne causée par une réclamation. Plusieurs variantes de cette protection existent sur le marché ; informez-vous bien pour vous assurer que vous choisis- sez le meilleur rapport qualité-prix ! En effet, certains assureurs ne pardonnent pas tous les types de réclamations ou imposent des conditions strictes. Par exemple, ils pourraient exiger que vous conserviez cette protection pendant 5 ans, ou encore l’accorder seulement pour les conducteurs ayant un minimum d’années d’expérience de conduite. D’autres, comme La Capitale, offrent une version moins engageante, où les récla- mations pardonnées le demeurent tant que vous restez client pour une assu- rance auto personnelle chez eux, même si vous décidez de retirer cette option. UNPETITINVESTISSEMENTPAYANT ! Une bonne protection « réclamations pardonnées » devrait vous revenir moins cher que la hausse de prime moyenne causée par une seule réclamation auto. Vous croyez que ce type de protec- tion n’est pas pour vous, puisque vous ne faites jamais d’accident ni de récla- mation d’assurance ? Dans les faits, personne n’est vraiment à l’abri d’un accident. Pour quelques dollars par mois, vous avez l’option de protéger non seulement votre bon dossier de conducteur, mais aussi votre tranquil- lité d’esprit et votre compte en banque ! PUBLIREPORTAGE ÉVITER UNE HAUSSE DE PRIME APRÈS UNE RÉCLAMATION AUTO, C’EST POSSIBLE ! 19
  20. 20. TRANSFORMER UNE DONNÉE EN UN ACTIF PRODUCTIF Quatre directeurs généraux échangent lors d’une pause pendant une formation et le sujet glisse vers des réalisations de leurs villes respectives. « Chez nous, dit Marc, nous avons opté pour une autonomie commerciale et une réduction de la dépendance envers d’autres centres urbains concurrents. Les efforts de recrutement d’entreprises ont porté fruit ; actuellement, c’est au rythme de 2 M$ que sont réalisés des investisse- ments annuels par le commerce de détail. » Andréajoute« …qu’unepolitiquederedéve- loppement immobilier et d’adoption d’une densité d’affaires sur son territoire munici- pal a permis d’engager plusieurs millions de dollars dans des projets perçus peu réali- sables il y a quelques années seulement. » Gisèle s’empresse d’informer ses col- lègues que « grâce à la création de cinq zones commerciales dans sa municipalité, la mise en valeur de vocations d’affaires distinctes agit maintenant en complé- mentarité réciproque. Finies les tensions au centre-ville, au centre commercial, au parc de grandes surfaces et aux artères de quartier ! » Denis, le nouveau venu, montre son éton- nement devant tant d’intérêt porté à la fonction commerciale. Il ne peut s’empê- cher de laisser échapper : « Mais comment faites-vous pour vous occuper de tout cela, n’avez-vous donc pas assez de travail dans les dossiers qui nous préoccupent ? » LE COMMISSARIAT AU COMMERCE C’est avec un léger sourire qu’André rétorque : « Mais nous profitons tous d’un commissaire au commerce. » « C’est une organisation qui a pour objet de stimuler l’armature commerciale du territoire en optimisant l’espace d’affaires et en assurant une couverture locale la plus complète possible », précise Gisèle. « Dans les faits, reprend Marc, c’est un groupe de travail dédié entièrement à la gestion du commerce du territoire. Par exemple, on y réalise nombre d’analyses économiques des actifs immobiliers ; on y estime la valeur des dépenses de consom- mation des résidants, des travailleurs et des villégiateurs ; on y évalue la valeur de l’offre commerciale et l’on y identifie des opportunités commerciales qui peuvent se réaliser chez nous. » Marc voit bien que Denis ne saisit pas encore l’essence du débat. « Écoutez, le cœur de toute cette affaire réside dans la miseenapplicationd’unebasededonnées sur les actifs immobiliers du territoire. Superficies des commerces, des services ; classification des activités par code SCIAN et correspondance CUBF ; données sur les cases de stationnement, sur les terrains vacants et une foule d’autres indicateurs peuplent la base. Bien que ce sont, pour la plupart, des informations déjà dans nos livres, cette base de données permet de créer le panorama économique des actifs de notre territoire. » Denis renchérit, « Si je comprends bien, avec ces informations, vous pouvez ana- lyser une somme de projets, de scénarios, d’opportunités d’affaires, de projets de redéveloppement commerciaux et, rapi- dement, obtenir des informations perti- nentes sur ces projets ? » Pierre Laflamme Président Demarcom 20
  21. 21. UNE VALEUR AJOUTÉE « Par exemple, soutient André, lorsqu’un commerce cherche à s’implanter sur le territoire, l’on fait vérifier si le secteur d’affaires offre des opportunités, ou si le domaine est saturé. L’on évite ainsi d’af- faiblir la fonction commerciale et d’avoir à traiter des espaces vacants éventuels. » « Chez nous, poursuit Gisèle, l’on s’en sert principalement pour déterminer les périmètres des zones commerciales, les vocations d’affaires (rue d’ambiance, des- tination de restauration, zone de proxi- mité et autres), la programmation et la compatibilité des usages. » « Mais comment est-ce possible ? », s’en- quiert Denis. « Pendant longtemps, la Ville a laissé le secteur privé saupoudrer le territoire de commerces et de services. Il arrive un moment où l’espace se fait rare et les exigences de rendement fiscal se font pressantes. Il a fallu définir des modes d’optimisation de l’immobilier commer- cial tout en satisfaisant les besoins de nos citoyens », explique André. Et il poursuit : « La formule la plus per- tinente consiste à avoir à notre disposi- tion un mécanisme de gestion de notre armature commerciale. Nous adminis- trions déjà l’aménagement, le zonage, les usages. Nous nous occupons maintenant aussi de l’évolution et du maintien de notre offre commerciale pour qu’elle soit pertinente et durable, tant pour nous que pour nos citoyens. » LA DONNÉE… UN ACTIF PRODUCTIF Le besoin de recenser et de colliger des données est essentiel aujourd’hui. La mise sur pied d’une base de données permet l’analyse et le traitement d’une gamme d’enjeux qui échappaient aux municipalités auparavant. La vision du développement commercial municipal ne peut se faire sans une base solide de connaissance. L’AVANTAGE POUR LES INVESTISSEURS « Ce sont maintenant les investisseurs qui viennent à notre rencontre pour connaître les opportunités d’affaires. Pourquoi ? Parce que personne d’autre ne possède autant d’informations sur les dépenses des consommateurs, l’offre commerciale et les disponibilités d’espace. Toutes ces informations font que nous pouvons choi- sir les projets qui nous intéressent, ceux qui offrent un rendement intéressant à la Ville et qui satisfont aussi les besoins de nos citoyens », conclut André. L’AVANTAGE POUR LES MUNICIPALITÉS Il se résume en quelques mots : « Une connaissance relevée assurera un milieu de vie favorable pour les citoyens, les travailleurs et les visiteurs ; un terrain fertile pour les investisseurs ; un accroissement et une pérennité des recettes fiscales. » ◊ Pendant longtemps, la Ville a laissé le secteur privé saupoudrer le territoire de commerces et de services. Il arrive un moment où l’espace se fait rare et les exigences de rendement fiscal se font pressantes. 21
  22. 22. 22 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LESVILLES BRANCHÉES
  23. 23. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS L’INFORMATIQUE, NON CE N’ÉTAIT PAS MIEUX AVANT ! MAIS COMMENT ÉTAIT-CE ? Philippe Nieuwbourg Analyste indépendant Chargé de cours ISAE-Supaéro et Collège de Bois de Boulogne Rédacteur en chef Decideo 2323 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS En septembre 1956, il y a tout juste 60 ans, IBM entrait dans l’ère du Big Data… avec le premier disque dur proposé pour complé- ter ses ordinateurs, l’IBM Ramac 350. Tout premier disque dur commercialisé dans notre histoire informatique, il était proposé aux clients de IBM au prix de 50 000 US$ (soit environ 450 000 US$ en 2016). Composé de 50 plateaux de 60 cm de dia- mètre, il permettait de stocker… 5 Mo ! Non, je ne me trompe pas dans l’unité de mesure, nous parlons bien de méga-­octets­. Or 5 Mo, c’est à peu près la taille d’une seule photo, prise aujourd’hui en bonne résolution avec un appareil numérique grand public. Vous auriez rempli en 1956, un disque dur entier avec une seule image ! Mais pour l’époque, c’était bien du Big Data. L’histoire circule selon laquelle les ingénieurs de IBM avaient alors en déve- loppement une version supérieure du Ramac, permettant de stocker la quantité fabuleuse de 10 Mo de données. Mais les commerciaux auraient mis leur veto à cette commercialisation, persuadés que les clients ne parviendraient pas à remplir les 5 Mo du modèle précédent. Il s’est finale- ment vendu en cinq ans environ un millier d’exemplaires du Ramac, un succès évi- dent, car le nombre d’ordinateurs en ser- vice dans le monde était encore très limité. Ces ordinateurs fonctionnaient à par- tir de lampes, puis de transistors. L’ère du microprocesseur, dans laquelle nous sommes encore aujourd’hui, ne viendra que plus tard. Intel l’invente en 1971, avec le 4004 ; il permettra de donner naissance quelques années après au micro-ordina- teur. Le premier d’entre eux, le Micral, une invention française, est apparu en 1973. En 1981, IBM reconnaîtra l’importance de cette nouvelle informatique personnelle, en lançant l’IBM PC. En termes de communication et de mobilité, les choses étaient également bien différentes. Les premiers modems (modulateur-démodulateur, interface de communication entre ordinateurs) pro- posent un débit de 300 bauds (soit envi- ron 30 caractères par seconde) au début des années 60. Un débit suffisant pour s’échanger des messages textes, mais pour télécharger La Bible, il aurait alors fallu plus de 37 heures. En 2016, le même livre sera téléchargé en moins d’une demi-seconde. Au-delà de cette améliora- tion fantastique des performances tech- niques, ce sont les usages nouveaux de ces technologies, qui seront mises au ser- vice des citoyens, et des municipalités qui les administrent. Toutefois, soyons hon- nêtes, l’informatique ne s’est initialement pas développée au service des citoyens. En tous cas pas à leur service direct. À la sortie de la Seconde Guerre mondiale, tous les États tentent de se démarquer de l’hégémonie américaine en matière de technologies de l’information. L’ENIAC (premier ordinateur militaire connu pour ses calculs de trajectoires de tirs d’artille- rie) et les outils développés en lien avec la bombe atomique ont été des dépenses militaires qui, pendant la guerre, ont placé les États-Unis sur le devant de la scène technologique. Et ils ont parfaitement su transformer ces efforts financiers de RD en une position commerciale forte. Afin de ne pas dépendre, technologiquement et financièrement de son voisin, le Canada a, comme la France par exemple, choisi d’investir dans le développement de ses propres technologies. Des sociétés telles que Ferranti-Canada, Sperry Gyroscope of Canada, ou encore Control Data of Canada, ont développé la technologie locale. Les partenariats avec les universi- tés ont permis au Canada de prendre de l’avance, par exemple en développant des systèmes de réservation aérienne ou de tri du courrier postal1 . 1. The Computer Revolution In Canada - Building National Technological Competence / John N. Vardalas / The MIT Press
  24. 24. 24 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 24 En effet, c’est à partir des travaux de Tim Berners-Lee, en 1989, au CERN de Genève, que le Web verra le jour, et démocratisera l’usage d’Internet. MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES Bien plus tard, dans le domaine de la com- munication grand public, les Français ont appliqué la norme Teletext et distribué des millions de terminaux dans les foyers. Au Québec, seuls 20 000 Alextel ont été distribués en 1988 dans la région de Montréal. Ce fut un échec, mais Internet allait bientôt devenir populaire. En effet, c’est à partir des travaux de Tim Berners-Lee, en 1989, au CERN de Genève, que le Web verra le jour, et démo- cratisera l’usage d’Internet. Ce dernier, né en 1969 aux États-Unis de travaux conjoints entre les militaires et les uni- versitaires, connaîtra ainsi deux grandes époques : la première, confidentielle, de 1969 à 1989 quand seul le monde acadé- mique l’utilisait dans la société civile ; la seconde, à partir de 1989 quand la créa- tion et la consultation de « sites Web » ont changé les modes d’interaction. Il faudra encore attendre quelques années, mais aujourd’hui, aucune municipalité n’ima- ginerait abandonner son site Web. Il est un axe clef de communication sur la vie locale, les services et un outil politique pour mettre en valeur l’action des élus. CE QUI A FONDAMENTALEMENT CHANGÉ NOS VIES, AU QUÉBEC COMME AILLEURS : LES DONNÉES ET LA CONNEXION L’informatique rentre en contact avec le citoyen au travers des universités, pour ceux qui ont la chance de les fré- quenter, ou des sociétés d’État. Ainsi au Québec, Hydro-Québec et Loto-Québec sont parmi celles qui investissent en pre- mier dans ces nouvelles technologies. Les archives d’Hydro-Québec révèlent quelques images des premiers ordina- teurs utilisés par la compagnie. Du côté de Loto-Québec, c’est le 14 mars 1970 qu’a lieu le premier tirage en direct à la télévi- sion. Sur les images de cet événement2 , on distingue bien l’ordinateur qui assure le tirage des numéros et gère les opérations. Du côté académique, c’est par exemple le DIRO (Département d’informatique et de recherche opérationnelle de l’Université de Montréal) qui sera créé dès 1966. En ce qui concerne la connexion au réseau Internet, c’est au RISQ (Réseau d’informa- tions scientifiques du Québec) que l’on doit un des premiers points d’entrée du réseau au Québec, ouvert en 1989, et qui permettra aux fournisseurs d’accès Internet grand public de voir le jour dans la province. 2. http ://histoireinformatiquequebec.tumblr. com/post/52483343502/ Pour les municipalités, l’informatique sera tout d’abord un outil de gestion interne : relevés de paie, comptabilité, planification, etc. Comme toute compagnie, une munici- palité doit être gérée et elle est parfois un des principaux employeurs de son péri- mètre géographique.
  25. 25. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 25 Par la suite, le développement des sites Internet ouvrira aux municipalités une porte de communication externe. Les grandes municipalités feront l’investisse- ment en premier ; les plus petits suivront. Aujourd’hui, un site Web est non seule- ment indispensable à tous, mais relative- ment peu couteux. Il se révèle un excellent outil de communication : à destination des habitants et plus économique que les impressions sur papier de bulletins et tracts divers ; et à destination des futurs habitants, ou touristes, qui peuvent ainsi découvrir la facette en ligne de leur pro- chaine destination. Pour une municipalité, comme pour une compagnie, ne pas être accessible en ligne en 2016 est non seule- ment étonnant, mais inquiétant. Attention cependant à l’exclusion numé- rique qui couve. Une municipalité se doit de servir l’ensemble de ses citoyens, sans distinction de niveau social, d’âge ou d’éducation. Elle ne doit pas non plus imposer à ses citoyens d’acheter un ordi- nateur. Dans certaines régions, la fracture numérique se fait entre ceux qui ont accès (matériellement et intellectuellement) à un outil informatique et ceux qui ne savent ou ne peuvent pas s’en servir. Une municipalité qui suspendrait des services pour ceux qui ne sont pas « connectés » recréerait une forme d’exclusion. Pour les habitants, accéder à l’information sur sa ville, ses activités et ses services se fait aujourd’hui naturellement par le Web. Il permet une mise à jour immédiate, en temps réel, de l’information animée et offre une voie de retour pour les commentaires ou les questions. La dernière tendance est bien entendu celle de la mobilité. Le développement des connexions Internet mobiles, que nous utilisons tous les jours, touche aussi les municipalités qui doivent adapter leurs services et leurs conte- nus. Des applications qui sont souvent sous-traitées ou développées en partena- riat avec le privé. S’informer sur le dénei- gement, les horaires d’autobus ou sur les places de stationnement disponibles sera demain un réflexe au travers de son télé- phone cellulaire. 25 La dernière tendance est bien entendu celle de la mobilité. Le développement des connexions Internet mobiles, que nous utilisons tous les jours, touche aussi les municipalités qui doivent adapter leurs services et leurs contenus. 25
  26. 26. 26 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 26 GRC : GESTION DE LA RELATION CITOYEN Le développement de tous ces services dans une municipalité ne peut pas se faire de manière anarchique. En effet, ces déve- loppements doivent être intégrés et coor- donnés dans une stratégie globale : une seule identification, une interface utilisa- teur harmonisée, des mises à jour auto- matiques… Il s’agit là d’un concept que l’on appelle GRC (Gestion de la Relation Citoyen). Le client devient citoyen et inver- sement. Il faut donc lui fournir les services qu’il est en droit d’attendre. Commander un service, contacter les élus ou l’adminis- tration, s’inscrire à une activité, etc., tout cela devrait se faire aussi facilement dans une municipalité que dans une entreprise privée. Et l’information devrait circuler de manière fluide entre les services, être accessible à tous et donner l’impression au citoyen qu’il est bien un client et que sa satisfaction est importante. DEMAIN : NE PAS CHERCHER À IMPOSER, MAIS PLUTÔT À CATALYSER LES ÉNERGIES Impossible de parler d’informatique muni- cipale sans dire quelques mots sur la ville intelligente. Et au risque de paraître à contre-courant, je crois pouvoir affirmer qu’aucune ville ne sera jamais intelligente ! En revanche, c’est l’addition de l’intelligence de ceux qui y vivent qui permettra d’y vivre mieux. L’erreur que font certaines grandes villes (soutenues en cela par de grands four- nisseurs informatiques qui lorgnent sur l’argent public) est de croire que la ville intel- ligente se décrète, puis se construit à coups de millions de dollars. Mais non ! L’approche doit être inverse, partir de la base, et agré- ger ce qui existe déjà. Inutile d’installer des capteurs partout, des infrastructures de communication en double ; il faut plutôt faire preuve d’intelligence et économiser les deniers de ses citoyens et concaténer l’information déjà existante. Les téléphones cellulaires, les lumières de circulation, les caméras, les détecteurs de présence… tout cela concoure déjà à rendre la ville intelligente. Ne pas oublier non plus que le citoyen est prêt à participer. Signaler des nids de poule, des déchets encombrants, un problème d’éclairage… Donner la parole au citoyen permet de le valoriser et l’incite à participer à la gestion de sa ville. Tout cela représente de nouvelles données. Ce qui manque ce sont plutôt les algorithmes pour les transformer de données brutes en infor- mations intelligentes. OBJETS – DONNÉES – ALGORITHMES, LA NOUVELLE BOUCLE TECHNOLOGIQUE Vous avez certainement entendu parler de l’Internet des objets, des objets connectés. Peut-être en avez-vous quelques-uns chez vous, où votre assureur vous a-t-il proposé d’en installer un dans votre automobile. Ces objets connectés sont les nouveaux générateurs de données (de très gros volumes de données). Ils sont également d’excellentes sources d’informations pour ceux qui savent transformer les données en connaissance à valeur ajoutée.
  27. 27. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 27 MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES Un Homme sait faire cela en 2016, le Data Scientist. Ces spécialistes sont encore réservés aux entreprises privées, mais d’ici quelques années, les municipali- tés en auront recruté ou feront appel à des « data scientists à temps partagé » ou « data scientist a service ». Ce Data Scientist a pour rôle de développer les algorithmes qui s’appuieront sur les don- nées pour prendre de meilleures déci- sions. Comment ajuster les horaires des services aux contraintes des citoyens, quel prix optimal fixer pour certains ser- vices à la population, combien de policiers affecter sur le terrain en fonction des périodes de l’année, où se produiront les crimes la nuit prochaine… l’analyse pré- dictive est au cœur de la science des don- nées. Là où l’intelligence d’affaires permet de comprendre le passé, l’analyse prédic- tive permet de prévoir le futur et donc de prendre les décisions en conséquence. RÉGULATION ALGORITHMIQUE, POUR LE MEILLEUR ET POUR LE PIRE Dans la Silicon Valley, certains se prennent à rêver de contrôler le monde. Si les grands Google, Facebook ou Twitter ont remplacé les IBM, Microsoft ou HP comme symboles de modernité, il reste un domaine qui leur échappe, celui du pouvoir règlementaire. Ils ont conquis le pouvoir de l’usage, le pou- voir financier, le suivi et parfois le contrôle de notre vie d’utilisateur, mais le monde politique leur échappe encore un peu. Peut- être plus pour longtemps. Vous entendrez sans doute parler dans les prochaines années de la régulation algorithmique. De quoi s’agit-il ? D’une idée simple, comme les Hommes de marketing aiment les promou- voir. La majorité des citoyens est insatisfaite des décisions politiques prises par les diffé- rents niveaux de gouvernement. C’est vrai au Québec comme ailleurs. Si IBM Watson est capable d’aider un radiologue à diagnostiquer un cancer, un financier à investir dans les bonnes entre- prises ; une technologie similaire ne pour- rait-elle pas aider les politiques à prendre, enfin, les bonnes décisions ? En résumé, ne serions-nous pas mieux gouvernés par un algorithme que par nos élus ? La régula- tion algorithmique c’est l’idée que demain, des algorithmes pourraient décider des investissements d’une municipalité, des horaires de fourniture des services, du montant des taxes locales, des subven- tions culturelles, etc., et ce, en modélisant le fonctionnement d’une ville, d’une pro- vince, et en développant un algorithme qui en optimise l’ensemble des paramètres. Pas convaincu ? Ou intéressé ? Dans vos lectures pour cet été, apporter le livre « Pour tout résoudre cliquez ici », de Evgeny Morozov. Il présente, et critique, ce qui pourrait vous arriver demain. ◊ Si les grands Google, Facebook ou Twitter ont remplacé les IBM, Microsoft ou HP comme symboles de modernité, il reste un domaine qui leur échappe, celui du pouvoir règlementaire. 27
  28. 28. 28 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 28 L’INTEROPÉRABILITÉ UN ENJEU COLLECTIF Thierry Houle-Gingras, ITIL Président RIMQ Chef de Section Systèmes d’information Ville de Hampstead Interopérabilité Capacité d’opérer en commun plusieurs systèmes électroniques ou informatiques hétérogènes. –Dictionnaire Reverso La majorité des municipalités du Québec utilisent des systèmes informatiques développés par des firmes externes indé- pendantes. Aucune de ces firmes ne four- nit à elle seule l’ensemble des applications requises pour l’exploitation et les services aux citoyens. Cette situation semble ne poser aucun problème, ces applications étant utilisées à l’intérieur d’une seule et même ville. Mais qu’arrive-t-il lorsque les systèmes de plusieurs fournisseurs, cha- cun ayant classé ses données dans un écosystème qui lui appartient, ne com- muniquent pas entre eux ? C’est le défi de l’interopérabilité. Le mot paraît compliqué, mais la notion est importante. Imaginez, par exemple, qu’il n’y ait pas d’interopération entre nos fournisseurs de téléphonie. Cela voudrait dire que pour téléphoner à un collègue abonné à un autre réseau que le vôtre, il vous faudrait vous-même être un client de cet autre réseau. La seule option possible serait de payer votre compagnie de télé- phone pour obtenir un convertisseur qui vous permettrait de lui parler. Impensable, n’est-ce pas ? Les opérateurs de services téléphoniques ont depuis longtemps développé une convention commune, non limitée géo- graphiquement, permettant à tous les abonnés de communiquer entre eux, ce qui n’empêche pas chacun de fonction- ner dans sa propre structure de données. Pour ces entreprises de téléphonie, le développement d’une forme d’espéranto numérique découlait d’un besoin d’affaires évident. Mais qu’en est-il des villes ? LA CLÉ PASSE-PARTOUT, UNE NÉCESSITÉ En l’absence d’espéranto numérique per- mettant aux fournisseurs de communiquer entre eux, les municipalités deviennent des clientèles captives. Par analogie, on pourrait dire que chaque fournisseur cor- respond à un magasin spécialisé, avec un système d’inventaire et de classement qui lui est propre. Lorsqu’un de vos fournisseurs a besoin de données situées dans un magasin spécia- lisé autre que le sien pour développer une application à votre demande, il ne peut les utiliser telles quelles parce qu’elles ne sont pas compatibles avec son sys- tème. Ce magasin doit alors embaucher et former, aux frais de la ville, un nouveau commis (une interface) qui convertira les données dans un format compatible avec celui de votre fournisseur. Les demandes s’accumulant au fil des ans, on retrouverait, derrière le comptoir de chaque magasin spécialisé, plusieurs com- mis virtuels attendant, clé en main, que vous ayez à nouveau besoin de leurs ser- vices de conversion. Et n’allez pas croire que ces clés seraient taillées à vie ! Il vous faudrait assumer des coûts supplémen- taires pour en faire fabriquer de nouvelles chaque fois que vos magasins modifie- raient leurs systèmes.
  29. 29. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 29 MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES En tant que gestionnaire, vous aurez rapide- ment compris les conséquences qu’engen- drerait une telle situation : coûts récurrents, données spécifiques requises pour chaque projet ; coûts imprévus, mises à jour requise par chaque firme dans ses systèmes ; perte d’efficience et d’efficacité opérationnelle... Vous chercheriez sûrement à vous entendre avec vos partenaires pour définir une clé passe-partout ; un langage commun qui permettrait à tous vos magasins spécialisés de fonctionner ensemble sans problèmes, sans qu’ils n’aient à modifier leur propre système d’inventaire et de classement. Bref, vous rendriez vos magasins interopérables. INTÉRÊTS CONVERGENTS L’omniprésence du numérique dans la gestion d’une municipalité est désormais une réalité. Administration, économie, mobilité, environnement, mode de vie, service aux citoyens : les systèmes d’in- formation sont au cœur des municipalités. L’interopérabilité n’est plus seulement un enjeu de gouvernance technologique ; il s’agit maintenant d’un défi collectif qui amène les parties prenantes des domaines public et privé à définir leurs intérêts convergents. Quel est le meilleur levier pour atteindre cet objectif ? Au-delà d’en discuter — ce qui se fait déjà depuis plusieurs années —, le Réseau de l’informatique municipale du Québec (RIMQ) et plusieurs firmes indépendantes reconnaissent le problème et manifestent une volonté commune de réaliser des actions concrètes. Plusieurs acteurs des secteurs privé et public s’entendent main- tenant sur l’urgence d’agir : il y a donc bel et bien un momentum. Le défi se situe dans la valeur ajoutée pour les parties prenantes, la première étant tributaire de considéra- tions économiques et, par conséquent, de sa capacité de fidéliser sa clientèle et la seconde étant une préoccupation quant à la volonté d’offrir des services aux citoyens sous un seuil de coûts raisonnable. C’est dans cet esprit qu’un comité ad hoc, composé de représentants du RIMQ et de firmes externes indépendantes, a récemment été formé. Sur la base des travaux déjà effectués par plusieurs villes du Québec et par le RIMQ, le comité aura pour mandat de déterminer les princi- paux obstacles à l’interopérabilité ainsi que les secteurs où son absence est la plus pénalisante aux plans financier et opérationnel. Le cadre normatif étant défini, les deux parties seront en mesure de déterminer les balises pour l’élabora- tion d’un langage commun et de proposer des procédures pour assurer une intero- pérabilité adéquate des systèmes futurs. Compte tenu de l’ampleur du projet, le comité prévoit également solliciter la colla- boration d’associations municipales d’en- vergure telles l’Association des directeurs généraux municipaux du Québec (ADGMQ) et la Corporation des officiers municipaux du Québec (COMAQ), pour n’en nommer que quelques-unes. Si le RIMQ s’attend à ce que leurs fournisseurs ne travaillent plus en silo, il en va de même en ce qui concerne ses rapports avec les autres acteurs influents du monde municipal. AUSSI SIMPLE QU’UN COUP DE FIL ! De plus en plus, les citoyens sont invités à participer activement au développement de leur milieu de vie. Les systèmes infor- matiques sont au cœur des interactions et des services. En plaçant l’interopérabilité en tête de liste de ses préoccupations, le RIMQ, en collaboration avec le secteur privé, témoigne de sa volonté d’assurer un développement cohérent et harmo- nieux du patrimoine numérique des villes du Québec. En plus de répondre à des exigences de saine gestion des deniers publics par une réduction substantielle des coûts récurrents, ses travaux feront en sorte que les rapports entre une ville et ses fournisseurs seront aussi simples que… de passer un coup de fil à un abonné d’une autre compagnie de téléphone que la leur ! C’est du moins ce que visent les travaux du comité sur l’interopérabilité. ◊ En l’absence d’un espéranto numérique permettant aux fournisseurs de communiquer entre eux, les municipalités deviennent des clientèles captives. 29
  30. 30. 30 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 30 MISER SUR L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR UN PARI PAYANT Charles Guimont Président O2 Web Aucun doute, le Web est un outil incon- tournable pour les organismes publics. Il permet, entre autres, de partager plus facilement l’information avec les citoyens, d’offrir des processus simplifiés et plus transparents et d’établir une plus grande proximité avec la communauté. La consul- tation de rapports de taxes, les demandes de permis et les paiements en ligne sont désormais monnaie courante sur plu- sieurs plateformes de municipalités du Québec. Dans ce contexte où les attentes utilisateurs ne cessent de grandir ; qu’est-ce que les villes peuvent encore retirer de l’univers numérique ? L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR AU CŒUR DE LA RÉFLEXION Avant tout, qu’est-ce que l’expérience utili- sateur (UX) ? L’UX, c’est l’étude des besoins et du comportement des utilisateurs afin de créer une expérience optimale et faci- litée. Plusieurs études et expériences avec des organismes publics et privés démontrent que des services Web aux fonctionnalités simples et à l’architecture d’information claire offrent un rendement exemplaire. Cela se traduit par un plus grand nombre d’utilisateurs, un taux de conversion plus élevé et une réduction du nombre d’interventions manuelles pour soutenir les citoyens qui utilisent ces services. L’investissement en UX est rentable. Pour chaque dollar investi dans la réso- lution d’un problème à l’étape de design, 100 $ ou plus auraient été dépensés pour résoudre ce même problème après la mise en ligne du site Web. Ainsi, une meilleure planification en début de projet pourrait épargner bien des maux de tête. Cette étape stratégique doit également être basée sur les besoins réels des utili- sateurs cibles. Des sondages, des groupes de discussion ou encore l’analyse de don- nées analytiques peuvent aider à mieux comprendre les besoins réels de ceux-ci. Toujours dans l’objectif de confirmer l’ef- ficacité des projets avant l’étape cruciale de la programmation, il est recommandé de tester les plateformes avec des proto- types à l’aide de réels utilisateurs dans le cadre de « tests utilisateurs ». QUELQUES EXEMPLES POUR ILLUSTRER LES FONDEMENTS DE L’UX 1. RECYC-QUÉBEC a récemment procédé à la refonte de son site Web. Avant la pro- grammationdusite,destestsutilisateurs ont été effectués sur des maquettes prototypes par les différentes clientèles types (organismes gouvernementaux, villes, citoyens, etc.). Cette étape cru- ciale aura permis de détecter certaines lacunes dans l’architecture et dans la navigation, conduisant ainsi à l’applica- tion de quelques corrections. Comme ces ajustements ont été appliqués au bon moment, le projet bénéficie main- tenant de bases solides qui leur seront profitables à court et à long terme. Référence : recyc-quebec.gouv.qc.ca 2. Le Protecteur du citoyen a entièrement revu son site Web ainsi que ses for- mulaires de dépôt de plaintes en ligne. Ceux-ci ont été simplifiés, divisés en plusieurs étapes et agrémentés d’expli- cations utiles à la compréhension de l’uti- lisateur. Des tests ont ensuite été menés spécifiquement sur ces formulaires afin d’en vérifier l’efficacité en situation réelle. L’étape de tests utilisateurs peut donc être concentrée sur des aspects jugés plus « sensibles » au sein de votre nou- velle plateforme afin de faire épargner temps et argent. Un an après la mise en ligne de son nouveau site, le Protecteur du citoyen connaît une hausse de 55 % de son nombre de visites uniques en ligne. Référence : protecteurducitoyen.qc.ca
  31. 31. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 31 MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES 3. Réduire le nombre d’impressions de ses guides de loisirs — et les dépenses qui lui sont associées — et augmenter le nombre d’inscriptions à ses activités : voilà les défis auxquels se sont attaqués la Ville de Québec et l’organisme Loisirs du Faubourg. Les guides de loisirs sont complexes à consulter et ne corres- pondent plus aux attentes des citoyens qui baignent dans un univers où le numé- rique est omniprésent. Il fallait alors miser sur le développement d’une interface dirigée vers les besoins de ses publics. C’est dans ce contexte qu’est née l’appli- cation Web Loisirs plus ; un outil efficace et centré sur la compréhension des scéna- rios de recherche des utilisateurs. Référence : faubourg.loisirsplus.ca En terminant, si une ville souhaite facile- ment mesurer le degré de satisfaction de ses utilisateurs, des outils simples tels que Hotjar.com peuvent être implantés sur son site Web. En résumé, une meilleure planification de l’expérience utilisateur permettra aux villes de réduire leurs coûts tout en aug- mentant l’efficacité et la pertinence de leurs services en ligne ! ◊ Images tirées de l’application Web Loisir plus 31
  32. 32. 32 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 32 LA MOBILITÉ AU SERVICE DES EMPLOYÉS ET DES CITOYENS Michel Saint-Laurent Directeur du Service des technologies de l’information Ville de Québec La gestion d’une ville, c’est d’abord la gestion d’un territoire. Dans ce contexte, la mobilité est incontournable pour les municipalités qui assument toutes des responsabilités en matière d’aménage- ment et d’urbanisme, d’habitation, de voi- rie, de développement communautaire et culturel, de loisirs, de transport en com- mun en milieu urbain, d’assainissement des eaux usées, etc1 . Une grande partie des activités se passent à l’extérieur des bureaux des organisa- tions municipales, les employés étant principalement déployés sur le terrain. Le contexte a beaucoup changé dans les der- nières années. Il y a 10 ans, personne ne parlait de mobilité. Les organisations ont alors développé des façons de faire et des processus autour des outils existants, tels que les ordinateurs fixes. Aujourd’hui, les nouvelles technologies liées à la mobilité deviennent un levier important pour améliorer la performance organisa- tionnelle et mieux servir les employés et les citoyens, en permettant à l’informatique d’être transportée sur le terrain. 1. Selon la définition du ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du territoire (MAMOT) sur les responsabilités assumées par les municipalités. MOBILITÉ À LA VILLE DE QUÉBEC (en date du 22 mars 2016) Ordinateurs portables 941 Tablettes numériques 110 Téléphones mobiles 1164 Afin de répondre adéquatement aux besoins actuels, les municipalités sont confrontées à de nombreux défis et enjeux liés à la mobilité. À la Ville de Québec, l’équipe d’architecture d’entreprise du Service des technologies de l’information a défini un cadre de référence afin d’exploi- ter les nouvelles possibilités offertes par la mobilité. Ce dernier détermine les princi- paux aspects à considérer dans les projets de mobilité comme les modèles d’affaires, les exigences en matière de sécurité, les exigences technologiques et techniques, les solutions recommandées, etc. Gérer une ville, c’est gérer un territoire !
  33. 33. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 33 MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES Le développement de la mobilité pour une ville représente une belle occasion d’opti- miser le travail des employés et d’amélio- rer les services offerts aux citoyens. OPTIMISATION DU TRAVAIL DES EMPLOYÉS La mobilité doit être au service des employés sur le terrain et améliorer leur performance. Une erreur à éviter est de transposer les solutions existantes direc- tement en mode mobile, grâce à des connexions cellulaires ou des tablettes. L’utilisation intégrale de certaines appli- cations développées pour un poste de travail fixe n’est pas toujours la solution optimale pour le travail sur le terrain. Elles ont été conçues pour être utilisées avec un clavier, une souris et un grand écran. Elles s’adaptent généralement très mal à de petits appareils et à une utilisation tac- tile. Par exemple, une application mobile destinée aux pompiers doit présenter des boutons assez gros compte tenu de l’im- posant équipement qu’ils doivent porter lors de leurs interventions. La réflexion sur la mobilité doit s’effectuer avant le développement de l’application, tout au début du projet. Il faudra possible- ment faire des choix afin de départir les tâches qui seront effectuées sur le terrain de celles qui devront se réaliser au bureau. ENVIRONNEMENTS PHYSIQUES ET TECHNOLOGIQUES Une application mobile doit tenir compte de plusieurs facteurs environnementaux inexistants dans un bureau de travail standard. Un environnement extérieur trop lumineux peut nuire à la lisibilité et à l’efficacité du travail à effectuer, de même qu’un ordinateur utilisé dans les véhicules par les contremaîtres en plein hiver devra résister aux écarts de température et au froid extrême. La mobilité simplifie le partage des pho- tos, des vidéos et d’autres documents multimédias très lourds. Le défi est alors d’utiliser adéquatement les réseaux infor- matiques afin de ne pas les surcharger. Les applications mobiles doivent être conçues pour tenir compte de cette réa- lité de façon à limiter les coûts et favoriser la plus grande rapidité possible. Un enjeu majeur à la mobilité est celui de la connectivité et de l’accès au réseau sur le terrain. Certaines zones sur le territoire de la ville de Québec ne sont pas couvertes par les réseaux cellulaires (endroits clos, sous-sols de certains édifices, etc.). Si une partie du travail de l’employé se fait dans ces conditions, le fonctionnement de l’ap- plication doit se faire en mode déconnecté. Un bon exemple est celui des inspecteurs en évaluation de la Ville de Québec. Ces derniers devaient entrer des données dans une application qui n’avait pas été conçue dès le départ pour être mobile. La solution se déconnectait du réseau dès que les ins- pecteurs pénétraient dans des endroits plus isolés, perdant ainsi les données sai- sies dans l’application. Le travail manuel s’avérait alors plus productif que la solu- tion mobile. Une solution technologique a ensuite été développée, permettant l’accès à l’application en mode déconnecté, au plus grand bonheur de tous. SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL Plusieurs enjeux de santé et de sécurité au travail sont à considérer dans les pro- jets de mobilité. Par exemple, un ordina- teur portable installé dans un véhicule d’urgence ne devra pas gêner la conduite du chauffeur. L’ordinateur devra aussi être fixé correctement afin de permettre le déploiement des sacs gonflables en cas d’accident. Un travail de collaboration avec les responsables de la santé et de la sécurité au travail devra être fait dès le démarrage des projets afin d’assurer le respect de certaines lois et, ainsi, amélio- rer la sécurité des utilisateurs. 33
  34. 34. 34 UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 34 GESTION DU CHANGEMENT Bien que la mobilité au travail représente un gain important en efficacité, il faut tout de même qu’elle soit présentée adéquate- ment aux utilisateurs qui devront s’adapter aux nouvelles façons de faire. De même, il est utopique de penser que la technologie va tout régler et qu’on peut déployer des solutions mobiles sans une révision des processus de travail. La gestion du change- ment est donc un enjeu majeur à ne pas sous-estimer pour la réussite du déploie- ment des projets technologiques. Il est d’ailleurs souhaitable que les futurs utili- sateurs soient inclus dès le démarrage des projets, en partenariat avec les équipes des technologies de l’information (TI). La mise en place d’un projet pilote permet, entre autres, de sensibiliser et de mieux intégrer les utilisateurs. LA MOBILITÉ, UN EXEMPLE D’OPTIMISATION DU TRAVAIL DES INTERVENANTS D’URGENCE À la Ville de Québec, plusieurs solutions modernes seront déployées au cours des prochaines années concernant la mobi- lité pour les intervenants d’urgence de la police, des incendies et de la sécurité civile. Le principal objectif de la stratégie est de rendre l’information opération- nelle disponible en tout temps et en tout lieu. Par exemple, les policiers sur le lieu d’un incident pourront éventuellement rechercher des renseignements sur des suspects à partir d’un téléphone intelli- gent ou d’une tablette. Ils pourront aussi prendre des photos ou filmer une inter- vention, pour ensuite les acheminer en temps réel dans le dossier informatique. Ces derniers auront ainsi accès à un outil supplémentaire leur permettant d’accé- der et d’échanger de l’information straté- gique lors d’une situation d’urgence. De plus, au cours des prochaines années, de nouvelles normes de service en mobi- lité devront être supportées par les centres d’urgence 9-1-1 canadiens. La Ville de Québec sera alors en mesure de répondre à cette exigence qui est de fournir aux consommateurs de nouvelles manières d’accéder aux services d’urgence à partir de divers appareils et plateformes. La population pourra alors communiquer avec les services d’urgence de la Ville par services vocaux, messagerie texte et d’autres moyens de communication. Les nouvelles solutions mobiles mises en place par la Ville permettront de traiter des données additionnelles, telles que des photos et des vidéos, transmises par les citoyens aux téléphonistes du ser- vice 9-1-1 ou aux intervenants d’urgence. Les délais et la qualité des interventions seront ainsi grandement améliorés. SERVICES AUX CITOYENS La mobilité modifie la façon dont la muni- cipalité envisage le développement de ses services et contribue d’importante façon à renforcer l’engagement et la relation citoyenne. Situer le libre-service au cœur des contenus en ligne permet de faire participer activement le citoyen dans la prestation de service. Il est utopique de penser que la technologie va tout régler et qu’on peut déployer des solutions mobiles sans une révision des processus de travail.
  35. 35. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS 35 MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES En concevant des services adaptés aux besoins des citoyens, où l’expérience uti- lisateur sur plusieurs plateformes est un impératif, tout le monde y gagne ! Les usa- gers transigent avec la Ville avec plus de facilité, du coup, l’administration publique libère des ressources jusqu’alors dédiées à leur soutien et à leur accompagnement. DESIGN ADAPTATIF En 2010, la Ville de Québec a été la pre- mière ville québécoise à proposer un site Internet mobile. Depuis, la Ville développe ses services Web en design adaptatif, une technologie qui permet de ne développer qu’une seule fois afin d’être accessible sur tous les appareils : téléphone, tablette ou ordinateur. Considérant qu’il existe une variété quasi infinie d’appareils mobiles utilisés par les citoyens, cela est particuliè- rement important. Il serait en effet impen- sable de développer une version du site Internet pour chaque appareil ! APPLICATIONS CITOYENNES Avec l’avènement de la mobilité est aussi apparu celui du développement d’ap- plications mobiles de tout acabit. Bien entendu, lorsqu’il est question de relation citoyenne, la mobilité offre d’intéressantes occasions. Rapidement, l’enjeu a été que l’application mobile devenait la solution à tout, et tout était prétexte au déve- loppement d’une application mobile... L’administration a alors fait le choix d’éva- luer chaque nouvelle idée dans une pers- pective citoyenne. Un comité de travail, de différents domaines d’affaires, soupèse les propositions en avant-projet afin de les bonifier, de les arrimer à des projets exis- tants ou de proposer d’autres possibilités plus appropriées aux contraintes internes (ressources humaines, financières, etc.), mais surtout, afin de répondre de façon optimale aux besoins des citoyens. COPILOTE D’unprocessussemblableestnéeCopilote. Lancée en mars 2015, Copilote est l’appli- cation mobile de transport urbain de la Ville de Québec. Elle permet, entre autres, de trouver, payer ou renouveler un station- nement avec borne de paiement en temps réel sur le territoire de la ville de Québec, sans avoir à se déplacer. L’usager reçoit une notification par SMS ou courriel quelques minutes avant la fin du temps payé. Ce qui distingue Copilote de la majorité des autres applications est son mode de conception : elle a été conçue en fonction des préoccupations des utilisateurs pour favoriser la meilleure expérience possible. De plus, sa réalisation s’est effectuée selon un modèle d’affaires innovant, à partir d’une plateforme de données ouvertes avec l’apport de la communauté. La réalisation de l’application Copilote s’est effectuée selon un modèle d’affaires innovant, à partir d’une plateforme de données ouvertes avec l’apport de la communauté. 35
  36. 36. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE LES VILLES BRANCHÉES Dans un contexte d’utilisation différent, les applications Mon trajet (auto et vélo) sont d’autres exemples intéressants d’applica- tions développées par la Ville de Québec. Pour trouver des solutions à l’importante congestion routière à laquelle font face quotidiennement les automobilistes, la Ville de Québec, en collaboration avec la Ville de Lévis et le CAA‑Québec, ont lancé l’application mobile Mon trajet auto. En téléchargeant cette application et en l’ac- tivant lors de leurs déplacements entre le 24 avril et le 15 mai 2014, les citoyens-au- tomobilistes ont contribué à une vaste collecte de données anonyme sur les vitesses pratiquées sur le réseau routier de la grande région de Québec. Grâce au traçage de 25 000 trajets en auto, Mon tra- jet a permis d’obtenir un excellent portrait de la congestion routière. Son analyse favorisera la mise en place de solutions pour réduire la congestion aux heures de pointe. À l’automne 2015, Mon trajet vélo était déployée afin d’obtenir un portrait des déplacements utilitaires sur le ter- ritoire. Les résultats de cette collecte de données sont à l’heure actuelle en ana- lyse. Ils seront utiles pour développer le réseau cyclable en fonction des déplace- ments observés. ALERTES SMS Les alertes SMS permettent de joindre rapidement les citoyens où qu’ils soient ! À la Ville de Québec, par exemple, l’envoi de messages texte facilite la collaboration avec les citoyens dans le dossier du dénei- gement. Dès qu’une opération déneige- ment est prévue, le citoyen est alerté, avant de rentrer à la maison, que la voi- ture ne peut être garée dans la rue pour la nuit. Cela diminue la frustration liée au déneigement, en plus de libérer les rues plus tôt. La Ville et plus de 22 500 citoyens font ainsi équipe ! Par ailleurs, les messages texte ont été identifiés comme un outil permettant l’amélioration des communications lors de situation d’exception, par exemple lors d’une canicule, de crues printanières, de tempêtes hivernales, de fuites de gaz, de contamination de l’eau potable, etc. Plus de 4 200 citoyens y sont abonnés et peuvent être joints de cette façon, incluant les employés municipaux qui possèdent un téléphone intelligent fourni par la Ville. DEMANDES D’INTERVENTION EN LIGNE Par ailleurs, la mobilité facilite l’utilisa- tion de services municipaux en mode libre-service. Les citoyens ont la possibi- lité de faire plusieurs demandes d’inter- vention directement sur le site Internet de la Ville : nid-de-poule, lumière de rue éteinte, trottoir brisé, rue mal déneigée, etc. Pour ce genre de signalement, les citoyens utilisent aussi abondamment les médias sociaux. La Ville de Québec anime plusieurs plateformes interactives, les internautes deviennent donc ses yeux et ses oreilles partout sur le territoire. Ultimement, cette forme de prestation de service, en mode autonome, pourrait avoir un impact notable sur le nombre d’appels ou de courriels reçus au Centre de relation avec les citoyens. 3636 La mobilité facilite l’utilisation de services municipaux en mode libre-service. Les photos et illustrations sont une gracieuseté de la Ville de Québec

×