1. TPS : Hệ thống quản trị toàn
diện cho DHG
Date: Nov 09, 2013
Nguyễn Đình Lâm - Chuyên gia tài chánh đầu tƣ &
Thomastanda– BizForceOne Country Manager
Công nghệ quản trị TPS với Hệ điều hành doanh nghiệp BFO

2. * NỘI DUNG
1.
2.
3.
4.
Tình hình Kinh tế thế giới;
Sơ lƣợc về DHG và nhu cầu quản trị;
Hệ thống quản trị (đo lƣờng) toàn diện TPS;
Hiện thực hóa hệ sinh thái quản trị TPS trên BizForceOne;
2

3. 1. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC
LIÊN KẾT ( HỢP TÁC)
NĂNG ĐỘNG
PHÁT TRIỂN
CẠNH TRANH

4. *
KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

5. NHẬN ĐỊNH XU HƢỚNG KINH TẾ
* Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa
sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang
phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển)
* Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về
lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính
* Xu hƣớng đầu tƣ : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém
và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các
sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các
quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất.
* Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh
tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển
* Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu
Á.
* Trung Quốc <> Ấn Độ;
* Nhật Bản <> Hàn Quốc
* Khối Asean

6. *
NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST
*Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam
chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền
Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự
kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động
đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ.
*Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới
hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn
kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói
quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ
cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang
nhu cầu ăn ngon mặc đẹp.
*Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia
nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự
đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.

7. *
BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM
KHỦNG HOẢNG

8. *
HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG
CHUYÊN GIA
người dân
DOANH NHÂN

9. *
NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ
GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng
nhưng ở mức độ trung bình;
Đạt đỉnh cao tăng trưởng
02
03
8%
2017
Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu;
Giải quyết nợ xấu;
Tái tăng trưởng từ sau năm 2015
01
2016
VN Index trở về mốc 550 – 800
điểm
2016
Enhance Enterprise Value !

10. * 2. CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
1.
TẦM NHÌN: “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”
2.
SỨ MẠNG: “Dƣợc Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ
chất lƣợng cao, thỏa mãn ƣớc vọng
vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn
3.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Lấy chất lƣợng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất
Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển
Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phƣơng châm hành động
Lấy Bản sắc Dƣợc Hậu Giang làm niềm tự hào công ty
Lấy sự thịnh vƣợng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài
Lấy sự khác biệt vƣợt trội làm lợi thế trong cạnh tranh
Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động

11. * MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC HẬU GIANG

12. *
Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lƣợc của DHG
Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân
8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu;
Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các
doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài;
Các doanh nghiệp BĐS trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ
& lãi con;
Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn;
CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI CADIVI?
…thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA
CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH?
Hoặc
CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƢỞNG ?
hay
CHIẾN LƢỢC ĐỘT PHÁ ?

13. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC
TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016
ĐỀ CƢƠNG TỔNG QUÁT
1. TPS là gì
2. Mục tiêu cốt lõi của DHG muốn đạt được 2014 – 2016
① Mục tiêu sản phẩm :
② Mục tiêu thị trường
③ Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh
doanh);
④ Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư
⑤ Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn
⑥ Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự cơ cấu cty con)

14. Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21
MISSION
Công ty tồn tại?
Hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn
quốc tế (ISO):
Điều lệ tổ chức
Qui chế DN
CORE VALUES
Cái gì là quan trong với công ty?
VISION
Công ty muốn trở thành?
STRATEGY
Kế hoạch thực hiện công ty
STRATEGY MAP
Bản dịch của chiến lƣợc
KRI (OBSC) and KPI (TQM)
Thước đo và sự tập trung
PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)
Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện
Các công cụ đo lường
năng suất KPIs/KRI
theo phương pháp:
Lean
sigma, JIT, BCG…
TQM
Talent Management (Workflow, process, SOP)
Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…
Các kết quả chiến lƣợc (đầu ra)
Hài lòng của nhà
Thỏa mãn khách hàng Các quy trình năng suất
đầu tƣ
& hiệu quả
Động lực 3.0 và lao
động sẵn sàng
Các công cụ quản
lý/kiểm soát qui
trình/thủ tục:
ERP, CRM, SCM

15. ng t
Mục Tiêu
c cu
* Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:
1.
Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ
thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);
2.
Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.
-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào
đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của
mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội.
-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp
cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui
trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn
(vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).
15

16. THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS
HT
KSNB
• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với
vision, mision, Core value…
• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính
sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).
OBSC, PBS
C và TM
• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược
(Strategy map)
• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực
(Talent Management & PBSC)
Hệ thống TQM
(PI/KPI/KRI)
• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)
• Sử dụng BI như data warehouse, datamining để
hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ
(Dashboard) hay BIV
Phần mềm quản lý:
ES (ERP/CRM/SCM)
Hệ thống thông tin quản lý
(MIS)
Hệ thống quản lý ISO
• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý
(ERP/CRM/SCM) hướng hệ sinh thái
VD: hệ điều hành doanh nghiệp
BFO, SAP mã nguồn mở
,
• Xây dựng mối quan hệ giữa các
bộ phận/phòng ban
+ Xây dựng qui trình + báo cáo
quản trị.
•Nhận thức và xây dựng
hệ thống quản lý ISO

17. Tầng 4 và 5 của TPS để:
Dùng PI/KPI/KRI để đo lƣờng và
liên kết TQM, OBSC (với Strategy
Map) trong hệ thống quản lý toàn
diện TPS (Total Performance
Scorecard)

18. Strategy and Balanced Scorecard
Chiến lƣợc và BSC
Mission – Why
We Exist
Sứ mạng –
tồn tại để
làm gỉ ?
Vision – What
We Want to Be
Tầm nhìn – ta
sẽ là gỉ ?
Core values –
What’s Important
to Us
Giá trị cốt lõi cái gì là quan
trọng ?
Strategy :
Our Game
Plan
Chiến lược:
Kế hoạch
của cuộc
chơi
Strategy
Map :
Translate the
Strategy
Bản đồ chiến
lược
Strategic
Outcomes
KQ chiến lược
Satisfied
Shareholders
Thỏa mãn NĐT
Delighted
Customers
Khách hàng thỏa
Balanced
Scorecard :
Measure and
Focus
Bảng cân
bằng điểm: Đo
lường & tập
trung
mãn
Excellent
Processes
Qui trình xuất sắc
Motivated
Workforce
Nhân viên đầy
phấn khởi

19. Key Performance Indicators (KPI)
Chỉ số hoạt động chính yếu
Vision
Mission and
Values
Tầm nhìn, sứ
mạng & giá trị
cốt lõi
Strategy
Chiến lƣợc
Strategic Objectives
Finance (Tài chánh)
Customer (Khách hàng)
Internal Business Process
(Qui trình nội bộ)
HR Development
(Phát triển nhân lực)
KPI = Measurement or
indicator that provides
information on how far we
have succeeded in
achieving the strategic
objectives
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators

20. KPIs ON BFO

21. BẢNG CÂN BẰNG CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ BALANCED SCORECARD (BSC)
*Robert
S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure
(second
component)
• You can’t measure what you
can’t
describe
(first
component)

22. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO

23. * Xây dựng KPI – Bản đồ chiến lược
Giá trị Cổ đông Dài hạn
Chiến lược năng suất
Phạm vi
Tài chính
Cải tiến cấu
trúc chi phí
Phạm
vi
Khách
hàng
Giá cả
Chất
lượng
Chiến lược tăng trưởng
Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản
Giá trị chào đến Khách
hàng
Khả năng
Tính năng
chọn lọc
Dịch vụ
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ
Phạm vi
Quy trình
TẠO KẾT
NỐI
Phạm vi
Học hỏi &
Phát triển
Gia tăng giá trị
Khách hàng
Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Thương
hiệu
Đối tác
Mối quan hệ
Hình ảnh
Quy trình
Quản lý Hoạt động
Quy trình
Quản lý Khách hàng
Quy trình
Đổi mới
Quy định và Quy trình
Xã hội
Các Quy trình
sản xuất & Chuyển giao
sản phẩm & Dịch vụ
Các Quy trình
gia tăng Giá trị Khách
hàng
Các Quy trình
tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới
Các Quy trình
cải thiện công đồng & môi
trường
Chiến lược họ
công việc
Vốn Nhân lực
 Kỹ năng
 Đào tạo
 Kiến thức
Chiến lược
CNTT
Vốn Thông tin
 Hệ thống
 Cơ sở dữ liệu
 Mạng
Chương
trình thay
đổi tổ chức
TẠO SỰ SẴN
SÀNG
Vốn Tổ chức
 Văn hóa
 Tính lãnh đạo
 kết nối
 Đồng đội

24. Bản đồ chiến lược trong BFO

25. * Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị -
TPS
* Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lƣờng
năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời
1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo
các tiêu chuẩn (KPI).
*
Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ
điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu
quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp
dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500.
* Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và
nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính
giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành
phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence).
* Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lƣờng năng suất toàn
diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS”
bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent
management và Total Quality Manament - TQM.
25

26. Giá trị cốt lõi trong
hệ sinh thái quản trị
(Dòng người)
*
Hệ thống quản lý toàn diện
-> Xác định động
cơ & tầm nhìn và
tham vọng của tổ
chức ... lộ trình
nghề nghiệp cho
nhân sự của DN
TPS là gì ?
Sản phẩm/dịch vụ
cạnh tranh trên
thị trường (Dòng
hàng) -> Xác
định các định
chuẩn & thước
đo chiến lược
cốt lõi (KPIs)
Giá trị đo lường
KPI/KRI mà tổ
chức đạt được
(Dòng tiền)
-> Xác định các
mục tiêu cốt lõi
(con số) cho
DN
Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp
bậc để nhân sự phát huy tài
năng!
Môi trường sinh thái
học tập & phát
triển/văn hóa DN
-> Xác định giá trị
cốt lõi, và sứ mạng
thành văn hoá dn
phát triển

27. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG
ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ

28. DÒNG HÀNG (Supply Chain Management)
Tổng hòa quan hệ của 05 NGUỒN LỰC gồm :

29. DÒNG TIỀN (FCM): XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH
NGHIỆP
Cân bằng 04 thị trường gồm:
•
•
Thị trường lao động;
•
•
Thị trường tài chánh;
Thị trường hàng hóa (Từ
dòng hàng chuyển qua);
Thị trường ngoại hối.
-> Xác định chiết khấu dòng tiền
(DCF) -> Xác định giá trị nội tại
doanh nghiệp.

30. QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN
Cân bằng động các chỉ tiêu
KRIs & KPIs
•
•
Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG).
Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF).
Nguồn tài nguyên của
doanh nghiệp

31. QUẢN TRỊ DÒNG NGƯỜI (HR Capital)
1.
Xây dựng dòng chảy công việc
cho từng bộ phận;
2.
Thiết lập năng lực nhân viên
(Core competancy);
3.
Xây dựng tiêu chí & đánh giá
nhân lực;
4.
Xây dựng qui trình, qui chế
lao động – tiền lương.

32. ĐỊNH HƯỚNG NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY

33. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt

34. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH
Xây dựng tầm
nhìn, sứ
mạng, giá trị cốt
lõi và mục tiêu
Mô phỏng các
kịch bản trong
kinh doanh
Phân tích
rủi ro - PDAC
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định

35. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO

36. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đến kế hoạch bán hàng
I. Kế hoạch bán hàng
1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị
trường, thị phần)
2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn
kho thị trường) (DRP)
3.
Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng)
(Forecasting by history)
4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG)
5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện
thương hiệu
6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận
36

37. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đến kế hoạch bán hàng
37

38. TừNăng Lực Nhà Phân Phối
Đến kế hoạch bán hàng
38

39. Từ dự báo theo lịch sử
Đến kế hoạch bán hàng
39

40. TỪ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, VẬT TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆU, GIÁ
THÀNH KẾ HOẠCH ĐẾN KẾ HOẠCH TÀI CHÁNH
I.
II.
Kế hoạch sản xuất
*cân đối năng lực sản xuất (CRP)
* Kế hoạch bảo trì
Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu
1.
Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity)
*
*
2.
3.
Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive
Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,
* Ma trận giá kế hoạch
Dự báo vật tư (Inventory Forecasting)
Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ
III. Giá thành kế hoạch
IV. Kế hoạch tài chánh
40

41. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG

45. * DASHBOARD

46. Giải pháp quản trị cho doanh nghiệp
BizForceOne Dashboard

47. Từ ISO đến quản trị điện tử
(hệ điều hành doanh nghiệp BOS)
BOS
C ấp 4
Hệ điều hành DN
LOS (lãnh đạo)
POS (Cung ứng)
C ấp 3
MOS (Sản xuất)
C ấp 2
PLUS (tung SP)
Cấp(level)1
Quality Policy
Chính sách chất
lƣợng
Processes
Qui trình
Procedures, Work
Instructions, Specifications, Standards
Thủ tục, hƣớng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn
Records
Ghi nhận hồ sơ
How
Bằng cách
Evidence
Chứng cứ

48. *
4 qui trình trụ cột của
BOS
Exceeding
Customer Expectations (vƣợt thị hiếu)
Quality (Chất lƣợng)
LOS
Cost (Chi phí)
POS
Delivery (Phân phối)
PLUS
MOS
Customer Requirements (yêu cầu thị trƣờng)
System
Operating
Manufacturing
System
Launch
Product
System
Operating
Purchasing
System
Operating
Leadership
Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)

49. MÔ HÌNH TIẾN HÓA HỆ ĐIỀU HÀNH
DOANH NGHIỆP
DIS– 2010
(BI)
ES – 2000
(+ERM/MIS)
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP – 65x

50. Tham khảo thêm về BSC,Strategy Map cùng với KPI
Đo lƣờng hiệu suất
với hệ điều hành doanh nghiệp
BFOv8- Business Operating System
End of Material
If you find this presentation useful, please consider telling
others about our site (www.bmi.vn)

51. Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc
Enhance Long-term Shareholder Value
Giá trị doanh nghiệp
Improve Cost Efficiency
Cải thiện chi phí
Increase Revenue Growth
Tăng doanh thu
Financial
Build High Performance Products
SP chất lƣợng cao
Expand Market Share
Phủ thị trƣờng
Enhance Brand Image
Gia tăng giá trị thƣơng hiệu
Customer
Achieve Operational
Excellence
Đạt qui trình xuất
sắc theo Moody’s
Drive Demand
through Customer
Relation Management
Định hƣớng nhu cầu
qua quan hệ KH
Manage Dramatic
Growth through
Innovation
Kiểm soát gia tăng đột
phá qua cải tiến
Implement Good
Environmental
Policy
Xây dựng chính
sách & VHDN
Internal Process
Learning & Growth
Develop Strategic
Competencies
Phát triển tài năng
Build Learning Culture
Xây dựng văn hóa cải tiến
Expand Capabilities with
Technology
Tăng năng suất bằng CN

52. Strategic Objectives in Financial
Mục tiêu chiến lƣợc tài chánh
Long-term Shareholder Value
Giá trị bền vững
Cost Efficiency (Giảm chi phí)
Revenue Growth
(Tăng doanh thu)
Improve Cost Structure
Cải thiện cấu trúc chi phí
Expand Revenue Opportunities
Increase Asset Utilization
Tận dụng tài sản hiện có
Enhance Customer Value
Cơ cấu khách hàng giá trị
Phủ thị trường

53. Strategic Objectives in Customer
Mục tiêu chiến lƣợc khách hàng
Customer Retention
Chăm sóc KH
Customer Profitability
Khách hàng giá trị
Customer Satisfaction
Thỏa mãn khách hàng
Market Share
Thị phần
Customer Acquisition
Chiếm KH/Phủ thị
trƣờng
Price
Giá cả
Service
Quality
Chất lƣợng Dịch vụ
Availability
Đáp ứng
Brand
Thƣơng hiệu

54. MIS Covering all Internal Process
Qui trình chiến lƣợc (MIS)
Operations
Management
Processes (ERP)
Processes that
produce and
deliver products
and services
Customer
Management
Processes
(CRM, DRP)
Processes that
enhance customer
value
Innovation
Processes
(BEP, BCG, Biz
Simulation)
Processes that
create new
products and
services
Regulatory
and Social
Processes
(TM, PBSC, eISO)
Processes that
improve
communities and
the environment
• Supply (Cung
ứng)
• Selection (lựa
chọn)
• New Ideas (ý
tƣởng)
• Environment (môi
trường)
• Production (SX)
• Acquisition (kí kết
hợp tác)
• R&D Portfolio
(NCPT)
• Safety & Health
(Chế độ-qui chế)
• Design/ Develop
(Thiết kế mẫu)
• Employment (Phát
triển nhân sự)
• Launch (Đƣa ra
• Community (cộng
• Distribution
(phân phối) (*)
. Risk/Accounting
(Rủi ro/Kế toán)
• Retention (Chăm
sóc để duy trì)
• Growth (Cùng phát
triển với KH) (**)

55. Strategic Objectives in Learning & Growth
Mục tiêu chiến lƣợc cải thiện để phát triển
Human Capital
Answer Method
•Attitude (thái độ)
•Skills (kĩ năng)
•Knowledge (KT)
•Experience (KN)
•Environment
(Môi Trường)
Organization
Capital
• Culture (Văn hóa)
• Leadership (lãnh
đạo)
• Organization
Development (phát
triển tổ chức)
Information
Capital
• Systems (Ứng
dụng như
ERP, SCM, CRM..)
• Database
(CSDL)
• Networks (hạ
tầng mạng)
•Front Office

56. * Rough Schedule for a TPS
12 to 16 weeks integrated with BFO
Xây dựng
hệ thống
ISO
Xây
dựng
H.Thống
MIS
Interview
Executive
s
Số hóa
H.thống
MIS
(ERP
ERM
Hay ES)
workshop
Xây dựng
Xây dựng
Xây dựng Văn hóa DN
chỉ tiêu
Thẻ điểm từ nối kết
năng suất
cân bằng
Mission,
chất lượng
OBSC,
Vision,
PI/KPI
Và TQM
Core value
/KRI
đến qui chế,
Chính sách…
workshop
workshop
On-going
NOTE: TPS has been integrated with BFO System

57. Key Components of The TPS
Tha
a hệ thống Quản trị
Enterprise
Vision
Vision (Mission Statement)
Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on
what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy
formulation.
Strategy
Strategy
Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and
sustain competitive advantage.
OBSC, PBSC,
TQM, TM, MIS
KPIs/KRIs
Measures
Scorecard Perspectives
The four perspectives along which value is created for the enterprise plus
TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)
KPIs and KRIs
What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance
Indicators (KPIs) must be:
• Actionable with clear Targets
• Associated with Business Decisions
• Specific
• Measurable
Measures
A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful
feedback to strategy execution and success towards the achievement of the
Key Performance Indicators

58. * Đặc tính nổi bậc của phƣơng pháp Bestfit
1
• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình
chuẩn mực quốc tế;
2
• BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với
công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton
Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế;
3
• Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được
chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách
nhiệm cuối cùng;
4
• BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp
chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.

59. * Đăc tính nổi bật của HĐH Doanh
Mục đích:
Nghiệp BFO
1.
Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong một phần
mềm duy nhất;
2.
Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao công nghệ
nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh
thái quản trị của mình;
3.
Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance
Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal
BSC, GAMP, GDP, GSP, GPP, 6 Sigma, Lean production,…
Tính năng nổi bật:
1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn:
*
*
*
*
Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình.
Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình
Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh.
Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không cần lập trình.
2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn ngƣời hàng ngày sử
dụng
BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam
và hàng ngàn ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ và chuyển giao công
59
11/6/2013
nghệ nguồn.

60. “One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper
Corporate
Performance Management