How to manage the agile transformation of your organization: Societe Generale Investment Bank case study

1. Quand l’organisation se transforme
en mode agile
Laurent SARRAZIN Nathalie LOPEZ-SAUSSIER
Head of IT Offshoring Solutions Directeur Général Adjoint, entité Technology
SGCIB Valtech
© Valtech 2011

2. A l'origine du projet de transformation
Un
questionnement 1 ou 2
sur notre
performance IT agilitateurs
(délais, couts, qualité,
relation clients..
« syndrome du chaos »)
Quelques
initiatives agiles
reconnues
Plusieurs
initiatives agiles
« souterraines »
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3. Chaos, Triangle et Manifesto
Syndrome du Chaos Report Agilité = 1 opportunité solide
Périmètre
Budget Délais
Qualité
Qualité
Valeur
Périmètre
Budget Délais
Relation
Contraintes
Qualité (P, B, D)
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4. L’agilité, ce n’est pas qu’une question de Méthode
FACTEURS
HUMAINS
COURAGE
CONFIANCE
CHANGEMENT
COLLABORATION
CO-RESPONSABILITÉ INGÉNIERIE
PROCESSUS ET LOGICIELLE
TRANSPARENCE
ORGANISATION
INTÉGRATION
VALEUR BUSINESS CONTINUE
RISQUE TDD / TDR
FLEXIBILITÉ AUTOMATISATION
CÉRÉMONIES DES TESTS
CONTRACTUALISATION
ITÉRATION
BONUS/MALUS
FORFAIT / RÉGIE
STORY POINTS
USER-ORIENTED
MÉTRIQUES
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5. Une transformation passe par plusieurs niveaux
de maturité
3
DIRECTION GÉNÉRALE
pilotage agile de portefeuille de projets
ENTREPRISE AGILE
SERVICES METIERS ET IT SERVICES ACHAT ET JURIDIQUE
collaboration / objectifs communs contractualisation
SERVICE RH
gestion de carrière
2
PILOTAGE TRANSFORMATION
TRANSFORMATION AGILE
SPONSORING DG IMPLICATION CELLULE QMO
IMPLICATION CLIENT&UTILISATEURS CONDUITE DU CHANGEMENT
PLAN COMMUNICATION EVOLUTION ORGANISATION
PLAN FORMATION
1
COACHING, MENTORING, RÉALISATION,
PROJET AGILE
APPUI MÉTHODOLOGIQUE
P1 P2 P3 P4 Pn
USINE LOGICIELLE
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6. Un exemple de dynamique de transition
2 mois 9 mois 9 mois 1 an 1 an
Phase I
Faisabilité
Phase II
Pilotes
Phase III
Etape 1
Phase III
Etape 2
Phase III
Etape 3
…
Axes d’améliration agiles
3 équipes projet
Accélérateurs, freins
30 personnes 8 équipes projet
Co-localisées 50 personnes 14 équipes projet
Co-localisées 90 personnes 20 équipes projet
…
c Distribuées possible 130 personnes
réutiliser les
Distribuées possible
compétences agiles
réutiliser les
compétences agiles
Centre de pilotage réutiliser les
compétences agiles
Agile
Coaching
Formation
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7. Chef d’orchestre de la transformation :
un Centre Agile
Un modèle
de transition agile
réplicable
Un « framework »
à construire de manière
itérative et incrémentale
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8. Les principaux écueils à éviter
"Les processus agiles promeuvent un rythme
de développement soutenable.
Commanditaires, développeurs et utilisateurs
devraient pouvoir maintenir
un rythme constant indéfiniment. »
(Agile Manifesto)
ACCOMPAGNEMENT
MAINTIEN L’agilité est notre SPONSORING
stratégie d’entreprise !
DE LA VISION DU TOP MANAGEMENT
PRODUIT
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9. Epilogue
Prochain Rendez-vous
 Les spirales dynamiques
La Spirale Dynamique est un modèle issu des travaux du
Professeur Clare W. Graves (années 50) offrant une
approche innovante pour comprendre comment les
hommes s’organisent et pourquoi ils changent.
Ce modèle s’articule autour d’un système de valeurs, de
niveaux d’évolutions (de société, de pensée,
d’organisation, …) et de mécanismes de transition d’un
niveau à un autre.
Il faut savoir que ce modèle est utilisé en géopolitique ; il
fut notamment un élément central pour éliminer l’apartheid.
La Spirale Dynamique ouvre des pistes intéressantes pour
appuyer nos démarches de transformation agile.
A découvrir prochainement ….
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10. Epilogue
www.cercleagile.fr
Le Cercle des Dirigeants Agiles organise des Rendez vous réguliers centrés sur
une thématique comprenant 2 témoignages clients.
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11. Merci !
Laurent SARRAZIN Nathalie LOPEZ-SAUSSIER
Head of IT Offshoring Solutions Directeur Général Adjoint, entité Technology
SGCIB Valtech
laurent.sarrazin@socgen.com nathalie.lopez@valtech.fr
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12. Droits de reproduction
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