Dynamische Assessment Center kombinieren Simulationen mit Übungen zur Kompetenz- und Potenzialanalyse und zu unmittelbaren Lerneffekten.

1. White Paper
Ernst Oberdorfer
Dynamische Assessment
Center – Motivierendes
Lerninstrument
statt einschüchternde
Prüfmethode

2. Lange Zeit galt das Assessment Center als das härteste Personalaus-
wahlverfahren der Welt. Heute werden Assessment Center jedoch im-
mer häufiger in der Personalentwicklung eingesetzt. Tendenz steigend.
Neuester Trend dabei sind Dynamische Assessment Center (AC). In
ihrer simulierten Unternehmensrealität ermöglichen sie durch direktes
Feedback Lernen im Tun und zeigen das tatsächliche Lernpotenzial der
Teilnehmer auf.
„Für mich war es eine Angespannte Mienen, gedämpftes Gemurmel, zwischendurch ein etwas
wichtige Erfahrung zu lautes Lachen: Szenen kurz vor Beginn der Warming-up-Runde im
und ich nehme bereits
aus den spontanen
Assessment Center (AC). Mehr als 20 Personen sitzen im Sesselkreis
Feedbacks nach – Teilnehmer und Assessoren kommen aus demselben Unternehmen.
den Übungen Doch nicht Auswahl neuer, sondern Förderung bereits bestehender
viele Impulse mit.“ Mitarbeiter steht auf dem Programm. Dass dennoch Spannung vor-
herrscht, liegt in der Natur des Verfahrens Assessment Center.
Schließlich wollen die Teilnehmer einen guten Eindruck hinterlassen,
und die Assessoren und Moderatoren wissen, dass ein langer Tag auf
sie wartet, an dem ihre Wahrnehmungs- und Feedback-Fähigkeiten bis
zum Anschlag gefordert sind. Acht Stunden später atmen alle tief durch
– Teilnehmer ebenso wie Assessoren, Rollenspieler und Moderatoren.
Zufriedenheit und Erleichterung macht sich breit. „Ich hatte mir noch
mehr Druck erwartet, bin aber froh, dass es nicht so war“, sagt einer
der Teilnehmer in der Abschlussrunde. „Für mich war es eine wichtige
Erfahrung und ich nehme bereits aus den spontanen Feedbacks nach
den Übungen viele Impulse mit“, meint ein anderer.
Und ein weiterer Teilnehmer weist darauf hin, dass sich die Eindrücke
erst sammeln müssen und zu einem Ganzen werden: „Ich habe
einige Seiten an mir kennengelernt, die mir so nicht bewusst waren,
und das macht mich nachdenklich.“ Ein Assessor gesteht: „Ich habe in
der Beobachterrolle mindestens ebenso viel über mich gelernt wie
über die Teilnehmer.“
Assessment Center als
Personalentwicklungsinstrument
Zwei Drittel aller Wie ist so viel positive Stimmung in einem Setting möglich, das in dem
Asssessment Center Ruf steht, härtestes Auswahlverfahren der Welt zu sein? Haben sich
finden mit der Zielsetzung
AC im Laufe der Jahre so sehr gewandelt? Der Trend hat sich
Potenzialanalyse und
Personalentwicklung statt. umgekehrt: Galten Assessment Center vor einigen Jahren fast aus-
schließlich als Auswahlveranstaltungen, hat ihre Bedeutung in der
Personalentwicklung heute ebenbürtigen oder gar höheren Stellenwert.
Eine Studie des Arbeitskreises Assessment Center e.V. stellte 2008
fest, dass knapp zwei Drittel aller AC in den befragten Unternehmen mit
der Zielsetzung Potenzialanalyse und Personalentwicklung statt-
finden. Wenig scheint sich hingegen an den Zielgruppen geändert zu
haben. Führungs- und Nachwuchsführungskräfte kommen in zwei
Drittel aller Assessment Center zum Zug.
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3. Das restliche Drittel ist Trainees, Lehrlingen, Fachkräften und Betriebs-
mitarbeitern gewidmet. Ein Blick auf die Definitionen in der Abbildung 1
zeigt die Zielsetzungen, mit denen AC heute durchgeführt werden.
Abb. 1: Beispiel eines AC-Übungsmix
Der Trend: Dynamische Assessment Center
Dynamische Assessment Der Anteil dynamischer Assessment Center nimmt seit den 1990er
Center werden Jahren stetig zu. In der AC-Studie 2008 erhob der Arbeitskreis
in ihrem Übungsset
unternehmensspezifisch
Assessment Center e.V., dass bereits 63 Prozent der AC vollständige
zugeschnitten. Eigenentwicklungen sind und weitere 34 Prozent zumindest eine unter-
nehmensspezifische Anpassung aufweisen. Nur drei Prozent der be-
fragten 200 Unternehmen gaben an, ein bereits am Markt vorhandenes
Verfahren einzusetzen.
„Es geht weg vom klassischen Assessment Center in Richtung
dynamisches und Lern-AC“, bestätigt Luzia Fuchs-Jorg, Geschäfts-
führerin von Kick Off Management Consulting. Einen der Gründe erklärt
Wolfgang Mayrhofer von der Wirtschaftsuniversität Wien. Er erkennt im
dynamischen Assessment Center „eine positive Entwicklung, da gerade
die Kombination von Real Life und komplexem Ineinandergreifen von
Übungen vielversprechend ist, um darauf basierend Lern- und Entwick-
lungspotenzial zu definieren“.
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4. Unternehmensrealität simulieren und reflektieren
Eine sorgfältige Warum eignen sich dynamische Assessment Center besonders gut für
Standortbestimmung die interne Personalentwicklung?
und die Erkennbarkeit
von Verhaltensmustern
sorgen für nachhaltige Dynamische AC simulieren die Unternehmensrealität. Die Teilnehmer
Entwicklung bei den erkennen eigene Verhaltensmuster. Sie setzen sich mit ihrer Rolle im
Teilnehmern. Unternehmen auseinander, reflektieren eigene Sichtweisen und
Werthaltungen und gewinnen Einsichten über ihre Verhaltenswirk-
samkeit sowie über Chancen und Grenzen ihres Handelns. Dynamische
Assessment Center mit ausreichender Tiefe und Breite bleiben lang-
fristig in Erinnerung und sind für Teilnehmer oft Startpunkt, um an der
eigenen Entwicklung weiterzuarbeiten.
Birgit Magele, Personalchefin der Saubermacher AG erkennt darin
„ein ideales Setting, das von den Teilnehmern als besonders wertvoll
eingestuft wird“. So ist es naheliegend und sinnvoll, wenn etwa einem
Leadership-Programm ein AC zur Standortbestimmung vorgelagert
ist. „Dasselbe gilt für die Erstellung individueller Entwicklungspläne im
Talentmanagement“, ergänzt Birgit Magele.
Wie läuft ein dynamisches Assessment Center ab?
In Konzeption und In der Konzeptionsphase stellt sich früher oder später die Frage nach
AC-Design fließen die den Kompetenzschwerpunkten, die im AC beobachtet werden sollen.
unternehmensspezifischen
Im vorliegenden Beispiel ist im Unternehmen bereits ein Kompetenz-
Kompetenzmodelle ein.
modell verankert, das auch im Assessment Center zur Anwendung
kommt. Der AC-Übungsmix ist gezielt darauf abgestimmt.
Im finalen Szenario starten die Teilnehmer vormittags mit einer
Präsentation über ihre beruflichen Ziele und einem konkreten Projekt
zur Optimierung in ihrem eigenen Arbeitsumfeld. Das Thema der Prä-
sentation haben sie bereits eine Woche vor dem AC zur Vorbereitung
bekommen. Parallel findet das erste Rollenspiel statt – ein Gespräch
mit einem wichtigen Mitarbeiter, der einige Probleme verursacht hat.
Am Nachmittag arbeiten die Teilnehmer im zweiten Rollenspiel einen
Rahmenvertrag mit einem Kunden aus. In der Gruppenaktivität
verhandeln sie über begrenzte Ressourcen und entwickeln eine
gemeinsame Lösung. Ohne dabei beobachtet zu werden, bearbeiten
die Teilnehmer schriftliche Aufgaben und führen ein Peer-Interview.
Unmittelbar nach Ende des Assessment Center findet die Assessoren-
konferenz statt, in der alle Ergebnisse zusammengefasst werden. Die
externen Berater erstellen die schriftlichen Reports und besprechen sie
mit den Teilnehmern im individuellen Feedbackgespräch (siehe auch
das Fallbeispiel AC-Ergebnis auf Seite 7).
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5. Definitionen
Die wesentlichen Assessment Center sind ein- bis mehrtägige Veranstaltungen, meist in
Unterschiede zwischen Gruppen mit 8 bis 12 Personen, mit unterschiedlichen Aufgaben-
Auswahl-AC
und Förder-AC
stellungen und Übungsszenarien, die zur Beurteilung der wesentlichen
Kompetenzen (Leistungspotenzial, Motivation, Sozialkompetenz …)
einer definierten Teilnehmergruppe durchgeführt werden.
Das Ziel des AC kann je nach Ausgangssituation variieren:
1. Im Selektions-(Auswahl) Assessment Center geht es darum,
Positionen mit den am besten qualifizierten (externen oder
internen) Bewerbern zu besetzen.
2. Im Entwicklungs- beziehungsweise Förder-Assessment Center
sind Ziele der Personalentwicklung im Fokus. Es geht um die
Identifikation individueller Potenziale, Lernfelder und um die
Ableitung maßgeschneiderter Weiterentwicklungsempfehlungen.
Diese Art von AC tritt unter Bezeichnungen wie Development-
Center, Potenzialanalyse oder Talent-Workshop auf. Manchmal
wird zwischen reinen Entwicklungs-Assessment Center und
Potenzialanalysen unterschieden. Bei Letzteren wird dann sowohl
die Eignung bezüglich konkreter Karriereschritte untersucht als
auch eine Analyse von Stärken, Lern- und Entwicklungsfeldern
vorgenommen.
Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode sind vielfältig
und beziehen sich überwiegend auf das AC-Design. Das titelgebende
dynamische Assessment Center kann sowohl Auswahl- als auch Ent-
wicklungszwecken dienen. Der wesentliche Unterschied zum klassi-
schen Assessment Center liegt im Übungsdesign, in dem Geschäfts-
modell, Branche und Produktsprache des Unternehmens sowie
relevante Herausforderungen aus der aktuellen oder künftigen Praxis
der Teilnehmer repräsentiert sind. Die Übungen folgen einem durch-
gängigen roten Faden und sind teils miteinander vernetzt. Zum fixen
Bestandteil des dynamischen Assessment Center zählt auch spontanes
Feedback direkt nach jeder Übung, sodass Teilnehmer die Chance
haben, erfolgte Lernschritte in weiteren Übungen umzusetzen und
damit Adaptions- und Lernvermögen unter Beweis zu stellen.
Drei Prinzipen für Assessment Center-Übungen
Ein wirkungsvolles realitätsnahe Komplexität so einfach wie möglich abbilden
Assessment Center Orientierung an Anforderungs- und Beobachtungskriterien
zeichnet sich durch
Fairness für alle Teilnehmer
klare Prinzipien aus.
Dabei gilt es, jedes der drei Prinzipien in Balance zu halten. Zu
geringe Komplexität entfernt sich von der Realität oder entspricht
nicht der Herausforderung, die in der realen Praxis der Teilnehmer zu
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6. bewältigen ist. Zu hohe Komplexität schadet der Beobachtung und der
Möglichkeit, Feedbacks zu abstrahieren und damit eine allgemein-
gültige Lernerfahrung zu eröffnen. Von Nutzerseite bringt es Birgit
Magele auf den Punkt: „Im Assessment Center soll möglichst praxis-
nahes und konkretes Verhalten gefordert sein, das von der Führungs-
kraft oder vom Mitarbeiter auch in der Unternehmensrealität erwartet
wird. Daher sollten Rollenübungen und Praxisbeispiele möglichst maß-
geschneidert auf die Anforderungen der zukünftigen Unternehmens-
realität sein.“
Die Übungen müssen die relevanten Anforderungen abbilden und in
ihrer Dynamik so konzipiert sein, dass die Beobachter die wesentlichen
Kriterien auch tatsächlich zu sehen bekommen, um sie beurteilen zu
können. Gleichzeitig ist es aus Gründen der Fairness und der Vergleich-
barkeit einzelner Leistungen wichtig, keinen Teilnehmer zu bevorzugen.
Die Erfüllung dieses Kriteriums ist ein Grenzgang, wenn die Teilnehmer-
gruppe sehr inhomogen ist. Alter, Erfahrung, Know-how sind Kontra-
henten des Prinzips „gleiche Voraussetzung für alle“. In der Praxis kann
dies allerdings durch erfahrene Beobachter und Rollenspieler kompen-
siert werden. Der Qualität der Beobachterschulung kommt daher
wesentliche Bedeutung zu.
Dynamische Assessment Center
mit internationaler Zukunft
Assessment Center Ein besonderer Trend ist seit ein paar Jahren zu beobachten:
sorgen im Unternehmen Assessment Center sind immer häufiger international besetzt. Teil-
für Networking
im internationalen
nehmer und Beobachter reisen aus verschiedenen Ländern an und
Kontext. nicht selten erfolgt die Durchführung auch im deutschsprachigen Raum
auf Englisch. Das Assessment Center-Design berücksichtigt die Unter-
nehmensrealität durch länderübergreifenden Kontext und interkulturelle
Herausforderungen, wie virtuelle Führung und Kooperation.
Gleichzeitig erfüllt das Assessment Center in vielen Unternehmen
bereits eine nennenswerte interne Networking-Funktion, die ein Teil-
nehmer so beschreibt: „Das Assessment Center hat mir persönlich
geholfen, und ich kann bereits ab morgen vieles von dem umsetzen,
was ich heute gelernt habe. Aber davon abgesehen hätte sich die Ver-
anstaltung für mich auf alle Fälle gelohnt, weil ich so viele Kollegen
getroffen habe, die ich nur per Telefon und Mail kannte, und nun endlich
persönlicher Kontakt besteht.“
Assessment Center haben sich gewandelt. Waren sie einst als Prüfung
gefürchtet, sind sie in ihrer dynamisierten Form heute auch als
Personalentwicklungstool etabliert. Sowohl im lokalen als auch im
globalen Kontext nehmen sie einen festen Platz in der effizienten wie
effektiven Weiterentwicklung von Führungskräften und Talenten ein.
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7. 10 Schritte im Dynamischen Assessment Center
Die Checkliste für 1. Zieldefinition auf Basis der Unternehmens-/HR-Strategie
die erfolgreiche 2. Anforderungsanalyse und Definition des Soll-Profils anhand
Implementierung eines
Dynamischen Assessment
konkreter Performancekriterien
Centers. 3. Auswahl des geeigneten Assessment-Modus und Entscheidung
über internes/externes Assessorenteam
4. Design, Erstellung von Übungen auf Basis typischer Anforderungen
aus der Arbeitswelt der Teilnehmer, passend für die Zielgruppe
5. Information aller beteiligten Personen über Ziel, Ablauf,
Ergebnisnutzung
6. Schulung der Assessoren und Rollenspieler
7. Durchführung des Assessment Center und der Assessoren-
konferenz
8. Erstellung individueller Ergebnisreports
9. Durchführung von individuellen Feedbackgesprächen für jeden
Teilnehmer
10. Evaluierungskonferenz, Ergebnisbesprechung auf individueller
und optional auf Gruppen- und Unternehmensebene
Fallbeispiel Assessment Center-Ergebnis
Ein Fallbeispiel Herr Peters wird in etwa zwei Monaten nach dem Assessment Center
aus der Praxis. seine Stelle als neuer Teamleiter im Key-Account-Management über-
nehmen. Das stand bereits vor seiner Nominierung zum Assessment
Center fest. Er wird dann vor der Herausforderung stehen, in Zukunft
seine eigenen Kollegen zu führen. In der Assessorenkonferenz nach
dem Assessment Center wird durch die intensive Analyse die Definition
konkreter Weiterbildungs- und Supportmaßnahmen möglich. So wird
festgelegt, dass Herr Peters das Angebot bekommt, einen internen
Mentor bereits vor seinem Antritt zu nutzen, und er an dem Gruppen-
coaching Programm teilnehmen wird, das in wenigen Wochen nach
dem AC startet. Die Nominierung der passenden Teilnehmer für dieses
Programm war übrigens der ursprüngliche Ausgangspunkt für das As-
sessment Center.
Von zusätzlichen Skills-Trainings wird abgesehen, da Herr Peters über
stark ausgeprägte Fähigkeiten verfügt und seine Hauptentwicklungs-
themen Führungsrollenverständnis und Konfliktmanagement inhaltlich
im Gruppencoaching-Programm abgedeckt werden.
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8. Tipp
Der Praxiseinsatz von Assessment Centern im deutschsprachigen
Raum. Eine zeitliche Verlaufsanalyse basierend auf den Anwenderbe-
fragungen des Arbeitskreises Assessment Center e.V. von 2001 und
2008. Von Stefan Höft und Christof Obermann
(2010). Wirtschaftspsychologie 12(2).
Webtipps
Einzel Assessment Center (Mini AC) –
Die Standortbestimmung für KMU
http://www.usp-d.com/whitepapers/
einzel-assessment-center-mini-ac-die-standortbestimmung-fuer-kmu/
360 Grad Feedback versus Assessment Center.
http://www.usp-d.com/whitepapers/
360-grad-feedback-assessment-center/
Autor:
Ernst Oberdorfer
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