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Rapport de stage de 1ère année réalisé par ISA Valentin
Sujet de stage : Commentoptimiser l’espace de stoc...
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Remerciements
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Introduction
Dans le cadre de ma première année en DUT Qualité Logistique Industrielle et
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Fiche d’identité de l’entreprise
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- Pollybagging*
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La quantité de cartons en surstockage peut être...
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ainsi optimiser l’espace de l’entrepôt
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Il y a peu de désavantages concernant cette méthode, cependant comme les
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Comment connaître le positionnement d’un produit au sein d’un entrepôt ?
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- La référence MS 27 3001 ne représente que quasi...
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- Calcul de l’aire allouée à la référence MS 27 2001 :
Comme 513 cartons de cette référence ont été ven...
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Figure 25 Aperçu d'une remorque servantà décharger des palettes, photo prise le 8 janvier 2016,source A...
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Conclusion
Sur un plan professionnel, j’ai eu une aubaine car, l’entreprise dans laquelle j’ai
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Glossaire et abréviation
Glossaire
Global office : office globale
Etiquetages : Action d’apposer sur un...
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Rivet : Un rivet est un élément d'assemblage permanent. Il se présente sous la forme
d'une tige cylindr...
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Table des illustrations
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Figure 1 Localisation de la zone industrielle de M'Ghira (1 sur la carte...
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Figure 22 Diagramme circulaire représentant la part de la quantité de produit de
référence MS 27 1001 s...
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Fiche de poste de métiers en relation avec la formation
QLIO
FICHE DE POSTE : Logistique
Nom : Responsa...
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Positionnement au sein de l’entreprise (unité, service), au sein du service : Service
Logistique
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FICHE DE POSTE : Qualité
Nom : Manager, Risque, Controle & Conformite H/F
Activité : Grande distributio...
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Positionnement au sein de l’entreprise (unité, service), au sein du service : Service
Qualité
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Fiche de notation du rapport
CRITERES D’EVALUATION POUR LE RAPPORT DE STAGE QLIO 1ère année
1) NOMBRE D...
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Comment optimiser l’espace de stockage de l’entrepôt de la société AP Xpress
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  1. 1. Année 2015-2016 Rapport de stage de 1ère année réalisé par ISA Valentin Sujet de stage : Commentoptimiser l’espace de stockage de l’entrepôtde la société AP XpressTUNISIA dans le but de faciliter la circulationde flux physiqueset administratifs ? Nom entreprise : AP XPRESS TUNISIA SARL Adresse entreprise : ZI MGHIRA LOT 4 CP 2082, Fouchana, BEN AROUS – TUNISIA Tel entreprise : (+216) 71 409 541 Service : Logistique Nom et prénom du responsable : KBAIER Karim Qualité du responsable dans l’entreprise : General Manager Activité de l’entreprise : Fournisseurs d’accessoires à l’industrie du textile et en particulier celle du jean Dates du stage : Du 1 er mai au 30 juin 2015 date de la soutenance : 5 juillet 2016 Note du rapport : Note de la soutenance :
  2. 2. Année 2015-2016 Remerciements Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m’ont aidé lors de la rédaction de ce rapport. Tout d’abord, je tiens à adresser mes remerciements à mes deux professeurs Mme GAUTHIER Patricia et Mme FEDELE Carine de l’Université Nice Sophia-Antipolis qui m’ont aidé dans ma recherche de stage. Leur écoute et leurs conseils m’ont permis de cibler mes candidatures, et de trouver ce stage qui était en totale adéquation avec mes attentes. De plus, j’ai pu bénéficier de conseils de rédaction pour ce rapport qui se sont révélés être très utiles lors de sa rédaction. Je tiens à remercier vivement mon maître de stage Mr KBAIER Karim, General Manager au sein de l’entreprise AP Xpress pour son accueil, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au quotidien. Grâce à sa confiance, j’ai pu m’accomplir totalement dans mes missions malgré certaines difficultés rencontrées. Il fut d’une aide précieuse dans les moments les plus délicats. Je remercie également toute l’équipe d’AP Xpress pour leur soutien, leur esprit d’équipe et en particulier Mr BEN KHEMIS Mehdi, qui m’a beaucoup aidé à comprendre le rôle stratégique d’un entrepôt pour répondre au besoin d’une structure de par son intégrante partie au sein de la gestion des flux. Enfin je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont conseillé et relu lors de la rédaction de ce rapport de stage ; ma famille et mon tuteur de stage Mme SMITH Cecilia à qui ce rapport est adressé.
  3. 3. Année 2015-2016 TABLE DES MATIERES Introduction............................................................................................................................... 1 Fiche d’identité de l’entreprise............................................................................................... 2 1 Encrage organisationnel et environnemental .............................................................. 3 D’AP Xpress............................................................................................................................. 3 1.1 Historique et organisation du groupe.....................................................................3 1.2 Localisation du bureau d’AP Xpress en Tunisie ..................................................4 1.3 Organigramme de l’entreprise AP Xpress TUNISIA ...........................................6 1.4 Environnement et activités de AP Xpress SARL en Tunisie .............................7 2 La Production : une activité destinée à l’exportation ................................................ 11 2.1 Etapes de fabrication et lancement de nouveaux produits ..............................11 2.1.1 Comment AP Xpress traite une commande pour ses clients et ses fournisseurs ? ................................................................................................................. 11 2.1.2 Représentation de l’ensemble des flux physiques et d’informations au sein d’AP Xpress............................................................................................................ 12 2.1.4 Elaboration des étapes du processus de fabrication de 10 000 vignettes de composition commandées par la société Scotch and Soda, sous forme de schéma bloc .................................................................................................................... 19 2.1.5 Diagramme de Gantt concernant la production de 10 000 vignettes de composition..................................................................................................................... 20 2.2 Les contrats avec les fournisseurs.......................................................................21 2.3 La problématique du red stock ou stock d’urgence...........................................22 2.4 Le transport des marchandises ............................................................................23 2.5 Revenus issus de la vente de marchandises.....................................................25 3 Réalisation de l’étude visant à améliorer l’espace de stockage dans l’entrepôt d’AP Xpress............................................................................................................................ 26 3.1 A la découverte d’un nouvel entrepôt encore mal structuré ............................26 3.2 La maîtrise de son stock et de l’emplacement stratégique des articles qui le compose, clés d’une optimisation de l’espace en l’entrepôt ? ...................................29 3.2.1 Les causes de l’existence du surstockage .................................................. 29 3.2.2 Les répercussions économiques d’un tel surstockage pour l’entreprise 30 3.2.3 Les répercussions d’un tel surplus de marchandises sur la gestion de l’espace de l’entrepôt..................................................................................................... 33
  4. 4. Année 2015-2016 3.3 Les solutions envisageables pour réduire le surstockage et ainsi optimiser l’espace de l’entrepôt ........................................................................................................36 3.3.1 Mise en place « d’un schéma directeur » sur l’emplacement stratégique des articles au sein de l’entrepôt pour éviter les erreurs lors de réapprovisionnement ..................................................................................................... 36 3.3.2 Minimiser le taux de prévisions de vente des articles et se faire livrer juste à temps................................................................................................................... 37 3.4 La mise en place « d’un schéma directeur » sur l’emplacement stratégique des articles au sein de l’entrepôt : solution pour l’optimisation de l’espace de stockage..............................................................................................................................38 3.4.1 Comment mettre en place une organisation des marchandises basée sur leurs caractéristiques individuelles pour optimiser la gestion de l’espace au sein de l’entrepôt AP Xpress ? ............................................................................................. 39 3.5 Résultats de la mise en place du schéma directeur au sein de l’entrepôt ....44 3.5.1 Au niveau de l’espace en entrepôt restant disponible ............................... 44 3.5.2 Quels sont les gains pour l’entreprise AP Xpress TUNISIA ?.................. 47 Conclusion.............................................................................................................................. 49 Glossaire et abréviation........................................................................................................ 50 Table des illustrations ........................................................................................................... 52 Fiche de poste de métiers en relation avec la formation QLIO ...................................... 54 Fiche de notation du rapport................................................................................................ 58
  5. 5. Année 2015-2016 1 Introduction Dans le cadre de ma première année en DUT Qualité Logistique Industrielle et Organisation à l’Université de Nice Sophia-Antipolis, j’ai effectué un stage d’une durée de trois semaines et ceci pendant la période allant du 4 au 22 janvier 2016. Ce stage a été réalisé au sein de la société AP Xpress basée à Londres, dans l’un de leur bureau situé à Tunis en Tunisie. Mr Karim Kbaier mon tuteur durant ce stage, remplit la mission de Manager du bureau d’AP Xpress en Tunisie. Il a donc en charge toute la responsabilité des résultats du bureau vis-à-vis de la direction à Londres. J’ai donc suivi le quotidien du manager durant mon stage et je tiens à le remercier de m’avoir autorisé à prendre part à certaines tâches ainsi que de m’avoir donné carte blanche pour observer et demander des renseignements à tous les employés. Dans un premier temps je m’attacherai à décrire mon terrain d’observation à travers l’élaboration des caractéristiques de la société et la présentation des différents aspects de l’entreprise au niveau organisationnel et productique. Dans un second temps, j’aborderai la mission qu’il m’a été confiée de trouver des solutions afin d’optimiser l’espace de stockage d’articles dans un entrepôt pour permettre une meilleure circulation de flux physiques (marchandises) ou de flux d’informations (bons de commande). Pour y parvenir je vais montrer que la mise en place d’un schéma directeur strict concernant l’emplacement des articles dans l’entrepôt en fonction de leur position stratégique (prix, nombre de ventes, volume, taille) va permettre de réduire l’espace alloué au surstockage qui bloque la circulation des flux au sein de l’entrepôt. Ce rapport permettra donc de découvrir d’une façon précise comment AP Xpress Tunisia pourrait atteindre ses objectifs de croissance et de développement pour assurer leur pérennité sur le marché de l’accessoire textile en essayant d’optimiser au mieux l’espace en entrepôt qui conduira à une certaine facilité dans l’élaboration d’échange de flux physiques et d’informations.
  6. 6. Année 2015-2016 2 Fiche d’identité de l’entreprise Logo Création 1980 Forme juridique SARL Activité Fournisseurs d’accessoires à l’industrie du textile et en particulier celle du jean Président directeur général Georgi Abraham Type d’entreprise Société Partenariats privés ou publics Partenariats privés Siège social Londres Nombre d’agences 10 Nombre de collaborateurs 240 Implantation Hong Kong, Tunisie, Pakistan, Bangladesh, Turquie, Amsterdam Total bilan 15 millions d’euros Site web http://www.apxpress.com/
  7. 7. Année 2015-2016 1 Encrage organisationnel et environnemental D’AP Xpress 1.1 Historique et organisation du groupe AP Xpress a été fondé en 1980 à Londres. La société fournit divers accessoires à l’industrie textile en particulier celle du jean. Pas d’acquisition ou de fusion à noter à ce jour. La compagnie s’est renforcée petit à petit sur ce marché grâce à une réputation incontestée en terme d’innovation des produits proposés et surtout en délivrant des produits de qualité certifiée dans les délais exigés et ce ou que ce soit dans le monde. Aujourd’hui la société dispose de 10 bureaux principaux (global office*) comprenant 5 unités de production. Au total la société emploie plus de 240 personnes à travers le monde. La société s’organise comme suit : Le QG* se trouve à Londres. La fonction principale du bureau à Londres étant la recherche, le design et l’innovation afin de s’assurer que les accessoires demandés soit en parfaite concordance avec les exigences des clients. Londres a également pour tâche d’assurer et de suivre toutes les ventes de la société à l’échelle européenne. S’ensuit les 6 unités de production à travers le monde : - A Hong Kong se trouve le QG des opérations du groupe en Asie. Bien qu’une certaine production soit assurée à Hong Kong, la principale tâche de ce bureau est le transport car c’est de Hong Kong qu’est acheminée la production réalisée en Asie - En Chine se trouve une unité de production non loin de Hong Kong dans la zone franche de Shenzhen. Ce bureau est entièrement dédié à la production et au stockage. - Au Pakistan se trouve une unité de production spécialisée dans la confection de différents cuirs. - Au Bangladesh sont produits les étiquetages*, les tissus ainsi que les jacrons* - En Turquie se trouve une grande partie de la production du groupe. L’avantage de ce dernier étant la proximité avec l’Europe ainsi que les existences d’un fort marché intérieur en matière de textile ce qui explique que le bureau situé à Tekirdag est également un point de vente.
  8. 8. Année 2015-2016 4 - Enfin en Tunisie se trouve une petite production (plastrons*, vignettes, boutons et autres accessoires) et surtout une activité de distribution des produits fabriqués à Hong Kong ou en Turquie soit pour les réexpédier vers l’Europe ou les fournir aux entreprises étrangères implantées localement tel que Damart (groupe textile français) qui a elle seule représente plus de 60% des livraisons d’AP Xpress. D’autres bureaux ont pour charge des activités de recherche et de développement : - Mis à part le siège londonien, la société dispose d’un bureau à Amsterdam spécialisée dans le design, Amsterdam étant une place forte de l’industrie de la mode. Pour conclure la société dispose de divers points de ventes à travers le monde : - Londres, Amsterdam, Barcelone et la Turquie pour les ventes européennes - Au Vietnam pour l’Asie (là-bas se trouvent les services après-vente du groupe) - Aux Etats-Unis à Newark près de New-York pour le continent américain. 1.2 Localisation du bureau d’AP Xpress en Tunisie La zone industrielle de M’ghira est la plus étendue de Tunisie. Plusieurs dizaines d’entreprises françaises y sont implantées. Bien que des entreprises dans le textile y soient présentes telles que Framatex, MCS et Topeka, la zone industrielle abrite surtout des entreprises dans le domaine aéronautique et aérospatial. On y trouve les principaux sous-traitants d’Airbus comme Aerolia qui fournit des pièces de fuselage* à l’avionneur Airbus. Ses investissements importants ont un fort effet d’entrainement pour la zone industrielle et pour l’emploi local puisque depuis son installation en 2007, 17 millions d’euros ont été investis et plus de 400 personnes recrutées. Depuis ce ne sont pas moins de sept sous-traitants d’Aerolia à M’Ghira qui ont rejoint leur société-mère* ainsi qu’un des leaders de l’aérospatial l’allemand Thyssen- Krupp.
  9. 9. Année 2015-2016 5 Figure 1 Localisation de la zone industrielle de M'Ghira (1 sur la carte) en Tunisie Figure 2 Localisation des locaux d'AP Xpress dans la zone industrielle de M'Ghira, source AP Xpress Les atouts de la zone font l’unanimité : située à 10 minutes du port de Radés à Tunis, à 30 minutes de l’aéroport international de Tunis-Carthage, M’Ghira est placée à un carrefour stratégique* à proximité immédiate de la capitale Tunis, un vivier de main d’œuvre, 200 entreprises y sont déjà installées et une quarantaine de chantiers sont en cours. Figure 3 Vue aérienne du port de Tunis-Radés, Figure 4 Façade de l'aéroportde Tunis-Carthage,source source GOOGLE GOOGLE
  10. 10. Année 2015-2016 6 1.3 Organigramme de l’entreprise AP Xpress TUNISIA Figure 5 Organigramme de la société AP Xpress TUNISIA GENERAL MANAGER Mr KBAIER KARIM SERVICE PREVISION DES VENTES Mr BEN KHEMIS Mehdi LOGISTICIEN Mr BELHASSEN GESTIONNAIRE DU STOCK Mr RIDHA SERVICE FINANCIER ET ADMINISTRATION Mme FATMA COMPTABLE Mr BEN KHEMIS Zied
  11. 11. Année 2015-2016 7 1.4 Environnement et activités de AP Xpress SARL en Tunisie En tant que société totalement exportatrice, AP Xpress Tunisia présente plusieurs particularités et ceci à plusieurs niveaux. Le bureau d’AP Xpress TUNISIA s’organise en deux unités juridiques distinctes : - AP Xpress (société de commerce internationale) - AP Xpress Print SARL (société de production) De plus on qualifie AP Xpress d’entrepôt fictif*ou juridiquement d’entreprise sous douane*. Ainsi la douane se réserve le droit de visiter à tout moment cet entrepôt et elle exige de l’entrepositaire l’engagement d’assurer la conservation en l’état de la marchandise emmagasinée. Cet engagement sera cautionné par la banque. Ce statut lui permet de ne devoir aucune TVA et d’être allégée fiscalement. Parmi les sociétés totalement exportatrices avec lesquelles AP Xpress est autorisée à vendre, on retrouve Denim Authority, la MIC et Sobitex. D’un autre côté, AP Xpress Print SARL est un entrepôt franc* et ne subit pas les inspections de la douane. Néanmoins, elle bénéficie du même statut d’exportateur que AP Xpress ce qui explique que cette dernière ne paie également aucune TVA auprès des fournisseurs locaux. AP Xpress Print SARL, s’occupe de toutes les étapes de la conception en passant par la production jusqu’à la livraison du produit. La production tourne en grande partie autour des accessoires suivants : - Boutons (métalliques ou cousues) Figure 6 Boutons destinés à être vendus à IKKS et PARASUCO, source ApX press TUNISIA
  12. 12. Année 2015-2016 8 - Labels imprimés Figure 7 Labels imprimés destinés à être vendus à DAMART, source ApX press TUNISIA - Facings - Figure 8 Facing destiné à être vendu à DAMART, source ApX press TUNISIA - Vignettes et étiquettes de composition Figure 9 Vignette et étiquettes de la collection Tommy Hilfiger etDAMART, source ApX press TUNISIA
  13. 13. Année 2015-2016 9 - Hang-Tag Figure 10 Hang-Tag de la collection Pepe Jeans et Teddy Smith, source ApX press TUNISIA AP Xpress s’occupe de la livraison aux sous-traitants de grandes sociétés, des marchandises telles que : - Accessoires en cuir et jacrons Figure 11 Différents jacrons livrés par AP Xpress à ses clients, source ApX press TUNISIA
  14. 14. Année 2015-2016 10 - Pollybagging* Figure 12 Aperçu d'un pollybagging,source AP Xpress TUNISIA Concernant la clientèle en Tunisie elle représente les principaux acteurs de l’industrie du textile tels que Tommy Hilfiger, Teddy Smith, Lee Cooper. Néanmoins toujours dans une perspective de renforcement, le bureau du groupe en Tunisie a su nouer des collaborations avec de nouveau clients comme : - Scotch and Soda (Société hollandaise fondée en 2001) - Donovan Sixty-Seven (France) - Artlab et Allegri (marques italiennes) - School Rag (France) - Et surtout Damart, client le plus important du groupe en Tunisie. Ce client représente la première intrusion du groupe dans le homewear, le contrat reliant les deux parties devant être reconduit en décembre 2016. Ce client pose une vraie problématique, en effet étant à l’origine de plus de 60% de la production réalisée par AP Xpress Tunisie il possède un grand pouvoir de négociation (pénalités fortes en cas de retard de livraison, gros volumes et bas prix, obligation de garder un stock élevé pour éviter les pénuries) tout en sachant que la reconduction du partenariat en décembre 2016 n’est pas encore assurée bien que les négociations ont déjà été entamées. Pour illustrer la quasi dépendance vis-à-vis de ce client en terme de chiffres d’affaires, il est intéressant de noter que Damart représente 3 /4 du chiffre d’affaire annuel de AP Xpress seulement au niveau de la production.
  15. 15. Année 2015-2016 11 2 La Production : une activité destinée à l’exportation 2.1 Etapes de fabrication et lancement de nouveaux produits 2.1.1 CommentAP Xpress traite une commande pour ses clients et ses fournisseurs ? Tout commence par un ordre de fabrication* envoyé par le client. Il s’agit du produit entier avec tous les articles qui le compose. Par exemple lors de mon stage, nous avons reçu un ordre de fabrication (figure 13) de la part du groupe DAMART qui nous a demandé de préparer les articles ci- dessous soulignés en fluo (nomenclature figure 14) dans le but qu’il puisse confectionner 39 gilets manches longues destinés aux enfants de 4ans. Figure 13 Ordre de fabrication confection de DAMART, source ApX press TUNSIA Figure 14 Nomenclature de fabrication pour AP Xpress,source ApX press TUNISIA
  16. 16. Année 2015-2016 12 Le groupe se charge de livrer les nomenclatures demandées lorsqu’elles sont en stock dans les quantités demandées ou de lancer une production si le produit est nouveau (par exemple pour une vignette de composition commençant par ETI* le client envoie un lay-out* c’est-à-dire les mentions à faire figurer sur la vignettes et le groupe AP Xpress TUNISIA s’occupe de les imprimer selon la police et l’encre demandées sur des rouleaux de satin) La société intervient aussi dans la maille de la chaîne de production du jean : elle y intervient après la coupe du tissu pour l’ajout des accessoires. Ainsi un retard dans la livraison ou dans la production de la part d’AP Xpress peut bloquer toute la chaîne de production du jean. Certains clients reçoivent des prototypes de produits à lancer de leurs propres clients. Par exemple, l’usine Sobitex a reçu de la part d’une marque anglaise Shilton des patches brodés* à fabriquer. Le groupe AP Xpress Tunisia a proposé de les fabriquer à moindre coût grâce à son bureau en Turquie dont la proximité permet de réduire les frais de transport face à d’éventuels sous-traitants asiatiques. Ainsi le groupe assure une certaine compétitivité au vu des prix proposés (il faut compter 0 ,019 € pièce contre 0,039€ pièce en Asie). De plus mis à part le prix, la proximité assure des délais de livraison très rapides (4 à 5 jours pour un bateau en provenance d’Istanbul contre 3 à 4 semaines pour un produit en provenance de Shanghai ou Hong-Kong). Néanmoins même pour les nouveaux produits, AP Xpress Tunisie fait parvenir la matière première (métal, satin ou cuir) à la Turquie en provenance de leur bureau de Hong Kong car les prix sont très bas malgré le coût de transport élevé. 2.1.2 Représentationde l’ensemble des flux physiques et d’informations au sein d’AP Xpress Ci-dessous, nous avons représenté les flux physiques et les flux d’informations sous forme de schéma blocs qui sont déclenchés soient lors de la passation d’une commande d’un client de produits finis stockés non fabriqués par AP Xpress (exemple de boutons de jean) et de produits en cours de fabrication (exemple d’un facing ), soient lors de la passation d’une commande de la part d’AP Xpress à son fournisseur de matières premières ( exemple de l’encre et du satin pour la confection de facing ) .
  17. 17. Année 2015-2016 13 SERVICE COMPTABIL SERVICE FINANCES/ADMINISTRATION / FACTURATION (5) SERVICE COMPTABILITE SERVICE PREVISION DES VENTES SERVICE LOGISTIQUE (4) BUREAU DU GENERAL MANAGER (3), (6) ENTREE MAGASIN (10) SORTIE MAGASIN (11) MAGASIN DE STOCKAGE DE PRODUITS FINIS (15) ( entrepôt 2) MAGASIN DE STOCKAGE DES PRODUITS ACHETES (entrepôt 1) ATELIER DECOUPE ET IMPRIMERIE (12) ESPACE CONTROLE QUALITE (13) ESPACE EMBALLAGE (14) ENTREE MAGASIN SORTIE MAGASIN (16) ENTREE MAGASIN (9) SORTIE MAGASIN (17) Courrier (2) Client (1,19) Transport (18 °) Transport ( 8 ) Fournisseur (7) Flux physiques déclenchéslors de lapassation d’une commande
  18. 18. Année 2015-2016 14 Flux physiques : Flux orange (Fabrication des vignettes de composition) : Les matières premières achetées (encre et satin) qui sont stockés dans l’entrepôt 1, sont transportés vers l’atelier de découpe et d’imprimerie (12) puis vers l’espace de contrôle (13) pour ensuite être emballé dans des cartons prêts à la vente. Le tout est stocké dans l’entrepôt 2. Flux noir (achat des matières premières) : Dès une commande reçue, le General Manager (6) envoie un bon de livraison aux fournisseurs (7). Celui-ci fait parvenir la marchandise principalement du satin et de l’encre par transport (8) maritime principalement et par transport aérien. Le camion est déchargé à l’entrée du magasin (9) par les fournisseurs. Flux vert (transport de produits non fabriqués par AP Xpress aux clients) : Les marchandises sont acheminées de l’entrepôt 1 vers la sortie du magasin (17) manuellement. Puis elles sont chargées dans des camions (18) affrétés par les clients ou bien ceux de la société qui sont transportés chez le client dans les délais exigés. Flux jaune (transports des vignettes de composition aux clients) : Les vignettes de composition sont transportées du magasin des produits finis (entrepôt 2) vers la sortie du magasin (17) à l’aide de palettes. Elles sont ensuite chargées dans des camions (18) affrétés par les clients ou bien ceux de la société qui sont transportés chez le client dans les délais exigés.
  19. 19. Année 2015-2016 15
  20. 20. Année 2015-2016 16 Flux d’informations : Flux pointillés orange (traitement d’une commande reçue pour la confection de vignettes de composition) : Le client (1) envoie par e-mail (2) le contenu de sa nomenclature de fabrication ainsi que les directives à suivre concernant la fabrication du produit (taille, poids, volume, délais à respecter). Cet e-mail est adressé au General Manager (3) qui va traiter la commande en analysant si les coûts relatifs à une telle production (rémunération des salaires, fonctionnement des machines, prix unitaire de production par pièce) peuvent permettre à son entreprise de réaliser une marge. Ensuite si oui, il fait parvenir le bon de commande à son ingénieur logistique (4) qui va mettre en place les actions à mener pour accomplir la mission. Si la mission est réussie et que le produit satisfait le client, alors le service facturation (5) pourra encaisser la somme due. Flux pointillés noirs (émission de la commande adressée au fournisseur de l’entreprise) : Une fois que l’entreprise reçoit commande reçue par un client et qu’elle l’a analysée, l’ingénieur gestion du stock va vérifier les quantités disponibles de matières premières nécessaires à la commande. Puis il va faire parvenir la liste des produits manquants au General Manager (6) qui va négocier le prix et les délais de livraison avec ses fournisseurs (7). Flux pointillés verts (traitement d’une commande reçue pour la vente de produits achetés par l’entreprise) : Le client (1) envoie par e-mail (2) la quantité de produits qu’il souhaite achetés ainsi que le prix qu’il est prêt à mettre. Cet e-mail est adressé au General Manager (3) qui va traiter la commande en analysant si le prix fixé par le client peut permettre à son entreprise de réaliser une marge. Ensuite si oui, il fait parvenir le bon de commande à son ingénieur logistique (4) qui va envoyer un ordre de commande à son gestionnaire des stocks. Si la mission est réussie et que le produit satisfait le client, alors le service facturation (5) pourra encaisser la somme due.
  21. 21. Année 2015-2016 17
  22. 22. Année 2015-2016 18
  23. 23. Année 2015-2016 19 2.1.4 Elaboration des étapes du processus defabrication de 10 000 vignettes de composition commandéespar la société Scotchand Soda, sous forme de schémabloc Légende du schémabloc : Matière après l’action réalisée L’action réalisée Informations concernant l’action réalisée Action Stockage Contrôle Transport
  24. 24. Année 2015-2016 20 2.1.5 Diagramme de Gantt concernant la productionde 10 000 vignettes de composition Tâches Début ( min ) Fin ( min ) Transport matières premières ( encre + satin ) 0 10 Charger la machine à imprimer 10 15 Preparer la maquette de la vignette à imprimer 15 17 Ajuster la maquette sur la machine à imprimer 17 18 Verifier les paramètres d'impression de la maquettes sur la machine à imprimer 18 20 Lancer la production 20 21 Verser l'encre et le satin sur la maquette 21 105 Chauffer la maquette pour homogeneiser 105 160 Decharger les vignettes de la machine sur les palettes 160 170 Transporter vers la machine à coupe 170 172 Charger les vignettes en rouleaux sur la machine à découpe 172 175 Vérifier les paramètres de coupe de la machine 175 176 Lancer le processus de coupe des vignettes en rouleaux 176 210 Récupérer les vignettes et effectuer un contrôle qualité 210 225 Empiler les vignettes dans des cartons 225 240 Emballer les cartons 240 250 Transporter vers le magasin de produits finis 250 255 Stocker les cartons 255 265
  25. 25. Année 2015-2016 21 Figure 15 Diagramme de Gantt, source ApX press TUNISIA 2.2 Les contrats avec les fournisseurs Pour assurer le rythme élevé des livraisons, la société se doit de lier ses fournisseurs par un contrat pour qu’ils respectent leurs délais et la qualité des produits proposés sachant que toutes les livraisons du groupe feront l’objet d’un contrôle qualité lors de leur réception. Le dernier en date concerne l’entreprise DELTA impression qui fournit le papier requis pour les plastrons de DAMART (on parle d’un stock d’environ 500 000 pièces), car cette société est la seule à délivrer un papier au grammage* demandé. La négociation engage le PDG* de DELTA ainsi que le gérant d’AP Xpress Tunisie Mr KBAIER Karim au regard de la loi anglaise, le groupe étant basé à Londres. En effet, il faut une concordance parfaite avec le fournisseur pour éviter des pénalités ou retour de marchandises pour non-respect des délais de livraisons ou une qualité jugée non satisfaisante. De plus un contrat engage également les sous- traitants.
  26. 26. Année 2015-2016 22 La confiance entre fournisseurs et clients s’avère donc cruciale. La plupart des relations entre le bureau et les fournisseurs se font sur la base de la confiance orale et du contact qui amène le gérant à se déplacer très souvent pour trouver des fournisseurs moins chers et respectant leurs engagements. Voici un exemple de bon de commande vierge adressé aux fournisseurs d’AP Xpress Print : Figure 16 Bon de commande vierge de la société AP Xpress PRINT, source AP Xpress PRINTTUNISIA 2.3 La problématique du red stock ou stock d’urgence Appelé KANBAN*, ce système de stock d’urgence inventé par la firme japonaise TOYOTA pour éviter les ruptures de stock, répertorie les NOOS*(Never out of stock, soit le produit toujours disponible en magasin). Ainsi chaque référence doit respecter une valeur minimale de red stock. C’est également dans ce stock que sont prélevés les échantillons pour faire connaître des produits à de potentiels clients. Néanmoins une grande partie de ces stocks est considérée comme morte (la durée pour qu’un stock soit considéré comme mort dépend de la référence et du client). Par exemple lors de mon stage à l’aide de la méthode KANBAN, nous avons déterminé que la référence MG011058 des facings commandés par la société DAMART était morte ce qui a généré une perte de 3000 euros au niveau de ce produit. Ces red stocks sont donc une source de problèmes en ces temps où le groupe manque de liquidités. En effet, le KANBAN est une source d’argent non négligeable. Il faudrait réduire les quantités importantes mises en red stock en vendant une partie
  27. 27. Année 2015-2016 23 mais le principal client en Tunisie du groupe qui est DAMART avait négocié lors de la signature du contrat cette quantité élevée de red stock. 2.4 Le transport des marchandises Le bateau est le moyen de transport le plus utilisé car étant le moins cher. Néanmoins, en cas de livraison urgente l’avion est privilégié. Dans ce cas c’est la société TNT* (américaine) qui se charge du transport aérien pour les livraisons (exemple de DHL Express (américaine) pour le courrier aérien (document relatif au transport de la marchandise) et les petites livraisons n’excédant pas le 5 kg. En effet le livreur se doit de fournir tous les documents destinés à la déclaration de douane : - Packing List (donne le contenu de la livraison : Nombre de cartons, poids total et volume) -Invoice (il s’agit de la facture avec les références des marchandises livrées, leurs quantités et leur prix)
  28. 28. Année 2015-2016 24 Figure 17 Invoice matérialisantla commande reçue par AP Xpress Tunisia de la part du bureau de la société située à Londres pour des agendas, source ApX press TUNISIA - Bill of Lading (document matérialisant le contrat de transport maritime conclu entre le chargeur et le transporteur maritime). Ces documents sont expédiés par le fournisseur livreur par courrier aérien avant réception de la marchandise. De plus, les numéros des containers figurant sur le Bill of Landing ainsi que le numéro du bateau permet un tracking en ligne du trajet de la livraison. Ensuite la réception de la marchandise est assurée au port de Radés-Tunis par la compagnie Transglory qui récupère alors un avis de réception avant d’envoyer les cartons voire un container entier par un camion de déchargement aux locaux d’AP Xpress.
  29. 29. Année 2015-2016 25 2.5 Revenus issus de la vente de marchandises La seule source de revenus réside dans les marges commerciales soit la différence entre les prix d’achats à l’import des matières premières et ceux de ventes à l’export de produit finis. Ces marges ont été très affectées par la chute de l’euro face au dollar. En effet suite à cette chute, il y a eu une quasi disparition des marges commerciales liées à la revente (la marge commerciale s’élevant à 30 %) et une augmentation des tarifs proposés pour couvrir un minimum la perte engendrée. Concernant les revenus des ventes, ils se décomposent pour l’année 2015 comme ceci (données en fonction du pourcentage par unités de produits vendus) : -25 % : Accessoires métalliques (incluant boutons de jeans, rivets*, snaps*, badges, œillets*) - 23 % : Accessoires en cuir et jacrons (incluant patches en matière synthétique et patches brodés) - 18 % : Hangs-tags (incluant Hang-Tags à base de papier et non papier) - 18 % : Labels imprimés en coton (incluant nylon, satin en polyester et d’autres matières remplaçant le coton) - 16 % : Autres (coutures sur boutons, packaging*, plastrons, accessoires extérieurs esthétiques)
  30. 30. Année 2015-2016 26 3 Réalisation de l’étude visant à améliorer l’espace de stockage dans l’entrepôt d’AP Xpress 3.1 A la découverte d’un nouvel entrepôt encore mal structuré A mon arrivée au sein des locaux d’AP Xpress, j’ai immédiatement remarqué que l’entrepôt où sont stockés les Pollybagging n’était pas encore totalement approprié par la société AP Xpress. En effet, au début de l’été dernier pour des raisons financières, le General Manager d’AP Xpress a décidé d’emménager dans des nouveaux locaux pour pouvoir ainsi diviser par deux le montant du loyer alloué à cette activité. Le loyer étant divisé par deux (passant de 5000 euros par mois à 2500 euros par mois), l’entrepôt d’AP Xpress a lui aussi vu sa superficie considérablement se réduire ; ainsi on est passé d’un entrepôt de 450 m² à 220 m². Cette diminution de l’espace a donc engendré de nombreux problèmes organisationnels liés à la circulation des flux de marchandises au sein même de l’entrepôt ainsi qu’au niveau des flux administratifs. J’ai pu constater que les emplacements dédiés au stockage des marchandises n’étaient pas encore opérationnels car des cartons étaient placés en plein milieu des aires censées être dédiées aux transports des marchandises. Figure 18 Cartons encore non rangés qui bloquentl’accès à la sortie de l’entrepôt d’AP Xpress, Photos prises le 6 janvier 2016,source AP Xpress TUNISIA
  31. 31. Année 2015-2016 27 Figure 19 Plan de l'ancien entrepôtde la société AP Xpress Tunisie (échelle 1 : 50), source AP Xpress TUNISIA Figure 20 Plan du nouvel entrepôtde la société AP Xpress Tunisie (échelle 1 :100), source AP Xpress TUNISIA De plus, les produits Pollybagging sont présents dans l’entrepôt sous plusieurs références, il y en a 3 (quantités établies en carton selon l’inventaire du 6 janvier 2016) et pour chaque carton en moyenne 435 articles. - MS 27 1001 (395 cartons) - MS 27 2001 (245 cartons) - MS 27 3001 (215 cartons) 450 m² 220 m²
  32. 32. Année 2015-2016 28 Et pour chaque référence, il existe des stocks dont les dates de production sont différentes. Par exemple il n’est pas rare de trouver pour la référence MS 27 1001, des dates de production de Janvier 2014, Avril 2014 et Juillet 2015. Par exemple on a comptabilisé pour l’inventaire du 6 janvier 2016 concernant la référence MS 27 1001 : - 120 cartons de Pollybagging datant de Janvier 2014 - 89 cartons datant d’Avril 2014 - 186 cartons datant de Juillet 2015 Figure 21 Cartons représentants la référence MS 27 1001 des Pollybagging pour des dates de productions différentes, Photo prise le 6 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA Figure 22 Diagramme circulaire représentantla partde la quantité de produitde référence MS 27 1001 selon leurs dates de production,diagramme effectué selon l’inventaire permanentdu 6 janvier 2016,source AP Xpress TUNISIA et EXCEL 30% 23% 47% MS 27 1001 Jan-yy Apr-yy Jul-yy
  33. 33. Année 2015-2016 29 Comme on a pu le remarquer sur la figure 21, les dates de production des Pollybagging sont mélangées entre elles ce qui montre bien qu’il y a un réel manque d’organisation de la gestion des stocks. Cette diversité dans les dates de production a pour cause une mauvaise gestion des stocks car il aurait fallu que les références de 2015 représentent plus de la moitié du stock totale pour cette référence ; ici les produits de Juillet 2015 ne représentent que 47% de la globalité du stock. Alors que l’entreprise utilise la méthode FIFO* qui contrairement à la méthode LIFO*, les articles du premier lot entré en stock seront aussi les premiers à être consommés, on retrouve tout de même un large pourcentage de produits pour cette référence qui n’a pas quitté l’entrepôt et trouvé preneur depuis près de 1 an (plus de la moitié, ce qui représente d’après le graphique ci-dessus 53%). 3.2 La maîtrise de son stock et de l’emplacement stratégique des articles qui le compose, clés d’une optimisation de l’espace en l’entrepôt ? Le nouvel entrepôt d’AP Xpress, n’étant pas assez spacieux pour répondre aux attentes de stockage de ses articles, il est nécessaire de bien maîtriser le niveau de son stock c’est-à-dire de veiller à ce que la méthode de réapprovisionnement est en adéquation avec l’espace disponible de stockage en magasin (pour éviter le surstockage). De plus, il faut faire preuve de plus de rigueur dans l’élaboration d’un schéma directeur dans lequel peuvent être indiqués les emplacements de chaque produit classé selon plusieurs critères d’un point de vue stratégique. 3.2.1 Les causes de l’existence du surstockage Dans un but d’optimisation de son espace, l’entrepôt d’AP Xpress se doit de connaître le niveau de ses stocks ainsi que leur fréquence d’utilisation en permanence. C’est ainsi que certains articles ne doivent pas être commandées en grande quantité ou assez régulièrement alors que ce sont les articles les moins utilisés. Il faudra donc veiller à ce que les commandes peu judicieuses ne soient plus à l’ordre du jour pour éviter un surstockage qui pourrait limiter la circulation des magasiniers dans l’entrepôt et l’accès à certains produits. Les conséquences de ce surstockage présent au sein même de l’entrepôt d’AP Xpress résultent donc de la mauvaise gestion quotidienne de deux éléments : - La mauvaise maîtrise de l’entreposage (figure 18) - La mauvaise maîtrise du stock existant (figure 21)
  34. 34. Année 2015-2016 30 3.2.2 Les répercussions économiques d’un tel surstockage pour l’entreprise Ces erreurs d’organisation ont un impact direct sur l’économie de l’entreprise. En effet, le surstockage coûte très cher à l’entreprise. Un volume mal contrôlé engendre des coûts de stockage fixes tels que le prix des étagères et palettes mais aussi variables tels que les frais d’entretien. Dans l’idéale, tous ces frais de stockage ne devraient pas dépasser plus de 1/3 du budget de l’entreprise. Nous allons nous intéresser donc au coût qu’engendre un tel surstockage pour AP Xpress en divisant notre recherche en 4 étapes de calcul : - On va calculer le stock disponible en magasin des Pollybagging (les trois références confondues) à la date du 6 janvier 2016. - On va calculer le stock maximum de cet article. - Si le stock disponible est supérieur au stock maximum alors il y a surstockage. - On va multiplier le résultat de la quantité de cartons en surstockage par la somme du coût réel d’achat et du coût de magasinage (entreposage). 3.2.2.1 Calcul du stock disponible de Pollybagging en magasin Tableau 1 Stock disponible en magasin de l'article Pollybagging au 6 janvier 2016,source EXCEL et AP Xpress TUNISIA D’après l’analyse de ce tableau, nous pouvons constater que le stock disponible en magasin de la totalité de Pollybagging au 6 janvier 2016 est de 1022 cartons. Références janv-14 avr-14 juil-15 TOTAL MS 27 1001 120 89 186 395 MS 27 2001 110 145 132 387 MS 27 3001 85 31 124 240 Somme des 3 références 315 265 442 1022
  35. 35. Année 2015-2016 31 3.2.2.2 Calcul du stock maximum de Pollybagging que l’on a besoin en magasin Le stock maximum représente la limite supérieure à ne pas dépasser pour la quantité d’un article pour alléger le coût de la gestion du stock. Ce stock maximum peut être calculé d’après la formule suivante : Stock maximum = (Consommation mensuelle de l’article / 20) * nombre de jours maximum - Consommation mensuelle de l’article : Si on se base sur le fait que pour l’année 2016 on vendra la même quantité de cartons qu’en 2015, alors la consommation mensuelle est de : MS 27 1001 : 4761 cartons vendus MS 27 2001 : 513 cartons vendus MS 27 3001 : 203 cartons vendus Total = 4761 + 513 + 203 = 5477 cartons vendus en 2015 L’entreprise travaille sur 12 mois mais cette recherche date du 6 janvier 2016 donc six jours se sont écoulés soit en nombre de cartons vendus : 5477 cartons / 12 mois = 456 cartons vendus par mois. 456 cartons / 30 jours = 15 cartons vendus par jour. 15 * 6 jours = 90 cartons vendus depuis le 1 er janvier 2016. Donc la consommation mensuelle est de l’ordre de : 5477 cartons – 90 cartons = 5386 cartons restants à vendre 5386 cartons / 12 mois = 449 cartons à vendre chaque mois. La consommation mensuelle est donc de 449 cartons. - Nombre de jours maximum : Le besoin en cartons est estimé pour 30 jours maximum. - D’où le stock maximum est égal à : Stock maximum = (449 cartons par mois / 20) * 30 jours Stock maximum = 674 cartons Le stock maximum est donc de 674 cartons par mois.
  36. 36. Année 2015-2016 32 3.2.2.3 Calcul de la quantité de cartons en surstockage La quantité de cartons en surstockage peut être définie par la formule suivante : Quantité surstockage = Stock disponible – Stock maximum Quantité surstockage = 1022 cartons – 674 cartons Quantité surstockage = 348 cartons Il y a donc un surstockage de la quantité de cartons au sein de l’entrepôt de 348 cartons. 3.2.2.4 Calcul du coût d’un tel surstockage pour l’entreprise Le prix des cartons varie en fonction de la référence de celui-ci. En effet, le prix d’un carton (contenant 435 pièces) de la référence MS 27 1001 est de l’ordre 77,87 euros, le MS 27 2001 est de l’ordre de 227,01 euros et le MS 27 3001 est de l’ordre de 232, 99 euros. Ce qui nous donne en moyenne que le prix d’un carton de 435 pièces coûte environ à l’entreprise : Coût moyen d’un carton = (77,87 euros + 227,01 euros + 232,99 euros) / 3 Coût moyen d’un carton = 537,86 euros / 3 Coût moyen d’un carton = 179, 29 euros Le coût moyen d’un carton est donc de 179,29 euros. - On peut donc déterminer le coût d’un surstockage de 348 cartons : Coût total du surstockage = 348 cartons * 179,29 euros Coût total du surstockage = 62 392, 92 euros L’entreprise a donc acheté en moyenne pour 62 392, 92 euros de cartons d’articles de Pollybagging en surplus pour ce mois de Janvier 2016.
  37. 37. Année 2015-2016 33 3.2.3 Les répercussions d’un tel surplus de marchandises sur la gestion de l’espace de l’entrepôt 3.2.3.1 Calcul du nombre maximal de cartons pouvant être empilés sur une palette. Les cartons dans lesquels sont entreposés les Pollybagging ont une dimension de 45 centimètres de longueur, de 28 cm de largeur et de 21 cm de hauteur. Les palettes sur lesquelles sont empilés les cartons, ont une dimension de 1,75 mètre de hauteur, de 1,50 mètre de largeur et 1,70 mètre de longueur. D’après ces informations, il est tout à fait possible de déterminer le nombre de cartons maximaux pouvant être empilés sur une palette : - Nombre de cartons pouvant être empilés en longueur sur la palette Nombre de cartons en longueur = Longueur d’une palette (en mètre) / Longueur d’un carton (en mètre) Nombre de cartons en longueur = 1,70 mètre / (45 centimètres * 10^-2 mètre) Nombre de cartons en longueur = 3,77 cartons = 3 cartons - Nombre de cartons pouvant être empilés en largeur sur la palette Nombre de cartons en largeur = Largeur d’une palette (en mètre) / Largeur d’un carton (en mètre) Nombre de cartons en largeur = 1,50 mètre / (28 centimètres * 10 ^-2 mètre) Nombre de cartons en largeur = 5,35 cartons = 5 cartons - Nombre de cartons pouvant être empilés en hauteur sur la palette Nombre de cartons en hauteur = Hauteur d’une palette (en mètre) / Hauteur d’un carton (en mètre) Nombre de cartons en largeur = 1,75 mètre / (21 centimètres * 10 ^-2 mètre) Nombre de cartons en largeur = 8,33 cartons = 8 cartons
  38. 38. Année 2015-2016 34 - On peut donc en déduire le nombre de cartons qu’il est possible d’empiler sur une palette : Nombre maximal de cartons empilables sur une palette = Nombre de cartons en longueur * Nombre de cartons en largeur * Nombre de cartons en hauteur Nombre maximal de cartons empilables sur une palette = 3 cartons * 5 cartons * 8 cartons Nombre maximal de cartons empilables sur une palette = 120 cartons Il est donc possible d’empiler au maximum 120 cartons sur une palette. 3.2.3.2 Calcul de l’aire d’une palette D’après les informations précédentes, nous savons que les palettes sur lesquelles sont empilés les cartons, ont une dimension de 1,50 mètre de largeur et 1,70 mètre de longueur. Figure 23 Palette sur laquelle sontempilés les cartons, source AP Xpress TUNISIA Donc il est possible d’en déduire l’aire d’une palette : Aire d’une palette = Longueur d’une palette (en mètre) * Largeur d’une palette (en mètre) Aire d’une palette = 1,70 mètre * 1,50 mètre Aire d’une palette = 2,55 m² L’aire d’une palette est donc égale à 2,55 m²
  39. 39. Année 2015-2016 35 3.2.3.3 Calcul de l’aire totale occupée par les palettes servant à stocker le surplus d’articles D’après les informations que nous avons trouvées, nous savons qu’il y a un surplus de 348 cartons au sein de l’entrepôt, qu’une palette peut servir à empiler au maximum 120 cartons et que l’aire d’une palette est égale à 2,55 m². Il nous est donc possible d’en déduire l’aire totale inutilement utilisée par un tel surplus de marchandises : - Calcul du nombre de palettes utilisées Nombre de palettes = Nombre de cartons en surplus / Nombre maximum de cartons possible d’empiler sur une palette Nombre de palettes = 348 cartons / 120 cartons Nombre de palettes = 2,9 palettes = 3 palettes Le nombre de palettes utilisées pour couvrir ce surplus est donc de 3 palettes. - Calcul de l’aire totale engendrée par la mise en place de 3 palettes Aire totale des 3 palettes = Aire d’une palette * Nombre de palettes utilisées Aire totale des 3 palettes = 2,55 m² * 3 palettes Aire totale des 3 palettes = 7,65 m² Il y a donc au sein de l’entrepôt, 7,65 m² de surface de stockage inutilement utilisés qui pourraient servir à optimiser la circulation des flux de marchandises au sein de l’entrepôt en améliorant par exemple l’espace alloué au magasinier pour transporter les marchandises plus facilement et en toute sécurité.
  40. 40. Année 2015-2016 36 3.3 Les solutions envisageables pour réduire le surstockage et ainsi optimiser l’espace de l’entrepôt 3.3.1 Mise en place « d’un schéma directeur » sur l’emplacement stratégique des articles au sein de l’entrepôt pour éviter les erreurs lors de réapprovisionnement Le positionnement de son inventaire, peut permettre d’identifier l’emplacement qui est le plus efficace pour chaque article d’un entrepôt. En effet le positionnement d’un produit dépend de son mouvement dans l’entrepôt (sortie et entrée) ainsi que de ses caractéristiques de stockage (volume, taille, prix, poids, résistance à son environnement). L’application d’un schéma directeur concernant le positionnement d’un produit au sein du magasin, pourrait avoir un impact direct sur l’optimisation de l’espace d’un entrepôt, de la rapidité à laquelle le produit sortira ou rentrera dans l’entrepôt et sur la minimisation des erreurs lors de réapprovisionnement (surstockage). 3.3.1.1 Les avantages et inconvénients de cette solution 3.3.1.1.1 Avantages Grâce à l’utilisation d’un schéma directeur visant à placer les produits dans l’entrepôt en fonction de certaines caractéristiques, il sera plus facile de : - D’accéder à des produits fortement consommés par les clients en mettant en place des catégories A, B, C en fonction de leurs fréquences d’utilisation. - D’associer la taille d’un produit en fonction de son emplacement - De mieux répertorier la quantité des différents articles stockés pour éviter un éventuel surstockage lors de réapprovisionnement et ainsi avoir un inventaire plus précis. - Réduire les risques d’endommagement des cartons contenant des articles prévus à la vente. - Réduire les problèmes d’accessibilité et de perte de temps lors de la cueillette d’article pour prévenir la fatigue des employeurs.
  41. 41. Année 2015-2016 37 3.3.1.1.2 Désavantages Il y a peu de désavantages concernant cette méthode, cependant comme les demandes pour un produit changent souvent, il faut constamment revoir les stratégies de stockage et de réapprovisionnement de ses articles. 3.3.2 Minimiser le taux de prévisions de vente des articles et se faire livrer juste à temps Les principaux dirigeants d’entreprise vivent plus souvent dans le futur que dans le présent pour envisager une décision car les prévisions des volumes de vente ne sont pas stable d’une année à l’autre et ont une influence sur l’activité globale de l’entreprise tels que l’emploi de nouveaux salariés, augmentation ou diminution des paiements des charges fixes (par exemple le loyer) et variables (par exemple la consommation en électricité). La prévision des demandes des clients permet donc à une enseigne d’avoir un temps d’avance pour éviter le surstockage préjudiciable en terme financier (beaucoup d’argent perdu dans le stockage de produits non vendus) et d’emplacement (le surstockage entraîne une utilisation inutile d’un espace dans un entrepôt). Donc il est possible de réduire le surstockage en décidant de se faire livrer des produits dès qu’un client passe une commande ou bien en réduisant les prévisions de vente. 3.3.2.1 Avantages Minimiser le taux et décider de mettre en place une méthode de passation de commande basée sur le juste à temps possèdent des avantages telles que : - Réduire les coûts liés au stockage - Limiter le gaspillage de produits non vendus
  42. 42. Année 2015-2016 38 3.3.2.2 Désavantages Cependant, ces deux méthodes possèdent également des désavantages tels que : - Une augmentation de l’activité imprévue de la demande des clients ne pourra être suivie par l’entreprise qui a décidé de minimiser ses prévisions de vente. - Les fournisseurs des entreprises ayant décidé de produire juste à temps ne pourront toujours pas répondre à une forte demande des clients. 3.4 La mise en place « d’un schéma directeur » sur l’emplacement stratégique des articles au sein de l’entrepôt : solution pour l’optimisation de l’espace de stockage Après une analyse des différents avantages et désavantages concernant les méthodes vues précédemment pour diminuer le surstockage et ainsi optimiser l’espace de l’entrepôt, j’ai jugé plus efficace de choisir de mettre en place « un schéma directeur » sur l’emplacement stratégique des articles au sein de l’entrepôt pour éviter les erreurs lors de réapprovisionnement et lors de la rédaction des inventaires. En effet, le fait de placer des produits stratégiquement dans un entrepôt augmente considérablement la productivité de celui-ci et rend sa gestion plus efficace en termes de facilité de transport de marchandises. De plus ce système est moins coûteux à mettre en place que la méthode du juste à temps car elle repose essentiellement sur de la logique au niveau de la logistique, de l’organisation et une bonne communication entre les services.
  43. 43. Année 2015-2016 39 3.4.1 Commentmettre en place une organisation des marchandises basée sur leurs caractéristiques individuelles pour optimiserla gestionde l’espace au sein de l’entrepôt AP Xpress ? En utilisant correctement l’espace (optimiser le positionnement de produits) les surplus de stocks diminueront de part une gestion plus rigoureuse des inventaires et par conséquent l’espace disponible dans l’entrepôt sera augmenté. Reprenons l’exemple du stockage des Pollybagging au sein de l’entrepôt d’AP Xpress. A mon arrivée au sein de l’entreprise, rien n’avait encore été mis en place par le General Manager et ses collaborateurs pour faciliter la circulation des marchandises au sein de l’entrepôt. Les différentes références des Pollybagging étaient toutes mélangées entre elles et mêmes les dates de production l’étaient aussi ce qui complique fortement leur répartition au sein de l’inventaire et augmente les erreurs (par exemple des mauvaises prévisions de vente qui vont induire un surstockage fréquent). C’est pour cela que j’ai considéré comme urgent la mise en place, avec l’aide du gestionnaire de stock Mr Ridha, un schéma directeur strict dans lequel seraient séparés les différents emplacements alloués à chaque référence des Pollybagging ; ces différentes aires étant aussi séparées par rapport à l’année de fabrication des Pollybagging. 3.4.1.1 Comment redéfinir l’espace de l’entrepôt pour l’optimiser au mieux ? Avec l’aide du gestionnaire du stock, nous avons repensé le plan de l’entrepôt d’AP Xpress en définissant les emplacements appropriés pour chaque Pollybagging en fonction de leur référence et leur date de fabrication. Pour cela nous avons procédé à certains calculs pour définir la position d’un article au sein de l’entrepôt en fonction de sa fréquence de consommation et de son importance pour l’entreprise économiquement.
  44. 44. Année 2015-2016 40 Comment connaître le positionnement d’un produit au sein d’un entrepôt ? - Identifier le but et la stratégie du positionnement d’un produit - Collecter les données relatives à un produit : taille, volume, résistance température et surtout son prix de vente. - Unités de réception et d’expédition (connaître la taille de palettes nécessaire pour tel ou tel produit) - Analyser la demande d’un produit pour pouvoir ainsi définir des attributs au niveau de l’emplacement et de sa localisation par rapport à l’entrée et la sortie du magasin. - Calculer l’aire de stockage optimale de chaque emplacement Je me suis renseigné par rapport aux ventes de l’année 2015 relatives à chaque référence de Pollybagging (ventes au carton) afin de connaître leurs différents apports dans le chiffre d’affaires de l’entreprise ainsi que par rapport à la quantité de chaque référence vendue sur la globalité et j’ai pu ainsi réaliser le tableur et les deux diagrammes circulaires ci-dessous : Tableau 2 Récapitulatifdes données de 2015, source EXCEL ISA VICTOR Références Nombre de pièces vendues en 2015 Nombre de cartons (de 435 pièces) vendus en 2015 Pourcentage sur le total de cartons vendus Prix pour 435 pièces Total des gains Pourcentage sur le gain total des ventes MS 27 1001 2 071 880 4761 86,9271499 77,865 370715,265 69,36160351 MS 27 2001 223 290 513 9,366441483 227,01 116456,13 21,78918614 MS 27 3001 88 500 203 3,706408618 232,986 47296,158 8,849210347 Total 2383670 5477 100 534467,553 100
  45. 45. Année 2015-2016 41 Tableau 3 Diagramme circulaire montrantla partde la quantité de cartons de chaque référence par rapport à la globalité, chiffre basé sur l’année 2015,source ISA VICTOR Tableau 4 Diagramme circulaire montrantl’apportfinancier de chaque référence par rapport à la globalité,chiffre basé sur l’année 2015,source ISA VICTOR 86.9271499 9.366441483 3.706408618 Pourcentage de la quantité de chaque référence sur le total de cartons vendus MS 27 1001 MS 27 2001 MS 27 3001 69.36160351 21.78918614 8.849210347 Pourcentage de l'apport de chaque référence sur le gain total des ventes MS 27 1001 MS 27 2001 MS 27 3001
  46. 46. Année 2015-2016 42 On peut dégager deux enseignements de ces résultats : - La référence MS 27 3001 ne représente que quasiment 4% du stock et 9% du chiffre d’affaires (classe C car la valeur de consommation est la plus faible). - Les références MS 27 1001 (classe A car la valeur de consommation annuelle est la plus élevée) et MS 27 2001 (classe B car ils ont une valeur de consommation moyenne) représentent plus de 90% du stock et rapportent le plus financièrement (70% du chiffre d’affaires de la vente des Pollybagging) Ces résultats, nous ont permis d’accorder une importance au placement et à l’espace alloué pour chaque référence. En effet, la référence qui doit se voir accorder la plus grande attention selon les valeurs vues précédemment est la MS 27 1001 (86% du stock et 70% du chiffre d’affaires). On a donc décidé d’accorder une aire importante de stockage pour cette référence. Pour définir les aires allouées à chaque référence, on a effectué certains calculs en se basant sur les résultats de l’année 2015. - Calcul de l’aire allouée à la référence MS 27 1001 : Aire d’un carton = Longueur (en mètre) * Largeur (en mètre) Aire d’un carton = 0,45 mètre * 0,28 mètre Aire d’un carton = 0,126 m² Comme 4761 cartons de cette référence ont été vendus en 2015 et que l’approvisionnement pour cette référence se fait tous les mois, on doit donc stocker 4761/12=397 cartons par mois. L’aire de 397 cartons est donc égale à : Aire de 397 cartons = (Aire d’un carton * 397) Aire de 397 cartons = (0,126m²*397) Aire de 397 cartons = 50 m²
  47. 47. Année 2015-2016 43 - Calcul de l’aire allouée à la référence MS 27 2001 : Comme 513 cartons de cette référence ont été vendus en 2015 et que l’approvisionnement pour cette référence se fait tous les mois, on doit donc stocker 513/12=43 cartons par mois. L’aire de 43 cartons est donc égale à : Aire de 43 cartons = (Aire d’un carton * 43) Aire de 43 cartons = (0,126m²*43) Aire de 43 cartons = 5,5 m² - Calcul de l’aire allouée à la référence MS 27 3001 : Comme 203 cartons de cette référence ont été vendus en 2015 et que l’approvisionnement pour cette référence se fait tous les mois, on doit donc stocker 203/12=17 cartons par mois. L’aire de 17 cartons est donc égale à : Aire de 17 cartons = (Aire d’un carton * 17) Aire de 17 cartons = (0,126m²*17) Aire de 17 cartons = 2,2 m² - Sachant que la superficie totale de l’entrepôt d’AP Xpress est égale à 220 m² et que le bureau du gestionnaire de stock couvre une superficie de 5m², il devrait nous rester une surface pouvant servir à la manutention des marchandises, la manutention du matériel de transport et aux imprévues d’arrivée de stock de : Aire manutention = Superficie totale de l’entrepôt – (Aire du bureau + Aire de MS 27 1001 + Aire de MS 27 2001 + Aire de MS 27 3001) Aire manutention = 220 m² -(5m² + 50 m² + 5,5 m² + 2,2 m²) Aire manutention = 220 m² - 62,5 m² Aire manutention = 152,5 m² Grâce à ces résultats obtenus, nous avons élaboré un nouveau plan de l’entrepôt en répartissant les différentes références de Pollybagging en fonction de leur quantité ainsi que de leur fréquence de consommation. De plus, nous avons aussi pensé à séparer la référence MS 27 1001 en fonction de leur année de production (2015 et 2014) en éloignant le plus la référence 2015 de la porte d’entrée et de sortie du magasin pour pouvoir décharger puis vendre en premier les références de 2014 afin qu’il n’y est le moins de stock mort possible.
  48. 48. Année 2015-2016 44 Ci-dessous, le nouveau plan de la disposition de l’entrepôt : Figure 24 Plan de la nouvelle disposition des Pollybagging (schéma directeur) au sein de l'entrepôt d'AP Xpress, source ISA VICTOR Le coût de la mise en œuvre de ma démarche sera moindre puisqu’elle ne nécessite que l’utilisation de la main d’œuvre humaine disponible au sein de l’entreprise pour ajuster la nouvelle disposition de l’espace de stockage grâce à des palettes déjà présentes en entrepôt. 3.5 Résultats de la mise en place du schéma directeur au sein de l’entrepôt 3.5.1 Au niveau de l’espace en entrepôt restant disponible Deux jours après ma proposition de réajustement de l’espace de stockage de l’entrepôt, les employés d’AP Xpress ont décidé d’accepter de mettre en place ma proposition afin d’optimiser et de mieux contrôler les circulations de flux de marchandises dans l’entrepôt. J’ai aidé à la mise en place de la nouvelle disposition de l’entrepôt en déchargeant les cartons des palettes à l’aide d’une remorque comme ci-dessous :
  49. 49. Année 2015-2016 45 Figure 25 Aperçu d'une remorque servantà décharger des palettes, photo prise le 8 janvier 2016,source AP Xpress TUNISIA Voici la nouvelle disposition de l’entrepôt selon les 3 références des pollybagging : Figure 26 Aperçu de la nouvelle disposition des cartons contenantla référence MS 27 1001 des pollybagging, photo prise le 12 janvier 2016,source AP Xpress
  50. 50. Année 2015-2016 46 Figure 27 Aperçu de la nouvelle disposition des cartons contenantla référence MS 27 3001 des pollybagging, photo prise le 12 janvier 2016,source AP Xpress Figure 28 Aperçu de la nouvelle disposition des cartons contenantla référence MS 27 2001 des pollybagging, photo prise le 12 janvier 2016,source AP Xpress Nous pouvons constater que grâce à cette disposition, l’espace disponible en entrepôt pour transporter les cartons et faciliter le déplacement des magasiniers a considérablement augmenté (passant de moins de 100 m² à 152.5m²) En effet il est possible de s’en apercevoir sur les photos prises avant et après la réalisation de la démarche ci-dessous :
  51. 51. Année 2015-2016 47 Figure 29 Disposition de l'entrepôtavantla mise en place du schéma directeur,photo prise le 6 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA Figure 30 Disposition de l'entrepôtaprès la mise en place du schéma directeur,photo prise le 12 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA 3.5.2 Quels sont les gains pour l’entreprise AP Xpress TUNISIA ? La mise en place d’un positionnement précis des produits est un atout qui permettra à l’entreprise AP Xpress TUNISIA d’être plus compétitive dans le marché du textile actuel. En effet, les coûts de la main-d’œuvre ne peuvent que diminuer, car maintenant seul le gestionnaire des stocks suffit pour veiller aux entrées et sorties des produits pour les quantifier convenablement dans son inventaire. Au niveau de la manutention, grâce au positionnement stratégique des produits moins de remorques sont utilisées (l’entreprise en possède 3) et moins de palettes sont donc demandées. On remarque aussi que la productivité a augmenté, car maintenant le taux de satisfaction des clients au niveau des livraisons (nombre de livraisons satisfaites / nombre de livraisons) a augmenté de 52% à 56% sur la période du 10 janvier 2016 au 20 janvier 2016, soit une hausse de 4% en moins de deux semaines. En même temps, on a noté une réduction du nombre de cartons contenant les pollybagging endommagés (pour la date du 06 janvier 2016 on a relevé que pour
  52. 52. Année 2015-2016 48 50 cartons, 5 cartons étaient endommagés (soit 10%) alors que pour la date du 21 janvier 2016 on a constaté 3 cartons endommagés (soit 6%) soit une diminution de 4%) et d’erreurs lors de l’inventaire. La recommandation que je pourrais apporter est que puisque les demandes pour un produit changent continuellement, les stratégies de stockage devraient suivre le rythme. Il est donc bon de veiller à repositionner les produits d’un entrepôt fréquemment afin que ce dernier puisse continuer à fonctionner de façon optimale.
  53. 53. Année 2015-2016 49 Conclusion Sur un plan professionnel, j’ai eu une aubaine car, l’entreprise dans laquelle j’ai effectué mon stage, était en pleine période de transition avec le récent déménagement des locaux ce qui m’a permis de vendre et de mettre en avant certaines de mes suggestions et la pratique de mon apprentissage au sein du département QLIO pour améliorer l’efficacité de l’espace en entrepôt. Une opportunité donc formidable pour tester mon aptitude à confronter toutes les problématiques de la gestion du stock et de l’espace de stockage dans un cadre tangible. La société AP Xpress était un vivier et un excellent champ d’application du précieux enseignement que j’ai eu tout au long de ce premier trimestre au sein de mon honorable département. Personnellement, cette expérience enrichissante et complète n’a fait que conforter mon désir d’exercer mon futur métier « d’ingénieur logistique » au sein d’un groupe international dans le domaine industriel, car le bon souvenir que j’en garde constitue désormais une expérience professionnelle valorisante et encourageante pour mon avenir. Une expérience riche en enseignement et en défis logistique !!! Cependant, l’amélioration perceptible d’AP Xpress TUNISIA sur une très courte durée reste à confirmer sur période plus longue et plus régulière aux niveaux des performances de l’entreprise
  54. 54. Année 2015-2016 50 Glossaire et abréviation Glossaire Global office : office globale Etiquetages : Action d’apposer sur un produit une étiquette d’information, mentionnant par exemple le prix ou la taille Jacrons : l’étiquette de marque du jeans qui va affirmer l’identité graphique de la Marque Fuselage : Corps fuselé d'un avion ou d'un planeur, reliant les ailes à l'empennage et constituant généralement l'habitacle de l'appareil. Société-mère : Une société mère est une société qui possède une ou plusieurs filiales, c’est-à-dire qui détient au moins 50 % du capital d'autres sociétés. Carrefour stratégique : espace qui donne un avantage pour atteindre un objectif. Entrepôt fictif : entrepôt sous contrôle de la douane. Douane : institution fiscale chargée de la perception des droits et taxes dus à l'entrée de marchandises sur un territoire. Entrepôt franc : entrepôt ou des zones sont exonérées de droits à l’importation, de taxes de mesure politique commerciale. Facing : Le facing est un terme de merchandising désignant le nombre de produits faisant directement face au consommateur sur un ou plusieurs niveaux d’un linéaire dans un point de vente. Hang-Tag : Une étiquette fixée à un vêtement ou autre pièce de la marchandise qui inclut des informations sur le fabricant ou le concepteur, le tissu ou le matériau utilisé, le numéro de modèle, les instructions de soins, et parfois le prix. Pollybagging : pochette servant à emballer des produits. Ordre de fabrication : Notification qu'une production peut être lancée. Lay-out : Notification qu'une production peut être lancée. Patches brodés : écusson souvent représentatif de la marque de l’entreprise. Grammage : Le grammage, également appelé « force du papier », est une grandeur caractérisant un papier ou un carton, correspondant à sa masse surfacique, c'est-à- dire à sa masse par unité de surface.
  55. 55. Année 2015-2016 51 Rivet : Un rivet est un élément d'assemblage permanent. Il se présente sous la forme d'une tige cylindrique, généralement métallique, pleine ou creuse qui est munie à l'une de ses extrémités d'une « tête », c'est-à-dire une partie de section plus grande. Œillets : Œillets avec rondelles pour fermetures à lacets, travaux de bricolage, comme éléments d'ornements, pour habillages et décorations d'intérieur. Packaging : Le packaging désigne normalement l'emballage extérieur ou le conditionnement visible du produit. Abréviations ETI : Entreprise de taille intermédiaire PDG : Président-directeur général KANBAN : Méthode de gestion des connaissances relatives au travail, qui met l’accent sur une organisation de type Juste-à-temps en fournissant l'information ponctuellement aux membres de l'équipe afin de ne pas les surcharger. NOOS : Produit toujours disponible en magasin (Never Out Of Stock). TNT : Transport National Tunisien ISO : International Organization for Standardization ISO 9001 : Définit une série d'exigences concernant la mise en place d'un système de gestion de la qualité dans un organisme. ISO 18001 : Définit une série d'exigences spécifiques à la mise en place d'un système de management environnemental au sein d'une organisation. IVN : International Association of Natural Textile Industry AOX : Adsorbable Organic Halogen
  56. 56. Année 2015-2016 52 Table des illustrations Figure Figure 1 Localisation de la zone industrielle de M'Ghira (1 sur la carte) en Tunisie ....5 Figure 2 Localisation des locaux d'AP Xpress dans la zone industrielle de M'Ghira, source AP Xpress ....................................................................................................................5 Figure 3 Vue aérienne du port de Tunis-Radés, source GOOGLE .................................5 Figure 4 Façade de l'aéroport de Tunis-Carthage, source GOOGLE...Error! Bookmark not defined. Figure 5 Organigramme de la société AP Xpress TUNISIA .............................................6 Figure 6 Boutons destinés à être vendus à IKKS et PARASUCO, source ApX press TUNISIA ....................................................................................................................................7 Figure 7 Labels imprimés destinés à être vendus à DAMART, source ApX press TUNISIA ....................................................................................................................................8 Figure 8 Facing destiné à être vendu à DAMART, source ApX press TUNISIA ...........8 Figure 9 Vignette et étiquettes de la collection Tommy Hilfiger et DAMART, source ApX press TUNISIA .................................................................................................................8 Figure 10 Hang-Tag de la collection Pepe Jeans et Teddy Smith, source ApX press TUNISIA ....................................................................................................................................9 Figure 11 Différents jacrons livrés par AP Xpress à ses clients, source ApX press TUNISIA ....................................................................................................................................9 Figure 12 Aperçu d'un pollybagging, source AP Xpress TUNISIA ................................10 Figure 13 Ordre de fabrication confection de DAMART, source ApX press TUNSIA 11 Figure 14 Nomenclature de fabrication pour AP Xpress, source ApX press TUNISIA ..................................................................................................................................................11 Figure 15 Diagramme de Gantt, source ApX press TUNISIA ........................................21 Figure 16 Bon de commande vierge de la société AP Xpress PRINT, source AP Xpress PRINT TUNISIA........................................................................................................22 Figure 17 Invoice matérialisant la commande reçue par AP Xpress Tunisia de la part du bureau de la société située à Londres pour des agendas, source ApX press TUNISIA ..................................................................................................................................24 Figure 18 Cartons encore non rangés qui bloquent l’accès à la sortie de l’entrepôt d’AP Xpress, Photos prises le 6 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA ................26 Figure 19 Plan de l'ancien entrepôt de la société AP Xpress Tunisie (échelle 1 : 50), source AP Xpress TUNISIA .................................................................................................27 Figure 20 Plan du nouvel entrepôt de la société AP Xpress Tunisie (échelle 1 :100), source AP Xpress TUNISIA .................................................................................................27 Figure 21 Cartons représentants la référence MS 27 1001 des Pollybagging pour des dates de productions différentes, Photo prise le 6 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA ..................................................................................................................................28
  57. 57. Année 2015-2016 53 Figure 22 Diagramme circulaire représentant la part de la quantité de produit de référence MS 27 1001 selon leurs dates de production, diagramme effectué selon l’inventaire permanent du 6 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA et EXCEL.....28 Figure 23 Palette sur laquelle sont empilés les cartons, source AP Xpress TUNISIA .34 Figure 24 Plan de la nouvelle disposition des Pollybagging (schéma directeur) au sein de l'entrepôt d'AP Xpress, source ISA VICTOR ...............................................................44 Figure 25 Aperçu d'une remorque servant à décharger des palettes, photo prise le 8 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA .........................................................................45 Figure 26 Aperçu de la nouvelle disposition des cartons contenant la référence MS 27 1001 des pollybagging, photo prise le 12 janvier 2016, source AP Xpress.................45 Figure 27 Aperçu de la nouvelle disposition des cartons contenant la référence MS 27 3001 des pollybagging, photo prise le 12 janvier 2016, source AP Xpress .................46 Figure 28 Aperçu de la nouvelle disposition des cartons contenant la référence MS 27 2001 des pollybagging, photo prise le 12 janvier 2016, source AP Xpress .................46 Figure 29 Disposition de l'entrepôt avant la mise en place du schéma directeur, photo prise le 6 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA.......................................................47 Figure 30 Disposition de l'entrepôt après la mise en place du schéma directeur, photo prise le 12 janvier 2016, source AP Xpress TUNISIA......................................................47 Tableau Tableau 1 Stock disponible en magasin de l'article Pollybagging à Juillet 2015, source EXCEL et AP Xpress TUNISIA............................................................................................30 Tableau 2 Récapitulatif des données de 2015, source EXCEL ISA VICTOR ...............40 Tableau 3 Diagramme circulaire montrant la part de la quantité de cartons de chaque référence par rapport à la globalité, chiffre basé sur l’année 2015,source ISA VICTOR ...................................................................................................................................41 Tableau 4 Diagramme circulaire montrant l’apport financier de chaque référence par rapport à la globalité, chiffre basé sur l’année 2015,source ISA VICTOR ...................41
  58. 58. Année 2015-2016 54 Fiche de poste de métiers en relation avec la formation QLIO FICHE DE POSTE : Logistique Nom : Responsable Supply Chain Activité : Solution industrielle, Télécommunication Lieu : Tunis, Tunisie Nombre d’employés : 300 Entreprise : internationale Entreprise : production / service / production- service INTITULE DU POSTE Intitulé du poste : Supply Chain Manager Type de contrat : CDI Cadre Temps de Travail : 9 h par jour Horaires : 8 h – 17h Salaire brut annuel : 36 000 euros OBJECTIF DU POSTE Objectif de la mission liée au poste de Supply Chain Manager Définition conduite de la prospection, négociation et commande Activités (taches) principales du poste : Développement, communication et exécution des plannings d’approvisionnement par produit, Assurer la disponibilité des produits et l’optimisation des stocks Activités secondaires : Coordination des flux logistiques entre les différents interlocuteurs internes (distribution, stocks...) et externes (Importateurs, fournisseurs, grossistes...) Etude des cotations et sélection des partenaires logistiques : mise en concurrence, négociation, sélection et formalisation des contrats. Amélioration du service, de l’efficacité opérationnelle et de l’optimisation des coûts ENTREPRISE
  59. 59. Année 2015-2016 55 Positionnement au sein de l’entreprise (unité, service), au sein du service : Service Logistique Responsabilités : Fixer la stratégie de la chaîne logistique Moyens du poste (matériels, EPI, …, logiciels) : high tech, ERP, Navision SUPERIEUR DIRECT : Direction générale AUTRES SUPERIEURS : Directeur de la production PERSONNES SOUS VOTRE RESPONSABILITES : ingénieur logistique, technicien RESEAU RELATIONNEL : Services commerciaux Service achat Service approvisionnement Service production Services connexes de la production Entrepôts pour le secteur de la distribution Fournisseurs Clients et les différents opérateurs externes de logistique. EXPERIENCE, FORMATION et DIPLOMES REQUIS SUPPLY CHAIN MANAGER EXPERIENCE : 3 ans d’expérience en tant que SC/Acheteur/Product Manager DIPLOMES : Bac+4 minimum FORMATION : Mastère Spécialisé Logistique et management de la supply chain – ESSEC AUTRES : Vous parlez impérativement arabe, français et anglais. CONDITIONS de TRAVAIL CONDITIONS de TRAVAIL PARTICULIERES : Déplacements : mobile pour une carrière à l'international. Travail seul ou en équipe : Travail en équipe COMPETENCES REQUISES Homme de terrain ayant un esprit d'analyse, organisé, proactif, capacité de travailler en équipe, Une expérience en High Tech est exigée, Des Connaissances Navision ou Erp équivalent serait un plus, Maîtrise de Ms Office RATTACHEMENT HIERARCHIQUE SUPPLYCHAIN MANAGER
  60. 60. Année 2015-2016 56 FICHE DE POSTE : Qualité Nom : Manager, Risque, Controle & Conformite H/F Activité : Grande distribution, embouteilleur de boisson sans alcool Lieu : Issy les Moulineaux, France Nombre d’employés : non communiqué Entreprise : Internationale Entreprise : production INTITULE DU POSTE Intitulé du poste : Risk manager Type de contrat : CDI Cadre Temps de Travail : 9 h par jour Horaires : 8 h – 17h Salaire brut annuel : entre 60 et 100 K€ (et plus, selon le niveau de responsabilités et d’expertise) Part variable sur objectifs OBJECTIF DU POSTE Objectif de la mission liée au poste de Risk Manager Permettre à l’organisation de prendre des risques maîtrisés Activités (taches) principales du poste : Analyse et hiérarchisation des risques, Prévention et gestion des risques, Gestion des assurances Activités secondaires : Identifier et évaluer les risques (activités, process, système d’information, outils de production, évènements extérieurs …).  Élaborer la cartographie des risques.  Animer les ateliers d’identification et de hiérarchisation des risques. ENTREPRISE
  61. 61. Année 2015-2016 57 Positionnement au sein de l’entreprise (unité, service), au sein du service : Service Qualité Responsabilités : définit, déploie et anime un dispositif de gestion des risques (toutes les menaces et absences d’opportunités de l’entreprise) et propose des solutions de traitement optimisé (assurance, captives) afin d’éclairer les dirigeants dans leurs décisions stratégiques. Moyens du poste (matériels, EPI, …, logiciels) : SUPERIEUR DIRECT : Directeur des risques groupe (corporate risk manager) AUTRES SUPERIEURS : Directeur général  Secrétaire général  Directeur financier  Directeur de l’audit interne  Directeur juridique  Directeur de branche ou de centre de profit PERSONNES SOUS VOTRE RESPONSABILITES : ingénieur logistique, technicien RESEAU RELATIONNEL : non communiqué Correspondants internes et externes, réguliers et occasionnels : En interne :  Dirigeants, comité de direction, comité d’audit (administrateurs)  Directeurs de tous les services : qualité, contrôle de gestion, sécurité, juridique, RH, risques sécurité des SI (RSSI)  Directeurs opérationnels (de BU), managers  Auditeurs et contrôleurs internes  Experts métiers concernés par les risques En externes :  Commissaire aux comptes  Banquiers  Courtiers, assureurs, réassureurs  Autorité des marchés financiers (AMF) EXPERIENCE, FORMATION et DIPLOMES REQUIS RISK MANAGER EXPERIENCE : 5 à 10 ans en matière de gestion des risques ou de gestion de fonds DIPLOMES : BAC + 5 FORMATION : Issu d'une formation Bac + 5 de type Master en management des risques, ou diplômé d’Ecole Supérieure de Commerce, spécialisation en finance, risques financiers ou risk management CONDITIONS de TRAVAIL CONDITIONS de TRAVAIL PARTICULIERES : beaucoup de déplacements RATTACHEMENT HIERARCHIQUE RISK MANAGER
  62. 62. Année 2015-2016 58 Fiche de notation du rapport CRITERES D’EVALUATION POUR LE RAPPORT DE STAGE QLIO 1ère année 1) NOMBRE DE PAGES ET PROPORTION : TB B AB P M - 10 pages minimum (hors sommaire, remerciements, présentation de l’entreprise sans les annexes) - le rapport respecte la proportion : 1/3 présentation du projet, 2/3 réalisation du projet - Police : Arial, … et taille 12 2) ADEQUATION DU STAGE AUX OBJECTIFS DE FORMATION QLIO TB B AB P M A savoir : -projet d’amélioration QLIO -fonction(s)en relation avec un métier QLIO + étude ou mini-projet (obligatoire) 3) PRESENTATION du PROJET TB B AB P M Les étudiants ont présenté les différentes étapes du projet : A savoir :-Etude de l’existant -Mise en œuvre -Résultats et/ou recommandations (aussiquantifiés que possible) 4) REALISATION DU RAPPORT TB B AB P M Le rapport doitêtre réalisé conformément aux consignes données aux étudiants : - page de garde normalisée -en tête et pied de page /pagination, sommaire -présentation entreprise (en particulier fiche d’identité de l’entreprise) -présentation projet -positionnement dans l’entreprise -diagramme de Gantt -tâches/missions /réalisations - schémas de flux - fiches de poste -annexes quiont un intérêt pour le stage -conclusion -en quatrième de couverture, page de synthèse du rapport -le rapport est correctement orthographié -le rapport à une présentation claire, lisible et soignée (graphiques/schémas) 5) Conclusion TB B AB P M La conclusion comporte -un rappel du travail/des objectifs -un rappel des résultats et/ou des recommandations. Note du rapport (à remplir par le jury) : TB B AB P M Commentaires : Minoration (réservé au secrétariat): - pénalité en cas de réalisationdu CV et de la lettre de motivationhors délai (après le 2 octobre): - pénalité en cas de remise de la fiche de renseignements au secrétariathors délai (après 20 Novembre 2015) : - pénalité si rapport renduhors délai : Total des pénalités par rapport à la note de stage :
  63. 63. Année 2015-2016 ISA Victor Comment optimiser l’espace de stockage de l’entrepôt de la société AP Xpress TUNISIA dans le but de faciliter la circulation de flux physiques et administratifs ? Dans le cadre de ma première année en DUT Qualité Logistique Industrielle et Organisation à l’Université de Nice Sophia-Antipolis, j’ai effectué un stage d’une durée de trois semaines et ceci pendant la période allant du 4 janvier 2016 au 22 janvier 2016. Ce stage a été réalisé au sein de la société AP Xpress et plus particulièrement au sein d’un de leurs bureaux situé à Tunis en Tunisie Votre entrepôt est-il assez performant ? Au sein même d’un entrepôt, il n’est pas rare de trouver des « gisements inattendus » de productivité. En effet à travers l’œil d’un observateur aussi curieux qu’intéressé, vous allez comprendre après une lecture appliquée de ce rapport, comment est-il possible de jouer sur l’optimisation de l’espace de stockage de produits dans un entrepôt dans le but d’améliorer la performance logistique globale de l’entreprise ? Une gestion aiguisée de l’application d’un schéma directeur strict servant à élaborer des emplacements stratégiques pour chaque produit, permet d’optimiser l’espace de stockage de votre l’entrepôt. En effet, l’élaboration de ce schéma a permis à l’entreprise d’augmenter sa surface disponible en entrepôt pour faciliter la tenue de transport de marchandises, de réduire le nombre de cartons endommagés ainsi que les erreurs lors d’inventaires. Ceci comporte un impact direct sur l’accroissement de la productivité d’AP Xpress dans le domaine du textile.

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