Management Bonnes Pratiques

4 396 vues

Publié le

Management Bonnes Pratiques : Retour d'expérience - Apprendre des erreurs courantes.

Publié dans : Direction et management
0 commentaire
9 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
4 396
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
15
Actions
Partages
0
Téléchargements
0
Commentaires
0
J’aime
9
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Management Bonnes Pratiques

  1. 1. MANAGEMENT BONNES PRATIQUES RETOUR D'EXPÉRIENCE : APPRENDRE DES ERREURS COURANTES
  2. 2. REX : LE RETOUR D'EXPÉRIENCE Ou comment apprendre de ses erreurs ou de celles des autres pour passer aux Bonnes Pratiques
  3. 3. REX : LE RETOUR D'EXPERIENCE Ou comment apprendre de ses erreurs ou de celles des autres pour passer aux Bonnes Pratiques “Learn from the mistakes of others. You can’t live long enough to make them all yourself.” Eleanor Roosevelt
  4. 4. Parce que les managers sont encore souvent recrutés sur leurs seules compétences techniques (métier) Parce qu'on ne bénéficie pas souvent de formations au management en formation initiale ou à la prise de poste ... Parce que les missions managériales intègrent le rôle social du manager, des activités RH, SST-HSE ... Pourquoi s'en soucier ?
  5. 5. Telle Culture d'entreprise, Tel Management La culture d'entreprise est, selon Maurice Thévenet : un ensemble de rites, de tabous et de règles, et une réalité formée de tout ce qui constitue l'histoire et le quotidien de l'organisation. La question de la culture de l'entreprise est très souvent considérée comme très stratégique parce qu'en véhiculant ses valeurs, elle développe le sentiment d'appartenance du salarié, ce qui va servir de levier de motivation. Une culture forte motive les gens si elle s'appuie sur un fonctionnement cohérent. Le retour d'expérience indique que tout le monde gagne à faire coïncider valeurs affichées et valeurs opérantes : pas de hiatus entre culture de l'entreprise et fonctionnement au quotidien. ValeursValeurs affichéesaffichées ValeursValeurs affichéesaffichées ValeursValeurs opérantesopérantes ValeursValeurs opérantesopérantes Historique, rites,Historique, rites, règles, tabous,règles, tabous, quotidien dequotidien de l'organisationl'organisation
  6. 6. ReportingReporting SST- Gestion des risquesSST- Gestion des risques Gestion du tempsGestion du temps Gestion des activitésGestion des activités Gestion d'organisationGestion d'organisation THÉMATIQUES REX MANAGEMENT ManagementManagement LeadershipLeadership FeedbackFeedback Gestion d'équipeGestion d'équipe Team-buildingTeam-building Gestion des conflitsGestion des conflits RecrutementRecrutement Gestion des talentsGestion des talents Gestion des compétencesGestion des compétences Gestion de l'évaluationGestion de l'évaluation CommunicationCommunication Dialogue socialDialogue social Égalité professionnelleÉgalité professionnelle Gestion de la motivationGestion de la motivation Gestion de la diversitéGestion de la diversité
  7. 7. Principe de Présentation BONNES PRATIQUES 1 - La règle de REX : présentation et développement 2 – Solutions et Bonnes Pratiques 3 – Ressources et Références plus loin... Pour aller
  8. 8. 1. La discrimination n'est pas une technique de recrutement 2. Le harcèlement n'est pas une technique de management 3. Faire fi de l'exemplarité n'est pas une technique de leadership 4. Le reproche n'est pas une technique de feedback 5. Le schisme n'est pas une technique de gestion d'équipe 6. L'activité récréative n'est pas une technique de team-building 7. Laisser courir n'est pas une technique de gestion des conflits 8. Manager l'indicateur n'est pas une technique de reporting 9. La tolérance au risque n'est pas une technique de SST- HSE 10. Le multitasking n'est pas une technique de gestion du temps 11. Occulter le travail réel n'est pas une technique de gestion des activités 12. La méthode TTD n'est pas une technique de gestion d'organisation 13. La rétention de potentiel n'est pas une technique de gestion des talents 14. Accepter le Principe de Peter n'est pas une technique de gestion des compétences 15. S'adonner librement à ses biais cognitifs n'est pas une technique d'évaluation 16. La rétention d'information n'est pas une technique de communication 17. Tolérer les irritants n'est pas une technique de dialogue social 18. Tolérer le plafond de verre n'est pas une technique de gestion de l'égalité professionnelle 19. Ignorer le principe d'équité n'est pas une technique de gestion de la motivation 20. La monomanie n'est pas une technique de gestion de la diversité Les 20 règles de REX en résumé
  9. 9. 1 - La discrimination n'est pas une technique de recrutement
  10. 10. Article L1132-1 Modifié par LOI n°2014-173 du 21 février 2014 - art. 15 EN RAISON DE son origine, de son sexe, de ses moeurs, de son orientation ou identité sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise […] mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou en raison de son état de santé ou de son handicap. La discrimination n'est pas une technique de recrutement
  11. 11. La discrimination n'est pas une technique de recrutement 1.Connaître et appliquer la loi. 2.Connaître l'influence des préjugés et autres biais cognitifs, et leur empreinte sur notre jugement. 3.Appliquer avec systématisme le principe de l'égalité de traitement. 4.Préparer un grille d'évaluation de CV + une grille d'entretien avec tous les critères objectifs à remplir, et les appliquer de manière indifférenciée à tous les candidats. BONNES PRATIQUES Les 10 pièges cognitifs du recruteur Vadequa – Martin Delemotte http://sciences-rh.delemotte.com/2011/02/les-10-pieges-cognitifs-du-recruteur.html Les Outils RH Sylvie Guerrero – éd. Dunod http://www.dunod.com/entreprise-gestion/entreprise-et-management/ressources-humaines- management/ouvrages-professionnels/les-outils-des-rh-2e- plus loin... Pour aller
  12. 12. 2 - Le harcèlement n'est pas une technique de management
  13. 13. Le harcèlement n'est pas une technique de management Article L1152-1 Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Harcèlement managérial - Cass. Soc.10 nov. 2009, n° 07-45321 « les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique (…) peuvent caractériser un harcèlement moral (…) dès lors qu'elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d'entraîner une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel »
  14. 14. 1.Appliquer Art L. 1152-4 mettant à la charge du chef d’entreprise une obligation de sécurité de résultat et une obligation de prévention du harcèlement pour en empêcher la survenance. 2.Appliquer Art. L. 4121-1 du Code du travail mettant à la charge de l'employeur l'obligation de protéger la santé physique et mentale des salariés. 3.Mettre à jour le Règlement Intérieur de l'entreprise. Communiquer sur l'intolérabilité des actes de harcèlement, et prendre des sanctions effectives. 4.Utiliser les outils de diagnostics et le cas échéant les services de l'ANACT BONNES PRATIQUES Harcèlement moral : définition, sanctions Tissot éditions http://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail-article.aspx? secteur=PME&id_art=4291&titre=Harc%C3%A8lement+moral+%3A+d%C3%A9finition%2C+sanctions Harcèlement moral – Diagnostic différentiel Santé.gouv.fr www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/definitions.pdf Le harcèlement n'est pas une technique de management plus loin... Pour aller
  15. 15. 3 - Faire fi de l'exemplarité n'est pas une technique de leadership
  16. 16. Faire fi de l'exemplarité n'est pas une technique de leadership Selon Peter Drucker, seules 3 choses se développent à l'état naturel dans les entreprises : ● le conflit, ● l'entropie, ● le manque de performance. ''Tout le reste requiert du leadership.'' ''L’exemplarité n’est pas une façon d’influencer, c’est la seule.'' Albert Schweitzer
  17. 17. 1.Appliquer systématiquement le principe du Walk the Talk (faire ce qu'on dit, et dire ce qu'on fait) 2.Programmer des formations managériales complètes. 3.Intégrer les compétences managériales et les critères éthiques à l'évaluation des managers. 4.Faire signer par tous la charte éthique ou RH de l'entreprise (à placer dans dossier du personnel). 5.Développer les évaluations 360° Feedback. 6.Mener des enquêtes de satisfaction sociales régulières (en ligne). BONNES PRATIQUES Management : De la vertu de l’exemplarité Projet Icône http://www.projeticone.fr/actualites/management-de-la-vertu-de-lexemplarite-2013-11-17-235200 MOOC LEAD – Du manager au leader Dr Cécile DEJOUX – FUN – CNAM https://www.france-universite-numerique-mooc.fr/courses/CNAM/01002/Trimestre_1_2014/about Faire fi de l'exemplarité n'est pas une technique de leadership plus loin... Pour aller
  18. 18. 4 – Le reproche n'est pas une technique de Feedback
  19. 19. Le reproche n'est pas une technique de Feedback Le feedback, c'est le retour d'information , le retour d'expérience aussi (REX). Posture managériale : si vous tacklez vos collaborateurs ne comptez pas sur eux pour vous faire remonter les erreurs et dysfonctionnements rencontrés. Les professionnels sont des adultes capables de recevoir un feedback négatif sur leur travail, du moment qu'il s'agit d'une critique non stérile mais constructive. Le feedback positif est essentiel dans la relation de travail et la gestion de la reconnaissance. Le pire de tout est l'absence totale de feedback.
  20. 20. 1.Employer la technique du sandwich quand il s'agit d'adresser une critique négative à un collaborateur (note +, la crique, note +). 2.Favoriser le feedback des collaborateurs afin qu'ils remontent sans crainte de sanction les erreurs et dysfonctionnents (posture managériale). 3.Ne pas attendre l'évaluation annuelle pour exposer au collaborateur les remarques et griefs. 4.Donner du feedback positif et/ou négatif régulier à ses collaborateurs afin d'améliorer la performance, la reconnaissance au travail, et la motivation. BONNES PRATIQUES 6 secrets d'une bonne pratique de communication d'entreprise http://zeboute.wordpress.com/2012/09/04/secrets-bonne-pratique-communication-entreprise/ 101 tableaux de bord pour mieux communiquer dans l'entreprise – Alain LABRUFFE http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/101-tableaux-de-bord-pour-mieux-communiquer-dans-l-entreprise-9782124755738 Le reproche n'est pas une technique de Feedback plus loin... Pour aller
  21. 21. 5 – Le schisme n'est pas une technique de gestion d'équipe
  22. 22. Le schisme n'est pas une technique de gestion d'équipe Cliver est-il gérer ? L'adage ''diviser pour mieux régner'' a encore cours au sein des équipes et des entreprises. La pyramidalité favorise la répartition en strates, et le fonctionnement en silos connaît encore de beaux jours. Au sein des équipes, la cohésion pâtit souvent de l'hyperconcurrence déguisée en ''saine émulation'', et les phénomènes de clanisme , ou de baronies, ne sont pas toujours gérés de manière appropriée. Les collectifs de travail sont souvent marqués par le manque de soutien social, ou hiérarchique. Mais la division ne sert que les intérêts particuliers, pas ceux de l'entreprise (destruction de valeur).
  23. 23. 1.Le manager est un problem solver (gestions des conflits, techniques de résolution de problèmes), pas un diviseur. 2.Il lui faut gérer la coopération, la cohésion, l'implication, la communication, l'initiative... 3.Il doit savoir déléguer ( ce qui n'exclut pas le contrôle) et développer son équipe (team building / team development), l'empowerment. 4.Développer des compétences de leadership en plus des missions managériales est impératif. BONNES PRATIQUES Le Kit Minute du Manager AFNOR – Alain Labruffe http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/le-kit-minute-du-manager-9782124654437 The Handbook for Leaders Zenger & Folkman http://www.amazon.com/The-Handbook-Leaders-Lessons-Extraordinary/dp/0071435328 Le schisme n'est pas une technique de gestion d'équipe plus loin... Pour aller
  24. 24. 6 – L'activité récréative n'est pas une technique de team-building
  25. 25. L'activité récréative n'est pas une technique de team-building Les offres commerciales de ''teambuilding'' sont légion (raids, tournois, séminaires...) à tel point que l'activité récréative est devenue aux yeux de tous le seul teambuilding connu. La cohésion d'équipe s'établit- elle au prix de la gamification ? Depuis quand l'emplâtre est-il le remède à la jambe de bois ? Tuckman a modélisé la formation et le développement des équipes selon 4 stades de vie : Forming – Storming – Norming - Performing, et la cohésion d'équipe résulte d'un savant réglage entre dynamiques individuelles et dynamiques collectives, compétition et coopération. Confiance
  26. 26. 1.Offrez des activités récréatives à vos équipes pour récompenser, ou accompagner un projet etc, mais ne négligez pas les véritables ressorts et facteurs de cohésion. 2.La cohésion augmente avec : l'accord sur les objectifs, la proximité des membres (projets, expériences communes), la compétition avec d'autres groupes. Elle diminue avec la concurrence interne, et la trop grande taille de l'équipe. 3.La régulation d'équipe, la promotion de la coopération et la gestion/prévention des conflits importent aussi. BONNES PRATIQUES Teambuilding Toolkit Berkeley HR http://success4.org/t/team-building-toolkit-human-resources-at-uc-berkeley-book-w1232/ Les responsables porteurs de sens Vincent LENHARDT http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/les-responsables-porteurs-de-sens-9782914006965 L'activité récréative n'est pas une technique de team-building plus loin... Pour aller
  27. 27. 7 – Laisser courir n'est pas une technique de gestion des conflits
  28. 28. Laisser courir n'est pas une technique de gestion des conflits Pas de groupe humain sans conflit à gérer. No Human No Cry dirait la chanson. Le conflit fait même partie du processus de formation d'une équipe : c'est comme la tectonique des plaques, ''Laisser courir, c'est laisser pourrir.'' fonctionner ensemble demande parfois quelques ajustements (storming  norming). Pour autant, le conflit ne doit pas devenir un mode de fonctionnement acceptable, et c'est au manager ● de réguler l'équipe ● de ne pas ignorer ou occulter les problèmes ● de dénouer les imbroglio et résoudre les impasses ● d'éviter que les conflits ne dégénèrent en violence, turnover, absentéisme, RPS.
  29. 29. 1.Ne pas hésiter à se (auto)former sur la résolution de conflit, la gestion des personnalités difficiles, la conduite du changement. 2.Fixer les règles de travail en équipe, quitte à proposer une charte et un engagement. 3.Travailler sur la cohésion d'équipe, et objectiver les salariés sur le travail collaboratif (entretien évaluation) 4.Distinguer les conflits constructifs des conflits destructifs, afin d'éviter la pensée de groupe et l'absence totale de remise en cause. BONNES PRATIQUES La gestion des conflits Idecq France http://www.idecq.fr/communication/item/193-la-gestion-des-conflits.html Conflict Management : un défi managérial majeur Little Fish – Slideshare http://fr.slideshare.net/VALOZ/conflict-management-26281988 Laisser courir n'est pas une technique de gestion des conflits plus loin... Pour aller
  30. 30. 8 – Manager l'indicateur n'est pas une technique de reporting
  31. 31. Manager l'indicateur n'est pas une technique de reporting Manager par l'indicateur versus manager l'indicateur Il existe un concept novateur dans la vie de l'entreprise : l'indicateur pastèque. Rouge dedans, vert dehors, il indique que tout est carré et under control. Mais si les faits ne sont pas vérifiés périodiquement, ils ne peuvent pas corroborer les indicateurs. Et si le manager fait du reporting sur ses propres objectifs, et manipule les indicateurs au profit de sa performance et des incidences sur sa carrière, on dit qu'il manage l'indicateur (ex SST incidents/ accidents du travail, etc.) D'aucuns vont jusqu'à considérer que l'activité consistant à verdir les indicateurs s'appelle le "reporting".
  32. 32. 1.Proposer et faire adhérer à un référentiel éthique et de bonnes pratiques de reporting. 2.Déterminer des objectifs SMART. 3.Élaborer des indicateurs et des tableaux de bord fiables et justifiables. 4.Établir des processus d'audit permettant d'obtenir le détail des indicateurs synthétiques. BONNES PRATIQUES Mettre en place un pilotage agile JDN – 8 conseils et 9 bonnes pratiques http://www.journaldunet.com/management/expert/55495/8-conseils-et-9-bonnes- pratiques-pour-mettre-en-place-un-pilotage-agile.shtml La fixation des objectifs SMART CAPITAL RH http://www.capitalrh.fr/La-fixation-des-objectifs-SMART_a51.html Manager l'indicateur n'est pas une technique de reporting plus loin... Pour aller
  33. 33. 9 – La tolérance au risque n'est pas une technique de SST-HSE
  34. 34. La tolérance au risque n'est pas une technique de SST-HSE ''An ounce of prevention is worth a pound of cure'' ~Benjamin Franklin Mieux vaut prévenir que guérir. Aux termes de la Loi (L4122-1), et des 9 principes de prévention (L4122-2), l'obligation de santé et sécurité au travail (SST) incombe à l'employeur et aux travailleurs. Dès lors la tolérance, voire l'appétence au risque ne sont pas des options. http://fr.slideshare.net/VALOZ/sst-sant-et-scurit-au-travail
  35. 35. 1.Connaître et appliquer l'obligation générale de sécurité, et les 9 principes de prévention. 2.Se former à la prévention et la gestion des risques (Risk Management). 3.Travailler en interdisciplinarité (et pas en silos) avec le Responsable HSE-SST, le CHSCT... 4.Adhérer à un référentiel ou un projet de certification OHSAS18001 , ILO-OSH2001, MASE + appliquer le principe d'amélioration continue. BONNES PRATIQUES Analyse des risques et Management SST HSE 103 – HSE 104 – Toutes les UE CNAM CASER - R2S2 : http://securite-sanitaire.cnam.fr/unites-enseignement/liste-des-ue/ Santé et Sécurité au Travail Little Fish – Slideshare http://fr.slideshare.net/VALOZ/sst-sant-et-scurit-au-travail La tolérance au risque n'est pas une technique de SST-HSE plus loin... Pour aller
  36. 36. 10 – Le multitasking n'est pas une technique de gestion du temps
  37. 37. Le multitasking n'est pas une technique de gestion du temps Le multitasking est la capacité présumée, et érigée en nécessité, pour les collaborateurs et managers de faire plusieurs choses à la fois. L'être humain est-il réellement multi-tâches ? ● Ou bien l'adepte du multitasking est-il le Jack of all trades de l'expression populaire : ce bon à tout - propre à rien ? ● Le multitasking ne correspond-il pas davantage à l'enjolivement de situations de travail interrompues, et de sollicitations intempestives accrues ?
  38. 38. 1.Pratiquer son audit de gestion du temps de travail (outil dans Time Management ci-dessous) 2.Utiliser la matrice d'Eisenhower : prioriser ses activités en distinguant l'urgent de l'important... 3.Cadrer les activités chronophages et commencer la chasse au muda (gaspi). 4.Élaborer sa To-Do-List (liste de tâches) en fonction de la priorisation retenue. BONNES PRATIQUES Pourquoi valoriser le multitasking puisqu'il nous rend inefficace? http://gestionnaireborg.blogspot.fr/2010/01/pourquoi-valoriser-le-multitasking.html Time Management Little Fish - Slideshare http://fr.slideshare.net/VALOZ/time-management-27146058 Le multitasking n'est pas une technique de gestion du temps plus loin... Pour aller
  39. 39. 11 – Occulter le travail réel n'est pas une technique de gestion des activités
  40. 40. Occulter le travail réel n'est pas une technique de gestion des activités Croire que l'activité de ses collaborateurs se réduit au travail prescrit c'est : manager avec des oeillères, se rendre incapable d'évaluer les véritables résultats et contributions, et organiser son inaptitude à la gestion de la reconnaissance du travail. Source : http://travailcollaboratif.typepad.com/methode_main
  41. 41. 1.Organiser le feedback des collaborateurs. 2.Quitter périodiquement ses tableaux de bord pour aller sur le terrain et faire du ''management by walking around''. 3.Tenir un carnet de bord managérial en vue d'organiser l'évaluation annuelle des collaborateurs et la gestion de la reconnaissance. 4.S'organiser une veille métier. BONNES PRATIQUES Variabilité de la situation de travail CARSAT Pays de Loire www.carsat-pl.fr/.../pdf/.../formation_initiale_analyse_activite_travail1.pdf Organisation du travail et des activités CNAM DSY005 http://portail-formation.cnam.fr/ecole-ms/management-innovation- prospective/innovation-prospective-et-territoires/organisation-du-travail-et-des-activites-208038.kjsp Occulter le travail réel n'est pas une technique de gestion des activités plus loin... Pour aller
  42. 42. 12 – La méthode TTD n'est pas une technique de gestion d'organisation
  43. 43. La méthode TTD n'est pas une technique de gestion d'organisation La méthode TTD (Tu-Te-Débrouilles) a souvent cours dans les entreprises de culture mercenaire. Elle consiste à jouer ''hands off'' : ● ne pas réguler ● ne pas encadrer les collaborateurs qui ont besoin d'aide ● ne pas favoriser le soutien social (collectif de travail), voire à permettre le dépassement des limites, la fin justifiant les moyens. Si chacun a besoin d'une dose d'autonomie dans son travail, la méthode TTD est quant à elle destructrice de valeur pour l'entreprise, et va aussi à l'encontre de la prévention des Risques Psychosociaux (RPS).
  44. 44. 1.Le manager est garant du bon fonctionnement de son équipe et du soutien social et autres ressources nécessaires à chaque salarié dans l'accomplissement de son travail. 2.La formation-adaptation au poste de travail est inscrite dans la loi et le manager est responsable de l'intégration – accompagnement des personnes de son équipe. 3.La prévention des RPS – Risques Psychosociaux fait partie de l'obligation de sécurité de l'employeur et ses représentants ou délégataires.http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Que-dit-la-loi.html BONNES PRATIQUES Démarche de Prévention des RPS ANACT http://www.anact.fr/web/dossiers/sante-au-travail/RPS Évaluer les Facteurs de Risques RPS Outil RPS-DU – INRS http://www.inrs.fr/accueil/produits/mediatheque/doc/publications.html?refINRS=ED%206140 La méthode TTD n'est pas une technique de gestion d'organisation plus loin... Pour aller
  45. 45. 13 – La rétention de potentiel n'est pas une technique de gestion des talents
  46. 46. La rétention de potentiel n'est pas une technique de gestion des talents Attirer et retenir les talents est un enjeu majeur pour l'entreprise. En revanche, pratiquer la rétention de potentiel n'apporte pas de plus-value. Il s'agit alors pour un manager de bloquer un collaborateur à son poste actuel, empêchant une mobilité fonctionnelle, ascendante, ou géographique. Cette stratégie réductrice et court-termiste vise le plus souvent à pallier un manque de ressources en interne, ou d'anticipation (formation de la relève) de la part du manager. Bloquer l'évolution des collaborateurs a pourtant de fortes répercussions en termes de confiance et de motivation.
  47. 47. 1.Considérer que le blocage est un acte autocratique non managérial. Les plafonnements de carrière sont en général mal vécus par les salariés. 2.Appliquer la règle : Évaluer- Développer- Fidéliser à la gestion RH de son équipe. 3.Le changement est permanent alors autant l'anticiper et le préparer (préparer la relève) 4.Permettre aux collaborateurs d'évoluer profite à l'entreprise, et crée de la dynamique, de l'exemple dans les équipes. BONNES PRATIQUES Gestion des Talents Cécile DEJOUX – Maurice Thévenet http://www.dunod.com/entreprise- gestion/entreprise-et-management/ressources-humaines-management/licence/la-gestion-des-talents Dossier thématique : la Gestion des Talents HR Ingenium http://www.ontologos-corp.com/osskill/index.php? option=com_content&view=article&id=26%3Adossier16&catid=8%3Adossiers&Itemid=16&lang=fr La rétention de potentiel n'est pas une technique de gestion des talents Cela permet souvent d'obtenir des efforts individuels,''the extra mile''. plus loin... Pour aller
  48. 48. 14 – Accepter le Principe de Peter n'est pas une technique de gestion des compétences
  49. 49. Accepter le Principe de Peter n'est pas une technique de gestion des compétences Selon le principe de Peter ''chaque employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence.'' Les défoliés hiérarchiques sont les employés virés pour superincompétence voire supercompétence. Les compétents, utiles à leur poste, n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence et illustrent le syndrome de la pseudo-réussite, tandis que les incompétents présentent le syndrome du dernier poste.
  50. 50. BONNES PRATIQUES Le Principe de Peter Page dédiée http://oncle.dom.pagesperso-orange.fr/idees/peter/peter.htm Tous talentueux - Les meilleurs pratiques Par 100 experts - Jean-Marie Peretti & alii http://www.tous-collectif.fr/les-ouvrages/tous-talentueux/ Accepter le Principe de Peter n'est pas une technique de gestion des compétences 1.Développer coaching, mentoring, communautés de pratiques, l'accès à toutes ressources utiles au travail. 2.Appliquer l'obligation d'adaptation au poste de travail faite à l'employeur, et les principes d'employabilité. 3.Assurer le développement du capital humain pour supprimer certaines limites de compétences (Formation Tout au Long de la Vie FTLV) 4.Investir dans sa propre employabilité et la gestion de ses compétences (FTLV, autoformation). plus loin... Pour aller
  51. 51. 15 – S'adonner librement à ses biais cognitifs n'est pas une technique d'évaluation
  52. 52. S'adonner librement à ses biais cognitifs n'est pas une technique d'évaluation Vous pensez que votre jugement est fiable et vos perceptions infaillibles ? C'est sans compter sur les biais cognitifs. Ils sont à l'intellect ce que les illusions d'optique sont au processus œil – cerveau, et altèrent imperceptiblement notre jugement. L'erreur la plus terrible en ce qui concerne l'évaluation en particulier, c'est d'ignorer l'existence des biais cognitifs, et d'en être le jouet. Et les biais socio-cognitifs sont légion. Exemples : Préjugés, théories implicites de la personnalité , échelle d'inférence, biais d'ancrage (la difficulté à se départir d'une première impression), biais égocentrique, biais de confirmation, biais d'autocomplaisance, biais de récence, biais d'autorité, biais d'immunité à l'erreur...
  53. 53. 1.Connaître les biais cognitifs et leur action sur notre jugement, pour éviter de se fourvoyer allègrement. 2.Pilotage RH : bénéficier de la part de la RH d'une grille commune d'évaluation, avec guide d'entretien, et piqûre de rappel annuel (information des managers évaluateurs) au démarrage de la campagne d'évaluation. 3.Tenir un carnet de bord annuel des éléments décisifs et marquants de l'année de vos collaborateurs. 4.Éviter les 3 grands pièges de l'évaluation : la pause café, le dialogue de sourds, le peloton d'exécution. BONNES PRATIQUES Biais Cognitifs, GRH et Management Jean-Marie PERETTI – Cabinet Chrysippe http://www.chrysippe.org/#!interview-jmp/c2fu Biais cognitifs et prise de décisions Little Fish – Slideshare http://fr.slideshare.net/VALOZ/decision-making-et-biais-cognitifs S'adonner librement à ses biais cognitifs n'est pas une technique d'évaluation plus loin... Pour aller
  54. 54. 16 – La rétention d'information n'est pas une technique de communication
  55. 55. La rétention d'information n'est pas une technique de communication Le partage d'information est connu comme l'un des 3 piliers de l'ingénierie des connaissances. A l'ère du collaboratif, la rétention d'information constitue une triple faute vis-à-vis de l'entreprise : 1- Elle détruit de la valeur (coût de l'ignorance) et crée des dysfonctionnements, car elle ''consiste à dissimuler une information ou son existence même afin qu'une personne, un ensemble de personnes ou une organisation, légitimement en droit de la connaître, n'en disposent pas*''. 2- Elle relève d'un comportement individualiste et manipulateur (considère l'information comme une propriété individuelle). 3- Elle démontre le manque d'intégrité de celui qui la pratique (dissimulation, absence de transparence). Me-Myself-and I *Wikipedia
  56. 56. 1.Réaliser que la rétention d'information n'assure qu'un pseudo-privilège temporaire et assorti de conséquences négatives pour soi et l'organisation. 2.Établir les règles du travail d'équipe, au besoin au moyen d'une charte opposable aux francs-tireurs. 3.Favoriser la communication interne, inter-sections inter-services, et le dé-silotage ( débriefings, groupes de bonnes pratiques, outil collaboratif, réseau interne...) 4.Au besoin objectiver les écarts aux bonnes pratiques lors de l'évaluation annuelle. BONNES PRATIQUES La Minute Management : cavalier seul L'Express – L'Entreprise http://lentreprise.lexpress.fr/rh- management/management/l-un-de-mes-collaborateurs-fait-cavalier-seul_1521485.html Communication interne entreprise Little Fish – Slideshare http://fr.slideshare.net/VALOZ/communication-interne-entreprise-24862895 La rétention d'information n'est pas une technique de communication plus loin... Pour aller
  57. 57. 17 – Tolérer les irritants n'est pas une technique de dialogue social
  58. 58. Tolérer les irritants n'est pas une technique de dialogue social À l'heure de la RSE, la Responsabilité Sociale de l'Entreprise, le dialogue social prend une importance toute particulière. Spécialiste du management du risque social, Hubert LANDIER a établi un référentiel des principales sources de dysfonctionnement internes génératrices de tensions sociales : Référentiel M@rs* (cf Fiche-outil). Ces 32 irritants que subissent les salariés font croître l'exaspération, et détériorent le climat social des équipes, de l'entreprise tout entière, parfois même jusqu'au conflit. *ias2005.free.fr/Actes/Doc/landier_merck.doc Chap3 disponible @ librairie.immateriel.fr/fr/read_book/9782212555165/Chapter03
  59. 59. 1.Connaître et évaluer les irritants afin de gérer le climat social de son équipe. 2.Connaître le rôle social du manager, et ne pas hésiter à se former (CNAM, CEGOS, etc) 3.Être la première source d'information de son équipe (théorie des 2 guichets) et gérer le feedback. 4.Ne pas se focaliser uniquement sur la réalisation des objectifs opérationnels en occultant la dimension humaine de la mission managériale. Développer ses soft skills (compétences relationnelles, communication, EI) au même niveau que ses hard skills (compétences métier). BONNES PRATIQUES Ces irritants qui plombent votre climat social Négociationsociale.com http://negociationsociale.com/2011/11/ces-irritants- qui-plombent-votre-climat-social/ Fiche-outil : Management du risque social Little Fish – Slideshare http://fr.slideshare.net/VALOZ/management-risque-social-ficheoutil Tolérer les irritants n'est pas une technique de dialogue social plus loin... Pour aller
  60. 60. 18 – Tolérer le plafond de verre n'est pas une technique d'égalité professionnelle
  61. 61. Tolérer le plafond de verre n'est pas une technique d'égalité professionnelle Le plafond de verre (glass ceiling) désigne l'ensemble des obstacles que rencontrent les femmes pour accéder à des postes hiérarchiques, ou tout emploi offrant une possibilité d'évolution de carrière. Les études montrent qu'à ce jour encore – à compétences égales – la progression sera masculine plutôt que féminine.
  62. 62. 1.Se conformer aux lois L2323-47-L2323-57 et établir la situation comparée des hommes et des femmes (+ plan d'action). 2.Adopter une stratégie de dépassement du plafond de verre par un effort de formation qualifiante/certifiante. 3.Adopter une stratégie de contournement du plafond de verre en prenant/donnant la responsabilité de projets, ou en favorisant/misant sur un parcours non linéaire (sauts de puce ou nomadisme professionnel) 4.Travailler sur la culture de l'entreprise à l'occasion de l'intégration des générations Y et Z. BONNES PRATIQUES Étude - Plafond de verre Note d'analyse CAS-CGSP 247 + vidéo http://www.strategie.gouv.fr/content/etude-plafond-de-verre Guide Bonnes Pratiques Égalité Professionnelle Perfégal - PACA http://www.guide-egalite-pro.fr/ Tolérer le plafond de verre n'est pas une technique d'égalité professionnelle plus loin... Pour aller
  63. 63. 19 – Ignorer le principe d'équité n'est pas une technique de gestion de la motivation
  64. 64. Ignorer le principe d'équité n'est pas une technique de gestion de la motivation La performance au travail, la satisfaction et l’implication dépendent de l’équilibre ou du déséquilibre perçu par le salarié entre ses contributions et ses rétributions (ratio d'équité, salaire d'efficience). Au-delà de cette justice distributive, d'autres critères entrent en ligne de compte et la motivation des salariés passe aussi par : la reconnaissance au travail, l'égalité de traitement, la transparence des prises de décision, l'absence de lois d'exception, de copinage, de favoritisme, d'évaluation à la tête du client...
  65. 65. 1.Faire preuve de justice interactionnelle : politesse, honnêteté, respect de la part de la hiérarchie. 2.Faire preuve de justice distributive : les salariés doivent pouvoir équilibrer intérieurement contribution et rétribution globale. 3.Faire preuve de justice procédurale : les salariés doivent pouvoir reconnaître le caractère équitable de la politique de rémunération, du système, de l’ensemble des procédures, et des prises de décisions collectives et individuelles. BONNES PRATIQUES L'équité : enjeu managérial Jean-Marie PERETTI – PDF Chap.1 disponible : http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782708130579/les-cles-de-l-equite-dans-l-entreprise Rémunération et rétribution globale Little Fish – Slideshare http://fr.slideshare.net/VALOZ/remuneration-retribution-contribution Ignorer le principe d'équité n'est pas une technique de gestion de la motivation plus loin... Pour aller
  66. 66. 20 – La monomanie n'est pas une technique de gestion de la diversité
  67. 67. La monomanie n'est pas une technique de gestion de la diversité Diversité : Caractère de ce qui est varié, divers. Appliquée à l'entreprise, désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein (origine de pays, de région, de quartier, patronymique, culture, âge, sexe, apparence physique, handicap, orientation sexuelle, diplômes, etc... Vouloir l'uniformité à tout prix (monomanie) est une stratégie contre-performante pour l'entreprise, ou l'équipe. 1.Se mettre en conformité avec la loi et se prémunir d'une perte de réputation 2.Démontrer son engagement en tant qu'entreprise socialement responsable 3.Optimiser sa gestion des ressources humaines 4.Augmenter sa performance économique Enjeux de la diversité pour l'entreprise : http://www.charte-diversite.com/
  68. 68. 1.Reconnaître et prévenir les situations de discrimination. 2.Déployer une politique volontariste de diversité : recrutement, promotion, gestion des âges... 3.Se former / s'informer sur les ABC des générations XYZ au travail, le management des équipes multiculturelles... 4.Intégrer et promouvoir les plus-values de la diversité : diminution de la pensée de groupe, augmentation de la créativité, élargissement des gisements de talents.. BONNES PRATIQUES Gestion de la diversité et enjeux de GRH Hélène Garner-Moyer – Cairn Info http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2006-1-page-23.htm La diversité : un atout économique FNEP – AFNOR http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/la-diversite-un-atout-economique-9782124652976 La monomanie n'est pas une technique de gestion de la diversité plus loin... Pour aller
  69. 69. POUR ALLER PLUS LOIN Management Malpractice: How to Cure Unhealthy Management Practices That Disable Your Organization Craig R. Hickman La Responsabilité Sociale d'Entreprise M.Capron et F.Quairel

×