he dieu hanh doanh nghiep BFO He sinh thai quan tri tao sinh He thong quan ly toan dien TPS UOBSME

1. Nhận thức về hệ sinh thái quản trị
TPS (Total Performance Scorecard)
BMI Company
Date: March, 2012
Thomas TanDa– BizForceOne Country Manager
1

2. Agenda
nh
1. Quản trị mục tiêu và hệ thống quản lý toàn diện doanh nghiệp
2. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị (TPS);
3. Hệ sinh thái quản trị TPS;
1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường sinh thái trong hệ sinh thái TPS;
2. Quản lý tài năng trong hệ sinh thái quản trị TPS;
3. Thẻ điểm cá nhân (PBSC) trong hệ sinh thái quản trị TPS;
4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong hệ sinh thái quản trị TPS;
5. Organizational balanced scorecard (obsc);
4. Mô phỏng kịch bản kinh doanh trong hệ sinh thái quản trị TPS.
5. Các bước thực hiện hệ sinh thái quản trị TPS.
2

3. ng t c cu Mục Tiêu
• Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:
1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống
(Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);
2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.
-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu
nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt
lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội.
-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh
nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình
bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu
(KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).
3

4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
THẾ GIỚI NHẬT
SQC(1925-1930) TQC(1958-1960)
Kiểm soát chất lượng bằng thống kê Kiểm soát chất lượng toàn diện
QCC (1962)
Vòng tròn kiểm soát chất lượng
IQCC (1966)
BNQA (1982)
Hoa Kỳ, NBC và Mr. Balbridge
ISO 9000(1987)
Châu Âu
6 SIGMA (1995) TQM(1998)
Mỹ (Motorola)
BSC(2002) TQFD
4

5. CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ PHỔ BIẾN TẠI VN
1. ISO 9001 6. SA 8000
2. ISO 14000 7. OHSAS
3. ISO 18000 8. HACCP
4. ISO/TS 16949 9. GMP
5. ISO 22000 10. JIS Q 9005-
9025
11. BNQA
5

6. CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA HỆ SINH THÁI
• Vận động và phát triển
• Cân bằng
• Uyển chuyển
• Hợp tác
• Văn hóa
6

7. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS
• Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo
lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra
đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp
theo các tiêu chuẩn (KPI).
• Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời
“Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ
tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map”
và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500.
• Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và
nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính
giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành
phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence).
• Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn
diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS”
bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent
management và Total Quality Manament - TQM.
7

8. THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS
• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với
HT vision, mision, Core value…
• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách,
KSNB chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).
OBSC, • Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược
(Strategy map)
PBSC và • Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực
TM (Talent Management & PBSC)
• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)
Hệ thống TQM • Sử dụng BI như data warehouse, datamining để
(PI/KPI/KRI) hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ
(Dashboard) hay BIV
• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý
Phần mềm quản lý: (ERP/ERM/ES) hướng hệ sinh thái VD:
hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP,
ES (ERP/CRM/SCM) mã nguồn mở
• Xây dựng mối quan hệ giữa các
Hệ thống thông tin quản lý bộ phận/phòng ban
(MIS) + Xây dựng qui trình + báo cáo
quản trị.
•Nhận thức và xây dựng
Hệ thống quản lý ISO hệ thống quản lý ISO

9. Giá trị cốt
lõi trong hệ Sản
sinh thái phẩm/dịch
quản trị vụ cạnh
(Dòng tranh trên
người) thị trường
(Dòng hàng)
Giá trị đo
lường Môi trường
KPI/KRI mà sinh thái
tổ chức đạt học tập &
được (Dòng phát
tiền) triển/văn
hóa DN
Khả năng
sinh tồn

10. 1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường
sinh thái trong hệ sinh thái TPS
Gia đình Đổi mới & phát
(Loyalty) triển (R&D)
Kỷ luật Thương mại
(Military) (Sales)
10

11. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt

12. BẢNG TIN ĐIỆN TỬ TRỰC QUAN SINH ĐỘNG, BBS
HAY PORTAL (FRONT OFFICE)
DIS– 2010
(BI)
ES – 2000
(+ERM/MIS)
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP – 65x

15. Thảo luận về văn
hóa doanh nghiệp

16. 2. Quản lý tài năng trong hệ sinh thái quản trị TPS

17. Từ sơ đồ tổ chức -> định biên nhân sự

18. Từ Taylor ->

19. Thảo luận về
quản lý tài năng

20.  Internal (Thần Thái hay tinh thần và
thể chất) - thể chất và trạng thái tinh
thần của một cá nhân
 External (Tình cảm –quan hệ xã
hội) – quan hệ với gia đình, bạn bè,
cấp trên, đồng nghiệp và những
người khác
 Learning and development (Tri
thức và sự nghiệp) – các kỹ năng,
kiến thức và phát triển sự nghiệp
 Financial (Tài bạc) – sự ổn định về
tài chính.
TÂM = Financial (Tiền bạc) + Internal (Thần thái –tinh thần & thể chất)
TẦM = External (Tình cảm) + Learning and Development (tri thức và sự nghiệp)
CĂN (Tài) = Financial (Tiền) + Learning and Development (tri thức và sự nghiệp)
CỐT (Đức) = External (Tình cảm & quan hệ xã hội)+ Internal (Thần thái/nhân)

21. Sứ mệnh cá nhân Tôi là ai?
Tầm nhìn cá nhân Tôi đang đi đến đâu?
Các vai trò chính của
các nhân
Những loại quan hệ nào tôi muốn có với mọi người?
Yếu tố quan trọng dẫn
đến thành công cá nhân Những yếu tố nào làm cho tôi độc đáo?
Mục tiêu cá nhân Tôi muốn đạt được điều gì?
Các tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả
Làm sao tôi đo lường được các kết quả của mình?
Những hành động tự
hòa thiện cá nhân
Tôi muốn đạt mục tiêu bằng cách nào?

22. Sứ mệnh cá nhân - Nhắc nhở từ những
sự kiện nhỏ nhất: lịch
làm việc, gặp khách
Tầm nhìn cá nhân hàng, thi, đón con,
khám sức khoẻ…
Các vai trò chính của - Đánh giá và chuẩn
các nhân đoán khuynh hướng
trong tương lai: sức
Yếu tố quan trọng dẫn khoẻ, dòng tiền tài
đến thành công cá nhân chính của gia đình cá
nhân,theo các khoản
đầu tư, chia sẻ các sự
Mục tiêu cá nhân
kiện với các thành
viên, bạn bè…
Các tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả
Những hành động tự
hòa thiện cá nhân

25. Thảo luận về thẻ điểm
cá nhân (PBSC)

26. 4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
trong hệ sinh thái quản trị TPS
Chất lượng là số một,là hàng đầu
TQM (Total Quality Management): là
Định hướng không phải vào người sản xuất
phương pháp quản lý của một tổ chức-
doanh nghiệp, định hướng vào chất mà vào người tiêu dùng
lượng dựa trên sự tham ra của mọi
Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một
thành viên nhằm đem lại sự thành công
dài hạn thông qua sự cải tiến không công cụ quan trọng
ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn
nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân
thành viên của công ty cũng như tham văn
ra vào lợi ích cho xã hội.
Quá trình sau là khách hàng của quá trình
trước
Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng
Quản lý theo chức năng và hội đồng chức
năng
26

27. Các bước thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ
• Am hiểu về chất lượng • Hệ thống tư liệu đánh giá
• Cam kết và lãnh đạo • Công cụ kỹ thuật để đạt chất
• Tổ chức chất lượng lượng
• Đo lường chất lượng • Một vài kỹ thuật bổ sung khi thiết
• Giá của chất lượng kế,duy trì và thực hiện giá thành
Hoạch định chất lượng • Thay đổi nhận thức nhờ vào
• Thiết kế chất lượng nhóm chất lượng
• Hệ thống thiết kế và nội • Truyền thống về chất lượng
dung • Đào tạo về chất lượng
• Thực hiện TQM
27

28. Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM
ISO 9000 TQM
Phương pháp quản lý «Từ trên xuống» Phương pháp quản lý «Từ dưới lên»
Dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở Thường coi hợp đồng chỉ là hình thức
các hợp đồng và quy tắc đề ra bên ngoài mà quan tâm nhiều tới yếu
tố chủ quan.
Đảm bảo chất lượng trên quan điểm Đảm bảo chất lượng trên quan điểm
người tiêu dùng của người sản xuất.
Được coi như "giấy thông hành" để đi Giúp tăng cường cạnh tranh có lãi
tới chứng nhận chất lượng. bằng mọi hoạt động trong toàn doanh
nghiệp với sự giáo dục đào tạo thường
xuyên.
Cố gắng thiết lập mức chất lượng sau Không ngừng cố gắng cải tiến chất
đó duy trì chúng lượng sản phẩm
Xác định rõ trách nhiệm về quản lý về Không xác định các thủ tục nhưng
đảm bảo chất lượng việc thực hiện và khuyến khích từng hãng tự phát triển
đánh giá chúng chúng để thúc đẩy điều khiển chất
lượng tổng hợp
28

29. Thảo luận về quản lý
chất lượng toàn diện
(TQM)

30. 5. Thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp - ORGANIZATIONAL
BALANCED SCORECARD (OBSC)
*Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second component)
• You can’t measure what you can’t
describe (first component)

31. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO

32. XÂY DỰNG KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá trị Doanh Nghiệp
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Phạm vi
Tài chính
Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị
trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàng
Phạm Giá trị chào đến Khách hàng
vi Giá cả
Chất
Khả năng chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương
lượng hiệu
Khách
hàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trình
Phạm vi Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội
Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình
Quy trình Các Quy trình chọn lựa
gia tăng Giá trị Khách tạo sản phẩm & Dịch vụ cải thiện công đồng & môi
NCC, sản xuất, chuyển
giao SP/DV+ Rui ro hàng mới trường
Chương
Chiến lược họ Chiến lược
TẠO KẾT trình thay TẠO SỰ SẴN
công việc CNTT
NỐI đổi tổ chức SÀNG
Phạm vi
Vốn Thông tin Vốn Tổ chức
Học hỏi & Vốn Nhân lực
Phát triển  Kỹ năng  Hệ thống
 Văn hóa  kết nối
 Đào tạo  Cơ sở dữ liệu
 Tính lãnh đạo  Đồng đội
 Kiến thức  Mạng

33. KPIs ON BFO

34. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO

35. Thảo luận về thẻ điểm
cân bằng doanh nghiệp
(OBSC)

36. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT

37. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ
SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS
Xây dựng tầm
nhìn, sứ mạng,
giá trị cốt lõi
và mục tiêu
Mô phỏng các
Phân tích
kịch bản trong
rủi ro - PDAC
kinh doanh
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định

39. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO

40. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG

42. * Rough Schedule for a TPS
12 to 16 weeks integrated with BFO
Xây dựng
Số hóa Xây dựng
Xây Xây dựng Văn hóa DN
H.thống chỉ tiêu
Xây dựng dựng Thẻ điểm từ nối kết
MIS năng suất
hệ thống H.Thống cân bằng Mission,
(ERP chất lượng
ISO MIS OBSC, Vision,
ERM PI/KPI
Và TQM Core value
Hay ES) /KRI
đến qui chế,
Chính sách…
Interview workshop workshop workshop On-going
Executive
s
NOTE: TPS has been integrated with BFO System

43. *
1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO
+ nhận thức về hệ thống quản lý
+ xây dựng ISO
2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS)
+ Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban
+ Xây dựng qui trình
+ Xây dựng báo cáo quản trị
3. Level 3: Số hóa (điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS
+ Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/ERM/ES) có hệ sinh thái như hệ điều hành doanh
nghiệp BFO (hay hệ sinh thái nguồn mở OpenERP, SAP )
4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI)
+ Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI)
+ Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng
biểu đồ (Dashboard) hay BIV
5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng PBSC, BSC và TQM:
+ Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map)
+ Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (PBSC)
6. Level 6: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ và kết nối với tầm nhìn, mision, core value
+ Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình)

44. Key Components of The TPS
Tha a HST Quản trị
Vision (Mission Statement)
Enterprise Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on
Vision what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy
formulation.
Strategy
Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and
sustain competitive advantage.
Scorecard Perspectives
OBSC, PBSC, The four perspectives along which value is created for the enterprise plus
TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)
TQM, TM, MIS
KPIs and KRIs
What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance
Indicators (KPIs) must be:
• Actionable with clear Targets
KPIs/KRIs • Associated with Business Decisions
• Specific
• Measurable
Measures
A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful
Measures feedback to strategy execution and success towards the achievement of the
Key Performance Indicators

45. * Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS
Chuẩn đoán - Khả thi
• Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi
Phân tích - Thiết kế
• Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị
Đào tạo và chuyển giao
• Đào tạo overview BFO, table, entity,…
Vận hành và hỗ trợ từ xa
• Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa

46. * Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit
• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình
chuẩn mực quốc tế;
1
• BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với
công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton
2 Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế;
• Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được
chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách
3 nhiệm cuối cùng;
• BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp
chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
4

47. “One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper
Corporate
Performance Management