Comment créer un contexte social favorable à l'intelligence collective et l'innovation thomas bonnecarrere

Thomas BonnecarrereComment créer un contexte socialfavorable à lintelligence collective et linnovation ? Analyse de lesprit collectif évolué et de lémergence des nouvelles idées au sein dun groupe dindividus Intelligence Collective, Innovation, Motivation, Société, Pouvoir, Information, Communication, Psychologie Sociale

ovation, Motivation,

Société, Pouvoir, Information, Communication, Psychologie Sociale« La difficulté nest pas de comprendre les idées nouvelles, mais déchapper aux idées anciennes qui ont poussé leurs ramifications dans tous les recoins de lesprit » John Maynard Keynes « La créativité individuelle peut être détruite par une incitation au conformisme...Les injonctions à agir rationnellement inhibent les aptitudes à se comporter de manière créative » Harold J. Leavitt

SommaireI. Réflexions initiales 1II. Analyse de quelques concepts fondamentaux 81. Analyse du concept dindividu 82. Analyse du concept de groupe 12A. Lidentité sociale et les relations intergroupes 13B. Les statuts et rôles 16C. La cohésion 17D. Les interactions 18E. Les décisions de groupe 21III. Réflexions et analyses approfondies 241. Lorganisation comme individu 242. De la nécessité du dialogue...et du conflit dans linnovation 253. Le leader du groupe et son rôle au sein de celui-ci 274. La motivation intrinsèque comme moteur de linnovation 325. Le charisme, une construction sociale 346. Pourquoi et comment influencer le leader afin de produire une innovation nécessaire maisnon sollicitée par la hiérarchie? 35IV. Le management de lIntelligence collective, des connaissances, de lignoranceet des antagonismes 391. Lintelligence collective 392. Les communautés de pratique 403. Exploiter la mémoire, lanalyse et le réseau pour optimiser lintelligence collective, lemanagement des connaissances et des ignorances 41A. La mémoire de lorganisation 41B. Le réseau 43C. Lanalyse 46D. Prévenir et manager les antagonismes 494. Valoriser les échecs pour désinhiber les individus et optimiser le processus dinnovation 565. De la nécessité de lanonymat et de lintimité pour favoriser la proposition de nouvelles idéeset lutter contre la polarisation des attitudes 57Conclusion 60

I. Réflexions initialesNous allons à travers ce document tenter danalyser en détail quels phénomènes etmécanismes psychologiques, cognitifs et sociologiques entrent en jeu dans la générationdu processus dinnovation et lémergence de nouvelles idées au sein dun groupedindividus1.Nous allons partir dun premier constat faisant émerger un paradoxe au niveau des« effets collectifs » issus des groupes dindividus, que nous nommerons « paradoxegroupal ». Lindividu est ainsi plus intelligent en groupe (génération dune « intelligencecollective2 », de linnovation/créativité qui constituent des effets bénéfiques). Cependant,lindividu plongé dans un groupe est également amené à perdre ses facultésintellectuelles et réflexives de par des phénomènes inconscients comme linfluencesociale3, le conformisme4, la preuve sociale5, la contagion sociale6, létat agentique7ou la pensée groupale8 qui influencent son comportement, ses attitudes et donc saperception vis-à-vis de son environnement et de lui-même. Un individu en groupe est donc1 Nous précisons que la notion de groupe dans notre analyse fera référence à un groupe « secondaire »,cest-à-dire un groupe structuré à lintérieur dune organisation sociale où les relations sontdavantage déterminées par des codes et où les membres ont entre eux des relations plus ou moinsimposées pendant la durée où ils sont ensemble et « formel » (les membres y ont une place assignéeet des rôles prescrits notamment par une structure hiérarchique). Nous rajouterons que certainesparties de ce document seront plus adaptées aux organisations/entreprises, même si elles peuvent très bienêtre transposées dans les autres genres de groupe humains. Enfin, nous soulignerons que certaines partiesferont références à des relations intergroupes, (notamment dans la notion de « management desantagonismes ») qui feront en fait référence à des sous-groupes générés au sein du groupe global que nousnous proposons détudier.2 Nous analyserons ce concept prochainement3 « Processus régissant les modifications de perception, de jugement, d’opinion, d’attitude ou decomportement d’un individu, provoquée par sa connaissance des perceptions, jugements, opinions d’autresindividus » (Doise)4 « Attitude sociale qui consiste à se soumettre aux opinions, règles, normes, modèles qui représentent lamentalité collective ou le système des valeurs du groupe auquel on a adhéré, et à les faire siens »(Mucchielli) ; « Modification de croyances ou de comportements par laquelle un individu répond à diverstypes de pressions dun groupe, en cherchant à se mettre en accord avec les normes ambiantes parladoption de comportements approuvés socialement » (Fischer)5 « Habituellement, quand un grand nombre de gens fait quelque-chose, cest que cest la meilleure chose àfaire » (Cialdini) 6 « Phénomène par lequel des sentiments, des opinions ou des comportements initialement exprimés par unou quelques individus se propagent à tout groupe dans un contexte social donné « (Fischer)7 Ce phénomène a été étudié par Milgram dans sa célèbre expérience sur la soumission à lautorité. Dansun contexte de soumission face à une autorité légitime, lindividu se déresponsabilise de ses comportementset est plus enclin à poursuivre ceux-ci si la source dautorité lui assure quelle endosse lentièreresponsabilité les concernant. Il devient, selon Milgram, l « agent exécutif dune volonté étrangère ». 8 « Tout se passe comme si les rapports damitié, la solidarité ou lesprit de corps qui règnent dans lesgroupes incitaient les individus à adopter cette pensée non critique et groupale au détriment de la penséeindépendante et critique. Elle y sera source dillusions, dimpudences et didées toutes faites. Et aura pourrésultat une moindre efficacité intellectuelle, une moindre prise sur la réalité, un affaiblissement desjugements moraux » (Moscovici). 1

pour résumer à la fois plus intelligent (combinaison de toutes les intelligences pour créerune forme de connaissance plus évoluée) mais aussi plus « stupide » (il perd ses facultéscritique et réflexive au profit de lacceptation de normes et règles imposées par le groupeet dune opinion majoritaire qui na pas forcément toujours « raison » (cf. expérience deAsch sur le conformisme9).Lindividu plongé en contexte social ou groupal devient selon notre thèse une partieintégrante de ce que nous appellerons un esprit collectif (esprit basé sur la fusion delensemble des esprits individuels présents), inspiré de lexpression « âme collective »mise en évidence par les travaux de Gustave Lebon10 et Emile Durkheim11. Nous partironsdu principe dans notre analyse que le groupe constitue une entité supérieure à lasomme des individus qui le compose. Nous garderons également à lesprit que pourfavoriser le processus dinnovation et dintelligence collective au sein dun groupe, il faut àtout prix éviter une uniformisation et polarisation12 des attitudes des individus pouvantêtre générée par une grégarisation13 de ceux-ci.Nous allons distinguer deux sortes desprit collectif générés par un contexte degroupe. Le premier, que nous nommerons esprit collectif primaire nest pas vraimentfavorable à lémergence de linnovation et de lintelligence collective car basé sur lasoumission, lacceptation de lexistant et labsence de conflit cognitif (favorisant laperte de conscience et de réflexion individuelle). Le deuxième que nous nommeronsesprit collectif évolué est quant à lui favorable à la remise en cause de lexistant, à laproposition et prise en compte de nouvelles idées, à lémergence dun « conflitcognitif » et donc à linnovation. Nous allons donc étudier au travers de ce documentcomment manager un groupe dindividus afin de parvenir à générer un contexte favorableà linnovation via la formation dun esprit collectif évolué14.9 Consultable à cette adresse : http://www.youtube.com/watch?v=pUC3d-Qu3KU10 « Évanouissement de la personnalité consciente, prédominance de la personnalité inconsciente,orientation par voie de suggestion et de contagion des sentiments et des idées dans un même sens,tendance à transformer immédiatement en actes les idées suggérées, tels sont les principaux caractères delindividu en foule. Il nest plus lui-même, il est devenu un automate que sa volonté ne guide plus » (Lebon)11 « En s’agrégeant, en se pénétrant, en se fusionnant, les âmes individuelles donnent naissance à un être,psychique si l’on veut, mais qui constitue une individualité psychique d’un genre nouveau » (Durkheim)12 Phénomène par lequel les opinions des individus dun groupe deviennent de plus en plus extrémistes aufur et à mesure que lattention de ces derniers se focalise sur les différences quils perçoivent entre leurpropre groupe et les autres.13 Tendance instinctive qui pousse des individus dune même espèce à se rassembler et à adopter un mêmecomportement (source : http://www.cnrtl.fr/definition/gr%C3%A9garisation)14 Nous préciserons quil peut bien entendu y avoir dautres formes desprit collectif, dont les caractéristiquesempruntent à la fois au primaire et à lévolué. Nous nous focaliserons cependant ici uniquement sur les deux 2

Voici en résumé les différentes caractéristiques de ces deux types d esprit : Esprit collectif primaire Esprit collectif évolué Peu de conflit cognitif. Le groupe est régi par  Conflit cognitif permanent (proposition une majorité établie exerçant une forte incessante de nouvelles idées par les individus). pression sur les individus (pression majoritaire) Les individus analysent, critiquent et 15 via des normes rigides favorisant une remettent en cause en permanence la uniformisation des comportements et majorité et les représentations sociales19. attitudes. Acceptation par les individus de Linfluence minoritaire est favorisée et lexistant et intériorisation des normes et encouragée dans le groupe par des normes 16 rôles préétablis car peur de la divergence souples favorisant limpact social20. Les dopinion et de ses conséquences sociales individus produisent de lanalyse, de la (jugement des autres, marginalisation, sanction de réflexion, de la critique par rapport aux la part du groupe/leader). Les individus perdent différentes normes et rôles sociaux21 et des donc leurs capacités réflexives, critiques et idées nouvelles. Ils conservent leur inventives de par une vision /perception réduite individualité, leurs capacités cognitives et inventives et disposent dune vision /perception élargie Union idéologique prônée au sein du groupe  Diversité idéologique encouragée pour (les individus obéissent à une idéologie optimiser la lecture collective22 et union dominante) et division physique (individu isolé) physique (solidarité au sein des membres) qui a pour effet de rendre la divergence dopinion encouragée mais non forcée qui a pour but difficile de faciliter la divergence dopinion Déviance17 proscrite  Déviance acceptée et encouragée Effet de polarisation18 favorisé  Effet de polarisation atténué esprits collectifs décrits dans ce document, notre but étant danalyser comment optimiser les processus dintelligence collective et dinnovation, véritablement favorisés au sein dun esprit collectif évolué. 15 « Type de pression cognitive et psychosociale se référant à des valeurs dominantes et des opinions partagées dans une société. Elle sexprime sous forme de règles de conduite plus ou moins explicite en vue dobtenir des comportements appropriés socialement » (Fischer) 16 « Comportement associé à une position socialement définie » (Solomon) 17 « Résistance individuelle aux pressions sociales, qui sexprime par le développement dune motivation négative liée au sentiment dune perte de son indépendance et qui se traduit par une tendance à vouloir retrouver sa liberté perdue » (Fischer) 3

 Pas de management de lintelligence collective  Management de lintelligence collective Linformation et sa maîtrise est le fruit de  Linformation est pluraliste (permet une lexercice de lautorité 23 (provoque une diversité des représentations et réalités) et sa uniformisation des perceptions et donc des réalités maîtrise est pratiquée collectivement (chaque individuelles) membre est encouragé à avoir un rôle dans ce processus) La communication interindividuelle est  La communication interindividuelle est restreinte ou mal optimisée et est basée sur largement favorisée. Les individus sont une conception « technique »24. Structure de encouragés à dialoguer et échanger des communication25 centralisée points de vue afin doptimiser la négociation et la cohabitation26 au sein du groupe (conception anthropologique de la communication). Structure de communication décentralisée Culture basée sur des certitudes profondes et  Culture de lignorance et de létonnement au la non remise en question des savoirs sein du groupe (recherche constante de existants considérés comme « absolus » nouveaux problèmes et de solutions27) Autorité du leader basée sur la fascination, le  Autorité du leader basée sur les compétences, charisme et la peur. Forme de pouvoir abusif28 la considération et le respect. Forme de pouvoir modéré 18 Nous analyserons ce concept prochainement 19 « Système de valeurs, de notions et de pratiques relatives à des objets, des aspects ou des dimensions du milieu social qui permet non seulement la stabilisation du cadre de vie des individus et des groupes mais qui constitue également un élément dorientation de la perception des situations et délaboration des réponses » (Moscovici). Jodelet résume ce concept par « une forme de pensée sociale » 20 Nous analyserons cette théorie prochainement 21 Nous analyserons prochainement comment favoriser cette prise de recul sur les rôles par les individus, indispensable pour éviter une intériorisation trop forte de ceux-ci pouvant potentiellement générer des effets fortement négatifs (cf. expérience de Zimbardo sur la prison de Stanford consultable ici : http://www.youtube.com/watch?v=FkmQZjZSjk4) 22 Nous analyserons cette pratique prochainement 23 Selon Dominique Wolton, fondateur et directeur de lInstitut des Sciences de la Communication du CNRS (ISCC), la maîtrise de linformation est fondamentale aussi bien pour les pouvoirs que pour les contre- pouvoirs à léchelle du monde car elle permet de créer une représentation de la réalité. Elle ne joue cependant pas un rôle automatique dans les rapports de force car il reste un nombre important de résistances chez les récepteurs. Wolton parle ainsi de « récepteur-acteur ». 24 Une définition de ce terme sera donnée prochainement 25 Nous analyserons ce concept prochainement 26 Selon les analyses de Wolton, Libaert et dAlmeida que nous présenterons prochainement 27 Selon le cycle de « question-réponse » mis en évidence par Bernard Besson, expert en Intelligence Economique que nous analyserons prochainement 28 Nous définirons cette notion prochainement 4

 Style de management et de leadership  Style de leadership consultatif et autocratique et transactionnel29 transformationnel et style de management puisant dans le leader social, lintégrateur et le démocratique-persuasif Système de fonctionnement basé sur  Système de fonctionnement basé sur lobéissance30 et la récompense/sanction lengagement volontaire, lautonomie, la (motivation extrinsèque) et la compétition maîtrise et le but31 (motivation intrinsèque) et la intragroupe bridant limagination et la créativité coopération intragroupe débridant des individus limagination et la créativité des individus Pas de management des antagonismes32  Management des antagonismes Groupe soudé par des stéréotypes, des  Groupe soudé par des valeurs communes, préjugés et la discrimination33 par rapport aux un respect et une écoute mutuelle individus déviants ou appartenant à un autre groupe Un exemple desprit collectif primaire Prenons un exemple on ne peut plus explicite desprit collectif primaire quest une société totalitaire. Dans ce genre de société (qui est, comme le souligne Tönnies 34 un groupe dindividus ayant pris conscience de lui-même et qui a décidé de vivre en accord avec un projet collectif), les individus sont unis autour dune idéologie forte. La remise en cause de cette idéologie et de ce fait de lensemble des « représentations sociales » est donc proscrite (condamnée socialement). Le conflit cognitif est ainsi peu favorisé et le phénomène dinnovation ne peut être généré que très difficilement. Ces individus, bien quétant unis autour dune même idéologie, sont isolés et lindividualisme est dailleurs fortement prescrit (valorisé socialement). La solidarité est une valeur qui nest pas du tout mise en avant au sein de la société, rendant ainsi difficile la formation de groupes contestataires ou « divergents » par rapport à lordre établi. De plus, lémergence de 29 Nous définirons ce concept ainsi que les autres styles de management / leadership prochainement 30 « Modification du comportement à travers laquelle un individu répond par la soumission à un ordre qui lui vient dun pouvoir légitime » (Fischer) 31 Selon la définition de Daniel Pink que nous allons étudier prochainement 32 Nous étudierons comment effectuer cette pratique prochainement 33 Nous analyserons ces trois concepts prochainement 34 Sociologue et philosophe allemand 5

nouvelles idées est dautant plus difficile que ce genre de société base la plupart de sesdiscours sur laffect/émotion (Pathos) comme lappel à la peur ou au sentimentdinsécurité et non sur la réflexion (Logos). Ainsi, les individus sont habitués à percevoirleur environnement via le prisme de leurs émotions et non via une approche posée,analytique, critique et réflexive nécessaire à linnovation. Linformation, qui possède lepouvoir d « influencer la réalité » dans lesprit des individus de par les représentationsmentales et les réflexions quelle développe chez eux35 et sa maîtrise nest pratiquéeque par lautorité ou des médias (diffuseurs dinformation) opérant une sélectiondans celle-ci (manipulation analysée par la théorie de l « agenda setting » de McCombset Shaw36), autorité qui nimplique pas les individus dans le processus de collecte,danalyse et de traitement de celle-ci. La communication interindividuelle estrestreinte et centralisée, bridant ainsi les processus de négociation et decohabitation au sein des individus et démergence de nouvelles idées pouvantpotentiellement remettre en cause les représentations sociales.Les conflits intergroupes sont exploités par lautorité pour générer chez lesindividus un meilleur « esprit de groupe » et une conformité plus grande auxnormes37. Les leaders agissent en tant quautocrates car le conflit leur permetdimposer des règles et consignes claires et précises, et obtenir un respect desnormes plus important38.Enfin, les individus déviants et réactants39 ne sont pas intégrés dans les discussions,négociations et réflexions collectives. Ils sont rejetés voire diabolisés et combattuspour maintenir le système en place et la cohésion sociale fondés sur lensemble desrègles, normes et valeurs préétablies qui sont imposées aux individus.35 Nous nirons pas jusquà dire « créer la réalité » car comme nous lavons vu, lindividu est un êtrecomplexe doté de résistances mentales et non un simple récepteur passif.36 Selon ces deux chercheurs, les médias de masse (diffuseurs dinformation) exercent un effet sur laformation de lopinion publique en attirant lattention de laudience sur certains événements et ennégligeant dautres. De ce fait, ils ne fabriquent pas lopinion mais linfluencent en orientant laperception (et donc la « réalité ») des individus de par le choix des informations traitées.37 Selon les analyses dHinkle et Schopler38 Selon les analyses de Fiedler et Chemers39 Nous analyserons ces concepts prochainement 6

Pour résumer :  Dans un esprit collectif primaire, le futur du groupe est déterminé uniquement par le leader, seul maître de lévolution de celui-ci  Dans un esprit collectif évolué, les membres du groupe ont la possibilité dinfluencer la stratégie organisationnelle et ce, quel que soit leur statut au sein de celui-ci. Le leader écoute donc les idées des membres et les prend potentiellement en compte dans la stratégie et le processus décisionnel Le groupe « idéal40 » dans le cadre dune stratégie dinnovation est donc un groupe « ouvert desprit » qui se permet dimaginer une multitude de futurs possibles et non un groupe qui se focalise uniquement sur une voie, refusant dimaginer dautres possibilités dévolutionAnalysons maintenant de manière détaillée les différents concepts qui doivent êtreanalysés et pris en compte dans ce processus complexe de création dun contextefavorable à linnovation.40 Par idéal nous entendons dans le cadre dun groupe dont le but est daccomplir des actions nécessitant deproduire de linnovation et de lintelligence collective pour atteindre ses objectifs. Cette vision visant àinnover sans cesse pour faire face à un environnement en perpétuel changement est, comme nous allonslanalyser, parfaitement adapté aux enjeux du 21ème siècle. Lesprit collectif primaire est quant à lui adaptéà des groupes dont le seul objectif est la simple production par les membres de tâches mécaniques et nenécessitant pas de réflexion de leur part (vision machiniste et productiviste). 7

II. Analyse de quelques concepts fondamentaux 1. Analyse du concept dindividuUn individu est un être doté de cognitions41 (croyances, codes moraux, valeurs42,...)issues pour la plupart dune culture43 provenant de son éducation et de son expérience(composée de succès et déchecs). Ces cognitions génèrent ses propres paradigmes44,sa propre perception et interprétation quil produit sur lui-même ainsi que sur sonenvironnement proche et lointain et de ce fait sa réalité propre. Il cherche en général àmaintenir un équilibre entre ces différentes cognitions en adoptant une attitude(domaine de la pensée) et en produisant des comportements (domaine de laction)conformes à celles-ci.Lindividu possède un soi45, un idéal de soi et soigne en règle générale sa présentationde soi46 en société. La perception et limagination de lindividu est ainsi largementinfluencée par lensemble de ses cognitions. Celui-ci a en règle générale tendance àenfouir mentalement ses échecs (qui constituent des éléments peu agréables danslesprit de lindividu) et préfère se focaliser sur ses réussites (mentalement plus faciles à41 « Connaissance, opinion ou croyance sur l’environnement, sur soi-même ou sur son propre comportement » (Festinger)42 « Principes qui orientent laction dun individu, dun groupe. Elles sont influencées par les systèmeséthiques, moraux, et religieux qui ont cours dans le groupe auquel l’individu appartient » (Colmant). Ellesconstituent un ensemble cohérent hiérarchisé, sont purement subjectives et varient selon les cultures. « Lesvaleurs représentent des manières dêtre et dagir quune personne ou quune collectivité reconnaissentcomme idéales et qui rendent désirables et estimables les êtres ou les conduites auxquelles elles sontattribuées. Elles sont appelées à orienter l’action des individus dans une société en fixant des buts, desidéaux. Elles constituent une morale qui donne aux individus les moyens de juger leurs actes et de seconstruire une éthique personnelle » (Gustave-Nicolas Fischer)43 « Processus par lesquels les valeurs, les normes et les aptitudes sont transmises dans le cadre de lafamille et de l’entourage » ou « héritage social » (Colmant)44 Ici dans le sens « représentation du monde »45 Selon Fischer, « le Soi ou identité personnelle constitue limage que nous avons de nous-même. Il secaractérise dabord par limage que nous avons de nous-même. Ce concept se compose de deux aspects :lestime de soi et la conscience de soi. La conscience de soi se distingue elle-même en conscience de soipersonnelle et conscience de soi publique. Une des expressions de la conscience de soi publique est laprésentation de soi qui revêt dans un certain nombre de cas des formes stratégiques ».46 Selon Goffman, cest l image quun individu souhaite donner aux autres. Elle permet de gérer les relationsinterindividuelles car elle permet aux autres de mieux cerner notre identité et de savoir comment ils doiventnous considérer. Il est important de retenir que lattitude et le comportement des individus vis-à-vis de nousdépendent en très grande partie de limpression quils ont envers nous. 8

supporter et valorisantes pour son estime de soi)47.Selon le concept dattribution causale dHeider, « les individus se comportent en analystesnaïfs ou en scientifiques spontanés en cherchant les causes inobservables des actionsobservables ». Une personne utilise ainsi en règle générale deux types dexplicationsdans ses jugements intra et inter-personnels :-Lexplication dispositionnelle, centrée sur les propriétés psychologiques delindividu (lintention, la capacité, la responsabilité, etc) ;-Lexplication situationnelle, centrée sur le contexte de lévénement (caractéristiquesde la situation, difficulté de la tâche, chance, etc).Par nature, un individu adopte dans ses jugements un « biais dauto-favoritisme ». Ilva ainsi privilégier la plupart du temps les explications dispositionnelles pourexpliquer ses réussites (ex : jai réussi grâce à mon travail/ma persévérance,...) et àlinverse ses échecs par des explications situationnelles (ex : si je nai pas réussi, cestà cause des autres, de la malchance,...). Il choisit donc très souvent les explicationsqui larrangent le plus pour ne pas ressentir de malaise intérieur et préserver son estimede soi.La peur (du jugement des autres, de la sanction sociale ou autre) est un sentiment naturelchez lêtre humain mais qui est malheureusement extrêmement néfaste à linnovation.Elle nuit ainsi très sérieusement à la réflexion (bride les capacités analytiques et réflexivesdes individus) ainsi que la créativité et lémergence des idées nouvelles. Celle-ci doit doncêtre combattue afin que les individus puissent laisser libre cours à leur intelligenceinventive et créative et imaginer de nouveaux « futurs » pour le groupe. Nous allons voirprochainement comment limiter cette émotion.Un individu a naturellement besoin destime et de considération pour sépanouirréellement et optimiser ses capacités dimagination et de créativité (cf. théorie de47 Nous relativiserons toutefois ces propos car la culture de lindividu joue un grand rôle dans cesphénomènes psychologiques inconscients (les échecs sont par exemple bien mieux acceptés dans laculture anglo-saxonne). 9

Maslow sur la hiérarchie des besoins48). Les différents « rôles » quun individu adopte ensociété conditionnent largement sa perception et donc sa réflexion et ses actions. Unetrop forte soumission à la pression sociale et au rôle attendu49 peut ainsi amenerlindividu à modifier de lui-même et de manière totalement inconsciente sa propre attitude(et donc sa perception du monde et de lui-même) via une intériorisation trop forte desattentes normatives (avec des questions auto-régulatrices de type « Comment suis-jesensé percevoir/comprendre ceci? », « Mon attitude est-elle « normale » ? »,...). Il estdonc véritablement nécessaire de saffranchir des attentes sociales et normatives pourproduire des idées qui soient véritablement le fruit des réflexions individuelles et pas lefruit de ses attentes sociales ou de pseudo-réflexions individuelles influencéesinconsciemment par les autres.Selon Brehm, lindividu possède une palette de comportements quil peut utiliserdans limmédiat ou plus tard. Il sagit de potentiels qui ont trait à sa manière de vivrela liberté et toute atteinte au sentiment quil peut en avoir produira une réaction parlaquelle il cherchera à la retrouver. Cet effet de « réactance » devra être pris en comptedans notre stratégie managériale.Lindividu peut également se dépersonnaliser (perdre son caractère « unique ») etdéresponsabiliser lorsquil est plongé dans un groupe. Festinger, Pepitone et Newcombsuggèrent ainsi que lindividu se sent moins responsable de ses actes lorsquil est engroupe, car il ne ressent pas ses comportements comme individuels (différents deceux des autres et identifiés comme tels). Zimbardo énumère différentes caractéristiquesde la dépersonnalisation comme lanonymat ou la similitude dans lhabillement quiconstituent un « obstacle au désir dêtre repéré comme unique ». Il est important desouligner que cette impossibilité de repérer son caractère unique peut accroître lecomportement agressif dun individu en lamenant à adopter un comportement« déviant » pour se particulariser au sein du groupe.L’individu peut ne pas être rationnel dans sa prise de décision, et adopter descomportements et attitudes influencés par :48 Selon Maslow, il existe une hiérarchie dans les besoins dun individu. Ces besoins vont du plus « vital »(se nourrir,...) au plus évolué comme lépanouissement personnel). Nous préciserons toutefois que cemodèle possède de nombreuses limites et nest absolument pas absolu et irréfutable. Ainsi, il n’a étudiédans ses recherches qu’une population occidentale et instruite pour construite cette théorie.49 Nous allons étudier ce concept prochainement 10

-L’acceptable : il est parfois plus facile de raisonner à partir d’éléments socialementacceptables plutôt que d’adopter un raisonnement à partir d’éléments factuels ;-La pression : les situations de contraintes fortes conduisent à s’arrêter sur des détails,à privilégier des éléments de formes ou de présentation,... ;-Le raccourci : par manque de temps, de motivation, de ressources suffisantes(connaissances et compétences), on pense aller à l’essentiel ;Ses prises de décision peuvent de plus être réalisées en réaction à une situation plutôtqu’à partir d’une analyse complète du contexte ainsi quavec des raisonnements parschéma et routine et application de solutions « ordinaires ».Lindividu est également un être rationalisant50 (à défaut dêtre rationnel!) qui cherche àpréserver un équilibre interne ou une « consonance » entre ses différentes cognitions.Ces cognitions se divisent en trois degrés :-La cognition neutre : elle na pas de lien véritable avec les autres cognitions ;-La cognition consonante : elle saccorde avec dautres cognitions de lindividu (ex :je suis écologiste et je trie mes déchets) ;-La cognition dissonante : elle ne saccorde pas avec dautres cognitions (ex : je suisécologiste et je prend une voiture pour faire 500 mètres).En cas de non conformité entre ces différentes cognitions, il ressent un état de tensionpsychologique que Festinger nomme « dissonance cognitive51 » (ex : un écologiste est50 Selon Festinger, les individus ajusteraient a posteriori leurs opinions, croyances et idéologies aucomportement qu’ils viennent de réaliser51 Selon Festinger, cest la présence simultanée déléments contradictoires dans la pensée de lindividu.Cette dissonance est souvent le résultat dun désaccord entre attitudes (pensées) et comportements (actes).La dissonance cognitive entraîne chez lindividu un état de malaise, une tension psychologique désagréablequil va tenter de réduire en instaurant une stratégie permettant de réduire cette tension :-Stratégie de rationnalisation : réduire la dissonance tout en conservant attitudes et comportements-Ajouter des éléments consonants : justifier le comportement dissonant en ajoutant un élément-Minimiser limportance des éléments dissonants 11

amené par un concours de circonstances à produire un comportement contraire à sescroyances et valeurs prônées habituellement. Ce comportement va provoquer chez luiun état de tension car il ne rentre pas en accord avec son attitude usuelle. Il y a donc defortes chances pour que celui-ci cherche à justifier ce comportement et à essayer detrouver une explication valable pour le rationaliser et retrouver son état initial déquilibrecognitif). 2. Analyse du concept de groupeAnalyser ce concept fondamental ainsi que lensemble de ces composantes nouspermettra par la suite daborder des analyses visant à optimiser les effets collectifsproduits par le groupe puisant ou faisant un lien étroit avec les différents concepts quenous allons présenter maintenant. Posons dabord une définition globale de ce concept.-Modification dun des éléments dissonants : lindividu peut changer de comportement ou dattitudeZajonc résume la théorie de la dissonance cognitive par les neuf propositions suivantes :-La dissonance cognitive est un état pénible ;-Lindividu essaie de réduire ou déliminer la dissonance cognitive et d’éviter tout ce quil’augmenterait ;-Dans un état de consonance cognitive lindividu éviterait tout ce qui pourrait produire de ladissonance ;-Lintensité de la dissonance cognitive varie en rapport direct avec l’importance des cognitions concernéesou la proportion de cognitions ayant une relation dissonante ;-Lintensité des tendances décrites en 2 et 3 est en rapport direct avec l’intensité de la dissonance ;-La dissonance cognitive peut être réduite ou éliminée soit en ajoutant de nouvelles cognitions ou bienen changeant des cognitions existantes ;-Ajouter de nouvelles cognitions réduit la dissonance quand les nouvelles cognitions renforcent leséléments consonants et diminuent donc la proportion des éléments cognitifs qui sont dissonants oubien quand les nouvelles cognitions diminuent limportance des éléments cognitifs en état dedissonance ;-Changer des cognitions existantes réduit la dissonance quand leur nouveau contenu les rend moinsinconsistants ou que leur importance diminue ;-Cette augmentation ou ce changement de cognitions peut se faire en changeant les aspects cognitifs delenvironnement, "par laction". Source : Gosling Patrick, Ric François, Psychologie sociale, Volume 2, Bréal 12

Dans le domaine de la Psychologie Sociale, le groupe peut être défini 52 comme un« ensemble dindividus qui se perçoivent comme membres dune même catégorie,qui attachent une certaine valeur émotionnelle à cette définition deux-mêmes et quiont atteint un certain degré de consensus concernant lévaluation de leur groupe etde leur appartenance à celui-ci ». Il est important de souligner que le groupe nest pasune simple foule ou agrégat53 social. Nous retiendrons que le groupe implique uneprise de conscience par les individus de lappartenance à celui-ci et un systèmedéchanges entre ces personnes. A. Lidentité sociale et les relations intergroupesLidentité sociale constitue, selon Fischer, un « processus psychologique dereprésentation qui se traduit par le sentiment dexister en tant quêtre singulier etdêtre reconnu comme tel par autrui. Il donne lieu à une estime de soi et à uneconscience de soi ». Elle met en évidence que la perception que lindividu a de luiest déterminée par son appartenance au groupe. De ce fait, les relationsintergroupes sont marquées par cette conscience dappartenance.Selon Frédérique Autin, la catégorisation sociale est « un outil cognitif qui segmente,classe et ordonne l’environnement social et qui permet aux individusd’entreprendre diverses formes d’actions sociales »54. Elle rajoute que lacatégorisation sociale définie également la place de chacun dans la société. Onparle d’appartenance groupale lorsque les individus se définissent eux-mêmes etsont définis par les autres comme membres du groupe. Les groupes sociaux52 Selon la définition de Tajfel et Turner53 « Au sens ordinaire, le mot foule représente une réunion dindividus quelconques, quels que soient leurnationalité, leur profession ou leur sexe, quels que soient aussi les hasards qui les rassemblent.Au point de vue psychologique, lexpression foule prend une signification tout autre. Dans certainescirconstances données, et seulement dans ces circonstances, une agglomération dhommes possède descaractères nouveaux fort différents de ceux de chaque individu qui la compose. La personnalité conscientesévanouit, les sentiments et les idées de toutes les unités sont orientés dans une même direction. Il seforme une âme collective, transitoire sans doute, mais présentant des caractères très nets. La collectivitédevient alors ce que, faute dune expression meilleure, jappellerai une foule organisée, ou, si lon préfère,une foule psychologique. Elle forme un seul être et se trouve soumise à la loi de lunité mentale des foules ».(Le Bon)54 Source : www.prejuges-stereotypes.net/.../autinIdentiteSociale.pdf 13

fournissent donc à leurs membres une identification sociale appelée « identitésociale ». L’identité sociale est définie comme la partie du concept de soi d’un individuqui résulte de la conscience qu’à cet individu d’appartenir à un groupe social ainsique la valeur et la signification émotionnelle qu’il attache à cette appartenance.Tajfel55 a étudié les relations intergroupes en se basant sur cette théorie de lidentitésociale56. Il a ainsi mis en évidence que les relations entre les groupes dindividus sefondent avec cette prise de conscience qui génère chez les individus unecatégorisation57. Cette catégorisation va générer de la discrimination au sein desrelations entre les groupes. La discrimination constitue selon Fischer un « comportementqui se traduit par un traitement méprisant et vexatoire dindividus ou de groupesqui sont lobjet de préjugés ». Ainsi, « le préjugé agit comme un cadre de référenceet la discrimination est considérée comme un processus dopérationalisation ».Ses travaux lui ont permis de mettre en évidence ce quil nomme « paradigme desgroupes minimaux » où il démontre que le seul fait dappartenir à un groupe est unecondition suffisante pour que les individus produisent des comportementsdiscriminatoires par rapport à dautres groupes.Les catégorisations se divisent en deux catégories58 :-La catégorisation simple : il existe une dichotomie entre la catégorie dappartenancede lindividu et lautre catégorie. Le fait dappartenir à un groupe implique ainsi la nonappartenance à lautre (ex : sexe masculin et féminin) ;-La catégorisation croisée : il existe une dichotomie entre sa première catégoriedappartenance selon une première catégorisation qui ne se recouvre pas mais55 TAJFEL Henri., BILLIG Michael, BUNDY Robert, FLAMENT Claude, Social categorisation and intergroupbehaviour, European Journal of Social Psychology, pp. 149-178 cité et traduit par GenevièveVinsonneau, Inégalités sociales et procédés identitaires, Armand colin. Document consultable ici :http://tinyurl.com/7knteal56 Comme nous venons de le voir, la perception que lindividu a de lui est déterminée par sonappartenance de groupe. Ainsi, les relations intergroupes sont marquées par cette « consciencedappartenance ».57 « Processus socio-cognitif par lequel lindividu découpe et organise différents ensembles sociaux enles classant dans des catégories qui vont accentuer les différences perçues entre lui et les autresgroupes » (Fischer)58 Selon lanalyse de Deschamps et Doise 14

croise avec sa catégorie dappartenance et lautre catégorie selon une secondecatégorisation (ex : deux groupes de personnes composés chacun dhommes et defemmes qui sopposent dun point de vue idéologique).Doise a également étudié les relations intergroupes et a mis en évidence un phénomènede « différenciation catégorielle ». Selon lui, « les membres appartenant à un mêmegroupe ont tendance à se percevoir comme étant plus semblables entre eux etcomme plus différents lorsquils se comparent aux membres dun autre groupe ». Ildémontre également que les différenciations au niveau de la perception induisentdes différenciations au niveau des jugements intergroupes et sexpriment par descomportements discriminatoires.Le processus naturel de catégorisation sociale va générer dans lesprit des individus desstéréotypes et des préjugés.Les stéréotypes constituent, selon Leyens, des croyances partagées concernant lescaractéristiques personnelles dun groupe de personnes. Pour Lippmann, ilsdésignent les catégories descriptives simplifiées basées sur des croyances et parlesquelles nous qualifions dautres personnes ou dautres groupes sociaux. Lesstéréotypes peuvent générer des effets négatifs car, comme le soutiennent certainschercheurs comme Leyens, ils auraient un effet direct sur les performances du groupeet notamment quand ils sont rendus saillants, activés59.Les préjugés constituent quant à eux une « attitude de l’individu comportant unedimension évaluative, souvent négative, à l’égard de types de personnes ou degroupes, en fonction de sa propre appartenance sociale. Cest donc une dispositionacquise dont le but est d’établir une différenciation sociale »60. Rosenberg et Abelsonrajoutent que le préjugé présente les caractéristiques de toute attitude et se composedune dimension cognitive et une comportementale. Ainsi, il est le fruit dunecombinaison entre une croyance et une valeur.Fischer complète cette analyse en disant que le stéréotype se caractérise par son59 Source : http://www.psychologie-sociale.com/index.php?option=com_content&task=view&id=42&Itemid=2860 Selon la définition de Fischer 15

uniformité tandis que le préjugé a un caractère dappréciation plus vaste qui intègreun ensemble de stéréotypes divers relatifs à la race, au sexe, à la religion ou à uneclasse sociale donnée. Si le stéréotype est plutôt descriptif et collectif, le préjugé seraitplus individuel et normatif. Le préjugé exprime ainsi le caractère structural desreprésentations sociales, tandis que les stéréotypes désignent leur caractèrefonctionnel. B. Les statuts et rôlesFischer nous donne une définition de ces deux concepts. Selon lui, le statut désigne laposition objective occupée en fonction du niveau social. Il englobe un ensemble decaractéristiques objectives qui déterminent la place dun individu sur une échellesociale.Le rôle peut être considéré comme laspect dynamique et subjectif du statut. Ildésigne un modèle de conduite prescrite à un individu, lié aux exigences du statuten fonction des attentes du groupe. Les rôles se composent ainsi :- Le rôle « prescrit ». Rôle qui est socialement demandé de la part dune personnecompte tenu du statut que la personne occupe ;- Le rôle « attendu ». Rôle qui est attendu de la part des individus ;- Le rôle « voulu ». Rôle souhaité par lindividu ;- Le rôle « joué ». Rôle qui est finalement interprété et joué par lindividu.Selon Fischer, le rôle et le statut ne sont pas des données immuables. Il évoluentdans le temps et suivant le fonctionnement de chaque groupe particulier.Lindividu peut cependant volontairement ou involontairement ne pas se soumettre à sonou ses rôles socialement prescrits, créant ainsi une divergence entre les attentes du 16

groupe et son comportement réel. On parle alors de « conflit de rôle », que Kahndivise en quatre types :- Le conflit personnel : se produit quand les attentes dun individu sont incompatiblesavec les valeurs du groupe dans lequel il évolue- Le conflit intra-émetteur : lémetteur énonce des directives contradictoires à quelquunqui se voit forcé de contrevenir à une partie des demandes- Le conflit inter-émetteurs : se produit quand des demandes contradictoires sontadressées à un individu par un ou plusieurs émetteurs- Le conflit inter-rôles : est généré par la présence de deux émetteurs qui obligent unindividu à se conformer à un autre C. La cohésionLa cohésion dans un groupe peut désigner plusieurs éléments : la force dattraction, lemoral du groupe ou encore la coordination des efforts de ses membres. Celle-ci peutêtre influencée par plusieurs facteurs :- Lhomogénéité. Les membres dun groupe sont davantage attirés par lespersonnes dun statut équivalent. Les différences de statut font apparaître lesdifférences dintérêt et diminuent le niveau dadhésion au groupe 61 ;- La menace externe. La menace aide un groupe à clarifier ses objectifs et incite sesmembres à conjuguer leurs efforts vers un but commun62 ;- La compétition intergroupes augmente la cohésion, alors que la compétitionintragroupes la diminue.61 Selon lanalyse dAdams62 Selon lanalyse de Stein 17

D. Les interactionsLes interactions sociales constituent les systèmes et les types déchangedinformations entre les individus dun groupe. Bales propose une analyse desinteractions au sein dun groupe via la mise en évidence de plusieurs catégories63 :-Catégories centrées sur les relations interpersonnelles (socio-affectives),manifestations positives : 1 – Manifestation de solidarité, de sympathie, aide 2 – Détente et relâchement de tension 3 – Manifestation d’un accord- Catégories centrées sur le travail, manifestations positives : 4 – Suggestions 5 – Intervention exprimant l’avis, l’opinion 6 – Intervention directive, donnant des informations ou une orientation de travail- Catégories centrées sur le travail, manifestations négatives : 7 – Demande d’informations 8 – Demande d’avis, d’opinions 9 – Demande de suggestions- Catégories centrées sur les relations interpersonnelles, manifestations négatives : 10 – Manifestation de désaccord 11 – Manifestation de stress ou de gêne, de tension 12 – Attaque relationnelle, manifestation d’animositéNous noterons toutefois que cette analyse est soumise à critique. Certains chercheurssoulignent ainsi que celle-ci ne permet pas de traiter les variables agissant sur lescommunications et ne traite que des interactions explicites, ne prenant pas encompte le niveau « latent » des interactions. Elle permet néanmoins doffrir une bonne63 Source : http://www.definitions-de-psychologie.com/fr/-20.html 18

grille de lecture pour analyser les différentes interactions au sein dun groupe.Analysons à présent le concept de pouvoir64. Analyser ce concept est ici indispensablecar inhérent à tout activité sociale. Pour Dahl, le pouvoir constitue une relationinterindividuelle asymétrique entre des individus qui présentent une inégalité deressources ou de capacités. Cest selon lui la « capacité d’une personne A d’obtenirqu’une personne B fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’interventionde A »65. Dahl souligne que la relation est toujours interactive, car il considère que lapersonne B participe aussi à l’exercice du pouvoir dans la manière dont elle réagit.Pour Crozier, « le pouvoir est une relation et non un attribut des acteurs ». Il est doncune « relation réciproque mais déséquilibrée ». Il rajoute que le pouvoir est « unrapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre mais où, également,l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre ».Selon Foucault, « le pouvoir n’est pas quelque chose qui s’acquiert, s’arrache ou separtage, quelque chose qu’on garde ou qu’on laisse échapper mais s’exerce à partirde points innombrables, et dans le jeu de relations inégalitaires et mobiles ».Weber a mis en évidence un ensemble de concepts relatifs au pouvoir66 :- La puissance (Macht) : « toute chance de faire triompher au sein d’une relationsociale sa propre volonté, même contre des résistances, peu importe sur quoirepose cette chance » ;- La domination (Herrschaft) : « chance de trouver des personnes déterminablesprêtes à obéir à un ordre de contenu déterminé » ;Braud affirme que « le pouvoir exercé par un chef hiérarchique sur ses subordonnés n’estpas le même que celui du journaliste influent sur ses lecteurs ; l’ordre donné par un officierà ses hommes n’est pas assimilable aux suggestions faites par un conseiller à son64 Nous préciserons que nous analyserons ce concept selon sa conception relationnelle et non selon lathéorie juridique traditionnelle qui définit le pouvoir comme une substance (que lon a ou que lon peut doncposséder).65 DAHL Robert, « The concept of power », 1957. Consultable à cette adresse : http://tinyurl.com/7pqu98j66 WEBER Max, Economie et société, Pocket, 2003, 410 p. 19

ministre. Et pourtant dans tous les cas, il y a capacité d’obtenir d’autrui quelque chosequ’il n’aurait pas fait autrement »67. Il distingue ainsi deux sortes de pouvoir68 :- Le pourvoir dinjonction. Constitue un type de pouvoir avec emploi de la coercition. Ilrelève de la norme juridique, de la prescription morale ou de l’injonction de fait (cettedernière se produit lorsquun individu adopte un comportement qui correspond auxattentes implicites dun autre individu). Il amène à distinguer deux garanties d’effectivitéqui sont souvent étroitement articulées : la coercition matérielle, qui renvoie aux textes législatifs ou réglementairesla coercition psychique, qui renvoie à la condamnation morale- Le pouvoir d’influence. Constitue un type de pouvoir sans emploi de la coercition. Ilrepose soit sur la persuasion, la manipulation ou lautorité. Son efficacité n’est pasgarantie par des sanctions mais elle s’accompagne de moyens incitatifs (ex :gratifications, symboliques ou matérielles) ou utilise laffect / Pathos (ex : crainte ourespect).Analysons pour terminer la notion de légitimité inhérente à celle de pouvoir. La légitimitéconstitue les valeurs normatives. Létendue du pouvoir dépend ainsi descaractéristiques de la source et de lintériorisation de ces valeurs par la cible (leleader peut effectuer certaines actions car son statut lui confère ce droit aux yeux desmembres du groupe)Weber construit également trois types idéaux de légitimité :- La légitimité traditionnelle : repose sur « la validité de ce qui a toujours été »(croyance dans la sainteté des traditions) ;- La légitimité charismatique : repose sur les qualités exceptionnelles reconnues àun héros ou à un chef ;67 BRAUD Philippe, Du pouvoir en général au pouvoir politique, Traité de Science Politique, 198768 Source : http://www.le-politiste.com/2011_05_01_archive.html 20

- La légitimité légale-rationnelle : repose sur la croyance dans la légalité desrèglements. E. Les décisions de groupeLe processus décisionnel au sein dun groupe est largement étudié dans le domaine de laPsychologie Sociale. Celle-ci met en évidence plusieurs éléments à prendre en comptedans lanalyse de ce processus.Tout dabord, les facteurs de la décision, composés notamment de la structure decommunication, le style de tâche et le style de leadership.La structure de communication représente selon Fischer le type de réseaudéchanges qui préside à la communication entre les membres en vue de réaliserleurs tâches. Les recherches menées par Bavelas et Leaviti sur les structures decommunication ont servi de référence pour étudier leur influence sur les prises de décisionet démontré que la structure de communication est définie par la nature de la tâche àaccomplir. Ainsi, si celle-ci est simple, la structure de communication centraliséepeut être efficace. Si elle est complexe, alors il est préférable dopter pour unestructure de communication décentralisée.Le type de tâche constitue la réalisation dune activité comportant souvent unproblème à résoudre. On distingue selon Steiner les tâches additives (qui sont à lacharge de lensemble des membres du groupe), les tâches conjointes (qui supposentlinterdépendance), les tâches disjointes liées à la différenciation des apports de chacunet les tâches combinatoires qui impliquent une coordination.Le style de leadership (ou type dautorité) joue également un rôle important dans leprocessus de prise de décisions. Analysons tout dabord ce concept.Pour Hemphill et Coons, le leadership constitue le comportement dune personnedirigeant les activités dun groupe dans le but datteindre un objectif commun. PourBarrow, cest un style comportemental visant à influencer des individus ou des 21

groupes afin datteindre des objectifs fixés. Enfin, pour Chemers, cest un processusdinfluence sociale au cours duquel une personne est capable de sassurer leconcours dautrui pour lexécution dune tâche collective.De nombreux chercheurs ont étudié linfluence du style de leadership dans lefonctionnement des groupes.Un modèle démontrant le lien entre trois styles de leadership et le type de décisionde groupe qui en résulte a été développé par Vroom et Yetton :- Le modèle autocratique qui est basé sur une prise de décision centralisée pouvantse traduire par un recueil dinformations ponctuelles avant prise de décision ;- Le modèle consultatif qui fait précéder la décision déchanges pour évaluer diversaspects du problème. La décision finale revient cependant au leader ;- Le modèle facilitatif qui se traduit par une prise de décision en groupe.Deux autres styles de leadership ont également été mis en évidence : le leadershiptransactionnel et transformationnel.Le leadership transactionnel passe, selon Hellriegel et Slocum 69, par la motivation et ladirection des subordonnés au moyen de pratiques contingentes fondées sur larécompense. « Le leader transactionnel tend à donner la priorité à la tactique de lacarotte (mais parfois du bâton) à définir les attentes et les objectifs de résultats et àtraiter ses troupes en fonction des résultats ».Ces deux chercheurs rajoutent que ce modèle se compose de trois éléments principauxqui amènent les subordonnés à atteindre les objectifs de résultat :- Récompenses contingentes. Le leader identifie un itinéraire qui relie la réalisationdes objectifs aux récompenses, échange des promesses de soutien et desressources à cette fin, conclut des accords mutuellement satisfaisants, négocie69 HELLRIEGEL Don, SLOCUM John, Management des organisations, De Boeck, 2006, 727 p. 22

loctroi de moyens, échange de lassistance contre du travail et dispense des élogespour un travail réussi ;- Management actif par exception. Le leader contrôle le résultat de sessubordonnés, prend des mesures coercitives en cas de divergence par rapport auxnormes et applique des règles pour empêcher les erreurs ;- Management passif par exception. Le leader intervient quand les problèmesdeviennent sérieux mais peut attendre, pour agir, que les problèmes soient portés àson attention.Le « leadership transformationnel » ou « transformateur », mis en évidence par Burns70et complété par les analyses de Bass 71. Ces chercheurs ont utilisé ce concept pour décriredes situations où « l’émulation entre les leaders et les suiveurs accroît leurmotivation et leur moralité ». Il qualifie donc le style des leaders qui réussissent àmobiliser et inciter leurs collaborateurs à se dépasser (ce qui nécessite de travailler lamotivation et lengagement des individus comme nous allons létudier prochainement). Leleader transformationnel doit parvenir à modifier à la fois les comportements descollaborateurs, mais aussi et surtout leurs perceptions et croyances. Nousétudierons également prochainement comment opérer ce genre d influence.Ce style de leadership repose sur 4 composantes décrites par Matthieu Poirot,Psychologue Social et Docteur en management72 :- Le charisme idéalisé : le leader suscite l’adhésion et le respect par l’exemplarité deses comportements. Il fait ce qui est juste et non seulement ce qui est rentable oupratique ;- La motivation par stimulation : le leader propose une vision motivante (souvent unidéal), établit des normes de travail élevées et réussit à convaincre sescollaborateurs de se dépasser. Il cherche à augmenter la confiance en soi de sescollaborateurs en se montrant optimiste et enthousiaste pour leur travail ;70 BURNS James, Leadership, New-York : Harper & Row, 1982, 544 p.71 BASS Bernard, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision,Organizational Dynamics, Winter, pp. 19-3172 Source : http://psychologiepositiveautravail.blogspot.com/2010/11/du-management-au-leadership.html 23

- La responsabilisation intellectuelle : le leader va stimuler la réflexion de sescollaborateurs afin de les aider à voir les problématiques sous un angle nouveau età trouver par eux-mêmes les solutions aux problèmes ;- La considération individuelle : le leader prend le temps de connaître à minima lesattentes et situations de chacun de ses collaborateurs. Il prodigue des conseilspersonnalisés et met en avant ce qu’il apprécie particulièrement dans le travail dechacun. Il trouve le temps dans son agenda de faire un travail en face à face poursoutenir individuellement la progression de ses collaborateurs.Poirot rajoute que la plupart des recherches menées sur cette théorie du leadershiptransformationnel mettent en évidence que ce style de leadership est le plus efficacedans un environnement de turbulence et d’adaptation continue, ce qui est doncparfaitement adapté à notre analyse de loptimisation du processus dinnovation au seindun groupe, nécessaire pour faire faire face à ce genre denvironnement. III. Réflexions et analyses approfondies 1. Lorganisation comme individuUn organisation peut-être comparée à un organisme vivant ou, comme le souligneJacques Moreau73, un organisme « socio-vivant ». Comme tout organisme biologique, lescellules la composant (représentées par les individus) ont besoin dêtre coordonnées,déchanger des flux (dans le cas dune organisation, nous parlerons de fluxinformationnels et communicationnels), dinteragir et chacune est absolumentindispensable pour la survie et le bon fonctionnement de celui-ci. Pour favoriser leséchanges entre les différentes « cellules », il faut selon Wolton prendre soin de créer un73 MOREAU Jacques, L’entreprise est un organisme vivant. Article consultable à cette adresse :http://www.jmn-moreau.com/images/stories/PDF/doc_230407_110240.pdf 24

contexte favorable à la transmission et à la réception de linformation74 au sein decelles-ci. Ainsi, un contexte non favorable (comme dans le cas dun esprit collectif primaireoù les individus sont isolés et où la maîtrise de linformation est pratiquée seulement parlautorité) entraînerait une rupture entre le contexte et létat psychologique et cognitifdes récepteurs, pouvant nuire fortement à la transmission des informations.Au même titre quun individu, lorganisation possède une mémoire (recensant sonexpérience composée de succès et déchec), un réseau relationnel (composé à la fois duréseau interne et externe de par les relations sociales des membres la composant) ainsiquun besoin danalyser et décoder son fonctionnement interne (connaissance desoi) ainsi que son environnement proche ou lointain (connaissance des autres et desa place dans le monde) pour évoluer positivement dans celui-ci75.Enfin, comme tout individu, une organisation a tendance à être soumise à des biaiscognitifs pouvant perturber ses capacités analytiques, réflexives et décisionnelles.Elle peut ainsi être dun « cruel conformisme » et se laisser largement influencer par lesautres, en négligeant de développer sa propre « personnalité » et vision du mondepourtant nécessaire à linnovation. Il est ainsi toujours plus rassurant de faire commeles autres plutôt que daffirmer son originalité et sa différence... 2. De la nécessité du dialogue...et du conflit dans linnovationEn règle générale, une idée ne naît jamais à partir des simples réflexions dunindividu isolé. Elle est le fruit dune interaction entre plusieurs personnes, dunstimulus extérieur provenant par exemple de dialogues ou dobservations. Il estdonc fondamental pour les individus de communiquer et interagir entre eux, échangerdes points de vue afin de senrichir mutuellement et co-construire de nouvellesidées et de lintelligence collective. Les individus doivent donc être fédérés au sein dugroupe ou de lorganisation et non isolés comme dans le cas dun esprit collectif primaire.Mais linnovation nécessite également un conflit cognitif pour naître. Moscovici, dans sa74 Nous analyserons prochainement comment développer ce contexte75 Nous analyserons prochainement lensemble de ces concepts 25

théorie des « minorités actives » démontre que ce conflit est la base même duprocessus dinnovation.Arrêtons-nous tout dabord sur cette notion de « conflit ». Brown définit le conflit commeun ensemble de comportements qui se traduit tantôt par des évaluations, tantôt pardes représentations, incompatibles et en opposition avec celles des autresgroupes. Il rajoute que le conflit suppose deux éléments essentiels : uneincompatibilité et une opposition. Un conflit cognitif constitue ainsi uneincompatibilité entre les croyances et représentations dun groupe avec celles dunautre groupe.Selon Moscovici, une innovation débute toujours par une minorité « active » qui vaadopter un « style comportemental76 » bien ordonné. Cette minorité doit ainsi êtreconstante et « diachronique » (doit perdurer à travers le temps) dans les idées quelledéfend afin de conserver sa crédibilité vis-à-vis de lopinion générale, « nomique » (lediscours quelle prononce doit être clairement défini et différer du discours majoritaire),visible afin de pouvoir être entendue de tous et autonome (doit réellement laissertransparaître son indépendance vis-à-vis du mouvement dominant). Enfin, elle ne doitsurtout pas paraître trop « rigide » pour ne pas donner limage aux individus dunmouvement minoritaire refusant tout dialogue en contradiction avec ses idées. Cettediscordance va entraîner naturellement la naissance dun conflit au sein des individus. Leconflit va générer le débat (de par la captation et la réaction des individus sur le sujetabordé), et le débat va engendrer la prise de conscience et le changement progressif.Cette minorité consistante mais non « rigide » donc force les membres de la majorité à selancer dans un processus de validation dans le sens où elle oblige la majorité àanalyser le contenu de son message de manière approfondie. Ainsi, Moscovicidémontre que le conflit est nécessaire car il permet de mettre en place à la fois lesconditions dune attention dans la mesure où le comportement ou lidée qui leprovoquent deviennent plus saillants dans le champ social et les conditions duneécoute en exprimant une idée de manière consistante, et en participant au débatpublic. Pour lui, la condition defficacité de linfluence minoritaire réside dans un76 « Type de comportement qui se caractérise par la capacité à gérer le conflit émergent entre la majorité etle minoritaire. Il se traduit par des prises de position qui cherchent à influencer la majorité tout en résistant àses pressions » (Fischer) 26

système de réponse consistant qui doit saccompagner de confiance en soi.Selon Fischer, « l étude des minorités permet dobserver que majorité et minorité nesont pas deux blocs rigides : leur influence respective est interactive et peutsinverser au bénéfice de linfluence minoritaire. Ce ne sont donc pas les majoritésqui détiennent de façon exclusive les systèmes dinfluence ; elles sont à leur tourinfluencées par lopinion des minorités et, en réaction, peuvent modifier leurspropres opinions, valeurs et modes de comportements ».Pour faciliter les processus dinfluence minoritaire et dinnovation, il faut donc que legroupe tolère la « déviance et le conflit pacifiste » (se déroulant sur le plan cognitif etnon physique). Il faut donc travailler à instaurer en son sein une véritable culture delécoute et de la tolérance pour prévenir la discrimination, nuisible à linnovation. 3. Le leader du groupe et son rôle au sein de celui-ciTout groupe dindividus doit comporter un leader afin de manager les personnes,coordonner leurs actions, prendre en charge la direction du groupe dans le butdatteindre des objectifs précis et gérer les flux informationnels etcommunicationnels permettant de générer linnovation.Le leader, dans un « esprit collectif primaire » fonde son type de leadership sur le modèleautoritaire77 et possède un style de management78 autocratique. Dans ce contexte, leleader utilise une forme de pouvoir abusif basé sur lexploitation excessive des élémentssuivants :-La légitimité ;77 Selon Maisonneuve, ce type de leadership vise à influencer autrui directement et par pression externe; cegenre contient dailleurs deux espèces: le chef autocratique, simposant par intimidation ou sanction sans sepréoccuper des réactions dautrui et le chef paternaliste, aux visées plus complexes car il veut à la fois êtreobéi, respecté et même aimé.78 A partir de la définition de Blake et Mouton sur les deux dimensions du comportement du leader :orientation vers la tâche (production) et orientation vers les relations 27

-La référence. Elle constitue l identification, lattraction que la source exerce sur lacible ;-La récompense. Le leader a la possibilité de récompenser un individu et possède unpouvoir sur cette personne ;-La coercition. Le leader a la possibilité de punir un individu, matériellement oupsychiquement (sanction financière, sociale (ex : renvoi / bannissement du groupe),...).Le pouvoir du leader dans ce contexte est donc basé sur la reconnaissance du statutdautorité par la majorité (légitimité), la soumission de celle-ci, létat agentique maisaussi le sentiment dadmiration et de fascination voire de peur vis-à-vis de lui.Le leader, dans un esprit collectif primaire fonde usuellement comme nous lavons vu sonautorité et son pouvoir sur le charisme (pouvoir dinfluence) et sur la soumissionnaturelle des individus. Son autorité est donc difficilement contestable car laremettre en cause risquerait dentraîner une sanction pour lindividu « déviant »(sanction financière, sociale (ex : lindividu déviant est exclu du groupe car il est considérécomme un marginal, un perturbateur,...)).Dans un esprit collectif évolué, le leader idéal sait sadapter aux situations et a le sensdes responsabilités79. Il adopte un type de leadership coopératif80 et transformationnelsinspirant également du type élucidateur81 mais aussi légèrement du transactionneldans le seul but que les attentes et objectifs du groupe demeurent clairs et ne sombrentpas dans une ambiguïté trop grande82. Son style de management puise dans le leader79 Selon lanalyse de Forsyth80 Selon Maisonneuve, il consiste à associer autrui sinon aux prises de décision, du moins à leur préparationet à leurs applications. Ici la distance entre le leader et les autres est donc beaucoup moins forte. Mais demême que le degré de coercition varie dans le mode autoritaire, le degré de "permissivité" peut varier dansle mode coopératif.81 Toujours selon Maisonneuve, il vise à mettre le groupe en situation de décider collectivement après uneprise de conscience de ses problèmes et processus. Cette attitude nest pas à proprement parler unleadership. Elle exerce une sorte dinfluence catalytique en facilitant la mise en œuvre des ressourcesinternes du groupe.82 Selon Hellriegel et Slocum dans leur livre Management des organisations 28

social83, lintégrateur84 et le démocratique-persuasif85. Le leader exploite ainsi à bonescient les caractéristiques du pouvoir suivantes :-La légitimité ;-La compétence. Constitue le pouvoir informationnel, la connaissance présumée delindividu dans un domaine donné ;-La référence.Dans ce contexte, il fonde son autorité non pas sur la fascination et la peur exercée surses membres mais sur le respect, la considération et la prise en compte desindividus dans le processus analytique, réflexif et décisionnel du groupe. Ce respectet cette considération peuvent être fondés par exemple sur les compétences de cettepersonne mais aussi sur sa personnalité (ce quil est) et les actions quil effectue (cequil fait).La vision de Levy-Leboyer86 à propos du leadership alimente ce paradigme. Ainsi, selonlui, le leadership est un « processus dinfluence sociale par lequel un individu amène ungroupe à atteindre des objectifs. Le leadership nimplique pas seulement le fait de fairefaire quelque chose à dautres individus, mais également la capacité à changerlattitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à desbuts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraînerceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire ».Le leader au sein dun « esprit collectif évolué » peut néanmoins utiliser de manièrejudicieuse son charisme (qui est une pure construction sociale comme nous allons le voir)à bon escient, cest-à-dire pour créer un sentiment de fierté au sein de son groupe et83 Privilégie lambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement nest quun moyen au service de larecherche de cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes (source : http://tinyurl.com/6wtcjzg)84 Suscite lengagement de son personnel autour des dimensions productives. Il sattache à faireparticiper ses subalternes et à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches.85 Caractérisé selon Argyl par trois manières dagir du leader : la motivation des individus grâce àlexplication et la persuasion plutôt que par les ordres, la possibilité donnée aux personnes departiciper aux décisions et lutilisation des techniques de discussion et de prise de décision degroupe.86 Docteur en Psychologie, Lettres et Sciences Humaines 29

ainsi faciliter le désir de ses membres de simpliquer dans les activités de celui-ci etde le faire évoluer positivement. Cette fierté peut être due au fait dappartenir à un groupeattractif et reconnu, de posséder un leader compétent, charismatique et respecté à la foisà lintérieur et à lextérieur de ce groupe,... Lidéal est donc de trouver un bon compromisentre sentiment de fierté dû à ladmiration du leader (domaine du pathos) et attituderéflexive/critique (domaine du logos).Le leader du groupe doit donc être capable de manager les individus, leur donnerconfiance en eux (en valorisant leur estime de soi via une reconnaissance de leurs acteset de leur importance au sein du groupe87), briser leurs peurs/appréhensionsnotamment vis-à-vis du jugement des autres et de lincertitude quant à lavenir de leursidées (succès ou échec), les stimuler et les solliciter régulièrement (ce qui permet deplus daméliorer la communication interindividuelle) et accepter dêtre contredit par songroupe (nécessite donc de lhumilité de sa part). Il doit appliquer une réelle philosophiedIntelligence Economique qui, selon Bernard Besson, « honore la curiosité et accorde del’importance aux talents délaissés ou sous-estimés. En tant qu’intelligence collective, elleoffre aux individus, salariés et citoyens, une forme de reconnaissance inattendue auservice de la collectivité ». Il doit donc travailler via ce processus à optimiser laconfiance en soi et lestime de soi des individus.Offrir un soutien social88 aux individus peut également être utile pour favoriserlengagement, la prise de position des membres et la proposition de nouvelles idéeset de ce fait, enrayer le phénomène de « spirale du silence »89. Ainsi, un individu aura87 Besson souligne quune organisation doit pour se doter dune culture favorable à la pensée inventivedémontrer que les innovations, petites ou grandes, existent dans tous les domaines et sont à la portée dechacun. L’innovation devient donc lhistoire commune aux membres de celle-ci.88 Lindividu est conforté dans ses croyances par dautres personnes. House définit quatre fonctions dusoutien:-Le soutien émotionnel: exprimer à une personne des affects ressentis à son égard et qui lui apporte dessentiments dassurance, protection… ;-Le soutien d’estime: il consiste à rassurer une personne concernant ses compétences et sa valeur ;-Le soutien informatif: il implique des conseils, suggestions ou propositions ;-Le soutien matériel: il implique une assistance comme des services rendus dans des moments critiques.Pour être perçus comme positifs, ces différents types de soutien social doivent lui sembler cohérentsavec leur source (famille, amis, professionnels de santé…) et en adéquation avec ses besoins etattentes.89 Selon Noëlle-Neumann, « un individu, pour ne pas se retrouver isolé, peut renoncer à son proprejugement. Cest là une condition de la vie dans une société humaine. (…) Cette peur de lisolement (nonseulement la peur qua lindividu dêtre mis à lécart, mais aussi le doute sur sa propre capacité de jugement)fait, selon nous, partie intégrante de tous les processus dopinion publique. Là est le point de 30

naturellement tendance à sauto-censurer au sein dun groupe sil se sententièrement responsable de ses idées (il peut ainsi éviter de proposer de nouvellesidées sil juge cette démarche risquée pour sa personne). Le leader peut donc très bienrassurer les membres du groupe en les assurant de son soutien et quil prendlentière responsabilité des idées proposées, ce quel que soit le destin de celles-ci(quelles mènent à un succès ou à un échec). Un individu qui se sent délesté de touteresponsabilité par rapport à ses idées et prises de position (tant quelles ont pour but defaire avancer positivement le groupe bien entendu) sera ainsi beaucoup plus susceptiblede se désinhiber et doser produire de nouvelles idées en proposant de nouvellespossibilités au groupe. Pour générer un conflit cognitif nécessaire à lémergence delinnovation, il faut donc que lindividu « ose » adopter des comportements pouvantaller à lencontre des normes, règles, croyances et valeurs jusqualors préétablies. Leleader se doit donc datténuer la dissonance cognitive de lindividu et plus généralementles conflits de type intra-individuel90 en lui fournissant des cognitions« désengageantes » de par la prise en charge des responsabilités liées à ses actes et enacceptant le fait que l « innovation naît toujours de la désobéissance91 ».Encourager la distance de rôle92 pour désinhiber les individus peut aussi être judicieux. Ilpeut ainsi être intéressant dorganiser régulièrement au sein dun groupe des sortes de« jeux de rôle » en amenant les individus à adopter des comportements sociaux biendifférents de ceux quils endossent habituellement (par exemple des jeux de rôlecontre-attitudinels93), ceci afin de les habituer à « jongler » entre différents rôles etainsi briser leurs peurs/appréhensions quant à ceux-ci ainsi que par rapport aujugement et aux attentes des autres. Ce travail de « jonglerie » peut égalementpermettre aux individus délargir leur point de vue, leur analyse et leur perception sur leurenvironnement nécessaire à loptimisation de la stratégie dinnovation au sein delorganisation.Ces jeux de rôle peuvent être très utiles pour désinhiber les individus et les amener àrelativiser leurs attitudes notamment en public par ladoption de nouveauxvulnérabilité de lindividu ; cest là que les groupes sociaux peuvent le punir de ne pas avoir su se conformer.Il y a un lien étroit entre les concepts dopinion publique, de sanction, et de punition ».90 Selon Galtung91 Expression de Michel Millot, professeur et consultant en design92 Ecart entre le rôle joué par l’individu et le rôle attendu par les autres93 Qui rentrent en opposition avec les attitudes et les croyances usuelles de lindividu 31

comportements et ainsi limiter le phénomène naturel de rationalisation et dejustification en cas de « dissonance cognitive ». Cette désinhibition ne peut ainsi êtreque bénéfique pour le processus dinnovation car elle permet de lutter contrelauto-censure qui est, selon Besson, « une véritable plaie ». Les individus doivent ainsioser adopter des rôles différents de ceux usuellement attendus par les autres.Surprendre le groupe via lexploitation de ce « conflit » peut être un bon moyen pourstimuler la créativité et lémergence de nouvelles idées.Le leader doit pour terminer respecter le besoin naturel dintimité des individus, et faireattention à ne pas forcer les membres du groupe à être en permanence en contactles uns avec les autres. Il doit donc encourager la solidarité et les interactions au seindu groupe mais ne doit pas limposer à tout prix car cela générerait des effetslargement contre-productifs (générerait de la frustration et de lagacement chez lesindividus et donc dégraderait les relations et le travail produit). La « dictature de lasolidarité » doit donc être, au même titre que la culture de lindividualisme, évitée.Au contraire, il est préférable damener les individus à sengager eux-même librement94dans cette voie en leur exposant les différents avantages quils ont à collaborer et àsentraider et à co-construire de lintelligence (ce qui aura également pour butdanticiper et prévenir les conflits comme nous lanalyserons prochainement).Enfin, le leader doit laisser sexprimer les individus au sein du groupe et ne doitsurtout pas chercher à les censurer car comme lont démontré Wicklund et Brehm95, lesindividus peuvent adopter un état de résistance sils ressentent cette pression socialedéclenchant en eux des motivations liées par exemple à leurs croyances personnelles,au sentiment de leur indépendance à conserver, aux valeurs quils défendent ou bienà leurs engagements divers. Cette liberté dexpression autorisée au sein du groupe seranon seulement indispensable pour désinhiber les individus et les amener à devenir desmembres actifs au sein de celui-ci mais aussi pour anticiper et prévenir les potentielsconflits liés à des frustrations des individus qui se sentiraient « étouffés » par legroupe.94 Selon Joule et Beauvois, lengagement volontaire et « libre » dun individu génère des effets beaucoupplus forts chez cet individu que si celui-ci subit une contrainte ou pression externe95 Psychologues sociaux ayant étudié leffet de réactance chez les individus 32

4. La motivation intrinsèque comme moteur de linnovationDe nombreux chercheurs comme Dan Ariely96 avec laide de collègues du MIT(Massachusetts Institutes of Technology)97ont effectué des expériences pour déterminercomment optimiser lémergence de linnovation et de la créativité chez les individus. Il estimportant de souligner que ces expériences ont été menées dans le monde entier sur desgroupes dindividus issus de culture très variées98. Lensemble de ces études ont mené àla conclusion que les récompenses ou les menaces (motivation extrinsèque) réduisentle champ de vision et la pensée et de la perception des individus et nuisent àlémergence de linnovation et de la créativité. La motivation extrinsèque fonctionneainsi uniquement lorsque les tâches à effectuer sont de nature mécanique et nonvéritablement réflexives et analytiques. Le fait de motiver financièrement oumatériellement les individus, au lieu doptimiser la créativité et la génération didéesnouvelles nuit donc clairement à ce processus, ce qui bouleverse clairement lesanciens paradigmes managériaux. Le management dans sa conception traditionnelledéveloppée lors du 20ème siècle (basée sur un fonctionnement hiérarchique et sur lamotivation extrinsèque pour stimuler les individus) est ainsi très bon pour obtenir delobéissance de la part des individus, mais pour produire de la vraie « intelligencecollective » il est préférable de privilégier lautonomie et lengagement des individusplutôt que la contrainte représentée par le système de récompense-sanction.Daniel Pink99 analyse comment optimiser lémergence de ces « processus psychocognitifs » positifs en se basant sur des expériences en Sciences Humaines menées surle sujet. Il dégage à partir des résultats obtenus un nouveau système de fonctionnementbasé sur trois principes fondamentaux de motivation intrinsèque basés sur unemeilleure prise en compte des désirs profonds de lindividu100 :96 Professeur américain en psychologie et économie comportementale97 Ariely Dan, Gneezy Uri, Lowenstein George, Mazarr Nina, Federal Reaserve Bank of Boston WorkingPaper no. 05-01 - July 2005, NY Times, 20 Nov. 0898 Ce qui renforce considérablement la pertinence des résultats obtenus99 Auteur et journaliste américain ayant travaillé de 1995 à 1997 pour le Vice-Président Al Gore en tant quespeechwriter100 Un exemple clair est donné avec lencyclopédie Wikipédia. Au cours des années 90, Microsoft éditaitlencyclopédie Encarta en payant chers des professionnels qualifiés pour produire du contenu de qualité(environ 40 000 articles). En 2001 est arrivé un nouveau service en ligne nommé Wikipédia(www.wikipedia.org/), géré par la Wikimédia Foundations. Ce service est basé sur le modèle de la libre 33

-lautonomie : le désir de diriger nos propres vies ;-la maîtrise : le désir de sépanouir dans quelque chose qui compte pour nous ;-le but : le sentiment que ce nous faisons sinscrit dans quelque chose de plusimportant que nous.Il rajoute que la plupart des problèmes nécessitant de faire appel à linnovation et à lacréativité ne peuvent généralement être résolus quen adoptant un point de vue extérieurà la situation. La motivation intrinsèque selon lui permet délargir les capacitésdanalyse et de réflexion des individus, favorisant lémergence de nouvelles solutions.Selon Pink, la seule contrainte qui ne nuise pas à ce processus est de dire aux individusque le travail doit être fait (fixation dobjectifs). A partir de cet objectif, les individus quise voient conférés une autonomie sur lorganisation et leurs méthodes de travailsont généralement bien plus satisfaits et heureux de participer à ces tâches et onassiste à une amélioration claire de la qualité du travail produit ainsi que delengagement des individus par rapport à leur travail.Le leader doit donc préférer la motivation intrinsèque dans son mode de managementafin de favoriser lémergence de linnovation et de la créativité au sein de songroupe et donner envie aux individus de sengager pleinement dans lévolutionpositive de celui-ci. 5. Le charisme, une construction socialeLe charisme, nécessaire à la stratégie de leadership nest pas un trait de personnalitéinhérent à lindividu mais une construction sociale.contribution des internautes sans aucune récompense pour le travail fourni, mais seulement sur le plaisirdes individus à produire du travail non-rémunéré (la philosophie de ce projet est basée sur la motivationintrinsèque et pas sur lextrinsèque) qui vienne enrichir une dynamique mondiale basée sur lintelligencecollective des participants. Wikipédia a réussi à supplanter Encarta (qui sest arrêtée en 2009) et estaujourdhui lencyclopédie la plus complète au monde. De nombreux tests saccordent à dire quelle necomporte pas beaucoup plus derreurs que les encyclopédies traditionnelles, et serait même plus fiable pourles informations dactualité!(source :http://www.protegez-vous.ca/technologie/wikipedia-une-encyclopedie-fiable.html) 34

Dans un article consacré à Steve Jobs publié sur le site de datajournalism Owni101, DenisColombi102 analyse le concept de charisme via létude du co-fondateur dApple, ancienvéritable ambassadeur de la marque dans le monde. Selon lui, « comme tout charisme,celui de Steve Jobs n’a pas besoin de résider dans des capacités exceptionnellesréelles. Il suffit que les autres, et plus particulièrement un petit groupe actif rassembléautour du leader, soient convaincus de l’exceptionnalité de celui-ci. Si nousanalysions les situations d’un individu en tenant compte de toutes les interactions ayantautorisé l’émergence d’un Jobs, c’est tout un groupe qui devrait être valorisé. Commeécrivait Proudhon, il y a dans le groupe quelque chose de plus, une « propriété »supplémentaire, que la sommation simple des capacités des individus qui le compose nepourra jamais tenir compte… ».La prise en compte de lorigine de ce « pouvoir dinfluence » par les membres dugroupe peut être très utile pour leur permettre de relativiser et atténuer leur fascination(basée sur laffect) et donc débrider la réflexion de leur part, encourageant ainsi leprocessus dinnovation. 6. Pourquoi et comment influencer le leader afin de produire une innovation nécessaire mais non sollicitée par la hiérarchie?Le leader étant un être humain, il est soumis à de nombreux « pièges » psychologiqueset biais cognitifs qui peuvent fausser ses capacités perceptives, réflexives et analytiqueset ainsi nuire au bon fonctionnement du processus dinnovation dans lorganisation. Cespièges peuvent-être par exemple le piège abscons103, le syndrome du lampadaire101 http://owni.fr/2011/10/06/le-charisme-d-un-leader-economie-steve-jobs-apple/102 Agrégé de sciences sociales, professeur de sciences économiques et sociales, doctorant en sociologie103 Le piège abscons est un piège psychologique qui se crée dans lesprit dun individu lorsque celui-ci estengagé dans une série dactes coûteux. Si ces actes ne produisent pas de résultats attendus et espérés parlindividu, celui-ci aura énormément de mal à renoncer et à remettre en cause son engagement, car alors ilremettrait en cause lintégralité de ses efforts et de son engagement matériel ou temporel quil a concédépour parvenir à ce but. Par exemple, un joueur de loto jouant depuis de nombreuses années et nayantjamais gagné de sa vie aura de fortes chances de persévérer dans ce comportement car abandonnerreviendrait à reconnaître quil a joué pour rien depuis tout ce temps. Robert-Vincent Joule et Jean-LéonBeauvois analysent ce phénomène psychologique inhérent à lindividu en utilisant lexemple dun couple quirefuse de se séparer : « les raisons de poursuivre la cohabitation, sinon l’alliance, furent nombreuses. Il yeut d’abord les amis communs, puis vinrent l’éducation des enfants et la maison achetée à crédit, jusqu’à ceque ne demeure que la plus lourde d’entre elles : l’inaptitude à vivre autre chose. A ne pas reconnaître cetteraison, ils évitent ainsi de reconnaître que les précédentes n’étaient en définitive que les éléments d’unpiège abscons ou d’une dramatique escalade d’engagement ». 35

(lindividu se persuade que la solution se situe dans son environnement proche etsinterdit dimaginer d’autres possibles), le syndrome de la grenouille (lindividu sefocalise sur un point particulier jusqu’à en oublier les raisons, et manque ainsi l’objectifprincipal), la fixation du détail (lindividu apporte une réponse à tout prix pour faire face àune situation d’urgence alors que l’enjeu est ailleurs et que la décision sera contreproductive) et la fuite en avant (lindividu construit l’avenir à partir d’une projection dupassé, en se référant à des situations déjà vécues pour lesquelles des parades ont étébénéfiques). Il peut donc, comme tout être humain, ne pas être rationnel dans sesprises de décision. Voici dautres facteurs pouvant affecter sa rationalité décisionnelledécrits par Jean-Luc Hannequin104 :-Lacceptable : il est parfois plus facile de raisonner à partir d’éléments socialementacceptables plutôt que d’adopter un raisonnement à partir d’éléments factuels ;-La pression : les situations de contraintes fortes conduisent à s’arrêter sur des détails, àprivilégier des éléments de formes ou de présentation ;-Le raccourci : lindividu pense aller à lessentiel souvent par manque de temps, demotivation ou de ressource suffisante (connaissances et compétences).Le leader peut également emprunter par mégarde des « fausses routes » qui peuventsavérer très dommageables pour le groupe si elles ne sont pas évitées. Celles-ci peuventêtre la conduite au rétroviseur105, le risque dendogamie106, le mirage de latendance107 et le mythe du champion108.Le leader peut donc, de manière tout-à-fait naturelle car humaine, adopter des décisionsnon rationnelles influencées par sa propre perception forcément subjective cargénérée par ses propres mécanismes psychologiques et cognitifs. Il est donc importantpour limiter ce potentiel risque que celui-ci ne soit pas aveuglé par ses propres104 Spécialiste en Intelligence Economique et Innovation et Directeur du Centre Européen d’Entreprise etd’Innovation d’Ille et Vilaine (Créat’IV)105 Construire l’avenir à partir d’une projection du passé, en se référant à des situations déjà vécues pourlesquelles des parades ont été bénéfiques106 Focaliser son attention sur les concurrents, innover par imitation, suivre l’effet de mode, rechercher lesconsensus107 Lindividu analyse une information déjà obsolète108 Le charisme d’une personnalité devient la norme, un standard, un modèle de réussite 36

convictions et soit à lécoute des autres membres du groupe.Celui-ci peut ainsi adopter des raisonnements par schéma et routine, avec uneapplication de solutions « ordinaires » ou prendre des décisions en réaction à unesituation plutôt qu’à partir d’une analyse complète de lenvironnement et ducontexte. Les membres du groupe doivent donc être attentifs et « pro-actifs » dans lastratégie du groupe, en proposant de nouvelles idées et solutions pouvantaméliorer le processus décisionnel géré par le leader (par exemple en apportant denouvelles informations comblant des « zones dignorance109 » mises en évidence ousoulever de nouvelles questions générant de nouveaux besoins informationnels etcognitifs pour le groupe).Analysons maintenant comment les membres du groupe peuvent amener le leader àmodifier sa perception vis-vis de son environnement et influencer ses décisions dansle but damener le groupe à évoluer positivement.Tout dabord, il peut être utile de sensibiliser le leader à ses propres failles et biaiscognitifs. Le but est donc damener naturellement celui-ci à une véritable prise deconscience par rapport tout dabord à ses propres faiblesses psychologiques etcognitives (qui constituent le premier pas vers la lutte contre celles-ci) puis àlimportance des différents risques qui peuvent être encourus par le groupe. Utiliserdes exemples dorganisation ayant subi des préjudices importants pour cause demauvaise perception de son environnement ayant généré des mauvaises décisionspeut aider à faire passer le message.Ensuite, il peut être utile de sensibiliser le leader au fait que lignorance au sein dungroupe a un coût réel (temps, ressources humaines/financières,...) en répertoriant descas concrets de besoins informationnels non comblés pouvant engendrer de fortesdépenses afin de pallier à ces manques.La crise étant naturelle et arrivant tôt ou tard, il nest en règle générale pas difficile desensibiliser à ses conséquences potentiellement dramatiques pour le groupe oulorganisation. Ainsi, générer un sentiment de peur ou dimpuissance face à une crise109 « Informations inconnues et ignorées » (Hayek) 37

mal gérée au sein du groupe et générant des préjudices très importants peut être un trèsbon moyen de sensibiliser la hiérarchie à limportance de la prise en compte de certainesidées ou problématiques qui auraient été oubliées ou négligées. Pour optimiser ceprocessus de sensibilisation et amener à un changement réel et profond, il faut impliquerclairement le leader dans le travail de lutte contre des crises fictives mais réalistesdans le cadre par exemple de simulations de crise. Le but est damener lindividu àsengager dans des actes et produire de nouveaux comportements (domaine delaction) qui ne seraient pas forcément en adéquation avec ses propres attitudes(domaine de la pensée). Cette pratique permet ainsi dapporter au leader de nouveauxéléments cognitifs dissonants avec sa propre cognition et ses propres attitudes afin delamener à développer un état de dissonance cognitive que nous avons décritultérieurement. Le but de cette technique est de tenter damener la personne à modifierson attitude initiale pour que celle-ci soit consonante avec les nouveauxcomportements engageants quil vient de produire. Cibler le changement dattitudechez la personne semble être le plus judicieux car lattitude est chez lindividu lélémentle moins résistant au changement.La meilleure manière dinfluencer le leader est donc dopérer une stratégie dinfluencesubtile en amenant lindividu à modifier par lui-même sa propre attitude en adoptant denouveaux comportements (cognitions engageantes) allant dans le sens voulu par legroupe. Il faut cependant faire très attention en pratiquant cet exercice à ce phénomènede dissonance cognitive produit chez cette personne. Car si celle-ci est par exemple déjàprofondément engagée dans ses croyances (lindividu a déjà produit beaucoup dactescoûteux en temps, argent, énergie,...) et si elle est bénéficie dun soutien social elle peut,au lieu de modifier son attitude initiale, générer un effet inverse que celui recherché parune radicalisation de son comportement. Cette radicalisation aurait donc un effettotalement contre-productif et néfaste pour le groupe (tout comme les sujets delexpérience menée par Festinger, qui au lieu de reconnaître leur tort ont radicalisé leurattitude).Le leader doit ainsi pour résumer faire attention à ne pas se laisser aveugler par sescroyances et valeurs personnelles issues de sa culture et expérience propre. Il doitdemeurer ouvert aux autres possibilités et idées même si elles ne correspondentpas à son propre schéma de pensée. Il doit donc être ouvert desprit et faire preuve 38

dhumilité en acceptant le fait que les membres du groupe peuvent éventuellement avoirdes idées plus judicieuses que lui110. IV. Le management de lIntelligence collective, des connaissances, de lignorance et des antagonismes 1. Lintelligence collectiveLintelligence collective constitue un « effet bénéfique » généré par des groupesdindividus bien managés (esprit collectif évolué). Pierre Lévy111 nous dit que« l’intelligence collective n’est féconde qu’en articulant ou en coordonnant lessingularités, en facilitant les dialogues, et non pas en nivelant les différences ou enfaisant taire les dissidents. Finalement (…) si l’on veut motiver des personnes àpartager leurs savoirs et savoir-faire, il faut prendre en compte les facteurs culturels ethumains. Ces facteurs sont par exemple la confiance, le sens, la réciprocité et non pasuniquement des outils ou des procédures. L’entreprise traditionnelle est ainsi souventtrop vaste et trop hiérarchisée pour que soient réunies les conditions favorables àl’échange de connaissances. Les démarches de Knowledge Management cherchent àrecréer des communautés transversales, au sein desquelles les échanges depratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l’apprentissage commune nepeut être crée, accumulée ni transmise sans effort personnel d’apprentissage ». Cetteanalyse souligne encore la véritable nécessité pour les individus de dialoguer entreeux et déchanger leurs points de vue, reflets de leurs différences et moteurs dufameux « esprit collectif évolué » que nous avons analysé.110 Bernard Besson nous raconte à ce propos une anecdote très explicite concernant limportance de la priseen compte de lavis et des idées des membres du groupe, et ce quel que soit leur statut au sein de cegroupe. Une entreprise spécialisée dans la fabrication de yaourts tentait de mettre en application unenouvelle technique de lactation pour produire une nouvelle saveur. Ce phénomène échouant à chaque fois,les dirigeants pensaient donc que la technique nétait pas au point. Un gardien chargé de surveiller lesallées et venues au sein de lentreprise a alors fait part dune de ses observations : le processus de lactationétait à chaque fois effectué au même moment quun train qui passait à proximité des lieux. Il a alors suggéréque lon décale lhoraire afin de déterminer si cet événement ne venait pas impacter le bon déroulement dutravail. Le test suivant sest avéré être un succès, démontrant que le processus était parfaitement au point etque le problème venait en effet de ce train passant à la même heure que les premières tentatives ! Silentreprise navait pas écouté cet employé, elle aurait alors abandonné une technique fonctionnelle et auraitdépensé beaucoup de temps et dargent pour en développer de nouvelles. 111 LEVY Pierre, Vers une science de l’intelligence collective, 22 juin 2010, Document consultable à cetteadresse : http://tinyurl.com/dxq785t 39

Olivier Zara112 nous décrit ce concept comme la pratique qui consiste à gérer etdévelopper les ressources intellectuelles dune équipe. Il lui donne la capacité deco-construire, de partager et dinnover en valorisant les ressources intellectuelles(internes et réseau) ». Ce management de lintelligence collective est donc tout-à-faitjudicieux dans le sens ou il va permettre à un groupe ou une organisation de développerune forme accrue de connaissance permettant d’alimenter sa stratégie de manièretrès efficace. Il nous permet de mieux comprendre également le fait que cette formeparticulière de management est le fruit de la combinaison entre le managementindividuel (centré sur la personne) et le management collectif (basé sur les individus).Sans ces deux managements, alors celui de lintelligence collective ne peut être effectuécar étant totalement dépendant des deux premiers.Analysons maintenant les communautés de pratique afin de comprendre leur utilité auservice de linnovation dans une organisation. 2. Les communautés de pratiqueLes communautés de pratique sont des communautés qui rassemblent à lintérieurdun groupe des individus rassemblés autour d’un objectif commun et qui partagentles même valeurs. Pour parvenir à développer ces communautés, il faut que les individuscomprennent clairement les avantages quils ont à collaborer et travailler ensemble. Leplus grand défi est de créer un réel sentiment dappartenance à ces communautés et àamener les individus à partager leurs savoirs et connaissances (par exemple : leurexpérience dans un domaine précis) et leurs informations issues de leurs différentesactions et interactions.Selon Florence Stenuit Hautdidier113, « chaque membre d’une communauté de pratiquepeut trouver dans sa participation l’occasion de développer de nouvelles aptitudes oude récolter des bénéfices personnels. Ainsi il peut apprendre à :112 ZARA Olivier, Le management de lintelligence collective : Vers une nouvelle gouvernance, M2 Editions,Essais-Document, 2005, 195 p.113 Spécialiste en Information-Documentation 40

- Exprimer des idées ;- Débattre, confronter des points de vue, construire un consensus ;- Partager des informations ;- Collaborer et contribuer à un projet commun ;- Gagner du temps ;- Se sentir moins isolé, développer un sentiment d’appartenance, être plus motivé.Pour faire vivre ces communautés, il faut prendre soin de valoriser à la fois le groupe(en communiquant par exemple sur ses succès, fruit de la collaboration des membres)mais aussi les individus pour optimiser leur estime de soi, leur confiance et leurdonner lenvie de pleinement sengager dans leurs actions au service du groupe (enutilisant le principe de « motivation intrinsèque » que nous allons étudier).Les communautés de pratique au sein dun groupe ou dune organisation permettent doncdapporter un équilibre des besoins répartis entre les besoins individuels « égoïstes »(dans le sens centré sur la personne) dépanouissement personnel et dereconnaissance sociale inhérents aux individus et ceux du groupe tout entier. 3. Exploiter la mémoire, lanalyse et le réseau pour optimiser lintelligence collective, le management des connaissances et des ignorances A. La mémoire de lorganisationUn groupe ou une organisation, pour être bien managé et éviter la déperdition desavoirs et de compétences à lintérieur de celui-ci (risque d « amnésie » très néfaste),doit nécessairement posséder une « mémoire » qui répertorie lensemble desinformations (ouvertes/blanches114) écrites et orales ainsi que les savoirs, savoir-faireet connaissances produites par les membres évoluant à lintérieur de celui-ci.114 Informations librement accessibles 41

Selon Besson, « la mémoire est la capacité à relier des informations repérées àlintérieur et à lextérieur ». Elle est une attitude, une curiosité organisée et nécessitepour être construite un audit des gisements d’information et des connaissances desindividus. Elle doit ainsi permettre de recenser et répertorier toute information ouverteutile pour le travail danalyse et de prise de décision du groupe. Elle ne se limite bienévidemment pas aux données issues à lintérieur de lorganisation mais dépasse les« murs » de celle-ci. Julian Assange115, dans une interview accordée à Peter Singer 116alimente ce paradigme organisationnel en affirmant qu « en se transmettant desinformations vraies sur leur environnement, les hommes se donnent les moyens deprendre les bonnes décisions pour agir sur cet environnement ».Il faut donc que lorganisation optimise le processus de diffusion (et donc derecensement) de linformation en son sein afin de limiter le phénomène naturel derétention ou marchandage dinformation. La mémoire permettra ainsi daméliorerégalement la gestion des connaissances dont le but est que l’information se diffusede manière optimale et se pérennise au sein dune organisation. Loptimisation de cetravail va également permettre de développer la communication inter-individuelle etalimenter le cycle vertueux indispensable de question-réponse par la mise en évidence de« zones dignorance » qui enrichiront la mémoire de lorganisation en faisant émerger demanière continue de nouveaux besoins informationnels et de nouvelles réflexions.Nous garderons à lesprit que pour être utile et pertinente, cette mémoire doit êtrerégulièrement consultée et exploitée par les individus et enrichie par un apportincessant par les individus de nouvelles questions et informations stratégiquespour optimiser le travail danalyse et le processus décisionnel au sein du groupe.La mémoire est dautant plus importante pour le groupe quelle permet de créer unvéritable « intérêt mutuel » au sein des membres. Ainsi, elle permet aux individus deprendre conscience des compétences des autres et de leur utilité pour leur projetcommun, ce qui ne peut être que favorable à une volonté de travailler et évoluerpositivement ensemble, au delà de toutes les différences et « antagonismes ». Elle115 Co-fondateur du site de whistleblowing wikileaks.org116 Philosophe australien auteur notamment de La libération animale 42

permet enfin de très facilement identifier les réseaux utiles dans la quêtedinformation orale et fermée nécessaire à lanalyse et à la prise de décision que nousallons analyser maintenant. B. Le réseauLe réseau est un « filet » constitué de membres variés et qui comprend des « nœuds »constitué par des points de rencontre. Selon Henri Bakis, « cest une situation collectivequi est faite de connexions et d’acteurs ».Un réseau permet d’échanger des questions et des réponses précises au sein desmembres. Bien exploité au sein dun groupe, il permet dalimenter la pratique de« maîtrise de lintelligence » que nous avons analysé par ce cercle vertueux dequestion-réponse.Le réseau est véritablement indispensable pour la stratégie dinnovation de lorganisationcar il va permettre au groupe dalimenter sa « pensée globale » en créant des liensautour des personnes. Selon Besson, « plus ces liens sont inattendus etnon-conformistes, plus ils permettent de déceler lignorance. Les liens entre lespersonnes comptent autant, sinon plus, que les liens entre les informations ».Les réseaux utiles à une organisation peuvent être de nature multiple. Il peut ainsi y avoirdes réseaux dexperts, dinfluence ou bien encore des réseaux familiaux,philosophiques, universitaires ou de loisirs (qui, selon Besson, sont bien pluspérennes que lorganisation seule). Mais il peut également être fort judicieux dentretenirde très bonnes relations avec les réseaux « dalerte », cest-à-dire ceux qui alertenttoujours lorganisation lorsquil y a des problèmes.Il est important de souligner que chacun de nous est reconnu au sein de plusieursréseaux qui pratiquent une compétence et un langage propre. Tous les réseaux ont unemémoire collective contenant les réponses à de possibles questions. 43

Les individus au sein du groupe et de leurs réseaux doivent apprendre à devenir ce queSeth Godin nomme « linchpin », cest-à-dire des personnes indispensables capablesde créer, de trouver des solutions nouvelles et d’établir des connexions fructueusesentre les individus.Il faut pour favoriser le processus de création de liens entre les individus travaillerl « infostructure » qui constitue le « liant » entre les personnes, ce qui fait que lespersonnes du réseau vont tenir le même langage et se comprendre. Cela peut être parexemple des codes, des centres dintérêt et une culture commune. Il faut cependantfaire attention à ne pas développer des réseaux basés sur un affect trop prononcé car celapeut provoquer des convergences de jugement trop importantes et uneuniformisation des attitudes, pouvant fausser la perception et les capacités analytiqueset réflexives des individus. Il est donc indispensable de trouver un bon compromis entreaffect (pathos) et raison (logos) et garder à lesprit que chaque individu au sein desréseaux doit conserver son propre point de vue, sa propre analyse et ses proprescritiques. Le conflit cognitif étant indispensable à linnovation, la multiplication des pointsde vue et la capacité de chacun à adopter un point de vue personnel et externe auxdifférents problèmes posés est nécessaire pour optimiser le travail danalyse et de lecturecollective.Pour optimiser au maximum la collecte dinformation pertinente et utile, il faut prendre soinde tisser des réseaux disposant de nombreux « trous structuraux117» favorisant des« bénéfices informationnels » (meilleure diffusion des savoirs et des savoir-faire) pourlorganisation.Un réseau fonctionnera mieux avec un système de gestion souple plutôt quavec unmanagement directif. Cette analyse rejoint la vision prônée par les communautés depratique qui reposent sur des valeurs partagées et des intérêts communs incitant lesindividus à simpliquer de leur propre volonté dans ces communautés. Les membresd’une communauté s’identifient ainsi étroitement à celles-ci et sont liés par laconnaissance quils partagent et qu’ils développent ensemble. Cependant, certainesdifférences fondamentales sont à considérer entre les communautés de pratique et les117 Selon Burt un trou structural est une relation de non-redondance entre deux contacts. Des contacts sontredondants s’ils se connaissent directement ou sils sont indirectement en situation d’« équivalencestructurale », cest-à-dire quil connaissent les mêmes personnes. 44

réseaux.Pour optimiser les échanges au sein de ces réseaux, il est important que les membresadoptent un profil formaliste. Ainsi, il est indispensable dutiliser les réseaux existants demanière éthique et privilégier le maintien des bonnes relations inter-individuelles auculte du résultat à tout prix. Cette approche est la condition pour préserver uneconfiance générale, véritable ciment dans les relations entre les personnes. Uneapproche utilitariste serait ainsi totalement contre-productive car elle entraînerait uneméfiance générale de la part des membres et dégraderait rapidement les résultatspositifs jusqualors obtenus, les relations humaines étant éminemment complexes etfragiles.Le réseau possède des différences avec les communautés de pratique. Lescommunautés de pratique ont, selon Hautdidier, pour but de renforcer les compétencesdes membres, développer et échanger des connaissances. Les membres sontsoudés par la passion, l’investissement personnel et le sentiment d’appartenir à lacommunauté et au domaine de spécialisation en question. Le réseau, quant à lui, a pourbut de recueillir et faire circuler des informations. Il est formé par les amis et lescontacts professionnels des membres. Il est généralement formé autour de besoinsréciproques (qui va entraîner le besoin de maintenir le contact) et dure tant que lesparticipants ont une raison de rester en contact.Selon Christian Marcon et Nicolas Moinet118, le réseau est un « corps vivant » qui a despointes d’activité et qui peut se mettre en sommeil. Il faut ainsi, tout comme unindividu, respecter un « rythme biologique » pour ne pas dégrader son efficacité.Ces deux chercheurs rajoutent que le réseau humain permet :-Une économie de moyens (temps, énergie, finance) car la parole se diffuse beaucoupmieux que l’écrit ;-Une synchronisation des pensées et des actions.118 MARCON Christian, MOINET Nicolas, Développez et activez vos réseaux relationnels, Dunod, 2007, 205p. 45

Ces deux chercheurs rajoutent que tout réseau, pour produire réellement des effetsbénéfiques pour le groupe, doit être accompagné dune véritable « stratégie réseau ».Ainsi, « la stratégie réseau consiste à créer, ou le plus souvent à activer et orienter lesliens tissés entre des acteurs dans le cadre d’un projet ». Selon eux, il est importantque le projet soit clairement formulé car de sa formulation va dépendre :- Les personnes impliquées ;- Lidentification des environnements à intégrer (domaines, acteurs…) ;- Lidentification des facteurs clés de succès.Il est important de souligner que chaque membre de lorganisation est une propre têtede réseau. Dans le cadre dune stratégie dinnovation, il convient ainsi dentretenir debonnes relations avec lensemble des individus, quel que soit leur statut social ausein de ce groupe pour ne pas nuire au formidable pouvoir danalyse et dinfluencegénéré par ces « filets ». C. LanalyseLanalyse est linterface qui relie lorganisation et le monde extérieur, le lien entrelignorance et le savoir, entre le réseau et la mémoire119. Elle a pour fonction de« critiquer et évaluer les organes dacquisition de linformation ». Elle est ainsidestinée à « exciter la mémoire et le réseau » et doit donc être en conflit avec ces deuxautres fonctions, conflit qui est comme nous lavons déjà analysé nécessaire àlinnovation.Un bon travail danalyse au sein dune organisation doit être basé sur la multiplicationdes points de vue (interne et externe) pour élargir la capacité danalyse du groupe decelle-ci. Lorganisation doit ainsi pour optimiser ses processus danalyse, de traitementdes flux informationnels et dinnovation exploiter au maximum les individus la composant119 BESSON Bernard, POSSIN Jean-Claude, Du renseignement à lIntelligence Economique, Dunod, 2001,331p. 46

et pratiquer la « lecture collective ». Cette pratique consiste à faire appel à différentespersonnes (idéalement issues de lintérieur et de lextérieur du groupe) afin danalyserune même information stratégique pour ce groupe. Elle permet ainsi denrichirconsidérablement cette information en apportant plusieurs points de vue sur unmême problème (qui, comme le souligne Besson, « est un flot perpétuel et imparfait quidemande sans relâche des compléments et des commentaires et sinscrit par nature dansun contexte continu et inachevé ». Elle permet également de produire des idéesnouvelles possédant une valeur ajoutée beaucoup plus élevée que si elles avaientété produites par un seul individu ou uniquement à lintérieur du groupe (qui peutfacilement sil ne prend pas garde senfermer dans des biais cognitifs et piègespsychologiques exactement comme un individu120). Interroger des membres des réseauxexternes à lorganisation peut donc également être judicieux pour compléter le travaildanalyse et de lecture collective. Chaque membre possédant un réseau externe(constitué damis, de la famille, de collègues,...), il peut savérer très intéressant desolliciter et exploiter ces réseaux pour améliorer la stratégie du groupe. De même quenous avons besoin dun regard externe pour nous aider à y voir clair quand nous noussommes penchés trop longtemps sur un problème, le groupe doit solliciter les pointsde vue extérieurs afin de préserver une vision « multilatérale » et ne pas senfermerdans des pièges cognitifs qui pourraient nuire à sa bonne évolution.Lanalyse dHumbert Lesca et Marie-Laurence Caron du processus d’intelligencecollective121 nous permet dalimenter notre réflexion sur limportance de la pratique delecture collective au sein de lorganisation. Pour ces deux chercheurs, développer unedémarche d’intelligence collective dans l’entreprise permet de remédier aux biaiscognitifs individuels. Ainsi, « lorsqu’un individu se trouve seul face à des signauxannonciateurs (informations de veille stratégique), il doit les interpréter. Or ces signauxsont fragmentaires, incomplets, ambigus, etc. On sait que cette interprétation serafortement subjective et quelle sera conditionnée par les préférences cognitives delindividu (selon Laroche et Nioche (1994)). Elle sera également conditionnée parlexpérience spécifique de lindividu. La création dune vision collective, en revanche,va réduire considérablement les biais cognitifs individuels et la subjectivité ». Ilsrajoutent que « cette démarche permet également de susciter le consensus et laction120 Cette analyse sappuie sur le paradigme « lorganisation comme individu » que nous avons développé121 CARON Marie-Laurence, LESCA Humbert, « Veille stratégique : créer une intelligence collective au seinde l’entreprise », consultable ici : http://tinyurl.com/7mzbxse 47

collective. En un sens, créer une vision admise par le groupe et réduire lasubjectivité ainsi que les biais cognitifs, sont à la fois des buts et des moyens . Cesont des moyens pour susciter laction collective et consensuelle des membres delentreprise dans la perspective de réussir son adaptation aux évolutions delenvironnement ».Il faut donc bien garder à lesprit que la lecture collective nécessite de cultiver ladifférence au sein du groupe afin que chaque individu dispose dun point de vuepropre et puisse contribuer à produire une réelle valeur ajoutée. Il ne faut surtoutpas chercher à uniformiser les perceptions des individus qui conduiraient à briderleurs capacités danalyse et appauvrirait les formidables ressources humaines dontdispose le groupe et quil ne soupçonnait peut-être pas. Car cette différence estvéritablement nécessaire pour faire émerger lémergence de nouvelles idées, le « conflit »cognitif et donc linnovation. Ce genre de lecture de son environnement permet de ce faitdéviter les « biais cognitifs » favorisés dans un esprit collectif primaire ou la majorité desindividus possèdent la même opinion et adhèrent aux mêmes normes.Ce travail danalyse, comme le management de la mémoire et lexploitation du réseau quenous allons étudier, est indispensable pour optimiser le processus de « management delignorance » analysé par Besson et Possin122.Selon eux, lignorance est, au sein dun groupe ou dune organisation, indispensableet fondamentale et doit être managée grâce à la pratique de lIntelligenceEconomique123(« Lintelligence Economique place l’ignorance féconde au même rang quele savoir »). Cette pratique est indispensable car selon lui, « celui qui maîtrise lesignorances et les questions posées détient le pouvoir ». Maîtriser le cycle dequestion-réponse au sein dune organisation génère donc une véritable « maîtrise delintelligence ».Les membres doivent donc être véritablement encouragés à se poser des questions, àproduire des « rapports détonnement124 » au sein du groupe afin de créer de122 Analyse détaillée dans leur ouvrage Du renseignement à lIntelligence Economique cité précédemment.123 « Maîtrise de linformation stratégique utile aux acteurs économiques » (Juillet)124 Définition ici : http://www.180-360.net/rapport-etonnement-mind-map. Nous insisterons sur le terme« encourager » car il est totalement contre-productif dimposer ce genre de production aux membres delorganisation. Ce quil faut est donc tenter de développer dans lesprit des individus une véritable « culture 48

nouvelles idées et attirer lattention des autres membres sur ces nouvelles « zonesdombre » potentiellement génératrices de nouvelles opportunités pour le groupe. Lamémoire de lorganisation doit constamment évoluer afin de faire émerger sans cessede nouvelles ignorances pour le groupe et « anticiper les curiosités futures ». D. Prévenir et manager les antagonismesAnalyser les groupes dindividus amène naturellement à se pencher sur les problèmesinhérents aux relations inter-individuelles et notamment ceux de conflit et de tensionentre les personnes. Ces conflits et tensions sont tout-à-fait naturels car humain etcomme les crises, ils finissent toujours par éclater tôt ou tard. Nous nous rendonsalors compte que la notion de « management des antagonismes125» devient inévitable.Ainsi, comment amener des individus qui ne sapprécient pas forcément et qui peuventpotentiellement rentrer en compétition au sein du groupe (pour des luttes de pouvoir,dinfluence, de reconnaissance sociale,...) à dépasser leur animosité et à collaborer afinde faire évoluer le groupe positivement ? Nous allons tenter ici dapporter quelques idéesainsi que des pistes de réflexion pour optimiser ce travail.Poursuivons tout dabord notre analyse du conflit entamée précédemment via dautresétudes effectuées sur le sujet. John Gottman en distingue deux types126 :-Le conflit de situation : porte sur des aspects liés aux valeurs, aux besoins, auxrègles,... La relation à lautre nest pas la cause de ce genre de conflit ;-Le conflit de personne : Lindividu remet en cause la personnalité de lautre, qui nestpas ou plus apprécié. Cela peut être généré par des préjugés, le cumul de plusieursconflits de situations jamais évoqués (doù limportance de la communication pourfluidifier les relations inter-individuelles) ou mal résolus entre les individus, la légitimitédappartenance, de qualification,...de létonnement » et ainsi opérer un changement profond dattitude allant dans le sens de la stratégiedinnovation du groupe.125 Par antagonisme nous parlons ici de « conflit » au sens large du terme. Nous intégrons ainsi le conflitbasé sur des motivations affectives (les émotions ou les sentiments dun groupe sont incompatibles avecceux dautres groupes) ou dintérêt (selon la théorie de lidentité sociale) susceptibles de dégrader lesrelations individuelles et donc le travail de coopération. Enfin, est pris en compte le conflit cognitif qui estbasé sur une incompatibilité des croyances et des représentations. Nous intégrons dans cette notion lephénomène de catégorisation, de discrimination, les stéréotypes et les préjugés.126 GOTTMAN John, The Seven Principles for Making Marriage Work, Crown Publishers, 1999, 208 p. 49

Selon Fischer, les conflits développent plusieurs réactions :-Lévitement tout dabord porte selon lui sur une réduction de la tension par unedistanciation physique ou mentale. Cependant, cette réaction ne traite aucunement leconflit ;-La conciliation est elle une attitude consistant à développer des relations positives.Une telle réaction intervient quand les objectifs du groupe savèrent « supra-ordonnés » etrequièrent une coopération avec lautre groupe ;-La réaction démocratique est basée sur une estime dautrui et une confiancemutuelle.La base de la résolution des conflits est déviter à tout prix chez les individusconcernés une réaction dévitement et privilégier la communication et lanégociation pour parvenir à trouver un accord commun et ainsi « organiser lacohabitation127 » au sein de ces personnes.Il faut ensuite soigner le climat organisationnel et le style de leadership. Ainsi, selonBaron et Neuman, un style de management autoritaire serait associé à laugmentationdu risque dapparition de violence. Lippitt et White complètent cette analyse en disantque ce climat entraîne des réponses contradictoires : une obéissance passive duncôté et des attitudes de révolte de lautre.Dans un même sens, un climat basé sur le « laissez-faire » fait, selon ces deuxchercheurs, apparaître le taux dagressivité le plus élevé. Celle-ci est notamment dueau sentiment dabandon éprouvé par les individus face à lindifférence du moniteur.Dollard met également en évidence le rôle de la frustration (que nous avons aussiévoqué) comme facteur de comportement agressif. Lagressivité serait ainsi un moyenpour lindividu de libérer ses émotions à la suite dune frustration.Il est donc indispensable, pour poser les bases de la prévention des antagonismes, detravailler le climat du groupe en optant de préférence pour un climat « démocratique »qui fait apparaître, toujours selon Lippitt et White, le taux dagressivité le plus faible et127 Selon lanalyse de Wolton que nous allons étudier prochainement 50

qui permet au groupe dêtre le plus productif. Il vaut mieux ainsi adopter un style demanagement plus « souple » et basé sur la motivation intrinsèque, la reconnaissancesociale des individus et lécoute sincère des personnes par le leader pour optimiserleur satisfaction personnelle et leur engagement au sein du groupe.Il faut ensuite travailler comme nous lavons vu lestime de soi des individus par lavalorisation sincère de chacun dentre eux au sein du groupe. Il faut donc leur offrirune reconnaissance profonde en leur démontrant par exemple quils font partieintégrante du système dIntelligence Economique et que leur participation estvéritablement indispensable au sein du groupe ou de lorganisation. Ainsi, il estnécessaire que lautorité fasse comprendre aux individus que ceux-ci sont des « pivots »et non des « rouages » car comme le souligne Seth Godin128, « le pivot estindispensable au bon fonctionnement de la machine toute entière tandis que lerouage est facilement remplaçable s’il est défaillant ». Ce travail de valorisation et dereconnaissance des individus est indispensable pour éviter le développement desentiments primaires comme la violence et lagressivité.Mais soigner son style de management et de leadership nest pas suffisant. Il faut aussitravailler sérieusement la communication interindividuelle et de fait la négociation et lacohabitation entre les différents individus afin de prévenir déventuels conflits liés à unmanque de communication ou de compréhension.Dominique Wolton souligne très bien les enjeux fondamentaux dune bonnecommunication interindividuelle dans lanticipation des conflits dans son livre« Informer nest pas communiquer129 ». Selon lui, le dialogue et la négociation sontinhérents aux rapports humains et sociaux. La communication sert donc à négocier etcohabiter entre des individus le plus souvent très différents. Ainsi, la communication sertmoins à partager quà négocier et à cohabiter de manière pacifique.Wolton défend ainsi une théorie de la communication130 basée sur le principe decohabitation via un schéma divisé en cinq considérations :128 Entrepreneur américain, ancien responsable du marketing direct de Yahoo, ainsi quun auteur etconférencier à succès sur des problématiques du marketing129 WOLTON Dominique, Informer nest pas communiquer, CNRS Editions, 2009, 247 p.130 Théorie basée sur une conception anthropologique et non technique (qui insiste sur la performance destechniques comme progrès de la communication), et qui privilégie donc « létude des processus politiques àmettre en œuvre pour éviter que lhorizon de lincommunication entre les individus et les peuples nedevienne source de conflits ». 51

-La communication est inhérente à la condition humaine. Pas de vie collective sansvolonté de parler, communiquer, échanger à léchelle individuelle et collective ;-Les êtres humains souhaitent communiquer pour trois raisons : partager, convaincre etséduire ;-La communication butte sur lincommunication. Le récepteur peut par exemple nepas être daccord avec lémetteur ;-Ouverture dune phase de négociation où les individus, plus ou moins librement etégalitairement, négocient pour trouver un point daccord ;-Le résultat, quand il est positif, se nomme la cohabitation, avec ses forces et sesfaiblesses.Le meilleur moyen selon lui doptimiser les rapports interindividuels et de prévenir lesconflits est donc de reconnaître les différences et la pluralité des identités pourensuite organiser la cohabitation entre les individus. La négociation est donc unconcept véritablement fondamental dans le travail de gestion et résolution des conflits.Cette analyse met ainsi en évidence limportance cruciale de linteraction et deléchange direct et réel entre les individus, car ceux-ci génèrent des effets bien plusefficaces quune simple communication interindividuelle basée sur des échangesdifférés via par exemple des moyens techniques. Il faut cependant préciser que leprocessus de négociation ne peut être efficace que sil existe une basemotivationnelle au sein des groupes et des individus131. Il est donc égalementfondamental pour organiser la négociation doptimiser la motivation (de préférenceintrinsèque afin de modifier les attitudes) au sein des personnes comme nous lavonsétudié précédemment.Thierry Libaert132 et Nicole dAlmeida133 alimentent ce paradigme en étudiant limportancede la prise en compte des individus dans la communication orale au sein du groupe afindoptimiser le climat social en son sein. Selon eux, « loral est loutil de communicationinterne le plus ancien. (…) Lécrit répond parfaitement à la demande dinformationsdes individus mais il ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, didentité131 Selon les analyses de Shérif sur la résolution des conflits132 Maître de conférences à lIEP de Paris133 Professeur en Sciences de lInformation et de la Communication 52

culturelle, de motivation. Un fossé sélargit ainsi entre la réception de multiplesinformations et limpossibilité de les rendre cohérentes autour daxes directeurs.Selon eux, ce décalage entraîne des effets pervers (…) puisque recevant un nombreimportant dinformations les individus tendent à réagir en dénonçant un mode demanagement purement linéaire et descendant. Pour conclure, ils affirment que loralfournit le sens aux informations (tandis que lécrit la procure) et que les individusadhèrent dautant plus à un projet quils ont le sentiment davoir pu y participer.Le développement des préjugés et des stéréotypes étant favorisé par l’absence de toutcontact direct avec les différents groupes, il est donc véritablement fondamental que lesindividus se rencontrent et échangent entre eux, ceci afin deffacer les« appartenances groupales » au profit des caractéristiques individuelles134.Muzafer et Carolyn Shérif au travers de leurs études sur les conflit ont permis de mettreen évidence une solution « idéale » de résolution des conflits quest la proposition debuts dintérêts supérieurs au sein des membres. Ces but « supra-ordinaux »constituent ainsi des buts importants voire vitaux pour chaque unité sociale qui nepeuvent être atteints que par la conjugaison defforts des deux groupes. Ainsi, deuxgroupes ou deux individus en situation de conflit sont beaucoup plus susceptiblesde rentrer en coopération voire même de nouer des liens affectifs entre eux silsdoivent atteindre des buts allant dans le sens de leurs intérêts réciproques etnécessitant pour être atteints leur coopération pleine et entière. Ainsi, selon ces deuxchercheurs, les buts supra-ordinaux relèguent à larrière-plan les buts que sétaientdéjà fixés chaque groupe séparément.Shérif insiste également sur le fait que la coercition comme moyen de résolution desconflits permet dapporter une solution rapide et immédiate mais ne fait quapporterune paix fragile.Penchons-nous maintenant sur les concepts de déviance et de réactance. La dévianceest, selon Fischer, « un type de conduite qui place les individus en dehors dunsystème social de règles établies où leur comportement ne paraît plus régi parelles ».134 Source : www.prejuges-stereotypes.net/espaceDocumentaire/sales.pdf 53

La réactance constitue quant à elle la « résistance individuelle aux pressions socialesqui sexprime par le développement dune motivation négative liée au sentimentdune perte de son indépendance, et qui se traduit par une tendance à vouloirretrouver sa liberté perdue ».Une chose fondamentale à retenir est quil ne faut surtout pas chercher à éliminer ceseffets de déviance et de réactance sous prétexte de maintenir la cohésion dugroupe. Ainsi, les individus déviants et adoptant des comportements de réactancepeuvent être de potentiels innovateurs pouvant amener le groupe à se remettre enquestion (avec ses différentes représentations sociales) et à évoluer positivement poursadapter à des problématiques qui échapperaient peut être à la majorité desmembres. Les études de Wicklund et Brehm ont également démontré que censurer unindividu est également totalement contre-productif car cet acte a de fortes chancesde créer de la frustration et de la réactance chez cette personne, qui pourra ainsiadopter des motivations allant dans le sens inverse de leffet recherché.Il est donc important de travailler à créer des conditions favorables à lacommunication interindividuelle (et donc à la négociation et cohabitation entre lespersonnes) et instaurer un climat démocratique avec un style de management« souple ». Cette souplesse est véritablement indispensable pour éviter lephénomène de radicalisation des attitudes et des comportements (provenant parexemple de la réactance) des individus qui, comme nous lavons vu, est nuisible auphénomène dinfluence minoritaire et donc dinnovation (Asch insiste bien sur le faitque la minorité doit être ouverte et non extrême pour influencer une majorité établie etopérer un phénomène de « conversion »).Régler ou tout du moins atténuer des conflits nécessite cependant dopérer un travailbeaucoup plus profond afin de réellement changer les attitudes des individus ensituation de conflit.Les jeux de rôle que nous avons décrit précédemment peuvent être aussi une très bonneidée pour amener les individus à changer leurs attitudes vis-à-vis des autresindividus. En les amenant à jouer dans le cadre de simulations des rôles proches deceux usuellement adoptés par leurs collègues, ceux-ci peuvent naturellement 54

développer une compréhension et atténuer leur animosité vis-à-vis de ceux-ci. Amenerles individus par le biais de ces jeux à se mettre à la place des autres peut ainsi constituerun très bon départ dans la prévention des conflits.Ces jeux de rôle peuvent également être utiles dans le cadre de luttes dégo ou depouvoir. Ainsi, amener les individus en conflit à adopter dans des simulations des rôlessociaux bien différents (avec par exemple des relations hiérarchiques et de pouvoirtotalement différentes de celles vécues habituellement) ou bien des rôles lesamenant à sentraider pour faire face à un problème commun nécessitant leurcoopération (buts supra-ordinaux) peut être un bon moyen pour relativiser lescatégories et situations sociales dans lesquelles ils ont coutume dévoluer. Si ces« jeux » sont habilement menés en impliquant et engageant suffisamment lesindividus (par ladoption de nouveaux comportements menés de préférence en public), ilsera alors peut-être possible dopérer un changement dattitude et réduire leursanimosités respectives.Il faut également amener les individus à adopter volontairement des comportementsallant dans le sens de la collaboration, de la compréhension mutuelle et delacceptation ainsi que de la nécessité de respecter les autres et leur différencepour faire avancer le groupe et se valoriser soi-même (via une véritablereconnaissance sociale).Le but est damener les individus à modifier librement leurs attitudes et donc leurjugement des autres et intérioriser les valeurs de solidarité et collaboration vialadoption de nouveaux comportements, effectués de préférence en public135,favorisant leur intériorisation et la modification future des attitudes.Jouer sur léquilibre cognitif136 de ces individus peut également être astucieux. Ainsi, lefait de confronter les personnes antagonistes à un élément générant chezlensemble de ces personnes une charge affective positive peut les amener àprendre conscience de leurs points communs et donc atténuer leurs animosités135 Selon la théorie de l « œil public », un individu sera plus susceptible de sengager et donc modifier sonattitude sil effectue des comportements en public.136 Etudié notamment par Heider sous la forme dun triangle composé du « Moi », d « Autrui » et del « Objet ». Ce psychologue social a ainsi déterminé que pour quun individu soit en état d « équilibrecognitif », il faut que la somme des charges réparties entre ces trois éléments forme un résultat positif (soit +++ soit ---). Si celle-ci est négative par la présence dune charge contraire aux autres, alors lindividucherchera naturellement à modifier une de ces cognitions pour retrouver un état déquilibre. 55

pouvant trouver leur source dans la sensation de différence. Le travail du médiateurconsistera donc à tenter damener ces individus à rééquilibrer naturellement etmutuellement leurs cognitions.Analysons pour terminer comment atténuer le phénomène de discrimination au sein dugroupe. Doise met en évidence que ce processus est généré au sein dun groupedindividus dès lors quapparaît une catégorisation de certains individus. Selon les étudesde Doise et Deschamps sur la catégorisation sociale et la réduction des discriminations ausein de groupes que nous avons étudié, une augmentation de la corrélation entre lesdifférentes catégories augmente le taux de discrimination. En revanche, uncroisement entre les appartenances catégorielles peut amener à une réduction de ladiscrimination. Ainsi, le croisement des appartenances catégorielles au sein degroupes constitue une procédure efficace pour réduire les phénomènesdiscriminatoire. Une bonne solution pour diminuer les conflits peut donc consister àmélanger au sein des groupes ou sous-groupes des appartenances catégorielles(par exemple, mélanger des hommes, femmes, personnes issues de cultures etcatégories sociales différentes,...). 4. Valoriser les échecs pour désinhiber les individus et optimiser le processus dinnovationPour favoriser linnovation au sein dun groupe ou dune organisation, les individus doiventapprendre à accepter leurs échecs passés, et à les exploiter pour construire desidées nouvelles. Il est important quils apprennent à considérer les échecs commeaussi importants que les succès car ceux-ci sont source dinstruction pourcomprendre le présent et appréhender lavenir. Ainsi, dun échec passé peut trèsbien émerger une grande leçon ou idée qui permettra à lorganisation dechanger/adapter sa stratégie et améliorer son développement futur. Besson souligneleur importance en disant que « les échecs sont indispensables à prendre en compte dansle travail danalyse effectué par le groupe ». Le groupe ne doit également pas être 56

« ethnocentré137 » et doit impérativement sintéresser à létude de son environnementet des potentiels échecs subis par les autres groupes afin de les intégrer dans leur propre« mémoire » et éviter de répéter des erreurs déjà produites par dautres (ou à linversesinspirer de leurs succès). 5. De la nécessité de lanonymat et de lintimité pour favoriser la proposition de nouvelles idées et lutter contre la polarisation des attitudesLa possibilité de sexprimer et de proposer de nouvelles idées de manière anonymeest nécessaire pour favoriser linnovation. Sans limposer, il est indispensable que lesindividus appartenant à un groupe puissent proposer de nouvelles idées sans dévoiler leuridentité. Ceci est très important pour ne pas que la peur (qui génère lauto-censure) liée àla prise de position personnelle (sengager fait nécessairement prendre des« risques »), du jugement des autres ou de la remise en cause de lexistant qui pourraitengendrer lexclusion sociale ne vienne brider les pensées de lindividu et ainsidiminuer les chances de ce groupe dimaginer dautres futurs et remettre en cause sa« réalité sociale ». La prise en charge par lautorité de la responsabilité liée aux idéesémises nest ainsi pas suffisante pour pleinement désinhiber les individus et devra êtrecouplée avec la possibilité de proposition anonyme.Les membres du groupe doivent également avoir la possibilité de sisoler et de disposerdune réelle intimité dans le cadre de leurs réflexions concernant lavenir du groupe.Un individu peut ainsi avoir besoin de se retirer momentanément dun groupe pourproduire des réflexions et des pensées qui ne soient pas influencées consciemment ouinconsciemment par les autres. Ainsi, selon les études menées notamment par Zajonc surla facilitation sociale138, la simple présence de personnes139 génère chez un individu unstimulus (aussi appelé « drive ») qui a pour particularité de générer chez lui unsur-investissement dans ses actions. Ce stimulus peut être bénéfique dans le cadre de137 « Fait de considérer son groupe comme le centre du monde, un étalon permettant lévaluation des autresgroupes, évidemment supérieur à tous les autres » (Summer)138 Étudiée initialement par Triplett. Selon lui, « autrui apparaît comme un élément facilitateur et stimule laperformance individuelle »139 Quelles soient en état d « audience » (simples spectateurs donc passifs) ou de « coaction » (effectuentla même tâche que le sujet donc actifs) 57

comportements « dominants », cest-à-dire les plus fréquents ou probables. Cependant,il peut aussi brider ses facultés intellectuelles et réflexives de par la pressionconsciente subie par lindividu (appelé « drive secondaire ») et ainsi inhiber sescapacités intellectuelles et imaginatives. Il est donc indispensable de permettre auxindividus de produire de nouvelles idées et actions de manière anonyme pourfavoriser sa désinhibition et lamener à adopter de nouveaux comportementsnallant pas forcément dans le sens des « dominants ». Libaert et dAlmeida rajoutentque la proposition didées de manière anonyme permet déviter deux écueils : celuidu filtre de lencadrement et celui des craintes individuelles (...). Ils rajoutent que « ladirection (...) escompte via ce travail une amélioration de son fonctionnement par unrecours à la créativité de chaque salarié ».De plus, le fait quun individu puisse sextraire momentanément dune situation ou dunproblème donné peut lui donner une meilleure capacité danalyse de la situation etêtre plus à même de porter un jugement critique et réflexif sur celle-ci. Ainsi, unindividu qui évolue en permanence sous la pression sociale via le regard des autresne peut véritablement produire des idées « indépendantes » car soumis à un conflitet une pression intérieur résultant de cette sensation constante de jugementprovenant du groupe.Donner la possibilité de sisoler et de produire des réflexions et décisions individuelles etintimes (et non soumises en permanence à la pression sociale et leffet de groupe) permetégalement de lutter contre le phénomène de polarisation des attitudes. Ce conceptétudié par Doise, Moscovici et Zavalloni met en évidence que les individus sont plussusceptibles dadopter en groupe des positions plus extrêmes que celles quilsadoptent de manière individuelle. Ainsi, le groupe produit un effet sur lindividulamenant à radicaliser sa propre attitude après interaction et prise de décision avecles autres membres.Doise et Moscovici soulignent que leffet de polarisation du groupe « seffectue vers lanorme, le Zeitgeist (esprit du temps) de la culture ou de la société dans laquelle lesmembres évoluent ». Ainsi, ceux-ci seront plus susceptibles dadopter, aprèsconsensus (discussion et décision collective) une attitude plus extrême allant dans lesens des cognitions partagées par le groupe (par exemple, si le groupe possédait un 58

point de vue négatif sur un sujet donné, alors celui-ci adoptera après consensus plusfacilement une attitude encore plus négative à son égard. Lindividu, en situation depostconsensus (nouveau jugement individuel) sera lui aussi plus susceptible deradicaliser son attitude de manière négative à légard du sujet.Il est donc fondamental comme nous lavons déjà analysé dencourager au sein dugroupe les différences dopinion et de croyances, afin de limiter ce phénomène naturelde radicalisation attitudinale collective. La difficulté majeure pour le groupe est de trouver un bon compromis entre valeurs,culture collective, buts supra-ordonnés nécessaires à la cohésion sociale et culture de la diversité idéologique et cognitive indispensable à lintelligence collective, la créativité et linnovationDe plus, comme le souligne Moscovici, dans le processus dinnovation une partie de lamajorité est sensible aux arguments dun individu seul ou dune minorité soit parceque le discours correspond à celui auquel il a pu penser en privé, soit parce qu’ilschahutent les convictions existantes, soit parce quil est attiré par ceux qui osentbraver les idées en place. Il faut donc pour faciliter le processus dinnovation permettreaux individus de produire leurs propres réflexions indépendantes de toute influencesociale (consciente ou inconsciente) afin de les amener à soutenir plus facilement et« sincèrement » dautres discours ou idées proposés par dautres quisaccorderaient avec leurs propres convictions personnelles « intimes » en dépit decelles collectivement partagées. La solidarité et la collaboration au sein des individusdoit donc toujours seffectuer dans le respect du besoin naturel dintimité de chacun. 59

ConclusionLinnovation, la créativité et lintelligence collective sont des processus réellementindispensables pour faire face à un environnement en perpétuel changement etdemandant une adaptation vitale de la part des individus. Les favoriser au sein dungroupe cest se donner les chances de ne pas subir mais dinfluencer sonenvironnement en saisissant ou créant des opportunités permettant dappréhenderde manière sereine son avenir. Le concept de « motivation intrinsèque » que nousavons analysé bouleverse complètement les anciens paradigmes managériaux endémontrant via de nombreuses expériences que la clé de linnovation réside dans lavalorisation, la reconnaissance, lengagement volontaire des individus et le désirprofond de ceux-ci de participer à lévolution positive du groupe via limaginationdune multitude de futurs possibles pour celui-ci. Il est ainsi fondamental pourfavoriser lémergence de nouvelles idées de réformer concrètement nos ancienssystèmes et modes de management basés sur la motivation extrinsèque devenusobsolètes à lheure où les idées, lintelligence et les connaissances deviennent le véritablemoteur et besoin de nos sociétés. Favoriser linnovation au sein dun groupe, cest doncremettre lhumain et son formidable potentiel imaginatif au cœur de celui-ci. 60

BibliographieOuvrages  BESSON Bernard, POSSIN Jean-Claude, Du renseignement à lIntelligence Economique, Dunod, 2001, 331p.  CASALAGNO Federico, Mémoire quotidienne : communauté et communication à lère des réseaux, Laboratoire de communautique appliquée, Les presses de luniversité de Laval (PUL), 2005, 270 p.  FESTINGER Léon, RIECKEN Hank, SHACHTER Stanley, Léchec dune prophétie, PUF, 1993, 272 p.  FISCHER Gustave-Nicolas : Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, 2005, 278 p.  KIESLER Charles Andrew, Psychology of Commitment: Experiments Linking Behaviour to Belief, Academic Press Inc, Social Psychology Monographs, 1971, 190 p.  MAISONNEUVE Jean, La dynamique des groupes, PUF, 2002, 127 p.  MARCON Christian, MOINET Nicolas, Enseigner la Stratégie-Réseau : un défi méthodologique et culturel pour lIntelligence Economique, in Benchmark Européen de pratiques en Intelligence Economique, Dir. LARRAT Pierre, LHarmattan, 2008, 419 p.  MILGRAM Stanley, Soumission à l’autorité, Calmann-Lévy, Liberté de lesprit, 1994, 270p.  MOSCOVICI Serge, Psychologie des minorités actives, PUF, 1988, 275 p.  PINK Dan, A Whole New Mind: Moving from the Information Age to the Conceptual Age, Riverhead Hardcover, 2005, 260 p.  SCHRECKER Cherry, La communauté : Histoire critique dun concept dans la sociologie anglo-saxonne, LHarmattan, 2006, 284 p.  TAJFEL Henri, Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations, European Association of Experimental Social Psychology by Academic Pres, 1978, 474 p. 61

Etudes universitaires  DEMORGON Jacques et MERKENS Hans, Les cultures dentreprise et le management interculturel, Textes de travail, OFFICE FRANCO-ALLEMAND DE LA JEUNESSE, 1998, 155 p. http://www.ofaj.org/paed/texte2/intmanagfr/intmanagfr.html  DURKHEIM Emile, Communauté et société selon Tönnies, 1889, http://classiques.uqac.ca/classiques/Durkheim_emile/textes_1/textes_1_13/commu naute_societe_tonnies.pdf  HEBRARD Christophe, Introduction à une ethnologie des communautés virtuelles http://recherche.univ-montp3.fr/cerce/r2/c.h.htmArticles  CAVAZZA Fréderic, Web2.0 : la révolution par les usages , JDN Solutions, 19 décembre 2005  HUYGHE François-Bernard, Web2.0 : outils et réseaux dinfluence - communauté, coopération, compétition , 22 mai 2008, http://www.huyghe.fr/actu_542.htm  Ressources électroniques de Jacques Moreau, ingénieur en gestion dentreprise : http://www.jmn-moreau.com/index.php/ressources/articles-en-ligneVidéos  Expérience de Asch sur le conformisme : http://www.dailymotion.com/video/xdtniv_lyexperience-dyasch-et-le-conformis_new s  Expérience sur la théorie de l’engagement : http://www.canalu.tv/producteurs/les_amphis_de_france_5/dossier_programmes/ps ychologie/regards_sur_la_psychologie_sociale_experimentale/les_effets_d_une_pr ocedure_d_engagemen  Conférence de Dan Pink au TedX (plate-forme de rencontres et moments d’échanges et de réflexions autour d’idées nouvelles) sur la motivation et linnovation : http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html  Documentaire sur lexpérience de Zimbardo sur les rôles : http://www.youtube.com/watch?v=FkmQZjZSjk4 62

Sites Internet et Blogs  Sites sur la psychologie sociale : http://www.psychologie-sociale.com/ et http://www.psychologie-sociale.eu/  Blog de Nicolas Rouillot, Diplômé de lInstitut dEtudes Politiques de Paris : http://www.le-politiste.com/  Blog de Matthieu Poirot, Docteur en psychologie du travail : http://psychologiepositiveautravail.blogspot.com  Site de débats, animé avec une ambition de tolérance et de sérieux par Jean-Léon Beauvois et Claude Rainaudi sur la politique, la géopolitique, la culture, l’idéologie et les sciences humaines : http://liberalisme-democraties-debat-public.com/  Site de Canal-µ, vidéothèque numérique de lenseignement supérieur affilié au Ministère de lEducation Nationale : http://www.canal-u.tv/producteurs/les_amphis_de_france_5/dossier_programmes/p sychologie/Autres documents  Cours de Jean-Luc Hannequin, Directeur du Centre Européen d’Entreprise et d’Innovation d’Ille et Vilaine (Créat’IV) sur lIntelligence Economique et linnovation  Cours de Bernard Besson, expert en Intelligence EconomiqueCette création est mise à disposition selon le Contrat Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0Unported disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ ou par courrierpostal à Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA. La connaissance est faite pour être partagée. Lauteur vous encourage à diffuser ce document. Diffusez ce document, propagez les idées ! 63

Quels mécanismes et phénomènes psychologiques, sociologiques et cognitifsrentrent en jeu dans les processus dintelligence collective et dinnovation ?A travers la construction dun nouveau paradigme, Thomas Bonnecarrere tentede déterminer comment optimiser les échanges interindividuels afin defavoriser lémergence deffets collectifs bénéfiques et ainsi faire face aux enjeuxdu 21ème siècle.Thomas Bonnecarrere est un spécialiste de lIntelligence Economique et de laCommunication stratégique, diplômé du Master IECS de lICOMTEC. Il estégalement lauteur de Lart de la déstabilisation psycho cognitive, livre desensibilisation et de défense contre des offensives informationnelles etcommunicationnelles.Ce livre est placé sous licence Creative Commons. Lauteur vous encouragedonc à le partager. Illustration de la couverture : Gwenn Seemel http://www.gwennseemel.com 64

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