CONFLICT
UN DEFI MANAGERIAL MAJEUR.
MANAGEMENT
Donne équipe
de harpies contre
bons soins...
Donne équipe
de harpies contre
bons soins...
Querelles de
chapelles, jeux de
...
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LE DEFI MANAGERIAL
Les recherches sont nombreuses et fournies,
et les courants d'analyse traversent plusieurs
discipline...
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Le Coach
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LE PROGRAMME
● LEVER LE VOILE
● COMPRENDRE, ANALYSER, DECIDER
● PASSER A L'ACTION
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LEVER LE VOILE
● Universalité et ubiquité
● Une compétence managériale
●
Auto-Scan managérial
●
Self-repair
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Coûts pour...
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CONFLICT MANAGEMENT :
LEVER LE VOILE
● Universalité et ubiquité
● Une compétence managériale
● Auto-Scan managérial
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Universalité& Ubiquité
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Pas de groupes humains sans conflits à gérer : les filles se chamaillent,
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ManagementManagementConflictConflict
AUTO-SCAN
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ManagementManagementConflictConflict SELF-REPAIR
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RISQUE SOCIAL ENTREPRISE
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RISQUE SOCIAL ENTREPRISE
Tableau des principales sources de dysfonctionnement génératrices de
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CONFLICT MANAGEMENT :
COMPENDRE
● Définir le conflit
● Les 5 phases du conflit
● Les 6 éléments du conflit
● Anatomie d...
DEFINIR LE CONFLIT
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Différend, désaccord, mésentente, prise de becs, échange
de propos vifs, dispute, litige, mésentente...
CONFLIT : LES 5 PHASES
La formation de conflits est inévitable dans la vie d'une
organisation, d'une entreprise. S'il est ...
CONFLIT : LES 6 ELEMENTS
A.Bourhis et D. Chênevert mettent en évidence 6
composantes d'une trame qu'il est essentiel de co...
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ANATOMIE DU CONFLIT
Les chercheurs ont mis en évidence des typologies de
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TOPOGRAPHIE DU CONFLIT
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La typologie de Lemlin et Rojot (1999) selon la nature des
antagonistes permet de mieux situer l...
CONFLIT : LES ACTEURS
Quelles que soient leurs racines (contexte ,organisation, relations), les conflits ont
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CONFLICT MANAGEMENT :
ANALYSER
● Sources et causes du conflit
● Hologramme conflictuel
● Étapes de constitution d'équip...
SOURCES & CAUSES
24D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
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HOLOGRAMME CONFLICTUEL
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ETAPES DE CONSTITUTION D'EQUIPE
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Bruce Tuckman (1965) a modélisé la formation et le développement des équipes selon
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COHESION D'EQUIPE
27D'après : *Culture d'Entreprise Un Actif Stratégique, O.Devillard, D.Rey, Dunod Ed.
**Gestion Stratégi...
CONFLITS CONSTRUCTIFS
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Pour des raisons qui tiennent aux effets pervers d'une trop grande cohésion
(pensée de groupe, co...
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CONFLICT MANAGEMENT :
DECIDER
● Quand le manager doit-il intervenir ?
● Les 5 stratégies de gestion de conflit
● Les co...
QUAND INTERVENIR ?
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Toutes les situations ne méritent pas intervention, car le manager n'a pas
vocation à pratiquer le m...
STRATEGIES DE GESTION
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Alan C.Filley a proposé dès 1975 (interpersonal Conflict Resolution - Management
Applications Ser...
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STRATEGIES DE GESTION
Les stratégies de gestion des conflits : le modèle de Thomas & Kilmann
Coopération (prise en comp...
CONDITIONS PROPICES
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Chacune des stratégies évoquées porte en elle ses propres limites. Il convient donc
de circonscrire...
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CONFLICT MANAGEMENT :
AGIR
●
Prévention des conflits
●
Trois tactiques managériales de résolution
● Négociation
●
Média...
PREVENTION DES CONFLITS
35D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pears...
3 TACTIQUES MANAGERIALES
D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearso...
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NEGOCIATION
La résolution de conflits passe par : la négociation, la médiation, et l'arbitrage.
Définition :
la négocia...
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MEDIATION ET ARBITRAGE
La médiation, et l'arbitrage sont 2 autres démarches non judiciaires de résolution de
conflits.
...
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REMEDIATION : GERER LES IMPASSES
DE RESOLUTION
D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bour...
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CAS DU HARCELEMENT
*http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCCArticle.do?
cidTexte=KALITEXT000024891132&idArticle=KALIART...
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CAS DU HARCELEMENT REX ANACT
Cas de recours aux experts de l'ANACT
3 cas détaillés sur interventions
Une charte pour lu...
SERVICE SCAN
Dans ''Management – Petit Guide de Survie en milieu Hostile'', A.Labruffe propose un
outil de repérage des in...
2 Outils d'entretien de Conflit
43
Dans le cadre des entretiens de traitement de conflit menés par le manager,
A.Labruffe ...
OUTILS DE COMMUNICATION
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Gérer, c'est communiquer, tant la communication est devenue une compétence
essentielle du gesti...
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OUTILS DE COMMUNICATION
L'AT utilise 4 méthodes principales
pour comprendre les comportements humains:
● Analyse des ét...
BIBLIOGRAPHIE CIBLEE
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La littérature professionnelle sur le sujet est foisonnante, de la gestion de
conflits à celle des...
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Conflict management : Gestion de Conflits - Un Défi Managérial Majeur

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Conflict management : Gestion de Conflits - Un Défi Managérial Majeur

  1. 1. CONFLICT UN DEFI MANAGERIAL MAJEUR. MANAGEMENT
  2. 2. Donne équipe de harpies contre bons soins... Donne équipe de harpies contre bons soins... Querelles de chapelles, jeux de pouvoir & mobbing à tous les étages... Querelles de chapelles, jeux de pouvoir & mobbing à tous les étages... Pas le temps de gérer les querelles de personnes. On n'est plus à la maternelle... Pas le temps de gérer les querelles de personnes. On n'est plus à la maternelle... Ras le bol des Conflits qui s'éternisent... Susceptibilités froissées? Egos dans l'impasse ? Pas besoin de mettre la main entre l'arbre et l'écorce... Pas besoin de mettre la main entre l'arbre et l'écorce... REX mortelREX mortel PoudrièrePoudrière droit devantdroit devant REX mortelREX mortel PoudrièrePoudrière droit devantdroit devant Héritage fortuit d'équipe dé-soudée. Champ de mines à 11 heures. Difficultés à ménager la chèvre et le chou. URGENT . RechercheURGENT . Recherche Expert en déminageExpert en déminage & dé-silotage.& dé-silotage. URGENT . RechercheURGENT . Recherche Expert en déminageExpert en déminage & dé-silotage.& dé-silotage. LE DEFI MANAGERIAL 2 Pas envie de s'en mêler.
  3. 3. 3 LE DEFI MANAGERIAL Les recherches sont nombreuses et fournies, et les courants d'analyse traversent plusieurs disciplines, apportant chacun son faisceau d'éléments aidant à la compréhension : Sociologie : les conflits de classe – ''moteurs de la dynamique sociale historique et organisationnelle au service de l'amélioration de la position sociale dans les contraintes socio-économiques, culturelles et symboliques'' – Psychosociologie : les conflits psychiques et sociaux – ''l'inégalité de la répartition des pouvoirs, influence des structures sociales et des processus inconscients, soit le pouvoir et le désir au centre de l'humain'' – Psychologie et Morale : les conflits de devoirs – ''La détermination des humains par leurs pulsions. La nécessité de vivre en société en fonction des différences interpersonnelles et psychiques, des besoins, et des désirs'' – Psychologie Sociale : les conflits d'utilité sociale – ''Les relations intergroupes sont déterminées par l'altérité des groupes, le jeu des influences, la polarisation des représentations, et les intérêts d'existence'' – Théorie de la Convention : les conflits structurels – ''Les logiques de communication différentes propres à l'appartenance à une cité fondée sur des grandeurs particulières''.* Source : *d'après ''Conflit – Comprendre et Pouvoir Agir'', R.Michit et T.Comon – Ed.Chronique Sociale Mais l'approche est ici purement opérationnelle performative et orientée management, avec donc : ● une visée gestionnaire de compréhension, analyse, aide à la décision, ● et un objectif de résultat et action concrète. Chacun étant son self-coach car il est temps de tourner la page. Le Coach
  4. 4. 4 Le Coach
  5. 5. 5 LE PROGRAMME ● LEVER LE VOILE ● COMPRENDRE, ANALYSER, DECIDER ● PASSER A L'ACTION
  6. 6. 6 LEVER LE VOILE ● Universalité et ubiquité ● Une compétence managériale ● Auto-Scan managérial ● Self-repair ● Coûts pour l'entreprise ● Risque social entreprise CONFLICT MANAGEMENT COMPENDRE ● Définir le conflit ● Les 5 phases du conflit ● Les 6 éléments du conflit ● Anatomie du conflit ● Topographie du conflit ● Acteurs du conflit ANALYSER ● Sources et causes du conflit ● Hologramme conflictuel ● Étapes de constitution d'équipe ● Cohésion d'équipe ● Conflits constructifs DECIDER ● Quand le manager doit-il intervenir ? ● Les 5 stratégies de gestion de conflit ● Les conditions stratégiques propices AGIR ● Prévention des conflits ● Trois tactiques managériales de résolution ● Négociation ● Médiation et Arbitrage ● Remédier aux impasses de résolution ● Outils spécifiques
  7. 7. 7 CONFLICT MANAGEMENT : LEVER LE VOILE ● Universalité et ubiquité ● Une compétence managériale ● Auto-Scan managérial ● Un axe de progrès ● Coûts pour l'entreprise ● Risque social entreprise
  8. 8. Universalité& Ubiquité 8 ● Pas de groupes humains sans conflits à gérer : les filles se chamaillent, les garçons se battent, chacun tire la couverture à soi et les couples se déchirent, les jalousies vont bon train en tous lieux... ● Pas de vie professionnelle dénuée de conflits : le conflit fait partie intégrante de la vie organisationnelle, tant les sources de conflits sont nombreuses .Pour l'entreprise (l'organisation) , c'est la façon dont le manager concerné règle le conflit qui détermine les conséquences positives ou négatives, voire délétères , du conflit. ● Il existe une Loi de Pareto en Conflict Management, qui fait aussi apparaître une répartition en 20/80 entre raisons individuelles et personnelles d'un côté (20% des causes de conflit), et de l'autre les causes organisationnelles de conflit (80%) ● Deming lui-même, le Pape de la Qualité, considérait que ''94% des dysfonctionnements constatés dans un organisme de travail étaient liés à la méconnaissance des normes et procédures et à leur application plus ou moins approximative, alors que 6% des défaillances seulement engageaient la responsabilité des hommes et des femmes au travail'' ( in Management : Petit Guide de Survie en Milieu Hostile , A. Labruffe, AFNOR Ed.)
  9. 9. 9 ManagementManagementConflictConflict UNE COMPETENCE MANAGERIALE La Mission du manager est double : technique , et relationnelle. De l'atteinte des objectifs métier et production, à la gestion de son équipe, sous tous ses aspects (supervision,animation, régulation, gestion de conflits...) Les Objectifs du manager : SMART. Les conflits sont intrinsèquement inévitables, et l'objectif n'est certes pas d'éviter ou d'éliminer tout conflit dans son environnement de travail. Les objectifs sont 1) de traiter les problèmes pour qu'ils n'aboutissent pas à des conflits, et 2) de gérer adéquatement les conflits pour qu'ils ne dégénèrent pas en crise. Les Rôles & Responsabilités du manager : Ne pas ignorer ou occulter les problèmes, et éviter que les conflits ne dégénèrent en violence, en turnover, en absentéisme, en RPS... Apprendre à dénouer les imbroglio, résoudre les impasses, désamorcer les poudrières, éviter l'escalade. Bref, GERER. Sources : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Management – Petit Guide de Survie en Milieu Hostile, A.Labruffe, AFNOR Ed.
  10. 10. 10 ManagementManagementConflictConflict AUTO-SCAN MANAGERIAL En termes de Conflict Management, le problème devient spécifiquement managérial quand : le manager ne sait pas faire, ne veut pas faire, ou est lui- même la source des dysfonctionnements. NE SAIT PAS FAIRE Nul n'a la science infuse, et être promu manager sans avoir dans son portefeuille de compétences les ''fondamentaux du management d'équipe'' expose à bien des écueils, et octroie un billet gratuit pour Principe de Peter's Land... C'est en faisant qu'on apprend,dit-on, mais la méthode dite empirique est longue et coûteuse pour l'entreprise, car elle passe par toutes les ornières du tâtonnement, alors autant miser sur la (auto)formation : pas de retour sur investissement sans investissement préalable, n'est-il pas ? NE VEUT PAS FAIRE Qu'il s'agisse de réflexes (plutôt flight que fight) ou conditionnements hérités de l'enfance (éducation), d'incurie, ou de stratégies stériles d'évitement systématique , certains s'abstiennent de gérer les conflits, en pensant sans doute qu'ils s'évaporeront comme par magie, et préfèrent ignorer ou occulter les problèmes, se cacher derrière leur petit doigt ou s'enfoncer la tête dans le sable (stratégie – le terme est abusif … - de l'autruche), ce qui ne fait pas avancer le schmilblick. Éléments détectés ? Passer au self-repair Éléments détectés ? Passer au self-repair 
  11. 11. 11 ManagementManagementConflictConflict AUTO-SCAN MANAGERIAL suite QUAND LE MANAGER EST LA SOURCE DES DYSFONCTIONNEMENTS Certains profils de managers favorisent même le développement de conflits : ● Parmi les styles de management ou de leadership (Blake & Mouton), certains gestionnaires optent systématiquement et sans nuances, ni adaptation à la diversité des contextes, pour le style ''laissez-faire'', autrement dit le style ''social club'' ou ''club Med''. Or sans régulation, les résultats sont vite désastreux en termes humains, et productifs. ● Certains profils communicants (Process Com, Pr. Taibi Khaler) sont réputés pour favoriser voire générer du conflit relationnel dans certaines circonstances : le promoteur (persuasif et charmeur) peut s'avérer manipulateur et orienté challenges, mettant les gens en concurrence ; le rebelle ( spontané et ludique) rajoute parfois du piquant dans la sauce, de l'huile sur le feux, pour le fun, ou pour ne pas s'ennuyer... ● Les jeux de pouvoir sont parfois délétères : diviser pour mieux régner, autoritarisme... ● Les cadres issus des écoles où l'admission se fait sur concours, et imprégnés des principes de compétition, ont intériorisé (culture) que réussir, c'est gagner sur l'autre ( que le meilleur / le plus fort gagne - darwinisme), et avouent parfois aimer et rechercher le conflit. La culture de la coopération et de la négociation a ainsi du mal à prendre l'ascendant dans les entreprises. (source 4°point : Gestion Stratégique des Ressources Humaines,Magakian & alii, Bréal Ed.) Éléments détectés ? Passer au self-repair Éléments détectés ? Passer au self-repair 
  12. 12. 12 ManagementManagementConflictConflict SELF-REPAIR Il est permis à chacun de s'améliorer. Suite à leurs recherches sur 20 000 leaders Zenger et Folkman ont établi que chacun, en prenant la peine de modifier son comportement (actions) sur une période suffisamment longue, finit par obtenir une transformation de son attitude générale, puis de son caractère, après imprégnation et intériorisation : BEHAVIOR  ATTITUDES  CHARACTER C'est la politique des petits pas. Le changement n'a pas besoin de révolution spectaculaire et sans lendemain, mais de transformation de type incrémental : aujourd'hui telle action, demain telle application, et ainsi de suite, sans lâcher prise.Tous les jours un nouveau progrès, une nouvelle avancée. TRAVAILLER SUR SES AXES DE PROGRES Source :d'après The Handbook For Leaders, Zenger & Folkman
  13. 13. CO TS POUR L'ENTREPRISEÛ 13 €€€€€€€€    Problème de crédibilité du manager, resurgissant sur la l'efficacité organisationnelle de l'entreprise à régler les problèmes.Perte de confiance Destruction de valeur. Baisse de productivité.Consommation de ressources (temps-énergie) détournées des activités normales et productives de l'entreprise. Attitude de fermeture, retrait campement sur ses positions. Climat malsain, absence de coopération, perte de motivation. Coûts organisationnels majeurs ● Absentéisme,maladie, petits AT ● Accroissement du turnover ● Frais de soumission stratégique en paiement de la conflictualité subie (vols,râtés, sabotage, téléphone...) Détérioration de la cohésion du groupe.Effets collatéraux sur les collègues. Remise en question du leadership. Pensée de groupe. Diminution de la créativité, la capacité d'innovation, et d'adaptation. Maintien de politiques et de pratiques désuètes par absence de remise en cause. Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
  14. 14. 14 RISQUE SOCIAL ENTREPRISE H.Landier et D.Labbé, spécialistes du management du risque social en entreprise ont recensé les principales sources de dysfonctionnement génératrices de tensions sociales, et de conflictualité en entreprise. Source :''Management du Risque Social'' , H.Landier et D.Labbé, Éd d'Organisation 1- COMPORTEMENT EVENTUEL DE L'EQUIPE DE DIRECTION ● L'éloignement des centres de décision. ● L'absence de reconnaissance du travail accompli. ● le manque de courtoisie de certains arrivistes auto- centrés rattachés à la direction (mépris et condescendance utilisés comme "techniques de management"). ● L'incapacité à présenter un projet mobilisateur. ● Le manque de cohérence visible de l'équipe de direction (quand "gang of sharks"). 2- LE COMPORTEMENT DE L'ENCADREMENT ●La définition insuffisante des rôles respectifs du N+1 et du N+2. ●La présence insuffisante sur le terrain. ●Le comportement autoritaire, autocratique, et le micromanagement. ●L'incapacité à animer l'équipe. ●L'incapacité à faire progresser les personnes. ●L'existence d'ordres et de contre- ordres. ●L'absence d'informations claires et complètes. ●L'absence de réponses aux questions, aux demandes, et aux suggestions d'amélioration. ●Les défaillances dans le traitement des symboles et des valeurs. 3- LA COMPOSITION SOCIOLOGIQUE DE L'ENTREPRISE ●Les querelles entre salariés jaloux du statut que l'ancienneté est censée leur conférer, et les nouvelles recrues qui n'entendent pas être considérés comme des salariés de seconde zone. ●Déséquilibre démographique excessif en faveur des séniors ou des juniors et absence de gestion du gap générationnel (X/Y). ●Le "clanisme" : constitution de groupes se refermant sur eux-mêmes, et finissant par se livrer une guerre souterraine ou ouverte, guérillas larvées et récurrentes,et querelles de territoires polluant l'atmosphère de travail en profondeur.(groupes sociaux fortement typés du point de vue ethnique, sociologique, ou professionnel).
  15. 15. 15 RISQUE SOCIAL ENTREPRISE Tableau des principales sources de dysfonctionnement génératrices de tensions sociales, et de conflictualité en entreprise (suite). D'après H.Landier et D.Labbé : Source :''Management du Risque Social'' , H.Landier et D.Labbé, Éd d'Organisation 4- LA MISE EN OEUVRE DES METHODES DE MANAGEMENT ●Informations générales insuffisantes. ●Incompréhension des modes de fonctionnement de l'entreprise. ●Absence d'entretiens périodiques sérieusement faits. ●Mesures salariales individuelles différenciées mais non justifiées de façon claire. ●Possibilités d'évolution insuffisantes, ou répondant à des règles insuffisamment claires, entraînant un sentiment d'injustice ou d'iniquité. 5- LA PERCEPTION DE L'AVENIR ● L'incertitude en ce qui concerne la pérennité de l'entreprise (difficultés économiques, absence de résilience organisationnelle), ou de l'emploi ( précarité, entreprise presse-citron). ● Incertitude en ce qui concerne les intentions de la direction. ● L'évolution défavorable des métiers pratiqués (métiers critiques). ● Le risque d'insuffisance des compétences requises, et donc de déclassement des personnes. 6- LES RAPPORTS DE L'ENTREPRISE A SON ENVIRONNEMENT ● Relations difficiles avec les usagers ou les clients. ● L'évolution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre l'entreprise et ses partenaires.
  16. 16. 16 CONFLICT MANAGEMENT : COMPENDRE ● Définir le conflit ● Les 5 phases du conflit ● Les 6 éléments du conflit ● Anatomie du conflit ● Topographie du conflit ● Acteurs du conflit
  17. 17. DEFINIR LE CONFLIT 17 Différend, désaccord, mésentente, prise de becs, échange de propos vifs, dispute, litige, mésentente cordiale, affrontement, opposition : Quand y a-t-il conflit ? A.Bourhis et D. Chênevert proposent la définition suivante : Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. ''Un conflit est un processus engendré par : ● une divergence ( d'intérêts, de valeurs, d'opinions ) , ● réelle ou perçue, ● entre deux ou plusieurs parties interdépendantes et en interaction, ● qui s'attribuent l'une l'autre la responsabilité du conflit, ● qui éprouvent généralement de vives émotions, ● et dont le comportement nuit à la productivité ou au climat de travail''
  18. 18. CONFLIT : LES 5 PHASES La formation de conflits est inévitable dans la vie d'une organisation, d'une entreprise. S'il est impossible d'éradiquer toute source de conflit, il est nécessaire d'apprendre à les gérer. Connaître les 5 phases de la courbe de croissance du conflit permet une approche temporelle : Source : d'après Gestion Strat gique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Br al Ed.é é ''Un conflit est un processus engendré par : Séquelles? Résurgence? Les antécédents 18 Phase de perception ou du ressenti Conflit manifeste Phase de règlement ou suppression du conflit Conséquences à long terme
  19. 19. CONFLIT : LES 6 ELEMENTS A.Bourhis et D. Chênevert mettent en évidence 6 composantes d'une trame qu'il est essentiel de comprendre pour bien saisir la nature des conflits : Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Le conflit est un processus dynamique : ni figé ni immuable, il peut à tout moment évoluer dans un sens ou dans l'autre (résolution ou affrontement sauvage...) 19 Le conflit est avant tout affaire de perception : tout y est perçu et interprété selon le contexte, l'humeur, les antécédents.Il faut aussi gérer ces perceptions. Les parties font preuve de divergences d'intérêts:désirs, besoins antagonistes, moyens différents pour atteindre un objectif, compétition forcenée. Le conflit s'inscrit dans une interaction dynamique:des paroles et des actes faisant réagir l'autre partie. Mécanisme d'action-réaction, escalade. Le conflit est aussi caractérisé par l'interdépendance des parties : plus elle est forte, plus les risques de conflits sont élevés. Le conflit suscite généralement de vives émotions, qui montent en puissance à mesure que le conflit s'envenime.
  20. 20. 20 ANATOMIE DU CONFLIT Les chercheurs ont mis en évidence des typologies de conflits selon leur nature intrinsèque : Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Conflits larvés (latents) vs conflits ouverts : ● Larvé, le conflit est sourd; il couve sous la braise, tel un volcan,mais les tensions sont perceptibles. ● Le conflit ouvert a explosé au grand jour et les positions sont bien connues. (Pastor & Bréard 2004) Conflits d'ordre Cognitif ou Émotif : ● Les premiers portent sur des enjeux concrets, et les autres sur des aspects émotifs et relationnels. ● Le conflit débute par un désaccord ayant trait à des intérêts, des idées, des valeurs, auquel s'ajoute ensuite une dimension relationnelle, s'il est mal géré. (Poitras & LeTareau 2008) Conflits sur la fin vs les moyens : ● Les conflits ayant trait aux moyens sont généralement plus faciles à désamorcer que les conflits concernant le but. ● Plus profonds, les conflits sur les buts exigent des efforts plus importants pour concilier les intérêts.
  21. 21. TOPOGRAPHIE DU CONFLIT 21 La typologie de Lemlin et Rojot (1999) selon la nature des antagonistes permet de mieux situer les conflits sur une carte de conflictologie : Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. CONFLITS Collectifs Individuels Interpersonnels Ex conflit de personnalité Individuels- collectifs Ex entre un employé et son employeur Intraorganisationnels Ex conflit entre 2 services Interorganisationnels Ex entre l'entreprise et un sous-traitant ● Conflit interpersonnel : conflit opposant deux ou plusieurs personnes ● Conflit collectif intergroupes : conflit opposant deux ou plusieurs groupes qui n'ont pas les mêmes intérêts ● Conflit intraorganisationnel : conflit opposant deux ou plusieurs groupes au sein de la même organisation (conflits fonctionnels, fonctionnement en silos...) ● Conflit interorganisationnel : conflit opposant deux ou plusieurs groupes, l'un des deux provenant de l'extérieur de l'organisation (sous-traitants, fournisseurs,ONG...) ● Conflit individuel – collectif : conflit opposant une personne et un groupe
  22. 22. CONFLIT : LES ACTEURS Quelles que soient leurs racines (contexte ,organisation, relations), les conflits ont nécessairement les personnes pour vecteurs.A Bourhis & D.Chênevert relèvent que le caractère foncièrement désagréable, provocateur ou agressif de certaines personnes vient : de la personnalité même de l'individu, de son inaptitude à la communication interpersonnelle, de ses intentions malveillantes, ou d'une psychopathologie. Il convient en revanche de distinguer les ''personnes à problèmes'' (problèmes persistants de comportement et/ou de travail), des personnes en difficulté (bon employé au rendement ou au comportement temporairement inadéquats). Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Quelques traits caractérisant un ''employé à problèmes'' (et/ou) Comportement inadéquat Travail insatisfaisant ● Problème de comportement persistant ou récurrent , avec déclencheur parfois difficile à cerner, et manque de motivation pour changer. ● Attitude désagréable, conflits personnels ● Formulation de critiques acerbes à l'égard de l'employeur ou des collègues ● Sarcasme, intimidation, harcèlement ● Utilisation abusive des outils de travail à des fins personnelles (téléphone, internet, etc) ● Absence de participation lors des réunions ● Non-respect des règles et des procédures ● Retards fréquents, pauses trop longues, absences non motivées... ● Perte du sens des responsabilités professionnelles et engagement professionnel suscitant des doutes ● Problème de rendement et/ou de qualité du travail (mais ce n'est pas toujours le cas) ● Manipulation de l'information (rétention,distorsion) ● Procrastination ● Difficulté à travailler en équipe.Problème de collaboration, de coopération. ● Concentré sur ce que l'entreprise peut faire pour lui, ses droits, ses acquis, alors qu'il manque à ses devoirs de collaborateur-équipier,et ne se demande pas si sa contribution à l'équipe et l'entreprise est adéquate. 22
  23. 23. 23 CONFLICT MANAGEMENT : ANALYSER ● Sources et causes du conflit ● Hologramme conflictuel ● Étapes de constitution d'équipe ● Cohésion d'équipe ● Conflits constructifs
  24. 24. SOURCES & CAUSES 24D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Les sources de conflits organisationnels (i.e. en entreprise) sont multiples et impossibles à maîtriser.Une gestion efficace passe par la juste analyse des causes et le traitement adéquat des conséquences. SOURCES CAUSES Contexte ●Nouvelles technologies et bouleversements subséquents ●Nouvelles conditions économiques : concurrence, raréfaction des ressources,délocalisations, fusions,acquisitions,restructurations... ●Hétérogénéité de la main d’œuvre: incompréhension mutuelle (sexe, âge, niveau d'éducation, ethnicité, religion...) ●Promotion des droits individuels et multiplication des motifs de revendication Organisation ●Type de structure organisationnelle (ex pyramidale, fonctionnement en silos...) ●Rareté des ressources matérielles et financières, environnement de travail inadéquat (ergonomie du poste de travail : promiscuité, bruit, chaleur...) ●Flou organisationnel, système de communication déficient (rumeurs...) ●Charge de travail trop lourde, inappropriée ●Style de gestion (autoritaire ou trop conciliant,laxisme,copinage...) ●Divergence d'intérêts (ex dirigeants-employés...) ●Culture d'entreprise : tolérance au conflit, à l'agressivité... Relations interpersonnelles ●Personnalité, psychopathologie ●Émotions ou intentions négatives (jalousie,vengeance, harcèlement) ●Défaut de compétences interpersonnelles ●Communication ou perception déficientes ●Problèmes personnels
  25. 25. HOLOGRAMME CONFLICTUEL 25www.kilmanndiagnostics.com/system/files/complexhologram.jpg Parce que la résolution de conflits va bien plus loin que les conflits de personnes, Kilmann établit des diagnostics organisationnels à partir du modèle ''The Big Picture'' qu'il nomme ''hologramme complexe''. Les individus sont les intervenants directs, les vecteurs de conflits, antagonistes ou simples protagonistes quand les causes sont plus profondes : The Big Picture – Complex Hologram L'analyse devra porter sur tous les éléments de l'ensemble: Le contexte L'organisation La culture L'individu Le groupe Les résultats Il s'agit d'analyser l'image d'ensemble afin de ne pas se fourvoyer en se concentrant sur les seuls individus. Seule l'analyse des causes profondes mènera à une réelle résolution
  26. 26. ETAPES DE CONSTITUTION D'EQUIPE 26 Bruce Tuckman (1965) a modélisé la formation et le développement des équipes selon 4 stades de vie, les très fameux :''Forming – Storming – Norming & Performing''. Après un temps assez court symbolisant la ''rencontre'' des membres et la réunion formelle de l'équipe (forming) , vient une étape naturellement moins consensuelle (autrement dit plus conflictuelle) : storming, qui ressemble globalement à l'ajustement des ''plaques tectoniques''... L'intervention du manager est cruciale et incontournable à cette étape (direction, (re)cadrage, support...) sous peine de voir l'équipe imploser, ou s'installer dans des guerres de tranchées, sans espoir de parvenir aux étapes suivantes. Quand les rôles se clarifient, que l'équipe est régulée, et que les relations se normalisent, l'équipe est plus cohésive et orientée sur ses buts professionnels et productifs (norming). L'équipe prend alors son essor (performing), monte en puissance, et élève son seuil de performance, tandis que le leader peut se concentrer sur d'autres tâches que la régulation (ex développement). A cette étape, le départ d'un membre, ou l'adhésion d'un nouveau membre (reforming) n'affecte pas la culture de performance de l'équipe. Adapté de:MindTools Ebooks Part1 Leadership, James Manktelow
  27. 27. COHESION D'EQUIPE 27D'après : *Culture d'Entreprise Un Actif Stratégique, O.Devillard, D.Rey, Dunod Ed. **Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed. Le modèle de Rey & Devillard* présente les 4 manières de structurer l'action collective (équipe) entre compétition – coopération / conformité-cloisonnement et 2 dynamiques :     Centre de gravité Conformité Coopération Cloisonnement Compétition ● Dynamiques individuelles: prise d'initiative, responsabilisation, développement de la motivation individuelle ● Dynamiques collectives: démarches de cohésion et de développement d'équipe (team building et team development), et de mobilisation. Les facteurs relatifs à la cohésion sont les suivants** : Facteurs augmentant la cohésion : Facteurs diminuant la cohésion : ●Accord sur les objectifs ●Proximité des membres ●Compétition avec d'autres groupes ●Trop grande taille de l'équipe ●Compétition interne entre les membres Avantage : plus le groupe fait preuve d'une forte cohésion, s'identifie aux objectifs de l'organisation (entreprise), et partage sa culture,plus sa productivité sera élevée (Schachter,1951)** Mise en garde: une trop forte cohésion de groupe peut mener ce dernier à commettre de graves erreurs stratégiques (Janis 1972) ● Les opinions minoritaires y sont rejetées et sont considérées comme non pertinentes (pensée de groupe-conformisme) ● Les membres s'auto-censurent et n'osent pas aller contre l'opinion dominante**
  28. 28. CONFLITS CONSTRUCTIFS 28 Pour des raisons qui tiennent aux effets pervers d'une trop grande cohésion (pensée de groupe, conformisme, surestimation de la force du groupe, sous- estimation des risques, absence de remise en question), les conflits peuvent parfois avoir des conséquences positives, ce sont des conflits dits constructifs. Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Conflit constructif : Conflit entraînant des conséquences positives, tant pour les personnes que pour l'organisation Conditions sine qua non : Que ces conflits soient adéquatement gérés, i.e. qu'ils permettent de stimuler la créativité & la coopération Cas de conflits constructifs : ● Résolution gagnant-gagnant : dans les cas de solutions win-win, le conflit a créé des situations où les antagonistes éprouvent de la satisfaction suite au résultat obtenu ● Saine gestion des conflits : les conflits permettent de ''crever l'abcès'',d'élucider des situations confuses, de faire apparaître au grand jour des malaises latents, des facteurs de mécontentement pas forcément exprimés. ● Assainissement : le conflit peut être l'occasion de mettre fin à des collaborations nuisibles aux intérêts de l'entreprise (toxiques, démotivés irrécupérables...) ● Cohésion : un conflit bien géré permet à l'équipe de traverser les épreuves et de s'en sortir grandie et renforcée, tandis que le manager voit son leadership renforcé. ● Opportunité d'amélioration : les conflits sont l'occasion de se remettre en question et de s'améliorer (apprendre au lieu de simplement subir).Cela permet d'éviter la stagnation due à la pensée de groupe où l'on ne remet plus rien en question de peur de faire des vagues.
  29. 29. 29 CONFLICT MANAGEMENT : DECIDER ● Quand le manager doit-il intervenir ? ● Les 5 stratégies de gestion de conflit ● Les conditions stratégiques propices
  30. 30. QUAND INTERVENIR ? 30 Toutes les situations ne méritent pas intervention, car le manager n'a pas vocation à pratiquer le micromanagement, ou à s'ingérer sans discernement dans toutes les relations interpersonnelles, sauf à vouloir stigmatiser les personnes, cristalliser les non-événements, ou être taxé d'autocrate autoritaire. Certains cas exigent cependant régulation, et donc intervention du manager : CRITERES INDICES Rendement des antagonistes ●Le conflit a des répercussions sur la qualité des tâches à accomplir ●Des effets sur la productivité des belligérants Dommages collatéraux ●Répercussions sur la productivité des collègues ●Le conflit favorise la formation de clans adverses au sein de l'organisation ●Le conflit a des répercussions sur la qualité du service rendu à la clientèle, ou sur l'image de l'entreprise auprès du public ●Le conflit favorise la propagation de rumeurs Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
  31. 31. STRATEGIES DE GESTION 31 Alan C.Filley a proposé dès 1975 (interpersonal Conflict Resolution - Management Applications Series) une grille d'analyse reposant sur 2 facteurs : ● Le degré d'affirmation de soi (assertiveness), ou la volonté plus ou moins forte de faire triompher ses propres intérêts ● Le degré de coopération (cooperativeness), ou la volonté plus ou moins grande de satisfaire la partie adverse, en tenant compte des besoins de l'autre, et des relations mutuelles. Augmentation du risque de conflit destructeur Montée en puissance ou en fréquence des conflits D'après Filley 1975 Indifférence COOPERATION COMPETITION Régulation organisationnelle A partir de là, il est possible d'observer 6 stratégies possibles de gestion des conflits, dont 5 sont reprises dans le fameux modèle de Thomas & Kilmann :  EVITEMENT ACCOMODATION COMPROMIS AFFRONTEMENT COLLABORATION (RESOLUTION DE PROBLEMES) CONTRAINTE
  32. 32. 32 STRATEGIES DE GESTION Les stratégies de gestion des conflits : le modèle de Thomas & Kilmann Coopération (prise en compte des besoins de l'autre partie) Satisfaction de ses propres besoins Assertiveness COMPROMIS Maintien de la relation Minimum acceptable par tous COLLABORATION Satisfaction mutuelle (win-win) Solutions durables Pas de solution sur le fond. Divergences aplanies seulement ACCOMODATION Élude le problème Perdant-Perdant Neutralité.Fuite. EVIDEMENT COMPETITION Résultat à somme nulle (gagnant - perdant) Affrontement D'après : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed. A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. ● Évitement: stratégie du pire consistant à éluder, occulter, fuir le problème ● Accommodation: consiste à aplanir les angles pour se concentrer sur les points d'entente (convergences), laissant ainsi les véritables problèmes hors champ.Le fond du problème n'étant pas traité, revient à générer rancœur et frustrations. ● Compétition : Affrontement, système à somme nulle où le gagnant a réussi à s'imposer à l'autre partie du fait de son pouvoir, ses compétences, son influence. ● Contrainte : variante, et 6° stratégie (Filley) non visible dans le modèle de Thomas & Kilmann. En s'appuyant sur l'autorité (propre ou celle de la hiérarchie) l'une des parties impose sa solution et distribue gains et pertes. ● Collaboration : résolution de problème, ne fait que des gagnants et assure des solutions durables au conflit. Possible uniquement si coopération et négociation sont des valeurs dominantes de la culture d'entreprise.
  33. 33. CONDITIONS PROPICES 33 Chacune des stratégies évoquées porte en elle ses propres limites. Il convient donc de circonscrire le champ d'application des 5 stratégies en fixant les conditions propices à l'adoption de l'une ou l'autre des stratégies : D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Évitement ●Désir de gagner du temps : repli stratégique temporaire et provisoire (recueil d'information, apaisement des émotions les plus vives) ●Si règlement impossible ●Position de faiblesse rendant les gains impossibles Compétition ●Situation exigeant une prise de décision rapide ●Enjeux importants, et pas de consensus ou de compromis possible ●Problème de discipline, application du règlement,etc ●Relation de pouvoir à son avantage ●Pas de scrupule à exercer la politique de la terre brûlée, car pas de relation à préserver par ex. Compromis ●Intérêts communs, mais peu de temps à investir dans la relation ●Enjeux importants et déséquilibre du pouvoir à l'avantage de l'autre (ce qui permet de réduire les pertes...) ●Possibilité de gagner par la force, mais désir de préserver une certaine cordialité dans les rapports Accommodation ●Enjeu peu important, et désir de préserver, ou de consolider la relation ●Monnaie d'échange en vue de l'obtention de faveurs éventuelles (à charge de revanche, renvoi d’ascendeur) Collaboration ●Intérêts communs et désir de préserver ou de consolider la relation ●Recherche de solutions innovantes.
  34. 34. 34 CONFLICT MANAGEMENT : AGIR ● Prévention des conflits ● Trois tactiques managériales de résolution ● Négociation ● Médiation et Arbitrage ● Remédier aux impasses de résolution ● Cas du harcèlement & REX ANACT ● Outils spécifiques
  35. 35. PREVENTION DES CONFLITS 35D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Gérer les conflits, ce n'est pas jouer les pompiers une fois que l'incendie s'est déclaré (résolution), c'est aussi gérer en amont, prévenir, anticiper. La prévention des conflits peut se résumer en un bon travail de veille : opération suricate.Tel le petit lémurien bien connu,il s'agit en réalité de veiller à bien piloter les indicateurs et déclencheurs de conflictualité. ● Veille et capacité à identifier les signes avant-coureurs, les causes profondes, les déclencheurs potentiels, les signaux faibles... ● Veille au moyen des outils de gestion sociale : sondage auprès des employés (ex questionnaires de climat de travail), management by wandering around (descente de terrain), indicateurs de GRH (nombre de griefs, taux d'absentéisme, petits arrêts maladie...), ou de qualité (taux de déchets, taux d'erreurs, graffiti, hygiène...) ● Veiller à montrer l'exemple, et à bien doser autorité et collégialité, car la méthode de prise de décision DAD (Decide-Announce-Defend, Poitras & Renaud 1996) est certes rapide faire connaître, mais elle génère frustration (impuissance, absence de consultation, autoritarisme) et résistance au changement, ce qui peut dégénérer en conflit ouvert ou larvé. ● Veiller à la transparence, car son absence donne lieu à toutes sortes d'interprétations, et on le sait, perception erronée ou biaisée est mère de conflits. ● Veiller donc à créer un contexte de travail où tous décident de collaborer en éliminant tous ces conflits résultant du manque d'information et de ses conséquences : rumeurs, manipulation, insécurité, procès d'intention etc.
  36. 36. 3 TACTIQUES MANAGERIALES D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Lorsque l'une des parties reste enfermée dans une logique d'évitement ou de compétition (affrontement), et qu'il s'agit , en tout état de cause, d'éviter une guerre aux conséquences nuisibles pour l'organisation (même si elle procure beaucoup de satisfaction à certains belligérants), le modèle de Thomas-Kilmann offre la solution de : ● modifier le contexte conflictuel : i.e. ''facteurs environnementaux dont la perception influe sur le choix d'une stratégie de gestion des conflits'' ● pour encourager la partie adverse à envisager une approche plus souple : i.e. rompre avec la logique d'évitement ou de compétition, et adopter le compromis ou la collaboration. L'atteinte de ce résultat peut se faire grâce à 3 tactiques : L'intérêt relatif (accroissement des gains) Consiste à inciter l'autre à vous donner satisfaction en lui montrant qu'il est avantageux pour lui de concilier vos intérêts, car cela lui procure un avantage non négligeable, même si ce n'est pas son 'intérêt maximum'. Réduction des pertes Consiste à suggérer à l'autre d'atténuer les inconvénients, et de réduire les perte pour l'amener à collaborer (selon une étude de Poitras & Bélair 2008 : les gens sont généralement plus sensibles à ce qu'ils perdent qu'à ce qu'ils gagnent) Conservation de lien Consiste à inciter l'autre à conserver de bons rapports avec vous (workable ralationships) car : 1) on n'est pas obligé de s'aimer, mais de travailler ensemble ;2) l'année et la carrière sont jalonnés de moments de rencontre (évaluations, décisions administratives...) ; 3) rester ou entrer dans le réseau du Manager peut se révéler avantageux pour tous... L'intérêt relatif (accroissement des gains) Consiste à inciter l'autre à vous donner satisfaction en lui montrant qu'il est avantageux pour lui de concilier vos intérêts, car cela lui procure un avantage non négligeable, même si ce n'est pas son 'intérêt maximum'. Réduction des pertes Consiste à suggérer à l'autre d'atténuer les inconvénients, et de réduire les perte pour l'amener à collaborer (selon une étude de Poitras & Bélair 2008 : les gens sont généralement plus sensibles à ce qu'ils perdent qu'à ce qu'ils gagnent) Conservation de lien Consiste à inciter l'autre à conserver de bons rapports avec vous (workable ralationships) car : 1) on n'est pas obligé de s'aimer, mais de travailler ensemble ;2) l'année et la carrière sont jalonnés de moments de rencontre (évaluations, décisions administratives...) ; 3) rester ou entrer dans le réseau du Manager peut se révéler avantageux pour tous... 36
  37. 37. 37 NEGOCIATION La résolution de conflits passe par : la négociation, la médiation, et l'arbitrage. Définition : la négociation est un ''processus intelligent'' de gestion de conflits par lequel des parties qui constatent des divergences tentent de parvenir à une décision commune (Fischer & Ury, 1983) 2 types de négociation : ●Négociation distributive : résultat à somme nulle (gagnant – perdant), chacune des parties cherchant à maximiser ses propres intérêts, sans compromis possible. ●Négociation intégrative : ''win-win'', axée sur la résolution de problème, où les parties envisagent l'éventail de solutions pour trouver un accord satisfaisant, i.e. en maximisant les gains mutuels. Permet d'obtenir un accord durable et qui sera respecté (non dénoncé). Techniques de négociation : ●Technique du ''point par point'', ou du découpage, pour arriver à une série de compromis partiels ●Technique des ''pivots'', obligeant l'adversaire à négocier sur des éléments secondaires formulés de manière exigeante, pour ensuite céder sur ceux-ci en contrepartie de concessions sur des éléments importants ●Technique des ''bilans provisoires'',avec présentations des avantages et inconvénients pour chacune des parties, pour arriver ensuite à une solution qui rééquilibre le bilan définitif ●Technique des ''4 marches'', où 4 solutions plus ou moins avantageuses sont présentées dans un ordre tel que la solution voulue par l'une des parties paraît à l'autre comme le compromis finalement acceptable ●Technique des ''jalons'', inspirée du jeu de go, qui permet de réaliser des accords successifs ●Technique ''de la pendule'', consistant à allonger la durée de la négociation, pour ensuite brutalement exiger des délais et fixer des ultimatums Définition : la négociation est un ''processus intelligent'' de gestion de conflits par lequel des parties qui constatent des divergences tentent de parvenir à une décision commune (Fischer & Ury, 1983) 2 types de négociation : ●Négociation distributive : résultat à somme nulle (gagnant – perdant), chacune des parties cherchant à maximiser ses propres intérêts, sans compromis possible. ●Négociation intégrative : ''win-win'', axée sur la résolution de problème, où les parties envisagent l'éventail de solutions pour trouver un accord satisfaisant, i.e. en maximisant les gains mutuels. Permet d'obtenir un accord durable et qui sera respecté (non dénoncé). Techniques de négociation : ●Technique du ''point par point'', ou du découpage, pour arriver à une série de compromis partiels ●Technique des ''pivots'', obligeant l'adversaire à négocier sur des éléments secondaires formulés de manière exigeante, pour ensuite céder sur ceux-ci en contrepartie de concessions sur des éléments importants ●Technique des ''bilans provisoires'',avec présentations des avantages et inconvénients pour chacune des parties, pour arriver ensuite à une solution qui rééquilibre le bilan définitif ●Technique des ''4 marches'', où 4 solutions plus ou moins avantageuses sont présentées dans un ordre tel que la solution voulue par l'une des parties paraît à l'autre comme le compromis finalement acceptable ●Technique des ''jalons'', inspirée du jeu de go, qui permet de réaliser des accords successifs ●Technique ''de la pendule'', consistant à allonger la durée de la négociation, pour ensuite brutalement exiger des délais et fixer des ultimatums Source : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed.
  38. 38. 38 MEDIATION ET ARBITRAGE La médiation, et l'arbitrage sont 2 autres démarches non judiciaires de résolution de conflits. D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. MEDIATION ARBITRAGE Mécanisme de résolution de conflits faisant appel à l'intervention d'un tiers neutre, le médiateur, dont le mandat consiste à faciliter le processus de négociation entre les parties Mécanisme de résolution de conflits faisant appel à l'intervention d'un tiers neutre, l'arbitre, dont le mandat consiste à trancher la question à l'origine du litige. Avantages : ●Permet de conclure une entente satisfaisante pour les 2 parties (approche axée sur défense des intérêts) ●Démarche confidentielle, favorisant la communication et l'échange d'information ●Permet aux parties de garder un contrôle sur le résultat ●Permet de préserver ou de renforcer la relation entre les parties Avantages : ●Permet d'appliquer les règles qui régissent la relation entre les 2 parties (approche axée sur les droits) ●Permet à chacune des parties de présenter ses éléments de preuve ●Garantit l'impartialité de la procédure et de la décision prise ●Résulte dans une décision sans appel, et exécutoire. Limites : ●Exige que les 2 parties soient d'accord pour s'engager dans le processus, et soient de bonne foi ●Le résultat n'est pas garanti ●Ne crée pas de précédent dans l'entreprise, puisque le débat et l'entente resteront confidentiels Limites: ● Peut entraîner des frais importants (référent extérieur) ●Le résultat est une décision imposée, mais pas toujours satisfaisant ●Peut entraîner la détérioration de la qualité de la relation, et favoriser l'escalade du conflit (représailles)
  39. 39. 39 REMEDIATION : GERER LES IMPASSES DE RESOLUTION D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. A l'impossible, nul n'est tenu.Il arrive parfois que les conflits résistent à la négociation.Dans ce cas, la solution d'autorité s'impose : comme réorganiser le travail dans le but de séparer les employés, préciser les rôles, et les responsabilités de chacun, sans possibilité de dérogation. Certains conflits, par leur complexité même, dépassent les compétences du gestionnaire. D'autres situations conflictuelles ne peuvent être réglées par le manager, dont la neutralité ou la crédibilité sont entamés. Lorsque la situation conflictuelle ne trouve pas de résolution au niveau du gestionnaire, alors le manager ne doit pas hésiter à en confier la gestion à un tiers : autorité supérieure, service RH, service juridique, ou ressource externe telle que les cabinets de consultants... www.anact.fr Fiche Pratique N°8
  40. 40. 40 CAS DU HARCELEMENT *http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCCArticle.do? cidTexte=KALITEXT000024891132&idArticle=KALIARTI000024891136&dateTexte=20111201&categorieLien=cid SED LEX : connaître ses obligations En plus de la loi,les conventions collectives* et règlements intérieurs rappellent les règles applicables : Article L1152-1 : Aucun salarie ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte a ses droits et a sa dignité, d’altérer sa sante physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Article L1152-2 : Aucun salarie ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat pour avoir subi ou refuse de subir des agissements répétés de harcèlement moral ou pour avoir témoigné de tels agissements ou les avoir relatés. Article L1152-3 : Toute rupture du contrat de travail intervenue en méconnaissance des dispositions des articles L. 1152-1 et L. 1152-2, toute disposition ou tout acte contraire est nul. Plus encore dans les cas de harcèlement, le manager en prise directe avec la réalité des faits, doit : 1) connaître ses obligations 2) analyser et documenter les faits 3) faire remonter le cas aux dirigeants, au service juridique, qui décideront des interventions à tenir (lancement de procédure, recours expert Anact)
  41. 41. 41 CAS DU HARCELEMENT REX ANACT Cas de recours aux experts de l'ANACT 3 cas détaillés sur interventions Une charte pour lutter ensemble contre le harcèlement moral www.anact.fr/portal/page/portal/web/cas-entreprises/NOTINMENU_AFFICHAGE_CAS?p_thingIdToShow=199222 ''C'est ici une démarche novatrice d'implication du CRHSCT, avec une forte volonté directoriale, sur ce thème du harcèlement moral. Certes, une charte ne fait pas tout, mais sa conception, très largement partenariale, lui donne des chances d'être un recours très précoce dans des situations "à l'état naissant". Ouvrir le débat au plus tôt est un élément décisif de la prévention, tant il est vrai que le harcèlement moral se développe surtout dans le silence, la soumission et le non-dit. L'implication la plus large des partenaires sociaux, du management, de l'assistante sociale et du médecin du travail sur ce thème augmente aussi les chances de succès à long terme d’une telle démarche de prévention.'' Quand le harcèlement devient système de management : www.anact.fr/portal/page/portal/web/cas-entreprises/NOTINMENU_AFFICHAGE_CAS?p_thingIdToShow=581362 Confrontée à des relations sociales très dégradées, la nouvelle direction de cet organisme fait appel à un intervenant extérieur. Ce dernier aura bien du mal à mettre à jour un système de harcèlement pervers qui tient lieu de système de management, masqué par la loi du silence. Une situation de harcèlement liée aux carences du management : http://www.anact.fr/portal/page/portal/web/cas-entreprises/NOTINMENU_AFFICHAGE_CAS?p_thingIdToShow=9913586 Cet établissement médico-social est confronté à un cas d’accusation de harcèlement moral subi par un encadrant de proximité. En cause : le manque de lisibilité sur l'avenir de la structure fige les salariés sur des comportements passés qui ne sont plus adaptés. Chacun se recroqueville sur lui-même et s'en prend à l'encadrement intermédiaire censé assurer la régulation.
  42. 42. SERVICE SCAN Dans ''Management – Petit Guide de Survie en milieu Hostile'', A.Labruffe propose un outil de repérage des incivilités au travail, des comportements nocifs, qui faute de ''remplir d'importance ceux qui les commettent'' finissent par créer un climat d'inconfort, de frustration, puis de conflits, larvés ou pas... Cotation : ''dévoilez la face cachée de vos relations en indiquant la fréquence des comportements en cause'' : vous concernant, concernant votre chef, vos collègues 1 = Rare / 2 = Parfois / 3 = Souvent / 4 = Constant ( Total /80 ) 1)Siffloter en présence d'autrui 2)Arriver à l'improviste dans le bureau d'autrui 3)Imposer des contacts physiques importuns 4)Intimider par des formes verbales et gestuelles 5)Arriver en retard en réunion 6)Décommander un RDV (entretien, réunion) au dernier moment 7)Organiser une réunion à l'improviste 8)Discuter d'un sujet important dans un couloir 9)Envoyer un mail sans formules de salutations (bonjour, merci) 10)Envoyer un mail sans relire et éliminer les coquilles 11) Proférer des menaces, des injures 12) Prendre à témoin un tiers lors d'un conflit 13) Précipiter une réponse ou une solution pour répondre à une demande impromptue 14) Faire des remarques ( y compris compliments) sur l'habillement, la coiffure, le physique 15) Faire des remarques désobligeantes sur la santé d'autrui (fatigue, forme) 16) Proférer des propos vexatoires sous forme de plaisanteries 17) Faire des bruits de bouche, tapoter, tripoter un objet 18) Fouiller dans un dossier en écoutant quelqu'un 19) Couper fréquemment la parole pour prononcer un avis ou réfuter un argument 20) Laisser branché son portable en réunion 1)Siffloter en présence d'autrui 2)Arriver à l'improviste dans le bureau d'autrui 3)Imposer des contacts physiques importuns 4)Intimider par des formes verbales et gestuelles 5)Arriver en retard en réunion 6)Décommander un RDV (entretien, réunion) au dernier moment 7)Organiser une réunion à l'improviste 8)Discuter d'un sujet important dans un couloir 9)Envoyer un mail sans formules de salutations (bonjour, merci) 10)Envoyer un mail sans relire et éliminer les coquilles 11) Proférer des menaces, des injures 12) Prendre à témoin un tiers lors d'un conflit 13) Précipiter une réponse ou une solution pour répondre à une demande impromptue 14) Faire des remarques ( y compris compliments) sur l'habillement, la coiffure, le physique 15) Faire des remarques désobligeantes sur la santé d'autrui (fatigue, forme) 16) Proférer des propos vexatoires sous forme de plaisanteries 17) Faire des bruits de bouche, tapoter, tripoter un objet 18) Fouiller dans un dossier en écoutant quelqu'un 19) Couper fréquemment la parole pour prononcer un avis ou réfuter un argument 20) Laisser branché son portable en réunion EX : Les faits Vous Votre chef Collègue X Proférer des menaces 1 2 4 42
  43. 43. 2 Outils d'entretien de Conflit 43 Dans le cadre des entretiens de traitement de conflit menés par le manager, A.Labruffe propose 2 outils : le baromètre relationnel, et un outil d'évaluation de maîtrise affective en entretien, tant l'émotion peut s'avérer dévastatrice dans le processus relationnel. Source : Management – Petit Guide de Survie en milieu Hostile'', A.Labruffe, Ed. AFNOR Votre maîtrise affective lors de l'entretien Degré de maîtrise 1 à 4 1)Adoptez et maintenez un comportement positif 2)Éliminez les préjugés et les a priori sur l'autre 3)Conservez la maîtrise de soi quoi qu'il arrive 4)Positivez avec ténacité les faits et les paroles 5)Évitez toute parole (reproche, ironie) et comportements négatifs (bras croisés, regard fuyant) 6)Choisissez un vocabulaire et des synthèses positives axées sur le futur, et non sur le passé souvent vécu comme un blâme 7)Soyez et restez aussi détendu que pour une rencontre amicale 8)Forgez et maintenez une attitude positive à l'égard de l'autre 9)Pariez sur le désir de progression, et les autres besoins fondamentaux (Maslow) qui doivent être puissamment sollicités lors du dialogue 10)Soyez prêt à saisir un moment privilégié pour construire une relation de coopération durable 11)Engager un dialogue constructif et durable (pas de politique de la terre brûlée) 12)Valoriser chaque propos qui peut l'être 13)Approuver toute expression et la considérer comme bienvenue (contrairement au mutisme) 14)Purger, si nécessaire, les résidus affectifs négatifs après l'entretien. Score /56 Moins de 14 Grandes difficultés 15 à 28 : Faire mieux 29 à 42 : Hésitations mais L'essentiel est fait Plus de 43 : Excellent Devenez un modèle ! Votre maîtrise affective lors de l'entretien Degré de maîtrise 1 à 4 1)Adoptez et maintenez un comportement positif 2)Éliminez les préjugés et les a priori sur l'autre 3)Conservez la maîtrise de soi quoi qu'il arrive 4)Positivez avec ténacité les faits et les paroles 5)Évitez toute parole (reproche, ironie) et comportements négatifs (bras croisés, regard fuyant) 6)Choisissez un vocabulaire et des synthèses positives axées sur le futur, et non sur le passé souvent vécu comme un blâme 7)Soyez et restez aussi détendu que pour une rencontre amicale 8)Forgez et maintenez une attitude positive à l'égard de l'autre 9)Pariez sur le désir de progression, et les autres besoins fondamentaux (Maslow) qui doivent être puissamment sollicités lors du dialogue 10)Soyez prêt à saisir un moment privilégié pour construire une relation de coopération durable 11)Engager un dialogue constructif et durable (pas de politique de la terre brûlée) 12)Valoriser chaque propos qui peut l'être 13)Approuver toute expression et la considérer comme bienvenue (contrairement au mutisme) 14)Purger, si nécessaire, les résidus affectifs négatifs après l'entretien. Score /56 Moins de 14 Grandes difficultés 15 à 28 : Faire mieux 29 à 42 : Hésitations mais L'essentiel est fait Plus de 43 : Excellent Devenez un modèle ! Baromètre Relationnel 7 degrés d'intensité de la communication 1 Le discours 2 L'opinion Degrés 3 à 5 font progresser la communication 3 La réflexion 4 Les faits 5 Le ressenti Degré 6 provoque parfois des ruptures pos. ou nég. (paroxystiques ou cathartiques : pleurs, fou rire, hurlements) 6 L'émotion Hors champ de communication 7 La vibration Baromètre Relationnel 7 degrés d'intensité de la communication 1 Le discours 2 L'opinion Degrés 3 à 5 font progresser la communication 3 La réflexion 4 Les faits 5 Le ressenti Degré 6 provoque parfois des ruptures pos. ou nég. (paroxystiques ou cathartiques : pleurs, fou rire, hurlements) 6 L'émotion Hors champ de communication 7 La vibration
  44. 44. OUTILS DE COMMUNICATION 44 Gérer, c'est communiquer, tant la communication est devenue une compétence essentielle du gestionnaire, du manager. Les recherches ont amené à considérer la validité de 3 méthodes particulièrement utiles pour la communication en entreprise et dans les collectifs de travail : PROCESS COMPROCESS COM Le Dr Taibi Kahler a conçu pour la NASA le Process Com Model dans le but de mesurer la compatibilité des hommes entre eux et de prévoir - pour mieux les gérer - les comportements sous stress. Désormais largement acculturé, le modèle sert à repérer son propre profil de communication et celui de ses interlocuteurs, afin de mieux communiquer avec eux. Il permet également de s'adapter aux états de stress de l'autre pour parvenir à maintenir un relationnel convenable en toutes circonstances.* PNLPNL La Programmation Neuro-linguistique ( Bandler & Grinder) a développé un ensemble de techniques de communications ( utilisées dans la vente, la négociation, la pédagogie) mettant en évidence des canaux préférentiels : visuel, auditif, kinesthésique (sensitif). La méthode consiste à influer sur les changements de comportement en mettant à jour les croyances, valeurs, et critères d'une personne, et en éclaircissant les imprécisions du discours : omissions, généralisations, distorsions. Le fait de se caler sur le canal préférentiel d'une personne, et l'emploi notamment de techniques linguistiques (5 questions clés) permettent une meilleure communication interpersonnelle.** Sources : * Process Communication Management-Communiquer,Motiver,Manager en personne-T.Kahler et Process Com pour les managers-Ch.Becquereau // **Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed.
  45. 45. 45 OUTILS DE COMMUNICATION L'AT utilise 4 méthodes principales pour comprendre les comportements humains: ● Analyse des états du Moi : l'analyse structurale (parent-enfant-adulte), ce qui se passe à l'intérieur d'une personne, et l'analyse fonctionnelle, les fonctions remplies par chacune des parties du moi pour aboutir à un égogramme. ● Analyse des transactions : ce qui s'échange entre 2 personnes, et comment cela s'échange: transactions parallèles, croisées, tangentielles. ● Analyse des jeux et rackets : certains types d'échanges, répétitifs, qui aboutissent à des sentiments négatifs, ou des manipulations comme le "triangle dramatique de Karpman" (persécuteur, victime, sauveur). ● Analyse du scénario : le schéma global de notre vie, construit et renforcé depuis la petite enfance par les injonctions parentales par lesquelles sont programmés, d'une certaine façon, nos comportements actuels. L'Analyse Transactionnelle, AT méthode construite à partir des travaux d'Éric Berne se présente comme une grille de lecture des communications interpersonnelles permettant de repérer la façon dont on sollicite un état du moi inadapté à la situation. Dans cette mesure, l'AT permet de mieux communiquer en s'adaptant à l'autre. L'AT est entrée dans le domaine du management afin d'aider les cadres et managers opérationnels à mieux gérer leur communication avec leurs collaborateurs. D'après : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed. L'AT propose une vision du comportement à partir de 3 états du Moi qui nous structurent (Adulte /Parent /Enfant). L'idée centrale est de pouvoir adapter notre comportement en intégrant ces différentes structures lors d'une situation relationnelle, grâce au contrôle permanent de l'ADULTE : structure de contrôle qui fédère et lisse ces comportements, bruts de fonderie, en mettant en œuvre sa rigueur d'analyse dans un creuset qui constitue la richesse adaptative de notre personnalité, en relation avec autrui, ou face à une situation de travail. ● Le Parent est composé de l'ensemble des influences subies par toutes les personnes ayant exercé une autorité ou un effet sur nous. ● L'adulte correspond à notre compétence intellectuelle. ● L'enfant est constitué par la résurgence de tous les comportements spontanés ou réactionnels, inscrits dans l'enfance, et que nous réactualisons tout au long de la vie.
  46. 46. BIBLIOGRAPHIE CIBLEE 46 La littérature professionnelle sur le sujet est foisonnante, de la gestion de conflits à celle des personnalités difficiles...Les ouvrages suivants offrent le grand avantage de se focaliser sur l'opérationnalité des démarches : A vos marques, Prêts, GEREZ ! La GRH pour les Managers Anne Bourhis Denis Chênevert PEARSON Editions Compagnon Web Inclus CONFLIT Comprendre pour Pouvoir Agir R.Michit & Th.Comon MANAGEMENT Petit Guide de Survie en Milieu Hostile Alain Labruffe AFNOR Ed.

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