L'intégration : Bonne pratique d'entreprise

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L'intégration des nouveaux collaborateurs - L'inclusion de la diversité - L'intégration des méthodes de gestion - L'intégration des systèmes de management.

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L'intégration : Bonne pratique d'entreprise

  1. 1. INTÉGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS INTÉGRATION INCLUSION DE LA DIVERSITÉ INTÉGRATION DES MÉTHODES DE GESTION INTÉGRATION DES SYSTÈMES DE MANAGEMENT
  2. 2. INTÉGRATION ONBOARDING DES COLLABORATEURS
  3. 3. ON-BOARDING L'ONBOARDING finalise le recrutement et désigne le PROCESSUS D'INTÉGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS. Il consiste à accompagner un nouveau salarié : ● dans la maîtrise des ASPECTS TECHNIQUES de son emploi (montée en compétence et efficacité). ● dans la COMPRÉHENSION DE SON RÔLE s'inscrivant dans L'ENVIRONNEMENT CULTUREL ET SOCIAL PROPRE À L'ORGANISATION (processus d'acculturation et de socialisation).
  4. 4. Source : Onboarding New Employees: Maximizing Success,SHRM Study, T. Bauer BÉNÉFICES ATTENDUS ● Valeurs, règles formelles, normes en vigueur. ● Identification avec l'organisation, implication, fidélisation. INTÉGRATION SOCIALE ● Collectif de travail, pairs, hiérarchie. ● Autres acteurs de l'entreprise. ● Appréhension claire de son rôle (périmètre, objectifs, principes d'organisation, processus de décision...) ● Montée en compétence (tuilage, binômage, compagnonnage). EFFICACITÉ PERSONNELLE ET PROFESSIONNELLE INTÉGRATION DE LA CULTURE ET SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE ONBOARDING
  5. 5. 4 CLÉS DU SUCCÈS CONFORMITÉ CLARIFICATION CULTURE CONNECTION Pour un programme d'intégration réussi ● Conformité aux lois, aux normes et à la réglementation. ● Conformité à la politique et aux valeurs de l'entreprise. Fournir les clés de compréhension : ● De l'organisation, ● De la culture d'entreprise, ● Des us et coutumes : normes, règles formelles, informelles, tacites. ● S'assurer que le collaborateur a bien intégré les tenants et aboutissants de son nouveau poste. ● Lever les ambiguïtés et prévenir chevauchements de périmètres et conflits de rôles. ● Favoriser la création des relations interpersonnelles ● des coopérations ● des réseaux d'information nécessaires à l'intégration efficace du nouvel embauché.
  6. 6. LE CONCOURS DE TOUS Chacun a un rôle à jouer dans le processus d'intégration d'un nouvel embauché : PAIRS : mentoring, binômage, tuilage,compagnonnage, tutorat... ORGANISATION : processus formalisé (parcours), et efficace (feedback, audit) INTER-SERVICES : RH, sécurité, SST, formation, opérationnels amont/aval... Professionnels RH : dossier administratif, livret d'accueil, fournitures et documentation. MANAGERS : coaching, supervision, feedback, points d'étape, plan d'action... ÉQUIPE : environnement favorable, coopération, parrainage d'équipe, team mentoring. ACTEURS DE L'INTÉGRATION
  7. 7. Source : 21st Century Onboarding (Aberdeen Group) BONNES PRATIQUES PRE-BOARDING SOCIALISATION ACCULTURATION
  8. 8. PRE-BOARDING Le PRE-BOARDING permet aux nouvelles recrues de se familiariser avec leur nouvel environnement de travail avant le 1er jour de travail. AVANTAGES MODALITÉS Culturize & Socialize ● Meilleure expérience candidat. ● Meilleur taux de rétention (turnover 1° année). ● Meilleure satisfaction des managers ayant recruté. ● Meilleure performance aux évaluations (''exceeds'' rates). ● Meilleur engagement des candidats intégrés. Source : 21st Century Onboarding (Aberdeen Group) ● Vidéo entreprise en ligne et présentation d'équipe. ● Accès au RSE (réseau social entreprise) ou groupe Linkedin et réseaux sociaux externes. ● Package Mail : mail contenant les documents de présentation de l'entreprise (valeurs, culture, les liens vers le site, blog, newsletter...) ● Réunion de pré-embauche.
  9. 9. AJUSTEMENT D'ÉQUIPE 2 STORMING 1 FORMING 3 NORMING 4 PERFORMING Team-building et management d'équipe (modèle de Tuckman) Phase de formation de l'équipe. Attention dès que l'équipe évolue il faut repasser par cette phase. Phase de crise Expression des individualités Phase d'opportunité pour s'améliorer (objectifs communs) Un consensus est trouvé pour travailler ensemble. L'amélioration continue du consensus permet de performer.
  10. 10. FORMES DE PARRAINAGE BUDDING : attribution d'un parrain pour la découverte de l'environnement et la transmission de la culture organisationnelle. TUILAGE : passation de poste avant départ de l'ancien titulaire. BINÔMAGE : attribution d'un partenaire de travail parmi les pairs. (Peer) MENTORING : Accompagnement dans l'évolution professionnelle et insertion dans les réseaux (par un pair ou un hiérarchique). TUTORAT, COMPAGNONNAGE : transmission de compétences. TEAM MENTORING : parrainage d'équipe.
  11. 11. LE MENTORING Le mentorat est une action d'accompagnement professionnel par laquelle un Mentor va permettre à un Mentoré de se développer professionnellement en lui faisant bénéficier de : ● SON EXPÉRIENCE, notamment en termes de compétences transversales clés : efficacité d'organisation, capacité de négociation, capacité de travail en équipe, pensée créatrice, capacité à résoudre des problèmes, etc. ● SES HABILETÉS, SON EXPERTISE. ● SES RELATIONS (RÉSEAU).
  12. 12. LA NON- INTÉGRATION DES INDIVIDUS DÉSORGANISE LE FONCTIONNEMENT DU GROUPE. Boris CYRULNIK
  13. 13. INTÉGRATION INCLUSION DE LA DIVERSITÉ
  14. 14. QUELLE CULTURE ? ENTREPRISE VALEURS – PRATIQUES – RITES – CODES INCLUSION EXCLUSION
  15. 15. ENJEUX D'INCLUSION ET DE DIVERSITÉ 1.Se mettre en conformité avec la loi et se prémunir d'une perte de réputation >> Législation Française et Européenne, non discrimination... >> Réduire l'insécurité juridique de l'entreprise en prévenant les contentieux futurs. 2.Démontrer son engagement en tant qu'entreprise socialement responsable >> Éthique du respect de la différence. >> Gestion socialement responsable du capital humain (NRE, RSE...) 3.Optimiser sa gestion des ressources humaines >> Gestion des âges, transmission des compétences entre générations. >> Homogénéiser le capital humain : limitation des blocs identitaires. >> Élargissement des viviers de candidature. 4.Augmenter sa performance économique >> Salariés reflets de la réalité sociale de ses clients. >> Richesse des ressources internes diversifiées. Enjeux de la diversité pour l'entreprise : Charte de la Diversité (lien) Gestion de la Diversité et Enjeux de GRH (Cairn-info)
  16. 16. RISQUE D'UNIFORMITÉ Source : L'Entreprise-L'Express « Chacun a tendance à n'observer son environnement qu'à l'aune de sa culture et de ses savoir-faire. Au point parfois de perdre le sens de sa mission. Kodak a ainsi oublié que la sienne n'était pas de faire de la chimie avec l'argentique mais de "préserver les souvenirs des gens" quelle que soit la forme ou le support. Ses ingénieurs, tous chimistes, se projetaient dans le futur avec leurs yeux de chimistes, aveugles à l'évolution des techniques et usages hors de leur univers. Du coup, la firme a raté le numérique ! LE REMÈDE À UN TEL ENFERMEMENT RÉSIDE DANS LA DIVERSITÉ TANT DANS LES ÉQUIPES QUE DANS LES PRATIQUES. » LE CAS KODAK
  17. 17. BÉNÉFICES DIVERSITÉ CONFORMITÉ ● Respect du cadre légal (Lois anti-discriminations) ● Engagements sociétaux (RSE) ● Représentativité des groupes sociaux servis par l'entreprise. ● Cohésion sociale (respect de l'équité, et de l'égalité). DIMINUTION PHÉNOMÈNES DE GROUPE ● Limitation des blocs identitaires, entre soi, clanisme, clonage... ● Limitation des risques de trop grande cohésion : phénomènes d'aliénations de groupe, articulation efficace des équipes. ● Diminution de la pensée de groupe : groupthink, sclérose de l'esprit, décisions absurdes (Morel, Facteur Humain). RICHESSE DU CAPITAL HUMAIN ● Élargissement des gisements de talents ● Adaptabilité globale de l'organisation grâce l'existence de profils à formation atypique, expérience multiforme et potentiel au delà du savoir faire immédiat. CRÉATIVITÉ ● La variété des cadres de références est une source de richesse en matière d’informations, de résolution de problèmes et d’idées nouvelles. ● Favoriser le travail en équipe en mêlant les atouts de chacun (synergie). L'inclusion : source multiple d'avantages pour l'entreprise
  18. 18. 3 NIVEAUX DE DIVERSITÉ DIVERSITÉ SECONDAIRE Statut marital, statut parental, apparence physique, revenu, niveau de diplôme, d'expérience, profil de formation, école... DIVERSITÉ PRIMAIRE Genre, âge, origine sociale, ethnique, religion, handicap, orientation sexuelle Travail à temps partiel Type de contrat Précarité DIVERSITÉ TERTIAIRE OU ORGANISATIONNELLE Place dans l'organisation, l'organigramme, un service ou secteur . Identité professionnelle EN ENTREPRISE
  19. 19. DIVERSITÉ D'ÉQUIPE Source : Emery Management INPUT MANAGÉRIAL INPUT D'ÉQUIPE ● Leadership ● Management multiculturel ● Fair Management (Nadisic). ● Teambuilding. ● 5 Éléments du Teambuilding (Lencioni). ● Esprit d'équipe, coopération, engagement subjectif. ● Intelligence émotionnelle. Pour des équipes opérationnelles ou projets performantes
  20. 20. PYRAMIDE DES ÂGES ÉquilibréeLa gestion structurelle des ressources humaines a pour objectif d'obtenir ou de conserver une PYRAMIDE DES ÂGES ÉQUILIBRÉE : "Les jeunes sont le potentiel de l'entreprise, les plus anciens, sa mémoire." (E.Vatteville) Équilibrer la pyramide des âges DIVERSITÉ ÉQUILIBRÉE DES ÂGES ● Stratégies : éviter la séniorisation ou la juniorisation massive (pyramides champignon ou poire écrasée) ; éviter la sous-représentation des générations intermédiaires (pyramide pelote de laine > risque de conflit intergénérationnel) ; recruter régulièrement ou aux tranches déficitaires; compenser aussi les déséquilibres de genre (masculinisation/féminisation des effectifs par métiers). ● Avantages : favorise la transmission des compétences, évite les conflits de générations, rend les promotions moins problématiques, dynamise l'entreprise tout en évitant masse salariale trop lourde (ancienneté) ou frais de formation trop importants (jeunes).
  21. 21. PRATIQUES UTILES ENGAGEMENT : ORGANISER LA DÉMARCHE Adhésion à la Charte de la Diversité ; Rédaction d'une Charte Diversité ou Code propre à l'entreprise (missions, valeurs, code éthique). MISER SUR LES COMPORTEMENTS : ● Créer du lien entre les personnes, favoriser l'échange au sein de l'entreprise (groupes de travail, événementiel, ingénierie des espaces de discussion sur le travail). ● Fédérer autour de projets communs, travailler la cohésion par des objectifs communs au quotidien. MISER SUR LES TALENTS : ● Valorisation des compétences, focalisation sur des critères objectifs. ● Intégration des profils atypiques, car chaque profil est unique. AJOUTER DE LA DIVERSITÉ PONCTUELLE : ● Missions courtes et stages ( apports particuliers, feedback). ● Profils et disciplines n'existant pas ou peu dans l'entreprise.
  22. 22. LA FORCE RÉSIDE DANS LES DIFFÉRENCES PAS DANS LES SIMILITUDES. Stephen COVEY
  23. 23. INTÉGRATION DES MÉTHODES DE GESTION
  24. 24. LA SYNERGIE PERMET D'OBTENIR DES EFFETS POSITIFS SUPÉRIEURS À LA PRODUCTION DES PARTIES CONSIDÉRÉES INDÉPENDAMMENT. Du Grec syn et ergazomai (travailler avec), la synergie (3° Voie de Stephen Covey*) « est un type de phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant en commun ensemble créent un effet global ; un effet synergique distinct de tout ce qui aurait pu se produire s'ils avaient opéré isolément, que ce soit chacun de son côté ou tous réunis mais œuvrant indépendamment. Il y a donc l'idée d'une coopération créative. » (Wikipedia) *Stephen Covey, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. EN GESTION AUSSI, IL EST POSSIBLE D'INTÉGRER PLUSIEURS MÉTHODES CAPABLES DE FAIRE LEVIER AFIN DE CRÉER UN ENSEMBLE SYNERGIQUE PLUS PERFORMANT. SYNERGIE EN GESTION Potentialiser les effets de différents leviers
  25. 25. SYSTÈME INTÉGRÉ Modèle intégrant 4 méthodes de gestion (leviers) pour une performance d'entreprise démultipliée. D'après Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion. BALANCED SCORECARD Norton & Kaplan SYSTÉMIQUE Bertalanffy De Rosnay ARCHÉTYPES DYNAMIQUES Forrester Senge ABC / ABM COST SAVINGS Cooper Johnson Kaplan
  26. 26. SYSTÈME INTÉGRÉ 5 LEVIERS DE PERFORMANCE D'après Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion. BALANCED SCORECARD Levier de performance stratégique SYSTÉMIQUE Levier de performance organisationnelle ARCHÉTYPES DYNAMIQUES Levier de performance décisionnelle ABC / ABM COST SAVINGS Levier de performance économique Levier de performance méthodologique
  27. 27. BALANCED SCORECARD LEVIER DE PERFORMANCE STRATÉGIQUE Pour pallier au problème des indicateurs financiers traduisant des décisions passées (vision rétrospective), Norton et Kaplan ont créé la Balanced Scorecard (tableau de bord équilibré et prospectif), qui permet de concevoir une vision stratégique (prospective) rapprochée d'une vision organisationnelle : ● Les objectifs de la carte stratégique sont répartis de façon équilibrée selon 4 dimensions : Finance, Clients, Processus, et Structure Apprenante. ● Le tableau des performances précise les objectifs : mesure, cible, délais (court terme, moyen, et long). ● Le plan d'actions permet d'aligner les objectifs du personnel sur les objectifs stratégiques. Perspective Clients Perspective Processus Internes Perspective Financière Perspective Apprentissage Et Développement
  28. 28. BALANCED SCORECARD Caractéristiques du Tableau de Bord Équilibré et Prospectif BALANCED SCORECARD Origine Mesure de la performance et création de la valeur Bénéfices recherchés ● Amélioration de la performance ● Formaliser la stratégie de l'entreprise en termes précis, opérationnels et mesurables Livrables ● Carte Stratégique : composée d'une série d'objectifs stratégiques liés selon plusieurs axes. ● Tableau de performances équilibrés. ● Plan d'action. Approche ● Pilotage de la stratégie de l'organisation tourné vers le futur (prospectif). ● Série d'objectifs, mesures, cibles et initiatives propres à chaque organisation. ● Amélioration de la performance par saut. Facteurs de succès Processus imbriqué dans le processus de pilotage (intégration)
  29. 29. BALANCED SCORECARD PROCESSUS DE CONCEPTION « Une BSC est une représentation détaillée de la vision stratégique du manager d'une organisation et de son processus de pilotage et d'amélioration continue. » (Jaulent-Quarès) MISSION VISION VALEURS CARTE TABLEAU PLAN D'ACTION Mise en Œuvre 1) Clarifier la mission de l'organisation 2) Définir la vision du manager de l'organisation 3) Identifier les valeurs structurelles de l'organisation 4) Concevoir la Carte Stratégique et le Tableau de Performances : ● Concevoir la dimension résultats ● Concevoir la dimension leviers 5) Identifier le plan d'action(s) 6) Mettre en œuvre la BSC selon les boucles de décision et d'exécution
  30. 30. BALANCED SCORECARD LES 4 DIMENSIONS Sources : Viatori & XtraPal Objectifs Indicateurs Cibles Actions
  31. 31. BALANCED SCORECARD LA CARTE STRATÉGIQUE « la carte stratégique décrit la manière dont l'organisation devra créer de la valeur pour les actionnaires et les clients, à partir des leviers que sont les systèmes/process us et la structure apprenante clés. » (Jaulent- Quarès)
  32. 32. SYSTÉMIQUE 1/2 LEVIER DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ● La méthode systémique complète la démarche analytique traditionnelle. ● Elle se concentre sur les liaisons entre les éléments variés constituant des systèmes (entreprise), leurs niveaux d'organisation et la dynamique de leurs interactions, et permet ainsi de mieux décrire la complexité, et surtout d'agir sur elle avec une plus grande efficacité. ● La systémique causale, avec ses diagrammes de boucles causales, permet de concevoir des organisations humaines à un niveau d'ordre, de certitude et de stabilité acceptable « FARCIE » : Focalisée, Appropriée, Robuste, efficace en termes de Coûts et de délais, Intégrée et Équilibrée. Source : Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion.
  33. 33. SYSTÉMIQUE 2/2 LEVIER DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE Source : Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion. Carte stratégique selon une logique de boucles causales Finance Clients Processus internes clés Structure Apprenante Clé PERFORMANCE ÉCONOMIQUE VALEUR CLIENTS Améliorer les Services Clients Maintenir l'investissement Développer capacités et innovation R R > > > > > R = Renforcement
  34. 34. ARCHÉTYPES DYNAMIQUES LEVIER DE PERFORMANCE DÉCISIONNELLE Les archétypes dynamiques identifiés par les chercheurs sont des modèles, des représentations intelligentes d'un système, permettant de comprendre et d'anticiper les problèmes. Associés à la systémique et la Balanced Scorecard, les archétypes dynamiques permettent d'anticiper les performances de l'organisation (entreprise) à partir de modèles de référence, et non pas d'intuitions. Problème Questions Réponse Archétype Le CA planifié n'est pas atteint L'objectif est-il trop ambitieux ? Le marché est-il saturé ? De quoi manquons-nous ? Voir l'archétype de la croissance limitée Nous sommes contraints de revoir nos objectifs à la baisse Pourquoi ? Cela est-il exceptionnel ou récurrent ? Voir l'archétype de l'érosion des objectifs Nous étions les meilleurs, nous ne le sommes plus Pourquoi ? Satisfaisons-nous toujours nos clients ? Voir l'archétype de la croissance et du sous-investissement Nos produits & services ne sont plus attractifs pour nos clients Pourquoi ? Quels sont les freins ? Quels gains potentiels ? Voir l'archétype de la force d'attraction Source : Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion.
  35. 35. ARCHÉTYPES DYNAMIQUES LEVIER DE PERFORMANCE DÉCISIONNELLE Type d'archétype Principe Dynamique La croissance limitée La performance croît se stabilise et décroît selon un cycle classique (saturation, plafonnement). Il s'agit d'identifier à l'avance les moteurs de croissance et les dangers potentiels. La solution anti- symptôme Le symptôme d'un problème peut être résolu par une solution symptomatique (curative), mais celle-ci n'agit que sur le court terme et peut avoir des effets indésirables. Il est préférable d'opter pour une solution fondamentale, ie une action corrective (long terme). L'érosion des objectifs Il vaut mieux avoir des objectifs planifiés raisonnables que de réviser (à la hausse/ baisse) des objectifs. Réviser/ réduire l'ambition des objectifs peut engendrer 2 phénomènes : un relâchement des efforts ; l'instauration d'une culture de révision systématique des objectifs. L'escalade Au nom de la protection/promotion des intérêts de leur organisation, les managers se lancent dans un processus d'escalade comportementale néfaste pour l'organisation (ex guerre des prix au lieu de créneau qualitatif ou offre de service).Les actions et réactions deviennent de + en + concurrentielles sur la durée. Le succès va au succès À niveaux de performance équivalents, le groupe qui reçoit plus de ressource aura une probabilité de réussite future plus grande. D'autre part il est courant que ceux qui réussissent obtiennent davantage de ressources, privant parfois d'autres groupes des ressources ainsi ré-affectées (« détournées »). Il s'agit de comparer les réussites entre services/groupes/biz units en analysant les diverges performances et ressources (personnels, activités, produits...) Source : Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion. 10 archétypes dynamiques (2 tableaux) :
  36. 36. ARCHÉTYPES DYNAMIQUES LEVIER DE PERFORMANCE DÉCISIONNELLE Type d'archétype Principe Dynamique La tragédie du bien commun Le fait de consommer des ressources communes au-delà de leurs capacités, a pour effet de les épuiser au détriment final de tous. (ex un service informatique surbooké par les demandes de tous les acteurs de l'entreprise voit son efficacité s'éroder, avec au surplus la tendance des demandeurs à attribuer les échecs au service support). Les remèdes qui échouent Contrairement au remède curatif à court terme de l'archétype de la solution anti-symptôme, l'archétype des remèdes qui échouent introduit une boucle de renforcement qui aggrave le problème dans le temps. Le symptôme du problème va diminuer un court instant pour repartir de plus belle et s'aggraver. De plus l'accumulation des effets secondaires consomme du temps et des ressources qui seraient plus utiles au traitement du problème de fond. La croissance et le sous- investissement L'archétype s'applique quand on peut surmonter par un investissement l'obstacle que représente la limite d'une croissance : lorsque la rentabilité n'est pas atteinte alors qu'il y a des potentialités ; lorsqu'il y a plus de clients mais que l'organisation doute de sa capacité à satisfaire les besoins et attentes de ces clients. L'adversaire inopiné (involontaire) Lorsque des personnes ne collaborent plus ( climat professionnel détérioré du fait de malentendus, soupçon, méfiance dans les relations de travail) les problèmes qui surgissent (rétention d'information etc) nuisent à la performance globale.L'archétype montre que chaque adversaire suit la même direction délétère pour la performance, avec seulement un certain décalage temporel (un prêté pour un rendu). La force d'attraction Cet archétype est un excellent levier de croissance. Il s'agit de déterminer les meilleurs facteurs d'attractivité pour les clients, et d'identifier les multiples freins faisant obstacle à la performance recherchée, chaque frein représentant un gain potentiel. Les managers doivent décider quels produits, services, et actions sont les plus aptes à faciliter cette amélioration. Source : Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion.
  37. 37. ARCHÉTYPES DYNAMIQUES EXEMPLE : ARCHÉTYPE DE LA TRAGÉDIE DU BIEN COMMUN Source : Jaulent & Quarès, Méthodes de Gestion. Comportement de l'archétype de la tragédie du bien commun Exemple d'un service informatique écrasé sous le poids des demandes par rapport à sa capacité de traitement, et dont l'efficacité commence à s'éroder Les archétypes dynamiques offrent : ● des leviers de diagnostic (aide à la résolution de problème) ● et des leviers prédictifs (aides à la décision).
  38. 38. Méthode ABC ABM LEVIER DE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ● La méthode ABC (Activity Based Costing) est une méthode de gestion de la performance fondée sur une évaluation au plus juste des coûts de revient ou de consommation des ressources de chacune des activités du processus. ● La méthode ABM (Activity Based Management) ou gestion par les activités, permet d'identifier les causes de coûts, à partir de l'ABC, en intégrant la chaîne de valeur : l'ensemble des activités à valeur ajoutée.
  39. 39. L'ACTIVITY BASED COSTING La méthode ABC permet d'effectuer une mesure de coûts précis et aide à la préconisation d'une structure d'amélioration de la maîtrise des coûts en terme de création de valeurs. Elle permet donc l'amélioration des performances. Source : Comptazine Méthode ABC ABM
  40. 40. L'ACTIVITY BASED MANAGEMENT Processus d'amélioration continue basé sur ABM Identifier l'origine des causes de coûts, délais... avec le diagramme Ishikawa Augmentation des coûts et des délais du processus 1 / Identifier les opportunités d'amélioration ou d'innovation 2 / Identifier l'origine des Causes de coûts 3/ Identifier les solutions possibles 5 / Surveiller l'amélioration 4/ Implanter la solution sélectionnée Matière Management Matériel Méthode Milieu Main d’œuvre Cause Inconnue 1 Personnel Non Qualifié Local exigu Procédure Complexe Logiciel Inadapté aux besoins Incidents machine Faible Culture Qualité de service Papier inadéquat Le détail des éléments recueillis donne lieu à un tableau d'analyse économique du processus à améliorer. Méthode ABC ABM Cause Inconnue2
  41. 41. INTÉGRER LA CHASSE AU MUDA Le Lean a mis au jour les 8 gaspillages suivants, représentant autant de gains potentiels : Source : Lean Manufacturing Méthode ABC ABM MUDA 8 GASPILLAGES À ÉVITER Surproduction Surstockage ou Stocks Inutiles Transports et Déplacements Inutiles Surprocessing ou Traitements Inutiles Mouvements Inutiles Défauts et Rebuts, Erreurs Délais et Temps d’Attente Sous-Utilisation des Compétences
  42. 42. INTÉGRATION LEVIER DE PERFORMANCE MÉTHODOLOGIQUE Piloter la performance Pilotage opérationnel dynamique Améliorer la performance Économique (ABC / ABM / Cost savings) Planification Budgétaire Analyse Stratégique (SWOT) Concevoir la carte stratégique Évaluer la performance de l'organisation ( EFQM, ISO 9004...) ● Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels ● Diagnostiquer et prédire les difficultés potentielles grâce aux archétypes dynamiques Le module d'intégration permet d'intégrer selon un cycle de vie les différents leviers de performance précédents : Intégration simplifiée
  43. 43. QUE LA STRATÉGIE SOIT BELLE EST UN FAIT, MAIS N’OUBLIEZ PAS DE REGARDER LE RÉSULTAT. Winston CHURCHILL
  44. 44. INTÉGRATION DES SYSTÈMES DE MANAGEMENT
  45. 45. SILO : modèle d'organisation fonctionnel vertical. DÉSILOTAGE : néologisme désignant la procédure qui vise à supprimer ou limiter les silos organisationnels ou techniques pouvant exister dans les entreprises. (definitionsmarketing.com) ● Relier, favoriser les connexions, stimuler la création de nouveaux réseaux. ● Synergie, mutualisation, performance (baisse coûts délais). ● Disparition des redondances et chevauchements. DÉSILOTAGE 
  46. 46. SMI : DÉFINITION ● Un système de management intégré (SMI) est un système qui PERMET LA GESTION DE PLUSIEURS DOMAINES DE MANAGEMENT au sein d'un même organisme (ex Qualité, Sécurité, Environnement...). ● Ce type de système COMBINE LES EXIGENCES de différentes normes compatibles entre elles afin que l'organisation (entreprise) GAGNE EN EFFICACITÉ. ● Le SMI regroupe les PRINCIPES COMMUNS des différents systèmes (efforts d'harmonisation des référentiels de management), sans altérer les spécificités propres à chacun d’entre eux. Management par :  APPROCHE SYSTÈME  APPROCHE PROCESSUS  AMÉLIORATION CONTINUE
  47. 47. Système de management des : le Système de Management Intégré vise à maîtriser les risques de non satisfaction aux exigences des parties intéressées en optimisant les ressources mises en œuvre dans tous les domaines couverts par le SMI. (STIPE) OBJECTIFS ACTIVITÉS RESSOURCES OBJECTIF DU SMI
  48. 48. PRINCIPES QUALITÉ Management par Approche Système, Approche Processus, Amélioration Continue sont 3 des 8 Principes du Management de la Qualité : 1 – Orientation client 2 – Leadership 3 – Implication du personnel 4 – Approche processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. 5 – Management par Approche Système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. 6 – Amélioration continue Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. 7 – Approche factuelle pour la prise de décision 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs 8PrincipesduManagement delaQualité ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, et ISO 9004:2009, Gestion des performances durables d'un organisme – Approche de management par la qualité
  49. 49. L'ENTREPRISE VUE COMME UN SYSTÈME Source : d'après UQAM ENVIRONNEMENT Frontière ORGANISATION / ENTREPRISE PROCESSUS DE MANAGEMENT MISSION / VISION rétroaction rétroaction PROCESSUS DE TRANSFORMATION SORTIE / OUTPUTENTREE / INTPUT interface interface APPROCHE SYSTÈME L'entreprise est un système ouvert sur son environnement auquel elle s'adapte en se transformant pour répondre aux exigences et aux attentes (marché, clients, concurrence, législation...)
  50. 50. APPROCHE PROCESSUS Source : Qualiblog LES 7 M CARACTÉRISANT LE PROCESSUS Matériel Matière Main d’œuvre Méthode Milieu RESSOURCES MANAGEMENT MESURE Besoins/exigences DU CLIENT Fourniture du PRODUIT Satisfaction du Client AMÉLIORATIONS PROCESSUS Activité1 Activité2 ...
  51. 51. AMÉLIORATION CONTINUE 0 D C A CONTRÔLE ● Bilan des indicateurs ● Audits internes ● Actions correctives REVUE DE DIRECTION ● Évaluation finale ● Améliorations MISE EN ŒUVRE ● Actions techniques ● Procédures ● Communication Sensibilisation ● Indicateurs P PLANIFICATION ● Politique du domaine de management ● Priorités d'action ● Programme d'actions Roue de DEMING
  52. 52. ATOUTS DU SMI Harmonisation de la communication extérieure Simplifier le système du point de vue de son organisation : ● Système documentaire unique ● Certification unique ● Responsable unique Optimiser les procédures Cohérence de la stratégie d’entreprise en matière de qualité, sécurité, environnement. Mutualisation des centres de décision Économie des redondances et incohérences au niveau des modes opératoires Amélioration de l’efficacité des pratiques à tous les niveaux
  53. 53. DU SILO AU SMI Exemple d'intégration : SMI Sécurité Qualité Environnement 3 SILOS : 3 Pyramides Documentaires SMI Qualité – Sécurité - Environnement Enregistrements Modes opératoires et Instructions de travail Procédures Manuel Environ. Enregistrements Modes opératoires et Instructions de travail Procédures Manuel Sécurité Sécurité Qualité Environnement Enregistrements Modes opératoires et Instructions de travail Procédures Manuel Qualité Enregistrements Documentation opérationnelle (instructions de travail, formulaires, etc…) Manuel QSE Procédures générales Procédures Qualité Procédures Sécurité Procédures Environnement Décrit : - la politique et les objectifs Q, S, E - l’organisation générale, - les éléments du système Q, S, E Dispositions communes Dispositions spécifiques Documents de travail détaillés : communs ou spécifiques
  54. 54. VISION SYSTÉMIQUE DE L'ENTREPRISE Prenant en compte toutes les parties prenantes internes ou externes Source: http://www.rffst.org
  55. 55. Intégrer toutes les parties prenantes dans le management de l'entreprise permet de répondre aux exigences normatives et réglementaires Source : RFSST – Article 64 (lien) INTÉGRATION TOTALE
  56. 56. 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 15% 15% 50% 50% Modèle d'excellence, le Modèle EFQM est le modèle de Management le plus intégré car il prend en compte toutes les parties prenantes et évalue tous les facteurs de performance. Mettre en cohérence les ressources et l'organisation Améliorer les processus business critiques Satisfaire les parties prenantes EFQM : MODÈLE D'INTÉGRATION TOTALE
  57. 57. EFQM : 8 CONCEPTS FONDAMENTAUX DE L'EXCELLENCE Source : EFQM (lien)
  58. 58. TRADUCTION DE L'EFQM INNOVATION ET APPRENTISSAGE FACTEURS RÉSULTATS Les dirigeants ont-il une vision stratégique et nous entraînent-ils vers elle par leur implication ? Savons- nous comment faire ? Avons-nous atteint nos objectifs? Comment le personnel est-il géré ? Où allons-nous ? Avons-nous ce qu'il faut pour y aller ? Les collaborateurs sont-ils satisfaits et motivés ? Les clients sont-ils satisfaits et fidèles ? Que faisons- nous pour les autres ? EN QUESTIONS Source : La Route vers l'Excellence (lien)
  59. 59. RAPPELEZ-VOUS : LA COURSE SE GAGNE LENTEMENT MAIS SÛREMENT LORSQUE LA VOLONTÉ EXISTE. Kaoru ISHIKAWA
  60. 60. RESSOURCES ● Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Kaplan & Norton. ● Méthodes de Gestion, Jaulent & Quarès, Ed d'Organisation. ● Le management intégrateur, Cairn.info ● www.efqm.org ● Le Guide de l'EFQM (PDF) ● www.afnor.org ● BSC Designer : Free 15 BSC Examples & Templates (link)

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