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L’INCERTITUDE SUR L’EMPLOI …
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SYNTHÈSE DE LA VISION
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> « L’environnement bancaire change. Il est urgent de nous
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> Nos m...
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BANKRUPTION OU L’INDISPENSABLE RÉVOLUTION
CULTURELLE ET MANAGÉRIALE DES BANQUES
Kea&Partners publie « Bankruption », ou...
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Transformation Secteur Bancaire - Synthèse des Résultats du Baromètre Kea&Partners / OpinionWay

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Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées … Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre Kea montrent une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine.

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Transformation Secteur Bancaire - Synthèse des Résultats du Baromètre Kea&Partners / OpinionWay

  1. 1. CASABLANCA - DUBAI - DUSSELDORF - GÖTEBORG - HAMBURG - LYON - MILAN - MUNICH - PARIS - ROME - SAO PAOLO - STOCKHOLM - VIENNA - ZURICH PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 24 NOVEMBRE 2015 BAROMÈTRE TRANSFORMATION DU SECTEUR BANCAIRE
  2. 2. 2 MÉTHODOLOGIE D’ENQUÊTE > ÉTUDE RÉALISÉE AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON REPRÉSENTATIF DE 820 SALARIÉS DU SECTEUR BANCAIRE > LA REPRÉSENTATIVITÉ DE L’ÉCHANTILLON EST ASSURÉE PAR LA MÉTHODE DES QUOTAS APPLIQUÉE AUX VARIABLES SUIVANTES : SEXE ET TAILLE D’ENTREPRISE > L’ÉCHANTILLON A ÉTÉ INTERROGÉ EN LIGNE SUR SYSTÈME CAWI (COMPUTER ASSISTANCE FOR WEB INTERVIEW) > LE TERRAIN A ÉTÉ RÉALISÉ DU 26 JUIN AU 17 JUILLET 2015 > OPINIONWAY A RÉALISÉ CETTE ENQUÊTE EN APPLIQUANT LES PROCÉDURES ET RÈGLES DE LA NORME ISO 20252 @
  3. 3. 3 STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON Sexe Hommes Femmes ENSEMBLE 43% 57% Type de Banque Banques AFB Réseaux mutualistes coopératifs Assur Banque Banque en ligne ENSEMBLE 47% 33% 15% 5% Taille du Groupe Petites Banques (-1000) Moyennes Banques (1000/4999) Grandes Banques (5000 et plus) ENSEMBLE 17% 24% 59% Direction d’appartenance Réseau Finance / Gestion Production Bancaire Risques Conformité DSI Distribution DRH Marketing Autre fonction Corporate ENSEMBLE 25% 18% 12% 11% 9% 6% 5% 3% 11% Fonction Direction Générale Management intermédiaire Direction Générale ENSEMBLE 2% 29% 69%
  4. 4. 4 « L’ENVIRONNEMENT CHANGE. NOUS DEVONS NOUS TRANSFORMER »
  5. 5. 5 45% 42% 10% 3% 87 13 Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment % Oui % Non Le monde bancaire évolue, la conjoncture économique, la baisse de rentabilité, la mise en conformité réglementaire, les nouvelles technologies et le succès des banques en ligne, autant d’éléments qui transforment en profondeur les acteurs bancaires. Q1. DANS VOTRE TRAVAIL AU QUOTIDIEN, RESSENTEZ-VOUS CES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT LE SECTEUR BANCAIRE ? Direction Générale * : 100% Management intermédiaire : 93% Collaborateur : 84% * Base statistique faible, résultats à interpréter avec précautions LES COLLABORATEURS PERÇOIVENT LES CHANGEMENTS QUI POUSSENT LE SECTEUR À SE TRANSFORMER
  6. 6. 6 Q2. AVEZ-VOUS UNE BONNE COMPRÉHENSION DES ENJEUX DE TRANSFORMATION… 25% 29% 61% 56% 12% 13% 2% 2% 86% 85% Du monde bancaire en général De votre établissement en particulier Oui, une très bonne compréhension Non, une très mauvaise compréhension Oui, une assez bonne compréhension Non, une assez mauvaise compréhension %Oui Direction Générale * : 95% Management intermédiaire : 94% Collaborateur : 83% Direction Générale * : 100% Management intermédiaire : 92% Collaborateur : 82% ILS ESTIMENT D’AILLEURS AVOIR UNE BONNE COMPRÉHENSION DE SES ENJEUX DE TRANSFORMATION * Base statistique faible, résultats à interpréter avec précautions
  7. 7. 7 POUR EUX, LES ÉVOLUTIONS « CLIENTS » SONT LES RAISONS N°1 POUR SE TRANSFORMER, DEVANT LA CONCURRENCE Q5. QUELLES SONT SELON VOUS LES PRINCIPALES RAISONS QUI POUSSENT LES BANQUES À SE TRANSFORMER ? EN PREMIER ? ET ENSUITE ? 22% 19% 20% 13% 13% 6% 6% 1% 1% 55% 50% 49% 48% 44% 28% 27% 9% 1% L'évolution des habitudes de consommation des clients (multicanal, à distance, volatilité) La recherche par les banques d'une meilleure rentabilité Une réglementation plus contraignante L'évolution des attentes des clients (réactivité, expertise, personnalisation) Les innovations rendues possibles par le digital et le numérique L'arrivée de nouveaux concurrents La dégradation de l'image des banques et du monde de la finance La perte de compétences liée à des départs massifs à la retraite Non réponse Total
  8. 8. 8 24% 52% 22% 1% 1% 76 Non réponse Oui, tout à fait Non, pas du tout Oui, plutôt Non, pas vraiment % Oui Q20. PENSEZ-VOUS QUE DE NOUVEAUX ACTEURS SONT SUSCEPTIBLES DE S’INSTALLER SUR LE MARCHÉ DE LA BANQUE ? 46% 40% 37% 36% 21% 3% Des acteurs du financement participatif / crowdfunding Des géants des services type Google, Apple, Facebook, Amazon... Des entreprises spécialisées dans les technologies financières (FinTech) Des grandes enseignes de distribution Des fournisseurs Internet / opérateurs de téléphonie mobile Autre Q21. ET PARMI CES NOUVEAUX CONCURRENTS, LESQUELS SONT À VOS YEUX LES PLUS CRÉDIBLES SUR LE MARCHÉ ? POUR AUTANT, L’ARRIVÉE DE NOUVEAUX ENTRANTS EST JUGÉE CRÉDIBLE…
  9. 9. 9 7% 38% 23% 32% 68 Oui, à court terme NonOui, à moyen terme Oui, à long terme % Oui Q22. POUR FINIR, PENSEZ-VOUS QUE CES NOUVEAUX CONCURRENTS REPRÉSENTENT UNE MENACE RÉELLE POUR VOTRE ÉTABLISSEMENT ? …VOIRE MENAÇANTE POUR DEUX-TIERS D’ENTRE EUX
  10. 10. 10 « NOS MÉTIERS RELATIFS À LA RELATION CLIENT SONT LES PLUS IMPACTÉS »
  11. 11. 11 15% 53% 30% 2% 68 32 Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment % Oui % Non Q14. ET CONCERNANT L’IMPACT DE CES TRANSFORMATIONS SUR LA RELATION CLIENT, DIRIEZ-VOUS QUE CES TRANSFORMATIONS ONT MODIFIÉ EN PROFONDEUR LA RELATION QUE VOUS AVEZ ÉTABLIE ET QUE VOUS ENTRETENEZ AVEC VOS CLIENTS ? LES COLLABORATEURS NOTENT UNE ÉVOLUTION EN PROFONDEUR DES MODALITÉS DE RELATION CLIENT…
  12. 12. 12 Q15. ET AU COURS DES DERNIÈRES ANNÉES, DIRIEZ-VOUS QUE LA QUALITÉ DE CETTE RELATION S’EST PLUTÔT AMÉLIORÉE, PLUTÔT DÉTÉRIORÉE OU N’A PAS ÉVOLUÉ ? 25% 28% 47% -22 Plutôt améliorée Plutôt détérioréeN'a pas évolué ptsSolde d’opinion … ACCOMPAGNÉE D’UNE DÉGRADATION SIGNIFICATIVE DE LA QUALITÉ DE LA RELATION CLIENT
  13. 13. 13 LE NIVEAU D’EXIGENCE ET LA MÉFIANCE DES CLIENTS ÉTANT LES RAISONS PRINCIPALES DE CETTE DÉGRADATION Q15BIS. POUR QUELLE(S) RAISON(S) CETTE RELATION CLIENT S’EST-ELLE DÉGRADÉE ? QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES 23% 11% 10% 9% 7% 5% 4% 2% 1% 2% 38% Les clients ont changé et sont mieux informés ce qui les rend plus exigeants et méfiants La situation économique et sociale est trop mauvaise Forte diminution des moyens (moins de conseillers, plus de charge de travail) Les clients n'ont plus confiance en nous, dégradation de notre image avec la crise Forte pression commerciale, recherche de rentabilité et concurrence de plus en plus forte L'établissement n'a pas su mettre en place une politique de gestion de la relation client Parce que les clients sont plus autonomes et sont moins en contact direct avec un conseiller Parce que la réglementation bancaire a changé Manque de liquidités, difficultés financières des clients Autre Non réponse Une très mauvaise presse faite par les médias qui font l’amalgame entre banque de détail et banque d’affaires La situation économique rend les gens plus à cran. Avec la baisse du pouvoir d’achat, les relations sont plus tendues et difficiles Les clients sont de mieux en mieux informés et souhaitent être plus assistés que conseillés. Ils sont exigeants et ne pardonnent aucun écart dans le service ! Nous n’avons pas assez pris soin d’eux ! D’un côté l’image de la Banque s’est beaucoup dégradée auprès du public, de l’autre la complexité du métier appelle des formations clients des employés très lourdes
  14. 14. 14 Q7. QUELLES SONT SELON VOUS LES DIRECTIONS LES PLUS IMPACTÉES À COURT ET MOYEN TERMES PAR CES TRANSFORMATIONS ? EN PREMIER ? ET ENSUITE ? 32% 16% 13% 12% 9% 9% 3% 5% 2% 60% 48% 44% 37% 36% 26% 20% 20% 2% Direction du Réseau Direction des Risques et de la Conformité Direction de le Production bancaire Direction Marketing / Distribution Direction Financière / Contrôle de gestion DSI Direction de la Communication DRH Non réponse Total LA DIRECTION DU RÉSEAU, LIEN DIRECT ENTRE LA BANQUE ET SES CLIENTS, SERAIT DONC LA 1ÈRE IMPACTÉE
  15. 15. 15 « BIEN QUE NOS PREMIÈRES ACTIONS PORTENT LEURS FRUITS, IL CONVIENT D’ALLER PLUS LOIN »
  16. 16. 16 Q10BIS. QUELLES ACTIONS VOTRE ÉTABLISSEMENT A-T-IL MIS EN PLACE AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS ? QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES 15% 13% 11% 7% 5% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 6% 6% 34% Développement de services connectés (application mobile, banque en ligne, OVAD…) Réduction des coûts, rationnalisation de l'activité Renforcement des contrôles internes et intégration des nouvelles réglementations Substitution d'une approche produit par une orientation davantage tournée vers le client Formations des salariés aux outils informatiques et à la réglementation bancaire Réorganisation/ Modernisation du Système d'Information Développement du multi canal Aménagement / Modernisation de l'agence Diversification de l' activité ( assurance, télephonie) Mise en place d'un plan stratégique à moyen-long terme Plus de communication auprès des clients (pub) Recrutements de nouveaux experts Autre Confidentiel, je ne souhaite pas répondre Non réponse Développement de la banque en ligne et utilisation des nouvelles technos. (rendez-vous avec webcam, dématérialisation des offres et contrats…) Mise en place de services de back office pour renforcer les contrôles dans les opérations diverses (ouverture de compte, crédit habitat…) Développement de l’outil internet devenu un véritable outil commercial capable de donner des réponses immédiates ou dans des délais très courts Prise en compte des seuils critiques de fonctionnement des agences, fermeture de quelques très petites unités et augmentation de personnels sur les autres. Intégration et prise de conscience de la notion de Risk Management au sein de l’entreprise. Une formation a d’ailleurs été donnée à l’ensemble des managers du réseau commercial pour développer leur responsabilité, l’autonomie et en bout de chaine la relation client. LES ÉTABLISSEMENTS BANCAIRES ONT D’ORES ET DÉJÀ ENGAGÉ DES ACTIONS DE TRANSFORMATION …
  17. 17. 17 17% 66% 15% 2% 83 17 Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment % Oui % Non Q10. JUGEZ-VOUS CES ACTIONS MISES EN PLACE PAR VOTRE ÉTABLISSEMENT PERTINENTES ? … DONT LES COLLABORATEURS SOULIGNENT LA PERTINENCE …
  18. 18. 18 Q6BIS. ET POUR VOUS, QUELLES SONT LES TRANSFORMATIONS LES PLUS PRIORITAIRES À METTRE EN PLACE PAR VOTRE ÉTABLISSEMENT ? EN PREMIER ? ET ENSUITE ? 14% 9% 10% 9% 10% 10% 9% 8% 5% 7% 5% 3% 2% 36% 36% 33% 31% 31% 30% 27% 24% 21% 20% 19% 13% Le renforcement des compétences métiers et l'intégration de nouvelles compétences L'optimisation des processus internes Une orientation client renforcée L'évolution de l'approche et des méthodes commerciales Le développement de nouvelles offres et une diversification des activités L'évolution des systèmes d'information L'évolution du schéma de distribution (rationalisation des agences...) Le renforcement des contrôles liés à la réglementation L'adaptation des objectifs et du pilotage commercial Plus de responsabilisation du management (autonomie, subsidiarité, délégation...) La simplification de l'organisation du siège L'évolution des ratios de pilotage de la rentabilité Non réponse Total … MAIS QUI DOIVENT ÊTRE RENFORCÉES
  19. 19. 19 Q17BIS. QUELLES SONT LES PRINCIPALES ÉVOLUTIONS QUE VOUS IMAGINEZ ? QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES 19% 16% 10% 6% 4% 4% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 3% 39% Diminution du nombre d'agences et développement de la banque en ligne et du multi canal Dématérialisation de toutes les opérations et digitalisation de la relation client La rationalisation des agences, moins de personnels Plus d'utilisation des nouvelles technologies On devra vendre davantage de produits, développement du data-mining Changement de réglementation, omniprésentes et contraignantes Plus de pression, de travail et de responsabilité Le client sera mis au centre de nos préoccupations Externalisation de plusieurs services / Délocalisation de certaines activités Mon poste va disparaître Être plus souple et plus réactif pour s'adapter Les métiers vont se spécialiser, avec le besoin de monter en compétence Développement du télétravail Plus de concurrence / entrée de nouveaux acteurs On va devoir diversifier notre activité sur des services non bancaires Autre Non réponse LES COLLABORATEURS ENVISAGENT ÉGALEMENT DES RÉPONSES PLUS RADICALES À MOYEN TERME
  20. 20. 20 « NOTRE SECTEUR EST SOLIDE, MAIS LES TRANSFORMATIONS IMPLIQUENT UNE REMISE EN QUESTION DE CHACUN »
  21. 21. 21 Q19. GLOBALEMENT ÊTES-VOUS TRÈS OPTIMISTE, PLUTÔT OPTIMISTE, PLUTÔT PESSIMISTE OU TRÈS PESSIMISTE CONCERNANT… 15% 7% 9% 8% 63% 62% 59% 60% 18% 25% 26% 26% 4% 5% 6% 5% 1% 1% 78% 69% 68% 68% L'avenir de votre établissement / banque / groupe L'avenir du secteur bancaire dans son ensemble Votre avenir professionnel dans le secteur bancaire L'avenir de votre agence / entité Très optimiste Très pessimiste Non réponsePlutôt optimiste Plutôt pessimiste %Optimiste LES TROIS-QUARTS DES RÉPONDANTS SONT OPTIMISTES QUANT À L’AVENIR DE LEUR ÉTABLISSEMENT
  22. 22. 3 STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON Sexe Hommes Femmes ENSEMBLE 43% 57% Type de Banque Banques AFB Réseaux mutualistes coopératifs Assur Banque Banque en ligne ENSEMBLE 47% 33% 15% 5% Taille du Groupe Petites Banques (-1000) Moyennes Banques (1000/4999) Grandes Banques (5000 et plus) ENSEMBLE 17% 24% 59% Direction d’appartenance Réseau Finance / Gestion Production Bancaire Risques Conformité DSI Distribution DRH Marketing Autre fonction Corporate ENSEMBLE 25% 18% 12% 11% 9% 6% 5% 3% 11% Fonction Direction Générale Management intermédiaire Direction Générale ENSEMBLE 2% 29% 69%
  23. 23. 23 LES SOURCES DE PEUR SONT MULTIPLES AVEC, EN TÊTE, L’INCERTITUDE SUR L’EMPLOI … Q16TER. VOUS PARLEZ D’UNE SOURCE DE PEUR, POUR QUELLE(S) RAISON(S) ? QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES 17% 16% 13% 5% 4% 3% 2% 1% 1% 4% 1% 38% Incertitude sur l'emploi, risque de perdre mon travail avec des suppressions de poste La peur du changement, la crainte d'être dépassé, ne pas être à la hauteur et être inutile La pression commerciale mise par ma hiérarchie augmente, trop de stress L'établissement n'a pas encore fait les réformes nécéssaires pour être compétitif A cause de la conjoncture économique difficile et instable Les nouvelles réglementations sont trop contraignantes pour les banques On se dirige droit vers l'inconnu, mon établissement n'a pas de stratégie Parce qu'il y a de plus en plus de concurrence entre les établissements Les clients ne nous respectent plus, ils sont trop agressifs Autre Confidentiel, je ne souhaite pas répondre Non réponse Le client est de plus en plus exigeant sur la qualité des services offerts alors que les salariés ne sont pas plus nombreux pour lui apporter cette qualité, d’autant qu’il devient très volatile La direction en demande de plus en plus, il faut tout faire, production, relation client, administratif, les conseillers n’en peuvent plus. Il y a moins de respect des clients. Le banquier devient responsable de tous les maux. On en demande de plus en plus au réseau. Pas de perspectives d’évolution, aujourd’hui les gens s’accrochent à leur poste, peur d’évoluer sur des postes ingrats Les banques sont en retard, montée en gamme d’acteurs comme Google, PayPal, Facebook, peur d’une baisse importante des effectifs car la masse salariale n’est plus adaptée aux besoins des clients
  24. 24. 24 …MAIS LES COLLABORATEURS SEMBLENT DÉCIDÉS À RELEVER LE DÉFI ET Y VOIENT UNE SOURCE DE MOTIVATION Q16BIS. VOUS PARLEZ D’UNE SOURCE DE MOTIVATION, POUR QUELLE(S) RAISON(S) ? QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES 26% 11% 5% 5% 4% 3% 2% 1% 1% 4% 1% 41% C'est un challenge, cela nous oblige à réapprendre notre métier et à nous adapter Un vent de renouveau pour l'établissement, ça évite la routine et nous pousse à innover Parce qu'à terme cela assurera la pérénnité de mon entreprise et de mon emploi Cela permettra une évolution de carrière (promotion, compétences, rémunération) L'envie de redorer l'image de ma banque et de mon métier, se battre pour mon établissement Parce que mon métier va évoluer, se transformer. Nous serons plus autonomes Derrière ces transformations, les enjeux économiques et sociaux sont importants Parce que cela va créer une concurrence saine, une émulsion entre les établissements Je vais participer, m'impliquer dans la modernisation de mon établissement Autre Confidentiel, je ne souhaite pas répondre Non réponse De nouveaux métiers s’ouvrent, comme les services de renseignement de la clientèle, c’est l’occasion de prouver ses compétences et son adaptation au changement d’environnement. C’est aussi l’occasion d’apprendre de nouvelles compétences. Nous devons nous adapter vite aux nouvelles réglementations et c’est un challenge ! Possibilité de transformer mon métier, d’automatiser des missions, de travailler plus avec le numérique, bref être plus performant et rentable Le changement est motivation car il éloigne la routine et est source d’enrichissement intellectuel permanent Les changements actuels vont dans le sens d’une meilleure protection du consommateur et vers un meilleur conseil. On a une relation plus personnalisée, les clients ne sont pas uniquement un numéro de compte !
  25. 25. 25 55% 42% 3% 97 % Oui Q17. D’APRÈS VOUS, DANS 10 ANS, VOTRE MÉTIER AURA-IL ÉVOLUÉ ? Oui, en profondeur Oui, en partie Non 67% 60% 60% 55% 53% 51% 50% 46% 40% Réseau Distribution Risques / Conformité DRH Marketing Production bancaire Finance / Gestion DSI Autre fonction Corporate % Oui, en profondeur Détail selon le métier exercé LES COLLABORATEURS ANTICIPENT UNE ÉVOLUTION PROFONDE DE LEUR MÉTIER… DE FAÇON HÉTÉROGÈNE
  26. 26. 26 SYNTHÈSE DE LA VISION DES COLLABORATEURS > « L’environnement bancaire change. Il est urgent de nous transformer > Nos métiers relatifs à la relation client sont les plus impactés > Les premières transformations entreprises portent leurs fruits mais il convient d’aller plus loin > Notre secteur est solide, mais les changements impliquent une remise en question de chacun > … et une mobilisation de tous. »
  27. 27. 27 BANKRUPTION OU L’INDISPENSABLE RÉVOLUTION CULTURELLE ET MANAGÉRIALE DES BANQUES Kea&Partners publie « Bankruption », ouvrage de référence, qui souligne les enjeux rencontrés par les établissements bancaires et qui propose des pistes concrètes pour relever les défis stratégiques du secteur Ce livre révèle le véritable rôle de la banque dans une société où les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. L’ouvrage décrit par ailleurs de possibles évolutions de modèle Au-delà, les auteurs ont l’intime conviction de l’impérieuse nécessité pour les banques de changer de paradigme. Sans connaitre le modèle cible, les banques doivent privilégier l’expérimentation, apprendre de leurs échecs et ainsi construire progressivement le modèle le plus adéquat. Cette approche empirique se heurte à une culture historique de maîtrise des risques. Ce changement culturel implique notamment un travail en profondeur sur les pratiques managériales. Pour télécharger l’ouvrage, suivez le lien ci-dessous : https://www.kea-partners.com/espace-mykea/autres-publications

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