3. Organización
• ¿Por
qué
hablar
de
innovación?
• ¿Por
qué
innovación
con8nua?
• ¿Qué
problemas
enfrentan
las
empresas
en
Costa
Rica
que
les
dificulta
la
innovación?
• ¿En
qué
capacidades
se
están
apoyando
para
innovar?
• ¿Cuáles
son
las
implicaciones
gerenciales
de
estos
resultados?
4. Por
qué
estamos
hablando
de
• Cambiar
el
mundo
• Desarrollar
la
economía
• Es
nuestra
naturaleza
• Está
en
“ebullición”
• Porque
era
muy
diCcil
y
se
volvió
más
complejo
• Porque,
en
el
caso
costarricense,
es
el
paso
lógico
5. Global Innovation Index
The
2009-‐2010
Global
Innova8on
Index
(GII)
and
Report
includes
132
economies
• A
total
coverage
of
91%
of
the
global
popula8on
and
96%
of
worldwide
Gross
Domes8c
Product
(GDP)
Source:
INSEAD
in
partnership
with
India's
Confedera8on
Industry
(CII)
6. Global Competitiveness report: Innovation
The
World
Economic
Forum´s
annual
Survey
covered
139
countries
in
2010
•The
twel^h
of
the
pillars
are
innova8on
•IT
is
the
only
pillar
that
increases
living
standards
over
a
long
period
of
8me
• It
is
composed
of
seven
variables,
including:
capacity
for
innova8on,
quality
of
scien8fic
research
ins8tu8ons,
company
spending
on
research
and
development
(R&D),
university-‐
industry
collabora8on
in
R&D,
government
procurement
of
advanced
technology
products,
availability
of
scien8sts
and
engineers,
and
u8lity
patents
Source:
The
Global
Compe88veness
Report,
2010-‐2011
8. “The
limits
to
innova8on
in
large
organiza8ons
have
nothing
to
do
with
crea8vity
and
nothing
to
do
with
technology.
They
have
everything
to
do
with
management
capability”.
Ray
Stata,
Analog
Devices,
citado
por
Govindarajan,
2010
GESTIÓN
Y
ESTRATEGIA
9. Tipos
de
innovación
según
su
impacto
• Sostenida
o
disrup8va • Pero
una
vez
que
escoge
• Radical
o
incremental el
rumbo…
la
pregunta
• Mejorar
competencia
o
es
cómo
hacer
que
efec8vamente
suceda
la
destruir
competencia
innovación?
10. La
fórmula
para
resis8r
el
cambio
son
las
viejas
fórmulas
de
estrategia:
encontrar
una
industria
rentable
y
en
crecimiento,
tomar
una
posición
de
ventaja
y
defenderla
creando
barreras
de
entrada….
INNOVACION
CONTINUA
ES
LA
NUEVA
ESTRATEGIA…
11. Porque
era
di`cil
y
se
volvió
más
complejo
La
arquitectura
social
de
la
firma
Experiencias
Procesos
de
negocios
flexibles,
Acceso
global
cocreadas
y
resilientes
y
habilidades
a
recursos
y
personali-‐zadas analí8cas
enfocadas talento
Arquitectura
técnica
de
la
firma
13. Si
decidirse
por
la
nueva
idea
fue
diCcil,
Ideas Impacto
• Inves8gación
cienofica • ¿cómo
ejecutarlas?
• Construcción
de
proto8pos
• Análisis
estratégico
• Modelos
financieros
• Talleres
de
crea8vidad
• Concursos
• Viajes
de
inspiración
“Genius
is
1%
inspira8on
and
99
percent
perspira8on”
T.E.
22. Descripción
e
importancia
Es
el
primer
estudio
632
Invitaciones,
empírico
de
esta
138
respuestas,
naturaleza
que
se
87
respuestas
desarrolla
en
el
país
y
en
completas
la
región
Table 1: Economic Sectors, weighted average based on contribution to
GDP and sample distribution
Firm
size
was
considered
Economic Sector Sample Weight Contribution to Ratio
GDP in
terms
of
number
of
employees
(1-‐19
small
Agriculture 0.03 0.07 2.68 21%;
20-‐99
medium
38%;
Manufacturing 0.18 0.21 1.15 100+
41%
big
–including
Industry 15%
of
the
sample
with
Non-manufacturing 0.10 0.08 0.84
Industry more
than
500
Services 0.70 0.64 0.92
employees-‐).
23. Dimensions Type of data
Management practice
evaluated (first
Innovator order constructs)
Innovator
Dichotomous
Idea generation hlIdea Dichotomous
Leadership Standardized
Culture
Motivation Standardized
Team Standardized
Management (disciplined)
innovation Plan Standardized
Proceso Standardized
25. Algunos
resultados
• Xb=-‐1.57,
t
3.17,
p=0.002;
xb=.25,
t
-‐4.57
p=0.000)
6.15
veces
más
probable
que
una
empresa
muy
fuerte
en
generar
y
capturar
ideas
sea
innovadora
26.
27.
28. (1) (2) (3) (4) (5)
model model model model model
hlIdeas 6.187
(0.002)***
zCult 4.061
(0.000)***
zProceso 1.775
(0.052)*
zPlan 1.410
(0.246)
zEquipos 2.394
(0.006)***
Observations 86 86 86 86 86
model F 10.077 14.147 8.002 1.363 3.892
p Value 0.000 0.006 0.246 0.052
29. TABLE .Odds Ratios and p-values of the Preliminary
Main Effects Model
(1) (2) (3)
model model model
hlIdeas 4.071 3.470 3.841
(0.020)** (0.061)* (0.052)*
zEquipos 1.803 0.775
(0.058)* (0.572)
zCult 3.264 3.867
(0.002)*** (0.005)***
Observations 86 86 86
model F 5.633 8.625 5.906
p Value 0.000 0.001
32. Principales problemas: no tan innovadores
1.
Presión
día
a
día
(B1)
Convergencia
problemas
entre
2.
Resultados
C.P.
(B2)
innovadores
y
no
tan
innovadores…
3.
Falta
de
indicadores/
Incen8vos
a
innovadores
• Solo
cambio
el
orden
de
prioridad
33. Resultados
preliminares
• El
único
modelo
que
la
evidencia
sugiere
que
como
relevante
estadís.camente
en
la
muestra
de
empresas
innovadoras
es
el
de
idea
+
Cultura
(mo.vación
+
líder)
• Evidencia
es
consistente
con
apreciación
de
líderes
en
sectores
clave
donde
fuimos
innovadores
y
aparentemente
ya
no
• Es
necesario
desarrollar
habilidades
gerenciales
para
crear
organizaciones
que
innoven
en
forma
con.nua
34. Admiramos
y
vemos
a
los
grandes
innovadores
para
aprender
de
ellos…
ellos
también
están
MIRÁNDOSE
AL
ESPEJO