1. Guíaparael Desarrollodel
Liderazgo

2. ÍNDICE
1. OBJETO DE LA GUÍA.
2. LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO.
3. LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD.
4. LOS LÍDERES COMO IMPULSORES DEL ÉXITO.
5. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA MISIÓN.
6. ESTOS “NIVELES” SON LOS SIGUIENTES.
7. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA VISIÓN.
8. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LOS VALORES.
9. LIDERANDO EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN.
10. LOS LÍDERES Y SU RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS.
11. LIDERAZGO Y EQUIPOS.
12. LIDERAZGO.

3. 1. OBJETODELAGUÍA
Lapresente guíapretende proporcionar unconjunto
deprincipiosbásicos,directricesyherramientas metodológicasquepermitan a u n a
p e r s o n a establecerlos fundamentosparadesarrollarsistemáticamente el liderazgo.
Elenfoquepropuestopuedeserutilizadoporcualquier persona u organización,
queeldocumento seaderápidaconsultaysencillodeentender, yquepueda
contribuirasíaunarápidaimplantaciónenaquellas personas y organizacionesquetengan
lanecesidaddedefinirsupropioesquemadeliderazgo.
Enestaguíanoseproponeunametodologíaúnica,sinomásbienunconjuntodebuenasprácticas
sobrelos
diferentesaspectosdelagestióndelliderazgo,algunasdelascualesyaseestánaplicandoenbast
antesorganizaciones,conbuenosresultados.
2. LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO
YaenplenosigloXXI,liderar,crearestrategiasyhacerrealidadelcambiosonlasprimerasobligacione
sdeunlíder,aquellapersonaqueescapazdeasumirriesgosyllevara
caboloqueotrosnoestándispuestosa realizar.
Elretodedesarrollardeformasosteniblelas organizaciones,losempresariosy
directivosseencuentransometidosaunaconstante presióndesdediferentesfrentesqueles
obliganosólo
asistematizarcadavezmáslaformadetrabajareneldíaadía,sinotambiénabuscarcontinuament
emejoresmétodos parahacerplanesdefuturo:
Laglobalización,
queimplicaladesaparicióndebarrerasentrepaísesymercados,loquefacilitaque todoslos
actores(clientes,consumidores,proveedores, competidores, aliados,etc.)puedan
estaryactuarencualquierlugardel
mundo,conaccesoamplioyuniversalainformaciónyservicios,
conindependenciadesuorigen,soporte,idioma,etc.
Lapresióneconómico-
financiera,quepareceobligaralapriorizacióndelosresultadosinmediatosfrente

4. alasostenibilidadfutura,sobretodoenépocadecrisis.
Ladificultadparaladiferenciación,quecadavezesmayoryerosionarápidamentelasventajasc
ompetitivas.
Lasamenazasimprevisibles,quevandesdelasituacióndeincertidumbreeconómicamun
dialalages- tiónextremadelosriesgosdetodo
tipo,quenosiempresonfácilesdeidentificarconlaantelación
suficienteparapoderafrontarlosconéxito.
Loscambioscontinuos,queaunritmocadavezmásrápidotransforman alosagentes
delmercado(clientes,competidores, proveedores,aliados)enentidades
másexigentesyrigurosas.
Antetalavalanchadeelementosdistorsionadores,eshabitualqueenlosforosyredesprofesi
onalessehable delanecesidad deinnovarymejorarparapodersercompetitivosysalir
adelante. Seplantea lainnovación comolasoluciónatodoslosmales,ysepided los
líderesque“cambienlascosasintroduciendonovedades”justocuandoestánmásatareado
ssolucionandolos problemasdelcortoplazoderivadosdetodasesas
presionesquenosrodean.
Enestascondicionesescuandolosliderespresentamos
eseespecialestadobipolarquenosllevaaldilema dequerer
cambiaroinnovar,perosinsercapacesdehacerlo,debidoprecisamente
alaprioridaddelcorto plazo.Esenestepuntocuandoparecenecesariorealizar
unareflexiónsobre:
¿Nossentimoscapacesdeatendersimultáneamentealosrequisitosdelcortoplazoyal
Desarrollo
sostenible:Aquelquesatisfacelasnecesidadesdelpresentesinponerenp
eligro lacapacidaddelasgeneracionesfuturasdesatisfacersuspropias
necesidades.
Innovación: Actividadcuyo resultado es laobtención de nuevos
productos o procesos, omejorassustancialmente
significativasdelosyaexistentes.

5. asnecesidadesdecambiodelmedio/largoplazo?
¿Tenemoslascompetenciasadecuadas paradirigirel
sistemadegestióndelaorganización?
¿Sabemoscómodesarrollara
nuestrosequiposdepersonasparaquesecomprometanconnuestrosproyectosdec
ambioyllevenaléxitoalaorganización?
“Triunfan aquellos que:
3. LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD
Tantosihaycrisiscomo sino, nuestra obligacióncomo líder es esasegurar
lasupervivenciasostenibledelasorganizaciones,asícomolacontinuidad delasoperaciones,
yparaellodebemos utilizar elpotencial existente en elmundo de losservicios,en
latransformación de losmodelos de negocio, en elaumento delapropuesta
devaloralosgrupos deinterés, enlageneración denuevosnichosdemercado, enlos
procesosdegestión ydeapoyoalnegocio,
enlosnuevoscanalesdecomercialización,enlapromocióny
capitalizacióndelasexperienciasdeéxito,enlossistemasderelacióneimplicación
conclientes,aliadosy competidores.
Eléxitodelaorganizacióndepende denuestra capacidaddeaprendizajey
delaaplicacióndeestosconocimientosenlapráctica.Debemosestarpreparados
paracooperar, asumirresponsabilidades, liderarytomar decisionesrápidamente.Los
líderes somoslosencargados
Sabencuándolucharycuándono.
Sabendiscernircuándoutilizarmuchasopocastropas.
Tienentropascuyosrangossuperioreseinferiorestienenelmismoobjetivo.
Seenfrentan conpreparativosaenemigos desprevenidos.
Tienengeneralescompetentesynolimitadosporsusgobiernosciviles.
Estascincosonlasmanerasdeconoceralfuturovencedor.“
Sun-Tzu–ElArtedelaGuerra

6. decrearunclimaquepromuevaestecomportamiento.Loslíderesnosóloaportan
supropiaexperienciaalosprogramasdeinnovaciónymejora,sinoque
tambiénañadenlosresultadosdecadaproyectoalmanantialdesabiduríadelacompañía,yaque
elverdadero aprendizajedepende
deltotaldelascontribucionesindividualesydesuusocompartido.
Alahoradeenfrentarnos
conestassituacionesdecambio,másque“tenerlasuerte”dellevaralaorganizaciónporelcamino
correcto,espreferible“usarlasuerteydesarrollarventajascompetitivassostenibles”que
nospermitanafrontarlosnuevosretosdenuestrasorganizaciones,yhacerlodeformaqueutilice
mostodoel potencialdelaspersonasqueyatrabajanconnosotros.
Voltaire
Ysomosnosotros, los líderes quienes tenemos laobligaciónylaresponsabilidad
deprepararnos para impulsarydarsoportealaorganizaciónconel findeque:
Sedesarrolleeimplanteunaestrategiaclara,conobjetivosdefinidosyconunclaroenfoque
alosgruposdeinterés(accionistas,clientes,empleados, entornosocial).
Sefomentelacualificación,elcompromisoyeléxitodelaspersonas,anivelindividualydeequi
po,paraqueasegurenlaconsecucióndelosobjetivos.
Segestionenapropiadamentelosplanes,proyectosyprocesos,comobasedelsistemad
egestióndelaorganización.
Seidentifiquenyestablezcanlasalianzasparaasegurarel éxitodelaestrategia.
Seutilicenherramientasdeinnovaciónymejoradeformasistemática.
Segestioneel conocimientoyseapliqueel aprendizajecontinuoentodalaorganización.
Seobtenga el máximoaprovechamiento
delosavancestecnológicosydetodotipoderecursos.
Seamosreflexivosyseidentifiquen,evalúenygestionenlosriesgos.
Semidayevalúelapercepcióndelosgruposdeinterés.
Secuantifiquen,explotenyprotejanlosresultadosobtenidos.
Esteconceptode“líder”seaplicanosóloalaAltaDireccióndelaorganización,sinoqueabarcatodal
aescala
jerárquicahastaelúltimocolaboradorconresponsabilidadsobrepersonas,tantojerárquica(seg
Suerte:esloquesucedecuandolapreparaciónylaoportunida
dseencuentran yfusionan.

7. únsuposición
enelorganigrama)comofuncional(jefesdeproyectos“transversales”entreáreas,jefesdeequip
osdemejora, gestoresdecuentadecliente).
Unabuena prácticaconsisteendefinirclaramente qué personas y/ofuncionesseconsideran
“líderes” paraquelaorganizaciónavanceensucaminohaciaeléxito,y
cualificarlasadecuadamente.
Lograrresultadosequilibrados
Añadir valor para los clientes
Liderar con visión, inspiración e integridad
Gestionarporprocesos
Alcanzar el éxito mediante las personas
Favorecer la creatividad y la innovación
Desarrollar alianzas
Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible
Paraasegurar eléxitodeeste concepto deliderazgo,laimplantacióndelos“conceptos
fundamentales delaexcelencia”noesalgoque tenga que hacerse además
delasactividades habituales,sinoquedebeserla
baseparaunabuenagestióndenuestrotrabajo(integraciónen
eldíaadía)decaraalaobtencióndelosresultadosprevistos(orientaciónaresultadossos
tenibles)paracadagrupodeinterés.
3.1. LOS LÍDERES COMO IMPULSORES DEL ÉXITO
Desdelarevoluciónindustriallasorganizaciones,ysobretodolasempresas,estánenconst
antetransformación. Conceptos comoladivisióndeltrabajo,
laproducciónenserie,elcontroldecalidad,laespecialización,elcumplimientodeespecific
aciones,elvalorañadido
alcliente,lanormalización,lacalidadtotal,laexcelenciaenlagestión,laresponsabilidadso
cial, yotrosigualmente relevantes,obliganaloslíderesaponerse aldía
constantementey
aredefinircontinuamentelosfundamentosdeléxitodelaorganización,actuando como
conductoresoimpulsoresdedichoéxito.
Poresoesimportantequeloslíderesestablezcanclaramenteelmarcoculturalenelquesev
anadesarrollarlas actividadespropiasdela

8. organización,asegurandoacontinuaciónqueestemarcodereferenciaesconocido,
asumidoycompartido
portodaslaspersonasdelaorganización,quesonquienesfinalmentetienenlallave
paraconseguirel éxito.
“Unlídertienequesermotivadoryenergizador,alguienqueinspirayguíaalo
sotros,queda
energíaalsistemaygeneraunasituaciónmágicaporlaquetodosquierenha
ceralgoextra.”
PeterDrucker

9. Loselementosbásicosdelmarcoculturalsuelensertres:
• LaMisión
• LaVisión
• LosValoresoPrincipiosÉticos
POLÍTICA
MISIÓN VISIÓN VALORES
CULTURADEEMPRESA
COMPROMISOSCONGRUPOSDEINTERÉS
CLIENTES EMPLEADOS SOCIEDAD
ACCIONISTAS AFILIADOS
ESTRATEGIAS
Siendoresponsabilidaddeloslíderes:
Formularlosclaramente, paraasegurarsucomprensión.
Revisarlosencasonecesario,antecambiosenel entornooenlapropiaorganización.
Comunicarlostantointernacomoexternamente,paraasegurarel compromisodetodos.
Tenerlosencuentaalahoradeplanificaryejecutarcualquiertipodeplanes,tareas,procesos
yproyectos.
Utilizarloscomomarcoparaseleccionar,cualificarydesarrollaralaspersonasdelaorganiz
ación.

10. 4. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA MISIÓN
La“misión”esunadeclaraciónenlaquesedescribedeformaclarayconcretacuáleslarazóndeserd
ela
organización,supropósito,aquelloparaloquehasidocreada.Lamisióndelimitaelmarcodentrodel
quese vaamoverlaorganización,indicandocuáleselnúcleoprincipaldelaactividad
ysubordinandoaellacualquier decisiónposterior.
Independientementedeltipodeorganización(grandeopequeña,
públicaoprivada,conosinánimodelucro)asícomodeltipodeproductos
y/oserviciosquesepongan enelmercado, existenvariasorientaciones
onivelesbásicosparadefinirlamisión,yesresponsabilidaddeloslíderesrealizarlaelecciónmásad
ecuada, normalmente enfuncióndelosrequisitosdelospropietariosdelaorganización.
4.1. ESTOS“NIVELES”SONLOSSIGUIENTES
•Orientaciónalproducto/servicio
Enestenivellomásimportante
esquelosproductos/servicioscumplanconlasespecificacionesinicia-
les,yposteriormente
convenceralmercadodequeestosproductos/serviciossonnecesarios.
Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación avanzados.
•Orientaciónalcumplimiento derequisitosdelosclientes /usuarios
Enestenivello másimportante
esquelosproductos/servicioscumplanconlosrequisitosdelosclientes,yposteriorment
e convenceralmercadodequelaorganizaciónescapazdeasegurar
estecumplimiento.
Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación a medida de los
clientes.
•Orientaciónalasatisfaccióndelcliente/usuario
Enestenivellomásimportante escumplircontodaslasnecesidadesdelosclientes
(respectoalproducto,alosservicios,alaspersonas,

11. alaorganización)queincidenensusatisfacción,yconvenceral
mercadodequeesteniveldesatisfacciónessuperiorqueel deotrasorganizaciones.
Ejemplo: Asegurar la satisfacción de los clientes suministrando sistemas de
iluminación a su medida.
•Orientaciónalcompromiso conlosclientes /usuarios
Eneste nivellomásimportante esmantener laconfianzadelosclientesyasegurar
unarelaciónde
beneficiomutuoalargoplazo,yconvenceralmercadodelaventajacompetitivaquesupo
neestecompromiso.
Ejemplo: Contribuir al éxito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de
soluciones de iluminación avanzados.
•Orientaciónalcompromiso conlosgruposdeinterés
Enestenivellomásimportante esconseguirmantener
laconfianzadetodoslosgruposdeinterésrelevantesyasegurarunarelacióndebeneficio
mutuoalargoplazo,yconvenceraotrosgruposdeinterés
delaventajacompetitivaquesuponeestecompromiso.
Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el
desarrollo de soluciones de iluminación innovadoras.
Comosepuedeapreciar,elgradodeimplicaciónconlosgruposdeinterésaumenta
concadanivel,loquese traduce
enunmayorniveldeexcelencia,deanticipaciónydesostenibilidaddelosresultados,perota
mbién
enunmayorniveldeexigenciaalosprocesos,sistemasypersonasdelaorganización.Espor
elloquelalabor deloslíderesesfundamental
nosóloparaladefinicióndelamisión,sinotambiénparasuaceptaciónycompromisoporpart
edelaorganización.
Apartirdeladecisiónsobrelamisión,elrestodedecisionesestratégicas(procesodeelabora
ciónydespliegue
delaestrategia)debeirorientadoaqueestamisiónselleveacabodíaadíadeformaeficazyefi
ciente.

12. 5. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA VISIÓN
La“visión”eselestado deseado delaorganizaciónamedioplazo,loquepretende
seroalcanzar,elgran
objetivoaconseguiramedioplazo.Esalgoquerequeriráprogresoycambiossignificativosparaalc
anzarlo.
Lavisiónsepuede definirentérminoscualitativosocuantitativos,segúnelplanteamiento
delaDirecciónde laorganización:
¿SerLíderen...? ¿SerReferenciaen...?¿Sercomo...?¿Conseguir...?
Ypuedereferirsearentabilidad,crecimiento,cuotademercado,posicióncompetitiva,satisfacción
declientes, fidelidaddeclientes,imagen,reputaciónocualquierotroparámetro
relevanteenlaMisióndelaorganización,
siendocríticalalabordeloslíderesenasegurarlacoherencianosóloconlamisión,sinotambiénconl
oscambiosytransformacionesquedebanllevarseacaboparaconseguirlavisión.
Ejemplo: Ser líder en ventas en la región de XXX.
Ejemplo: Ser líder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de interés como la empre- sa más
fiable y profesional.
Laresponsabilidaddeloslíderesenesteprocesoconsisteenquesedefinadeformaclaraloqueseco
nsidera como“eléxito”delaorganización,yaqueposteriormente estadefinición actuará
comocatalizadorparala realizacióndel análisisdel
entorno,ladefinicióndeprioridadesylatomadedecisiones(procesodeelaboración
ydesplieguedelaestrategia). Ylamejorformaparaelloesestablecerobjetivosamedioplazo.
6. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LOS VALORES
Losvaloressonloscomportamientosyprincipioséticosqueconstituyenlabasesobrelaqueseasi
entalaculturadelaorganización.
Laformadetrabajar delaorganización,tanto

13. internamentecomoensusrelacionesexternas,debe sercoherente
conestosvalores,porloquesehacenecesarioestablecer lossistemasadecuados
paradefinirlosy asegurar quetodaslaspersonaslosconocen,loscomparten
yestáncomprometidas consucumplimiento.Y estoestambién responsabilidaddeloslíderes.
Ejemplodevalores:
• Trabajoenequipo • Profesionalidad
• Ética • Creatividad
• Orientaciónalcliente • Orientaciónaresultados
Enrelaciónconla misión,visiónyvalores,esunabuenaprácticapreguntar directamente,
usandoloscanalesdisponibles,alaspersonasdelaorganizaciónsi:
•Losentienden
•Loscomparten
•Estáncomprometidos conellos
•Consideranqueloslíderes sonejemploaseguirdeestosValores
7. LIDERANDO EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
Asumirelliderazgosignificatambiéntomarparteactivaalahoradegestionarelcambionecesarioe
nlaorganizaciónparaasegurarel éxitodefinidoenlavisión.
Unprocesotípicodegestióndelcambiopuedebasarseenunesquemamuysencillo,deformaquelo
slíderes puedan llevarloalaprácticadeformarápidayefectiva:
1. Entenderlanecesidad decambio,atravésdelaparticipaciónenorganismos
yforosexternos,dela
vigilanciadelentornoy/odialogandoactivamenteconlosgruposdeinterés.
2. Definir ypriorizarloscambiosarealizar,desarrollandolosplanesasociados.
3. Conseguirelcompromiso detodosloslíderesparacambiar.
4. Ponerenmarchaeimpulsarlasaccionesdecambio,realizandoel adecuado seguimiento.
En elprocesodeimplantacióndelasaccionesestablecidasysuseguimiento, elelemento
fundamental está
constituidoporlaspersonas.Enconsecuenciaesnecesarioaplicarotroprocesomuysencillodeen

14. tender, pero alavezmuycomplicadodellevaracabosistemáticamente,
queseasemejaaunacadenadecincofases,enla
quesiseinterrumpeoseeliminacualquieradelasfaseselobjetivofinalescasiimposibledecumplir:
queserealicenlasaccionesconéxito,entiempoyforma.
Laaplicaciónsistemáticadeesteprocesopermitiráalaorganizaciónimplantarconéxitolosprincipi
osbásicos deunmodelodeexcelencia, perosiemprequeexista
unmarcodereferenciaasumidoportodas (unas buenas estrategias),
unliderazgoclarodeunsistemaintegrado degestiónquecontemple
todoslosaspectosnecesarios,yunprocesosencilloperoeficazdemejoracontinua.
Lasfasesdeesteprocesoson:
1.
Entender:Explicarclaramentealaspersonasimplicadaslosresultadosaconseguir,loseleme
ntoscondicionantesyelprocesodedecisiónllevadoacabo,paraquetodospuedan ponderar
adecuadamente lasituación.Enlamedidadelo posiblehacerlesparticipareneseproceso.
2. Querer: Usartodoslosmediosdisponiblesparaconseguirelcompromisodelas
personas,tanto individualmente comoenequipo,llegandoaexplicitarformalmente
esecompromisoenformadeobjetivo consensuado. Potenciarenestafaseel debate
constructivoenequipoesunfactordeéxitofácilmente asumibleporpartedeloslíderes.
3. Saber:Unavezasegurado
elcompromiso,elpasoobvioesproporcionarlainformaciónylaformación
necesariasparaquecadaunorealicelasactividadesdesu
ámbitoderesponsabilidadentiempoyforma, actuando
nosóloeficazmente(consiguiendolosresultadosprevistos)sinotambiéneficientemente(con

15. unusoóptimoderecursos).
4. Poder:Proporcionaracadapersonaimplicadalos
recursosnecesarios(entiempo,dinero,equipos,segúnloestablecidoenelplandeacción)paraq
uerealicelasaccionesquelecorrespondan, incluyendo el
apoyoysoportedelosnivelesdirectivosencasodedificultadparallevarlasacabo.
5. Hacer:Realizarlasaccionesenlosplazosycondicionesdefinidospotenciando
elseguimientocontinuo
desuestado,paradisponerdetiempoycapacidaddereacciónsuficientesalahoradeponeren
marcha lasaccionescorrectivasypreventivasnecesarias.
Ala
horadeimpulsarelcambioenlaorganización,yanteladificultadqueellosuponeylasiemprelimitad
a cantidadderecursosdisponibles, trasanalizarlos perfilesdirectivosdemuchaspequeñas
ymedianasempre- sas,existenalgunos“patrones” comunesdecomportamiento,quepueden
servirdereferenciaalahorade elegircómodesarrollarnuestropropioliderazgo,como:
•
Perfilresistivo:“Yoyaséloquequierenmisclientesyloquenecesitanmisempleados,yconelt
iempoQuellevoenestenegocioyaconozcotodos losentresijosyyalohago
lomejorposible.Todasestasteoríasdemejorasonunamodaquenosdesvíadelobjetivoprinc
ipal: venderyganardinero.Poresoyo nuncaperderéel tiempoconellas”.
•
Perfilreactivo:“Todoestodelaexcelenciaylamejoracontinuaestámuybiensobr
eelpapel,perolosque
haninventadoestonotienendemasiadaideadecómollevarunnegocio.Comono
mequedaotro
remedio,iréimplantandocosasamedidaquemelasvayapidiendoeljefe
ysiemprequeveaqueaotros yalessirveparaalgo”

16. .
• Perfilproactivo:“Empecemospasoapaso,porqueasíiremos
pordelantedeloquenosvayanpidiendo ytendremos suficientecapacidaddereacción”.
• Perfilexcelente:“Apliquemostodosestosprincipios¡y
ya!,porqueasíseremosreconocidoscomolos mejoresentodolo quehacemos”.
8. LOS LÍDERES Y SU RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
Losgruposdeinteréssontodosaquelloscolectivos
conalgúntipode“interéscomún”enelbuenfuncionamientodelaorganización.Tambiénselessue
ledenominar“partesinteresadas”.
Estosgruposdeinterésseclasificanen,almenos,lassiguientescategorías:
• Clientes / Usuarios
• Accionistas / Dirección
• Empleados
• Proveedores y Aliados
• Entorno Social
Aunqueadicionalmente sepueden identificarsubgrupos
encadaunodeellos,contipologíasdiferentes en

17. funcióndesusrequisitos,necesidadesyexpectativas,dependiendodelospropiosinteresesdela
organización.
Independientementedelniveldeexcelenciadelaorganización,elpuntodepartidaparaestablec
erel“camino
hacialavisión”essiempreelmismo:elconocimiento,análisis,evaluaciónypriorizacióndelosrequi
sitos,necesidadesyexpectativasdetodoslosgruposdeinterésrelevantes,adecuadamentese
gmentados.
Laestrategia delaorganizaciónsedeberíadefinirasíparadarrespuesta alamayorcantidad
posibledeestos
requisitos,maximizandoeláreadecoincidenciaentreloquenecesitacadagrupodeinterésloquelao
rganizaciónhainterpretado ylo quefinalmenteseentrega
adichosgruposdeinterés,pordelantedelosmejores
competidoreseinclusodelasmejoresorganizaciones,dependiendodelniveldeexigencia
delamisiónylavisión.
Loslíderessonresponsablesdeestablecereltipoderelaciónquesequieretenerconcadagrupodeinter
és paradarrespuesta
alcompromisoadquirido,yparaellosesueleseguirunprocesosimilaralsiguiente:
Ejemplodeprocesoparagestionargruposdeinterés:
1. Identificartodoslosgruposdeinterésconrelevanciaparalaorganización.
2.
Priorizaryseleccionaraquellosgruposdeinterésqueseanrelevantesparaelcumplimientodela
misiónylavisión.
3. Definirexplícitamenteelcompromisoquesequiereadquirirconcadaunodelos
gruposdeinterésrelevante.

18. 4. Establecereltipoderelaciónqueesnecesariotenerconcadagrupodeinterés
prioritario,paraasegurarel cumplimientodeloscompromisosdefinidos.
5. Desarrollareimplantarlosplanes,procesosy/osistemasnecesariosparadaruna respuesta
adecuada acadagrupodeinterés.
Laeleccióndeltipoderelaciónnoescaprichosa,yaquedebegarantizarnosóloelcumplimientodelo
scompromisosadquiridos,sinotambiénel avanceenel caminohacialavisión.
9. LIDERAZGO Y EQUIPOS
Unadelaspocascertezasabsolutasqueexistenenlagestióndelasorganizaciones,independient
ementedesu tamaño,
actividadonaturaleza,esquenopuedehaberlíderessinoexistenequiposquedebanserliderados.

19. DesdelaRevoluciónIndustrialhastanuestrosdíaslaconcepción,laestructurayelfunciona
mientodelasorganizacioneshanidoevolucionando,ydeformaparalelalafiguradelídere
nlaorganizaciónhaidocambiando paraadaptarsealasnuevasnecesidades.
En
laacepciónmásclásica,seconcebíaalasorganizacionesconunaperspectivavertical,enl
aqueinteractuaban
dosgruposdepersonasclaramentediferenciados:losjefesylostrabajadores.
Estosúltimosnotenían capacidadparatomardecisionesniaceptar
responsabilidades,onopodíanonoqueríanhacerlo.Nolesgustabatrabajaryparaqueobt
uviesenresultadossehacíanecesariotratarloscon“manodura”,esdecir,queel
trabajodelosjefes(líderes),consistíaenquelosdemástrabajasen,dándolesórdenesyas
egurándosedeque éstaserancumplidas.
Desdeestaperspectivahastalaactual,cuyaideadepartidaesqueellíderdebemotivar,del
egaryconseguir quesuequipofuncionedeformaindependiente
yresponsable,laevoluciónhasidolenta,ylosestudiososdel liderazgohanidoelaborando
susteoríasconformealmomento temporalenqueseencontraban.
Alahoradedefinirelconcepto“liderazgo”nosencontramos
conmúltiplesversiones.Estoesensímismomuy atractivo,sugerente y
excepcionalmente importante, porloquesehagenerado
ungranvolumendeinvestigación.Desgraciadamente,laclaridad
nodestacaprecisamenteporserelmejorresultadodetantosestudiosy
detantotiempoinvertidoenlosmismos.Aunquesabemosmuchosobrelíderes,estodavía
relativamentepoco lo queseconocesobre“liderazgo”.
“LosLíderesExcelentesdesarrollanyfacilitanlaconsecucióndelamisióny
lavisión,desarrollan
losvaloresysistemasnecesariosparaquelaorganizaciónlogreunéxitosostenidoyhacenreali
dadtodoellomediantesusaccionesycomportamientos.Enperiodosdecambiosoncoheren
tes

20. conelpropósitodelaorganización;y,cuandoresultanecesario,soncapacesdereorientarla
direccióndesuorganizaciónlograndoarrastrartrasellosalresto delaspersonas.”
Los“superlíderes”encauzan lafuerzademuchaspersonas, perosufortaleza
noresideexclusivamenteen suspropiascapacidades,sinoenel aprovechamiento
delasinmensasyvariadasaptitudesdeaquéllosquelos rodean,desuequipo.
10.LIDERAZGO
ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO:
Según Fischer y Schartz (1993), para poder explicar adecuadamente la
influencia del líder hay que considerar de modo interactivo componentes.
 La individualidad del líder, con su propia personalidad, habilidades,
conocimientos y experiencia.
 Las peculiaridades de los seguidores, con sus características de
personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
 El contexto de la situación actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y
las condiciones reales del aquí y ahora.
 Ignorar cualquiera de estos aspectos, llevará a no comprender el
carácter del fenómeno del liderazgo.

21. APTITUDES BÁSICAS DE LOS LÍDERES:
 Empowerment: Es la capacidad para compartir con sus
segadores la influencia y el poder. De este modo involucrar
a los empleados en decidir como cumplir las metas de la
organización, lo que produce en estos una sensación de
compromiso y autocontrol: Esto constituye la satisfacción
de las necesidades humanas de realización, afiliación y
autoestima.
 Intuición: La habilidad para analizar una situación, prever
cambio , correr riegos y generar confianza como muestra
de la intuición
 Autoconocimiento: La capacidad para conocer sus
cualidades y limitaciones
 Visión: La capacidad para imaginar nuevas y mejores
condiciones, así como los medios para alcanzarlos
 Congruencia de los valores: Comprender los principios
fundamentales de la organización, los valores de los
empleados y conciliarlos.
FUNCIONES DEL LÍDER:
Las funciones que le correspondería realizar, en términos
generales, a todo jefe o director son: prever, organizar, coordinar
y controlar; pero dado que el liderazgo va más allá de la gerencia,
las funciones correspondientes a un líder van más allá de las de
un jefe estando estas orientadas a:
1. Promover El Cambio.
2. Marcar El Camino.

22. 3. Establecer Prioridades.
4. Movilizar A Los Seguidores.
5. Resolver Tensiones Y Conflictos.
6. Mantener Y Fortalecer La Cohesión.
7. Conseguir Los Fines Propuestos.
8. Hacer Nuevos Líderes.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian
los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos
de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han
existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista
Durante este período la principal amenaza era la conquista.
La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
3. Edad del liderazgo de organización
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
“pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovación
A medida que se incrementa la taza de innovación, con
frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos

23. antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la información
Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se
ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información. El líder moderno de la información
es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6. Liderazgo en la “Nueva Edad”
Las características del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los
líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas
tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.
Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar
su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

24. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES
DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
1. El interés primordial en cumplir con
los objetivos en curso le impide
pensar en lo que podría obtenerse,
mediante una reorganización, para
fomentar la colaboración de sus
miembros.
2. Reactivo con la gerencia superior,
sus iguales y empleados. Le es
más fácil pero dentro de ciertos
límites.
3. Está dispuesto a involucrar a la
gente en la planificación y la
solución de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos
límites.
4. Resistente o desconfía de los
empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente.
5. Considera la solución de
problemas como una pérdida de
tiempo o como una abdicación de
la responsabilidad de la gerencia.
6. Controla la información y comunica
solamente lo que los miembros del
1. Las metas actuales se toman sin
problemas. Puede ser un
visionario acerca de lo que la
gente podría lograr como equipo.
Comparte sus visiones y actúa de
acuerdo con ellas.
2. Es proactivo en la mayoría de sus
relaciones. Muestra un estilo
personal. Puede estimular la
excitación y la acción. Inspira el
trabajo de equipo y el respaldo
mutuo.
3. Puede hacer que la gente se
involucre y comprometa. Facilita
el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en
equipo. Permite que la gente
actúe.
4. Busca a quienes quieren
sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás.
Siente que es su deber fomentar y
facilitar esta conducta.
5. Considera que la solución de

25. grupo necesitan o deben saber.
7. Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con otros
grupos.
8. En ocasiones modifica los
acuerdos del grupo por
conveniente personal.
problemas es responsabilidad de
los miembros del equipo.
6. Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que
el equipo haga su propio
escrutinio.
7. Interviene en los conflictos antes
de que sean destructivos.
8. Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y
forma oportunos.
9. Mantiene los compromisos y
espera que los demás hagan lo
mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE
 Existe por la autoridad
 Considera la autoridad
un privilegio de mando.
· Inspira miedo.
 Sabe cómo se hacen
las cosas.
 Le dice a uno: ¡Vaya!.
 Maneja a las personas
como fichas.
 Llega a tiempo.
 Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
LÍDER
 · Existe por la buena
voluntad.
 Considera la autoridad
un privilegio de servicio.
 Inspira confianza.
 Enseña cómo hacer las
cosas.
 Le dice a uno:
¡Vayamos!.
 No trata a las personas
como cosas.

26. A
S
 Llega antes.
 Da el ejemplo.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los
estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos
años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostró la importancia de
que los administradores pongan interés tanto en la producción
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante,
se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la
capacitación de los administradores y la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y
preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y
Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa
"como" se interesan los administradores en la producción o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"
producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación
por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto
de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las
decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el
volumen de producción. La "preocupación por las personas"
también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos
como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de
metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la
asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en

27. la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y
la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

28. LA REJILLA ADMNISTRATIVA
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados que
ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta,
baja,aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en
algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el
que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo
o más bondadoso.

29. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal único para todos los grupos.
e) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
f) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.

30. - Aptitud Critica
- Argumentativo
- Respeto Por La Diferencias
- Solidario
- Disponibilidad Al Dialogo
- Objetivo
- Buen Oyente
- Espíritu Empresarial
- Tolerante
- Laborioso
- Analítico
- Justo
- Flexible
- Estudioso
- -Cortes
- -Magnánimo
- Integro
- Motivador
- Creativo
- Trasciende A Los Demás
- Origina, Auténtico
- Inspira Y Organiza
- Busca El Bien Común
- Trabaja En Equipo
- Comprometido, Responsable
- Ejemplar, Carismático
- Trabaja A Largo Plazo
- Emprendedor
- Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua
- Alta Vocación De Servicio
- -Excelente Comunicador.
ATRIBUTOS
- Liderazgo Proactivo
- Autodisciplina
- Análisis Y Síntesis
- Resolución De Problemas
- Trabajo En Equipo
- Integración De Conocimiento
- Comunicación Oral Y Escrita
- Adaptabilidad
- Buen Juicio (Prudencia)
- Conocimientos Administrativos
(Estratégicos)
- -Confianza
- -Simpatía
- Facilidad De Enfoque
- Sentido Del Éxito
- Trapista De Grupo
- Autocontrol
- Autoridad
- Analítico Y Moderador
- Motivante
- Generador De Ideas
- Sentido De La Propiedad
(Empresa)
- Creativo
- -Investigativo
- -Vocación Al Triunfo
HABILIDADES

31. ENFOQUES DE LIDERAZGO:
A lo largo de la historia diversos autores han tratado de explicar y
caracterizar el liderazgo, surgiendo así numerosos, abundantes y hasta
complejos teorías sobre liderazgo. Ahora bien estas diversas teorías se
pueden clasificar en tres grandes grupos.
Teorías de rasgos:
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran
hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se
enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un
grupo de características o rasgos individuales que distinguían: a los
líderes de los seguidores y a los líderes con éxito de los líderes
fracasados.
Pero como todos los enfoques y estudios de este tema, aun existe mucha
controversia respecto a estas teorías, pues aun no es la pregunta ¿los
lideres nacen o se hacen?, hoy en día no posee una respuesta única y
certera. Siendo por tanto el enfoque alrededor del cual existe la
controversia.
Teorías conductuales:
Este enfoque trata de entender y caracterizar el surgimiento y
composición de liderazgo, en base del comportamiento. Estableciendo así
estilos de liderazgo, a los cuales los define como la combinación de
rasgos, destrezas y comportamiento que están presenten en un líder ante
la interacción con sus seguidores.
Teorías de la contingencia:
Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado
la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los
escenarios organizacionales. Los teóricos situacionales insisten en que su
investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito
depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del

32. líder. La situación organizacional puede incluir variables tales como el
entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y
la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba
desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo
de liderato más efectivo bajo circunstancias variables.
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre,
debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta
positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La
autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición
tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de
autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos
a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que
logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la
jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la
autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda
autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos
del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel
que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
“Tiene usted la
autoridad para ser el
jefe de todos en su
grupo de trabajo.

33. Figura 1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar
como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha
recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este
concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo.
(ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder
se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la
filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma
que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus
seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se
le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus
subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad
porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste
representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la
aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo
que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para
que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica
en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura
de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a
conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo
hacia arriba (ver figura 2).
Líder de nivel más
bajo
Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador

34. Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se
quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita
por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la
planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la
organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal,
mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos
líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo
unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y
sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si
éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no
muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el
líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las
relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del
líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad
formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando
sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.
Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador
Líder
“Usted será
nuestro líder y
jefe.
Aceptaremos sus
instrucciones”.

35. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que
indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).
Figura 3. Manejo Del Cambio
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualización y
diseño.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades técnicas.
Promover, creatividad,
aprendizaje e
innovación
Habilidades de
administración a
distancia.
Utilizar la tecnología de la
información para impulsar
el cambio
Manejar la
complejidadLiderazgo
proactiva
Liderazgo y visión
Saber leer el
entorno
Manejo de
recursos
humanos
Desarrollar
habilidades
contextuales
MANEJO DEL
CAMBIO

36.  Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su
impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional,
tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar
poder).
 Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de
liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la
calidad de su contribución a su institución o empresa pública.
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
 Se está actualizando en los temas
de interés.
 Es la cabeza y responsable frente
a otros directrices
 Se da sentido humano a la
administración.
 Se gana aprecio, gratitud y respeto
de las personas.
 La persona líder construye el ser
persona.
 Se tiene demasiadas
responsabilidades.
 Quita mucho tiempo personal.
 Ser responsable cuando un
miembro comete un error.
 No es fácil, se tiene que mantener
un aprendizaje continuo y rápido.
 Se pierde confianza de grupo,
cuando el líder tiene un fracaso en
un proyecto.
 Se está a la zozobra del ambiente
externo, creando esteres y
preocupaciones.

37. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO
Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de
rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el
estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores
son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido
por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de
que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso
de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y
en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda
Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de
una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores
en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes
perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios
para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la
persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de
los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen
enorme significado para la teoría y práctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter
esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus
colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de
contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se
convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los grupos.

38. DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la
situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de
liderazgo es el más eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por
un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder
que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder
a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede
obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno
carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta
dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no
vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del
desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del
grupo. Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión
como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es
probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas
de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión
tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en
realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que
determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en
condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su
puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco
clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la
situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el
orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de
un estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en

39. referencia al líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le
poder otorgado por el puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación
favorable para el líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las
tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es apneas
moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala
en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones
humanas.
En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército
durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y
buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que
apunta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo,
una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes,
tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la
orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la
incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación
laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método
de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

40. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración
las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar
y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor
impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se
sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien
específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de
planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en
que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una
preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que
seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la
situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para
Condiciones
de trabajo
Características
de los
subordinados
Conducta
del líder
Funciones
del líder
Subordinados
motivados
Organización
Eficaz

41. los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control
excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de
otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su
camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria
para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una
fuente de satisfacción.
1) Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta
motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la
satisfacción de las necesidades de los subordinados de un
desempeño eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la
asesoría, dirección, apoyo y retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y
metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al
desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros
del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal
y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción
personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles
externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por
satisfacer las expectativa de los individuos.
La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los
administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo
tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de
emplearlo como guía específica para la acción administrativa.

42. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
El líder transaccional es el centro del proceso de liderazgo y se
caracteriza porque una “absolutización miope”, del factor poder; es un
buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de
las cosas; motiva a los subordinados para que alcancen los objetivos y
aclara los criterios de desempeño y las recompensas de los
subordinados. Su regla de conducta es la adaptabilidad o lo que es lo
mismo, la satisfacción de las inquietudes de los subordinados.
El líder transformacional es un concepto que incorpora la función
inspiradora y catalizadora del líder que es capaz de impulsar a sus
colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible
en una situación dada.
El líder transformacional tiene la habilidad de motivar a otros, de persuadir
de que son más de lo que creen que pueden ser.
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en
general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes
transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales
identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente
dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus
seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas
para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar
rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los
veloces cambios de sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre
los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se

43. distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se
piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas
como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien
inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor
de los pobres.
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y
con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial
demanda de los lideres. Las características que he descrito en este
trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto
del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor
medida al control y la supervisión.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para
poder atender las necesidades de las empresas modernas.
Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos
de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos
a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos
aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para
enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
además de presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que
opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede
hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige
enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
ESTILOS DE LIDERAZGO BÁSICOS

44. Lopéz (1996) diferencia cuatro de estilos en función de la necesidad de
orientar el comportamiento hacia las relaciones y/o las tareas.
Cada uno de los estilos es adecuado para determinado tipo de
subordinado, o de equipo, en función del nivel de independencia que haya
alcanzado éste.
Estilo Patronal
Se fundamenta en la importancia de las tareas a realizar. El
comportamiento típico del líder consiste en dar órdenes.
Todas las decisiones las toma el líder. Los subordinados se encargarán
únicamente de la ejecución, aunque pueden hacer sugerencias, pero a los
que no se comunica si se tomarán en cuenta o no.
El control se ejerce con frecuencia durante la realización de las tareas.
Estilo típico en las organizaciones que tienen que resolver problemas de
corto plazo, en situaciones de improvisación continua (ejército, policía…).
Uso adecuado del estilo patronal: Con individuos inexpertos y sin
suficiente madurez personal (disposición de las motivaciones y hábitos
personales para alcanzar el éxito en una tarea).
Los comportamientos correctos del estilo patronal:
 Describe con brevedad, precisión oportunidad y claridad:
 Lo que hay que hacer.
 Cómo hacerlo.
 Cuándo finalizar o cuándo pedir ayuda.
 Como reconocer lo bien y lo mal hecho.
 Controla el resultado de los trabajos antes de terminar cada
etapa.
 Proporciona incentivos positivos para los buenos resultados y
negativos.
 Comprueba que le han entendido.
Los comportamientos incorrectos del estilo patronal:
 Amenazar.
 Ridiculizar.

45.  Condenar globalmente.
Uso adecuado del estilo paternalista: Con colaboradores con un alto
nivel competencial que además están motivados hacia la realización de
las tareas, pero sin la experiencia suficiente en el trabajo específico.
Los comportamientos correctos del estilo paternalista:
 Compartir la información.
 Negociar la distribución del trabajo.
 Distribuir la propia autoridad.
 Apoyar el incremento de responsabilidad.
 Supervisar sólo antes de las fechas límite.
 Mantenerse disponible para ayudar.
 Impulsar el desarrollo personal de los colaboradores.
Los comportamientos incorrectos del estilo paternalista:
 Despreocuparse de las dificultades para conseguir resultados de
los colaboradores.
 Resistirse a delegar totalmente trabajos que le gustan más.
 Proporcionar instrucciones insuficientes o explicaciones escasas.
ESTILO PERMISIVO
Se fundamenta en la importancia del sistema social, dando por supuesto
que hay efectividad en las tareas y vínculos de interdependencia. El
comportamiento típico del líder consiste en la delegación.
Las decisiones se toman por las personas que realizan las tareas.
El control se ejerce una vez finalizado el proyecto.
Estilo típico de las organizaciones con elevada dispersión geográfica, o
con gran variedad de tecnologías, segmentos de clientela...
Uso adecuado del estilo permisivo: con colaboradores con un alto nivel
competencial y una alta motivación y compromiso hacia el trabajo.
Los comportamientos correctos del estilo permisivo:
 Estar permanentemente disponible para quien lo necesite.

46.  Manifestar con naturalidad la importancia que tienen los
colaboradores.
 Solicitar opinión con frecuencia
 Delegar en personas competentes.
 Exponer con claridad los objetivos y problemas.
 Escuchar y comentar las propuestas de solución.
Los comportamientos incorrectos del estilo permisivo:
 Despreocuparse de las responsabilidades delegadas.
 Descargar la responsabilidad de los fracasos en los
colaboradores.
 Despreocuparse de mantener una buena relaciones
interpersonales.
LIDERAZGO Y PODER
¿Cómo se puede clarificar la conexión entre Liderazgo y Poder?
¿Qué tienen en común y qué de distinto estas dos cuestiones?
No cabe duda que el tema del Poder es otra de las grandes cuestiones
que han atraído laatención de los estudiosos de todos los tiempos. y los
avatares históricos de nuestro siglo, condosguerras mundiales, con el
cambio espectacular que ha supuesto la descolonización de lasviejas
posesiones de las potencias históricas, con la aparición de figuras tan
brutales como Stalino como Hitler, con la caída sorprendente y casi
repentina de la férrea estructura soviética, hanpuesto todavía más al rojo
vivo el interés por entender mejor la esencia y el manejo del poder.
En el campo de las organizaciones empresariales, lo mismo que en la
esfera política, hemos asistido en las últimas décadas, especialmente en
sociedades de alta entropía, a un rechazo delpoder. A través de los
sindicatos o de los partidos políticos "progresistas", hemos
presenciadouna dura batalla en contra del Poder (cuando no son ellos lo
que lo detentan). Hay que atacar elPoder en nombre de la democracia, de
la autorrealización, del derecho a la espontaneidad, de ladefensa del

47. proletariado, o de lo que sea. El caso es que el Poder tiene mala prensa.
Hay temor, pánico de ser manejado.
Y sin embargo el Poder será siempre el omnipresente en la marcha de
cualquier sociedad.
Utopías aparte -que postulan que la misma existencia del poder es mala,
la realidad se asientasobre que unos mandan, con legitimidad o sin ella, y
los más se mueven y hacen cosas dentro delas normas o pautas que fijan
aquellos; hasta podríamos decir con más precisión que aquellospocos
hacen cosas a través de los más. O de unos cuantos. Y esto finalmente
es el Poder, lacapacidad de conseguir que otros "hagan", es decir de
hacer a través de otros.
Por ello resulta imprescindible entender los orígenes del Poder si
queremos entender el hacer;porque el Poder es justamente la respuesta
al conocido aforismo español que nos habla que deldicho al hecho hay un
gran trecho: Ciertamente, del decir al hacer hay el Poder.
El poder, según dicho planteo, es la capacidad que un sujeto tiene
“cambiar la situación” de formaque el subordinado está prácticamente
forzado a seguir el planteo formulado por el jefe: Tengopoder para retener
en un empresa a una persona que pensaba marcharse por un
ofertaeconómica mejor, si, por ejemplo, puede: a) hacer yo una oferta más
alta, o b) llevar a juicio porincumplimiento de contrato. Con cualquiera de
los dos medios (uno por positivo y otro pornegativo) le cambio al
subordinado la situación.

48. ANEXO

49. COMO SER
UN BUEN
LIDER

50. 1. TECNICAS PARA SER UN LÍDER
1.1. SER UN LÍDER:
No nacemos líderes pero muchos de nosotros tenemos las capacidades para serlo pero
debemos desarrollarlas. No se puede confundir directivo y líder. Un líder crece a través
de su desarrollo personal y con la repetición de hábitos positivos.
Tener iniciativa creativa, saber gestionar conflictos o saber gestionar tu tiempo son por
ejemplo competencias y técnicas para ser un líder que no se pueden aprender de un día
para el otro. Se necesita entrenamiento y poder disponer de información y formación
adecuada.
La clave está en luchar cada día por incorporar nuevos hábitos positivos en tu vida
laboral al igual que en tu vida personal.
Lo que define a un líder son sus valores y sus experiencias. Hay ciertas cualidades que
todo líder debe reunir.
Si quieres conocer las técnicas para ser un líder debes empezar por conocerte a ti
mismo. Es la base para ser un líder. Debes descubrir cuáles son tus propios valores, lo
que te apasiona y te motiva para llegar a tener una vida plena y satisfactoria.
Cuando descubres cuáles son tus valores y principios, ponlos en práctica firmemente y
empieza a liderar en base a ellos. Debes permanecer fiel a quien eres y encarar los
retos. Por eso debes llevar una vida equilibrada.
Uno de los secretos de un buen líder es ser un ejemplo para los demás y transmitir tus
valores a tu equipo.
Podríamos resumir las técnicas para ser un buen líder en estas características:
1. Aptitudes diarias: Actúa apasionadamente, se optimista, motiva y valora a tu gente,
demuestra tus valores en los pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad,
coraje, perseverancia, lealtad, humildad).
2. Relaciones interpersonales: El liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el
título, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumples

51. promesas, escuchas atentamente, dices la verdad, fomentas el respeto y logras
relaciones de confianza duradera y genuina.
3. Mueve a la acción: ser un líder no es dirigir a los demás, sino que debes tener
actitudes que inspiren a las personas de tu entorno y las muevan a actuar.
4. Eficacia personal: Enfócate en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, ten
momentos de reflexión solo o sola.
5. Visión: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos,
pero no son más que eso, materia prima. Después de la creatividad e innovación falta
la ejecución. Debes crear e innovar pensando en la ejecución desde un principio.
6. Ser el Coach del equipo: aconsejas, observas cosas que se pueden mejorar,
compartes experiencias pasadas generosamente.
7. Tomar decisiones: Toma las decisiones necesarias y ponlas en práctica después de
consultar a tu equipo. Cuanto más los miembros del equipo puedan participar en la
toma de decisiones mayor será su motivación.
8. Comunicar: Debes saber lo que quieres, comunicar con eficacia tus intenciones,
transmitir tu fuerza y dinamismo a los demás.
9. Gestionar el tiempo: Si sabes gestionar tu tiempo, eres capaz de administrar
cualquier cosa.
10. Gestionar los Conflictos: La gestión de los conflictos es uno de los puntos en los
que un líder se pone a si mismo más en juego. Porque en este caso, debes demostrar
tus habilidades de liderazgo: capacidad de análisis, justicia en el diagnóstico,
construcción y alineamiento de tu equipo.
Una de las técnicas para ser un líder y la más importante es su vocación de “Servir a los demás”.
Debes tomar conciencia de eso y empezar a ponerte al servicio de los demás. Es uno de los
talentos de un buen líder.
Si quieres empezar a actuar como un buen líder, empieza por hacer la lista de tus
valores, actúa y se fiel a ellos.
2. HABILIDADES DE UN LÍDER
2.1. LAS 20 HABILIDADES DE UN BUEN LÍDER:

52. Si realmente quieres ser un líder, debes saber que cualquier persona puede convertirse
en líder, es verdad que algunos desarrollan más sus habilidades que otros, esto se
debe, principalmente, a su propio esfuerzo. Si cualquiera puede ser un líder, porque tu
no.
¿Cuáles son las habilidades de un líder?
Un buen líder:
 Sabe captar la atención de su entorno.
 Tiene una fuerte ética de trabajo e integridad. Incluye la motivación y la entrega por
realizar un buen trabajo.
 Tiene una actitud positiva.
 Tiene habilidades de comunicación.
 Sabe escuchar.
 Sabe administrar su tiempo.
 Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos.
 Sabe trabajar en equipo.
 Tiene autoconfianza.
 Sabe controlar sus emociones
 Sabe autoevaluarse.
 Se conoce a sí mismo y a los demás.
 Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida.
 Tiene empatía.
 Tiene habilidades para aceptar y aprender de las críticas.
 Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios.
 Sabe motivar a los demás.
 Sirve a los demás.
 Sabe tomar decisiones.
 Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades.
Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos:
 Habilidades técnicas: Relacionadas al conocimiento, la especialización, técnicas o
herramientas propias del cargo o área que un líder ocupa.
 Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la
gente.

53.  Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulación de ideas, comprensión y
análisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solución creativa
de problemas, etc.
3. SECRETOS DE UN LÍDER PARA SER UN EMPRENDEDOR EXITOSO
3.1. UN EMPRENDEDOR GANADOR:
Un emprendedor es una persona que tiene la capacidad de visualizar metas y
objetivos, sabe establecer el camino para llegar a ellos y, a la vez, posee una alta
capacidad de ejecución de lo que quiere lograr.
Pero un emprendedor eficaz no trabaja solo, necesita rodearse de personas, crear
un equipo para poder llegar hasta su meta. La habilidad de saber liderar un equipo
hace la diferencia.
Si eres un emprendedor y quieres tener más éxito en tu empresa, sigue estos
consejos:
 Empieza por estudiar tu nicho de mercado. Sea el ámbito que sea, debes
comunicar con tus prospectos para averiguar si lo que les propones
corresponde a su demanda. Debes saber cuál es la necesidad de tus clientes
antes de proponerles cualquier producto.
 Se atente a la demanda de tus prospectos. Lo más importante es el cliente.
Debes mimarlo. No dudas en pedirle su ayuda a través de encuestas y
recompensarlo por su ayuda.
 Piensa en qué puedes mejorar tu empresa o tu producto. Intenta de
diferenciarte con un 10% más que tu competencia. Veras que el 10% de
diferencia puede llevar a obtener un porcentaje elevado de ventas. Marca tu
diferencia.

54.  Rodéate de gente mejor que tú. Este es el punto clave de un emprendedor
exitoso. No debes tener miedo de alejarte de las personas que no son buenas.
Crear un equipo de personas muy eficiente no se acierta desde la primera vez.
No debes tener miedo al despido, es por el bien de tu empresa.
 Invierte en personas adecuadas que corresponden a tu filosofía y a los valores
de tu empresa. Fórmales durante un periodo de 6 meses y a cabo de la
formación, sabrás si valen o no, por el puesto de trabajo.
 Nunca dejas de formarte, estudiar y leer sobre tu nicho de mercado. Si quieres
ser un líder emprendedor es imprescindible que estés al día de tu mercado.
 Desarrolla tus habilidades. Al igual de formarte sobre tu nicho de mercado,
debes estudiar y aprender a desarrollar tus fortalezas y trabajar sobre tus
debilidades. Hay muchos libros y cursos sobres el desarrollo personal.
 Relaciónate. Vivimos en el área de la información y de la comunicación. No
dudes en inscribirte en grupos de redes sociales en tu nicho de mercado.
Internet es la vitrina (escaparate) virtual de tu negocio físico, aprovéchalo.
4. PARA HACER CREECER TU LIDERAZGO, DEBES CONOCERTE A TI MISMO
4.1. LA AUTO-EVALUACIÓN:
Uno de los retos más difíciles que presentan los líderes es la autoevaluación.
La autoevaluación es una herramienta para conocerte a ti mismo, te ayuda a
descubrir lo que hay dentro de ti, que clase de talento tienes y que potencial
puedes desarrollar.
Las personas que llegan a la cima de las empresas y que se quedan allí durante
un largo periodo de tiempo, son los que tienen conciencia de sus cualidades y
también de sus defectos. Saben en qué situaciones serán excelentes y en que
situaciones van a dejar su capacidad de desempeño.
Si tienes autoconciencia, tienes la capacidad de escuchar mejor a los demás,
porque no estás preocupado en escucharte a ti mismo, puedes concentrarte en
escuchar a los demás y sabes prestar atención sin juzgar. Valoras mucho más los

55. riesgos. Te recuperas mucho más rápido ante una decepción porque no te tomas
las cosas como algo personal, no lo tomas como un fallo personal de ti porque
nunca dices que eres un fracaso sino que dices: “fallé en eso” y corriges la
situación.
Cuando tienes autoconciencia tienes la capacidad de producir un trabajo de mejor
calidad, manejas mejor el estrés. No sueles tener muchos problemas
interpersonales.
4.2. LAS HERRAMIENTAS PARA CONOCERSE A SÍ MISMO:
Para conocerte a ti mismo debes observar más, poner atención a los detalles,
observar patrones de conductas propios y de otras personas. Tienes que hacer la
diferencia entre una situación y otra. Mientras más observes, más sepas. Mientras
más sepas, mejores decisiones tomaras.
¿Cuáles son tus patrones de conductas?
Cuando te relacionas con las personas a tu alrededor, ¿cómo comunicas? ¿Eres
directo o conservador y reservado? ¿Compartes informaciones o las guardas?
¿Qué comportamiento tienes?
Te propongo de estudiar el comportamiento de los demás, porque es cuando se
estudian sus comportamientos que describimos nuestro propio comportamiento.
Observa lo que piensas de las cosas, dicho de otra manera, al momento que
estas estudiando un comportamiento de una persona, intenta de alejarte de la
situación y de mirarla desde otro punto de vista y analiza tu pensamiento. Por
ejemplo imagínate en una sala de reunión en tu trabajo y ves a tu jefe intentando
de explicar nuevas normativas a tus colegas, pero estos no entienden porque
deben cambiar las normas establecidas. Sin implicarte en la situación, miras el
comportamiento de cada uno, fíjate en los detalles, observa que les importa más,
cuáles son sus valores y reflexiona sobre esa situación. Ponte en la piel de tu jefe
e intenta de ver si tu actuarías como él y si tendrías el mismo comportamiento o
no. Observa los pensamientos que tienes en momento y analízalos.
Estudiando todo eso, te vas a dar cuenta que cada persona tiene valores propios.
Algunas personas dan mucho valor a cómo van vestidas, otras en el ambiente del
trabajo, otras personas dan mucho valor al trabajo cuando otros se focalizan en la

56. estética. Cada persona es un mundo. Y tú, ¿Cuáles son tus valores? ¿Son
distintos de las personas que te rodean? Estableces un orden de tus valores.
Piensas que el orden en el cual estableces tus valores puede ser distinto del
orden de otras personas y eso puede explicar cómo puedes comunicarte con esas
personas. Si entiendes los valores prioritarios de otra persona y si entiendes los
valores prioritarias tuyos entonces entenderás porque te conectas o no con esa
otra persona. Mientras mejor te entiendas, mejor entenderás a los demás.
Mientras mejor entiendas a los demás, mejores decisiones tomaras.
Cómprate hoy mismo, una libreta y empieza a escribir todas tu reflexiones, tus
estudios, tus observaciones. Busca cursos de autoevaluación. Pero nunca jamás
dejes de explorarte.
5. LA FORMACIÓN PARA SER UN BUEN LÍDER
5.1. LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN
La formación de los líderes es esencial para cualquier tipo de empresa. Hoy en día
el alto nivel de competencia hace el mercado muy hostil, por lo tanto, el no formarse
es quedarse atrás con respecto a tus competidores.
Por formación se entiende todos aquellos estudios y aprendizajes encaminados a
aumentar y adecuar el conocimiento y las habilidades a lo largo de toda tu vida.
Muchas personas creen que tienen que nacer como líderes. Esto no es cierto. Si
bien es cierto es que algunas personas nacen con ciertas cualidades que les dan
una mayor disposición para el liderazgo, los buenos líderes se desarrollan con el
tiempo.
Eche un vistazo a todos los jefes de éxito y encontrará que todos comparten
atributos que se desarrollan.
Cada uno de los atributos de carácter de un líder debe desarrollarse para que el
verdadero líder surja. Por ejemplo, no naces valiente. Puedes demostrar ser
valiente cuando encuentres situaciones que podrían ser intimidantes, pero deseas
hacer frente a estas situaciones en la cabeza. Otros rasgos como comunicación,
debate y resolución de problemas, son muchas de las habilidades que se
desarrollan.

57. Al aprender estas habilidades y, sobre todo, saber cómo implementar en forma
diaria, te permite cumplir con los objetivos y metas de tu trabajo.
La capacitación de liderazgo hoy en día no es una opción es una necesidad.
Empresarios, gerentes, jefes de equipo son situaciones complejas de
responsabilidades en las que tu forma de ser, de comunicarte y actuar tiene
consecuencias para todo el entorno de trabajo.
Entre la gestión de las nuevas generaciones, la polivalencia, los objetivos de la
empresa, los retos tecnológicos, la evolución social y económica en los requisitos
de los clientes, los empleados como los administradores deben desarrollar
comportamientos de líder.
6. UN LÍDER ES UN EJEMPLO PARA SUS SEGUIDORES
6.1. SER UN EJEMPLO PARA LOS DEMÁS:
Ser un ejemplo para los demás implica que tienes creencias firmes, que tienes
convicciones e ideas por las que estás dispuesto a compartirlas con todos. Ser un
ejemplo implica enseñar un camino que las personas siguen y creen en él y lo
hacen suyo también.
 el reflejo de tu mundo interior
Para ser un ejemplo, la gente deben ver en ti un líder, esa persona que
inspira confianza por tu manera de actuar, por tus ideas y porque saben que
estás dispuesto siempre a dedicarles tiempo para apoyarles.
Si te sientes seguro de ti mismo, se va a reflejar en tu cuerpo y en tu cara, los
demás lo notarán. Cuando vemos una persona segura, nos sentimos más
seguros y dispuestos a confiar en él, porque pensamos que sabe de qué
habla. El lenguaje corporal es muy importante, expresa de forma externa todo
lo que está pasando por tu mundo interior.

58.  Mostrar el camino
Independientemente del camino que elijas, para que te sigan, las personas
deben creer que hacen lo correcto.
Para influenciar a los demás no es suficiente con decir: “haz esto o aquello”,
debes desarrollar tu idea o pensamiento de forma que toques el lado lógico y
emocional de las personas, y, sobre todo, mostrar el camino y seguirlo
firmemente.
Para mostrar el camino debes actuar, tus seguidores deben ser capaces de
percibir tu implicación y ver el trabajo que haces. Un buen líder sirve a los
demás. En este concepto se entiende que siempre estas al lado de las
personas que te rodean en tu trabajo para apoyarlas y ayudarles a desarrollar
el potencial de cada uno.
En tus seguidores buscas los otros líderes para ayudarles a que desarrollen
sus potenciales y sus talentos. Sois un equipo, la motivación y la implicación
de cada uno en el camino del éxito es muy importante. Tus seguidores deben
tener la motivación de lo que hacen para ser más eficaces y que el trabajo de
todos sea más rentable para la organización.
7. SECRETOS DE UN LÍDER PARA SER UN EMPRENDEDOR EXITOSO
7.1. UN EMPRENDEDOR GANADOR:
Un emprendedor es una persona que tiene la capacidad de visualizar metas y
objetivos, sabe establecer el camino para llegar a ellos y, a la vez, posee una alta
capacidad de ejecución de lo que quiere lograr.
Pero un emprendedor eficaz no trabaja solo, necesita rodearse de personas, crear
un equipo para poder llegar hasta su meta. La habilidad de saber liderar un equipo
hace la diferencia.
En este artículo, quiero compartir contigo algunos de los secretos de los
emprendedores que tienen éxitos.
7.2. SI ERES UN EMPRENDEDOR Y QUIERES TENER MÁS ÉXITO EN TU
EMPRESA, SIGUE ESTOS CONSEJOS:

59.  Empieza por estudiar tu nicho de mercado.
Sea el ámbito que sea, debes comunicar con tus prospectos para averiguar si
lo que les propones corresponde a su demanda. Debes saber cuál es la
necesidad de tus clientes antes de proponerles cualquier producto.
 Se atente a la demanda de tus prospectos.
Lo más importante es el cliente. Debes mimarlo. No dudas en pedirle su
ayuda a través de encuestas y recompensarlo por su ayuda.
 Piensa en qué puedes mejorar tu empresa o tu producto.
Intenta de diferenciarte con un 10% más que tu competencia. Veras que el
10% de diferencia puede llevar a obtener un porcentaje elevado de ventas.
Marca tu diferencia.
 Rodéate de gente mejor que tú.
Este es el punto clave de un emprendedor exitoso. No debes tener miedo de
alejarte de las personas que no son buenas. Crear un equipo de personas
muy eficiente no se acierta desde la primera vez. No debes tener miedo al
despido, es por el bien de tu empresa.
 Invierte en personas adecuadas que corresponden a tu filosofía y a los
valores de tu empresa.
Fórmales durante un periodo de 6 meses y a cabo de la formación, sabrás si
valen o no, por el puesto de trabajo.
 Nunca dejas de formarte, estudiar y leer sobre tu nicho de mercado.
Siquieres ser un líder emprendedor es imprescindible que estés al día de tu
mercado.
 Desarrolla tus habilidades.
Al igual de formarte sobre tu nicho de mercado, debes estudiar y aprender a
desarrollar tus fortalezas y trabajar sobre tus debilidades. Hay muchos libros y
cursos sobres el desarrollo personal.

60.  Relaciónate.
Vivimos en el área de la información y de la comunicación. No dudes en
inscribirte en grupos de redes sociales en tu nicho de mercado. Internet es la
vitrina (escaparate) virtual de tu negocio físico, aprovéchalo.
8. LOS 11 SECRETOS PARA SER UN BUEN LÍDER:
1. Valor inquebrantable:
Un buen líder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino también
en el área o rol que desempeña. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta
valor o confianza en sí mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser
dominados mucho tiempo por este tipo de líder.
Por ejemplo pensemos en un equipo de fútbol donde su director técnico no tenga
confianza no solo en sí mismo como director del equipo; sino también en su gestión
en las estrategias y motivación del equipo. Eso a la larga se transmite y el equipo
comenzará a detectar esto.
2. Autodominio:
Un hombre que no puede dominarse a sí mismo jamás podrá dominar a otros. El
autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarán
(para eso sirve un líder en gran medida) y tratarán de emularlo. Un líder sin
autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir.
Un ejemplo de esto sería ir a alcohólicos anónimos y que el encargado del grupo sea
un borracho. Parece un ejemplo tonto; pero muchas veces en nuestros trabajos o en
la vida nos encontraremos con personas que quieren ser líderes pero que no tienen
un dominio propio y terminan haciendo lo contrario a lo que dicen.
3. Profundo sentido de justicia:

61. Napoleón Hill dice: “Sin sentido de nobleza y de justicia ningún líder puede influir en
sus seguidores ni ser respetado por ellos”
En la entrada anterior mencioné que hace tiempo tenía un jefe que no solo no
reconocía mis trabajos; sino que también se acreditaba públicamente como el autor
de los mismos. Esa persona podía tener todos los rasgos de un líder, pero ese
pequeño detalle; esa falta de nobleza hacía que muchos de sus empleados estén
incómodos con el ambiente de trabajo.
4. Decisión:
Un hombre que dude de sus decisiones está demostrando que no está seguro de sí
mismo; de esta forma no puede dirigir con éxito.
Qué ejemplo más simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que
vienen el pelotón y le preguntan si atacan o no; el coronel contesta dudosamente con
una pregunta: “¿Ustedes qué creen que deberíamos hacer?”. Es bien simple… un
líder que duda; no es un líder y ya verán más adelante el por qué; cometa o no un
error.
5. El líder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan:
Un líder que actúa solamente por intuición a la larga es como un barco que no tiene
timón. Va a parar en cualquier puerto. Un buen líder debe armar planes y seguirlos.
Nuevamente tomemos como ejemplo un coronel planeando una estrategia de
ataque. En medio de una guerra no se puede actuar por intuición; se debe planear
una estrategia; elaborar un plan y luego seguirlo para asegurar el éxito.
6. Trabajar más que los demás:
Un aspecto clave de un buen líder es justamente el tener una buena voluntad y hacer
más de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no está demostrando un buen
sentido de liderazgo; sino más bien una suerte de manipulación.
Volvamos a hablar de la guerra; pero varios años atrás cuando se andaba a caballo
todavía. Seguramente vieron en las películas de época que el líder iba con su caballo
blanco delante de todo; primero y dispuesto a recibir el primer golpe del enemigo. Ser
primero en una guerra es muy diferente a estar al final.
7. Personalidad agradable:

62. No queda mucho que decir; las personas carismáticas; genuinas; que tienen una
personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto
conozco muchas personas que tienen una personalidad magnética y son tratados
como líderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades.
Me pasó alguna vez en la vida; ser tomado como un líder en algún momento sobre
algo que no tenía o no debía liderar; pero muchas veces por la personalidad las
personas se siente atraído y a gusto con tener al mando a alguien así. Obviamente
hay que saber dar marcha atrás y dejar bien en claro que en ese momento uno no
puede tomar ese tipo de acciones. En esa época me faltaba demasiado por aprender
sobre liderazgo.
8. Simpatía y comprensión:
Un buen líder debe ser simpático con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto
a ellos como a sus problemas.
Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano.
Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto
“Recursos Humanos” no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnológico o lo
que uno quiera; pero cuando está rodeado de personasson personas y punto. Un
buen líder debe comprenderlas y también a sus problemas.
El mejor recuerdo que tengo es de la época de colegio; siempre se armaban torneos
de fútbol y existían muchos equipos; pero siempre quedaban afuera de ellos un
grupo de chicos que por no ser populares o por otras razones no eran integrados. Un
día simplemente para probar armé un equipo con estos chicos; se llama “Los
descomplejados mentales” era el equipo del cual medio colegio se reía. Se rieron
tanto que llegamos a la final pero perdimos; aunque lo importante fue que en ese
equipo se comprendían a las personas y sus problemas y para mí fue todo un honor
jugar junto a ellos!!!
9. Maestría en el detalle:
Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen líder debe ver
desde el aspecto mínimo hasta el más avanzado tratando de que nada quede afuera.
Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano
sobre el mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del

63. mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar día a día con casi todos los
que allí estaban; sino que también se preocupaba de examinar todos los detalles del
portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por
su tripulación y así actuaban ellos.
10. Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad:
Un líder de éxito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las
equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta
responsabilidad es casi seguro que su puesto durará muy poco. Cuando un
seguidor comete un error, es el buen líder el que siente que cometió ese error.
No conozco muchos casos sobre este tema o mejor dicho no me viene a la cabeza
ninguno. Es complicado encontrar un líder que se haga cargo de los errores de sus
seguidores; sucede que en los tiempos de hoy en día esto es complicado. Pero
seguramente cada uno de ustedes tendrán presente alguna situación donde el líder
se hace cargo de los errores de sus seguidores; a la larga significa que el líder no
ha realizado un buen trabajo.
11. Cooperación:
El líder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperación y es
capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo.
Simplemente consiste en saber cooperar con los demás y lograr que los demás
comprendan esto para aplicarlo en sus acciones.
No queda mucho por decir aquí; el líder es parte de un todo que debe saber hacer
funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los demás para que exista una
sinergia de trabajo entre todos.
9. SECRETOS Y ERRORES:
Llegó el momento de descubrir los 10 secretos o mejor dicho los 10 errores que hacen
que una persona NO sea un buen líder y que describo a continuación:

64. 1. Falta de capacidad para organizar detalles:
Todo buen líder debe saber organizar y dominar todo tipo de detalles; esto se habló
más arriba justamente. Aquella persona que no pueda lograr esto; tiene un punto
más en la columna de “No soy un buen líder”.
Cuando un líder se presenta como demasiado ocupado para atender a planes o
emergencias está admitiendo también su falta de eficiencia. Por supuesto que todo
esto significa también tener la capacidad de poder traspasar los detalles a ayudantes
competentes.
2. Poca voluntad de prestar un servicio humilde:
Un buen líder simplemente debe ser capaz de ejecutar cualquier tipo de trabajo que
exigiría a otro. Algo tan simple como comprender que el buen líder no solamente es
un ejemplo a seguir; sino que también es fuente de conocimientos a adquirir por
otros.
3. Espera una recompensa por lo que saben en lugar de “lo que hacen con lo que
saben”:
Es muy simple, un buen líder no se lo considera tal por lo que sabe; sino más bien
por lo que hace con lo que sabe. El mundo está lleno de personas totalmente
inteligentes y llenas de conocimientos; pero aquellos líderes verdaderos son los que
fueron capaces de utilizar todos esos conocimientos y hacer algo con ellos.
4. Temor a la competencia de los seguidores:
Un líder que tema que en algún momento alguno de sus seguidores pueda ocupar su
cargo, tiene por seguro que esto sucederá en algún momento. Un buen líder
justamente sabe aumentar la eficiencia de los demás para inducirlos a rendir más;
sin tener miedo de que generar eso se convierta en un peligro. Caso contrario no
estaría realizando bien su función de líder.
5. Falta de imaginación:
Sin ella todo líder es incapaz de generar planes de acción o hacer frente a las
emergencias que puedan guiar de forma eficaz a los seguidores. Justamente en

65. momentos así, todos los ojos van a parar al líder quien debe saber reaccionar de
forma correcta para hacer frente a cualquier problema.
6. Egoísmo:
Un líder que reclame para sí mismo todos los honores del trabajo de sus seguidores,
puede estar seguro que en algún momento se encontrará con un resentimiento
constante por parte de ellos. Cuando alguien sigue a un líder lo hace porque se
siente identificado con el mismo; con su forma de pensar y actuar, por lo tanto actuar
egoístamente significa romper ese eslabón importante en la cadena de cualquier
liderazgo.
7. Intemperancia:
Esto significa que aquel líder que rompa el temperamento por cualquier razón
termina generando un descontento en los demás. A nadie le gusta la gente
sumamente ansiosa; que pierde de nada el temperamento o que sofoca a las
personas. Simplemente para ser un buen líder hay que controlar demasiado bien
esto.
8. Deslealtad:
Cualquier líder que no sea fiel a la confianza que depositan en él sus seguidores, no
va a durar mucho como líder. Retomamos con esto el sentido que las personas que
sigue a cualquier líder lo hacen porque se siente identificada con él; por lo tanto ser
desleal es uno de los principales motivos por el cual muchos líderes dejaron de serlo.
9. Énfasis de la autoridad del liderazgo:
Cual buen líder sabe estimular e inducir a las personas a ser más eficaces en lugar
de estar inyectándole temor a los mismos. Cualquier líder que use su posición y
abuse de la misma por medió del énfasis de su autoridad, está dejando de ser líder
para convertirse en dictador.
10. Énfasis en el título:
Un líder competente no requiere ningún título que le gane el respeto de sus
seguidores. Aquella persona que siempre recalca de sobremanera esto es porque
no tiene mucho más por decir. Las puertas de un buen líder están siempre abiertas
a todos sin necesidad exigir que las personas se pongan a su altura.