Tom Gansor: Agile Business Intelligence

3. OS BI Workshop
Agile BI

OS BI Workshop Karlsruhe 1.3.2012 – Agile BI © OPITZ CONSULTING GmbH 2012 Seite 1

3. Workshop OS BI
Agile Business Intelligence

Tom Gansor

Karlsruhe, 01.03.2012


Sie sind jetzt gefragt (1/2)

Wer setzt Agile BI bereits ein?


Sie sind jetzt gefragt (2/2)

Wie zufrieden sind Sie mit dem
Vorgehen in aktuellen BI-Projekten?

Eher unzufrieden mal mehr/mal weniger ziemlich zufrieden


Business Intelligence – eine kurze Historie (1/2)
hoch

Vergangenheit
„M*S“ „DWH“ „OLAP“ „BI“ „EPM“ „?“

Zeitliche Orientierung
Vergangenheit  Jetzt  Zukunft

Jetzt
Komplexität
Datenvolumen, -vielfalt, -quellen
Analysen, Abfragen

Zukunft
gering

<1985 1990 1995 2000 2005 2010


Business Intelligence – eine kurze Historie (2/2)
hoch

Vergangenheit
„M*S“ „DWH“ „OLAP“ „BI“ „EPM“ „?“

Dynamik

Jetzt
Reaktionszeit

Zukunft
gering

<1985 1990 1995 2000 2005 2010


Typische Fragestellungen für BI
und Lösungskonzepte
 Was war (im letzten Jahr, Quartal)?
 Reporting
 DWH (Historisierung)

 Was ist (aktuell der Stand der Dinge)?
 OLAP
 Business Activity Monitoring
 Process Performance Management

 Was kommt (morgen, nächstes Jahr)?
 Planung
 Forecasting
 Simulation


Wo ist die Lücke? Management
Cockpit
OLAP-
Planung und Hochrechnung Auswertungen Frontend

Berichts- und Analysesysteme

Bereichs- Aggre-
daten gationen
Output

Metadatenmanagement
OLAP-Würfel Layer
Planung
Business

Hochrechnung Auswertungsdatenbank

nach Abschluss

Data
Basisdatenbank Storage
Retraktion

Closed ODS Layer
(Core Data Warehouse)
Loop
Laden
Staging Area Transformation Integration Layer
Extraktion

ERP-
ERP- PPS- Quell-
System
System System … systeme
Externe Daten,
Administrations- und Dispositionssysteme Internet
In Anlehnung: Totok/Gansor, „Ein BICC praktisch einführen und steuern“, TDWI Konferenz 2010 T2A


Typische Fragestellungen für BI
und Lösungskonzepte – „Lückensuche“
 Was war (im letzten Jahr, Quartal)?
 Reporting  (evtl. keine Lücke)
 DWH (Historisierung)  Vergangenheitsbetrachtung
unter akt. Vorzeichen (What-If)

 Was ist (aktuell der Stand der Dinge)?
 OLAP  Granularität/Analysemodell passend?
 Business Activity Monitoring  Ereignisse, Messstellen vorhanden?
 Process Performance Management  Prozessmodell passend?

 Was kommt (morgen, nächstes Jahr)?
 Planung  Neues Planszenario, Planungszyklus
 Forecasting  Forecasting bei unklaren Infostand
 Simulation  Simulation einer vollkommen neuen
Situation


Herausforderung: Umsetzungszeit
 kurze Umsetzungszeit für
 Flexibilität
 Dynamik
 Reaktionsfähigkeit
 Veränderungsgeschwindigkeit

kürzer Umsetzungszeit länger

 lange Umsetzungszeit durch
 Komplexe Architekturen
 Starre Vorgehensmodelle
 Heterogene IT-Landschaften
 Umständlichen Rollout


Problem: Die IT ist der klassische Bottleneck!
 Annahme:
BI-Lösungen sind „normale“
Anforderung

Anforderung
Softwarelösungen
 Rollenaufteilung
Anforderung
Fachbereich = Kunde
IT = Lieferant
 Selbst eine hocheffektive
Kapazität und skalierbare IT hat
Projektroadmap
begrenzte Ressourcen

Jetzt Zeit


Klassische (BI/DWH-)Entwicklung
BI/DWH-Projekt VGM (sequentiell / „Wasserfall“)

Fachbereich  Annahme:
Initialisierung  FB = Kunde
Analyse  IT = Lieferant
für BI falsch!
Analyse
 IT bildet immer einen
Design
Bottleneck
 egal wie effektiv/effizient
Umsetzung
aufgestellt
6M.
Test
 Sichtbarer Effekte
Rollout  endlose Projekte
 Lange Wartezeiten auch für
Betrieb kl. Änderungen
IT


Lösungsansatz
Beteiligung des Fachbereichs an der Lösungsentwicklung

Fachbereich  Möglichst viele
Projektergebnisse
Initialisierung
durch Beteiligung der
Analyse Bedarfsträger
 Frühe Ergebnisse
Design  Frühes Feedback
 Frühe Akzeptanz
Umsetzung

Test
 Erforderlich:
Rollout Passende
Vorgehensmodelle
Betrieb
IT


Agile Modelle – Grundidee
Zeit
 Vorgehensmodell Agil:
 Sukzessive Systementwicklung
 Zyklisch
 Oft inkrementell/iterativ
 zahlreiche Spielarten

 Akzeptieren… Iteration 3
 …unvollst. Spezifikation
 …veränderliche Rahmenbedigungen und
Anforderungen

 Vorteile:
 Time-To-Market Iteration 2
 Feedback/Korrekturoption
 Frühe QS

Iteration 1

BI-Projekte im Unternehmen vs. Agile VGM 1/2
 BI-Strategieprojekt
 Entwicklung einer BI-Strategie, strategischer Rahmen für Fachlichkeit, Architektur / Technologie
und Organisation, entweder gemeinsam oder auch nur Teile (damit übergeordnetes Projekt zur
Erstellung des Portfolios);

 BI-Organisationsprojekt
 Konzeption / Einführung BICC, ggf. nur organisatorische Teil-Verbesserungen, Entwicklung
Vorgehensmodelle / Templates;

 (Reines) Fachprojekt
 Hausaufgaben des Fachbereichs, z. B. Kennzahlendefinition, Stammdatenvereinheitlichung;

 (Reines) IT-Projekt
 z. B. Modernisierung Hardware, Softwareupdate, Wartung, Performanceoptimierung;

 (Klassisches) BI-Projekt
 z. B. Einführung Vertriebsreporting, Schließung Informationsdeltas, Verbesserung Datenqualität.

Quelle: Gansor/Totok/Stock: „Von der Strategie zum Business Intelligence Competency Center“, Seite 112


BI-Projekte im Unternehmen vs. Agile VGM 2/2

 BI-Strategieprojekt
 BI-Organisationsprojekt
 (Reines) Fachprojekt
 (Reines) IT-Projekt
 (Klassisches) BI-Projekt


Fachbereich:
Vom Budget-Geber zum Projektmitgestalter (1/2)
 Vielfach erfolgt die Budgetierung des BI-Projektes in
Fachbereichen, diese fordern:
 Optimale Nutzung des Budget
 Passgenaue Projekteergebnisse (anforderungsgerecht)
 Einflussnahme im Projektverlauf (insbes. Bei großen Projekten)
 Transparenz über den Projektfortschritt

 Dennoch wird ein Auftraggeber/Auftragnehmermodell zu
häufig akzepiert. Gründe:
 Planbarkeit des Aufwands im FB (en bloc Fachkonzept)
 Fatalismus, „Faulheit“
 Tagesgeschäft (anderer Fokus)
 Unkommunikative IT / Hohe Mauern
 AUFBAU und ABLAUFORGANISATION im Konzern!


Fachbereich:
Vom Budget-Geber zum Projektmitgestalter (2/2)
 Ziel:
Der FB als Geldgeber wird optimal ins Projekt eingebunden
 Entsprechend der Kenntnisse und Fähigkeiten
 Kontinuierlich
 Offen und kommunikativ
 Zeitlich verteilt aber geplant (weniger Dauerbelastung!)

FB + IT Agile BI

OS BI Workshop Karlsruhe 1.3.2012 – Agile BI
€
© OPITZ CONSULTING GmbH 2012 Seite 18

Agile Modelle – Übersicht
Weit mehr als ein modernes
Verfahren der
Softwareentwicklung – Einfluss
auf Entwicklung von XP Development
Managementmethodik
FDD
SCRUM

Requirements

Management
Und viele mehr…


Agile Modelle Gemeinsamkeit: Projekterfolg
 So teuer wie nötig…
 Einfach und lösungsorientiert
 Iterationen als „Realoptionen“

 So früh wie möglich…
 Frühe und kontinuierliche
Auslieferung
 Prototypen

 …und genau das Richtige
 Kundenkooperation
 Flexibilität
 Benutzerfeedback


Agile BI vs. Agile DWH
 Agile BI ist nicht gleich Agile Data Warehousing
 BI u.a. Reports, Dashboards, Queries
 DWH u.a. Data Management

 Programmierung von Software einfacher in Sprints
aufzuteilen als Beladung eines (E)DWH
 Erstellung von Reports/Dashboards ähnlich wie
Softwareentwicklung ähnlicher agiler Ansatz

 Herausforderung Agiles Data
Management


Beispiel:
DWH Implementierung in Sprints
Sources Business
Layer

Sprint 1


Beispiel:
Sources Staging Layer Business
Layer

Sprint 2


Beispiel:
Sources Staging Layer Foundation Business
Layer Layer

Sprint 3


Beispiel:
Sources Staging Layer Foundation Access Layer Business
Layer Layer

Sprint 4
Dies erfordert
 agile Architekturen
 agile Hardware
 agiles Deployment
 agile Beteiligte!


Zwischenfazit
Vorteile / Chancen Herausforderungen

 Frühe Projektergebnisse  Stärkere Einbindung des FB
 Entlastung der IT  Höherer Skillbedarf im
Projektteam
 Teaming IT/FB
 BI-Organisation und BI-
 Höhere Akzeptanz
Architektur müssen
einer Lösung
Agile-BI unterstützen
 Time-To-Market
 Nicht für jedes BI-Projekt!
 Traditionelle
Auftragsabwicklung
unpassend


Einbindung der bestehenden BI-Organisation
 In der Regel besteht im Unternehmen eine ausgeprägte
Organisation für (BI-)Projekte
 Traditionelle Vorgehensmodelle
und Rollenverteilungen sind etabliert
 Phasenorientiertes Vorgehen
 Klare Rollenverteilung zwischen Fachbereichen und IT-Bereichen
 Auftraggeber vs. Auftragnehmer
 U.u. sind VGM als Konzernstandard sogar vorgeschrieben
 Ggf. prägen externe Dienstleister oder outgesourcte IT-Bereiche das
Vorgehen
 Teilaspekte der BI-Projekte sind via SLAs „abgesichert“

 Konsequenz: Agile BI erfordert eine Anpassung
der BI-Organisation für BI-Projekte!


BICC als Motor des Fortschritts für Agile BI
BI Competency Center
BI-Management BI-Architektur BI-Unterstützung BI-Umsetzung
BI-Management Fachliche Architektur BI-Personalentwicklung BI-Entwicklung
BI-Standardisierung Technische Architektur BI-Support BI-Betrieb

Agile BI !

Beispiel – Projektorganisation, Agile BI 1/2
 Konzern
Projekt A B C
 Dynamisches Business
Anforderungen  Neue Geschäftsmodelle
 Zahlreiche umfassende
parallele BI Projekte
Frontend
 Hauptherausforderungen
 Time2Market (Projektlaufzeiten)
Datenbewirtsch.  Konkurrenz der Projekte um
die Ressourcen
Betrieb /  Erste Ergebnisse erst ab
Datenbanken 80% Fertigstellungsgrad
 Volatile Anforderungen
 Z.T. geringe Akzeptanz der
Fachabteilungen


Beispiel – Projektorganisation, Agile BI 2/2
 BICC
Projekt A B C
 Interne Beratung
Anforderungen  Fokus
 Methoden
 Architektur
Frontend
 Einführung agile BI
 Gemischte Projektteams
Datenbewirtsch. End2End

 Experten im BICC
Betrieb /
Datenbanken  Spezifische Skills
 Architektur u.
Methodenberatung


Resümee Agile BI und Open Source
 Agile BI ist mehr als nur die Anwendung eines
Vorgehensmodells
 Erforderlich
 (Agiles Vorgehen)
 Passende Organisation
 Passende Abläufe (In Fachbereichen und IT)
 Angemessene Architektur (incl. Produkte)

Kriterien: Flexibilität – wieviel Dynamik wird unterstützt?
Ist die Architektur des OSBI-Stacks
Stabilität – inwieweit beeinflusst Dynamik den Betrieb?
angemessen,könnenAgile BI zu
Offenheit – inwieweit um auch Grundfesten
verändert werden?
unterstützen?
Komplexität, Abhängigkeiten, Konsistenz, …


Empfehlungen…

www.amazon.de www.amazon.de www.tdwi.eu
/dp/3898648230/ /dp/3446421335/


Agil geht’s!
Ich schaffe gern gemeinsam mit Ihnen
innovative Lösungen.

Tom Gansor
Head of Business Development & Innovation

OPITZ CONSULTING Gummersbach GmbH
Kirchstr. 6  51647 Gummersbach
tom.gansor@opitz-consulting.com
+49 2261 6001 0

@OC_WIRE
youtube.com/opitzconsulting @tgansor slideshare.net/opitzconsulting xing.com/net/opitzconsulting


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