SBF 120:
Des sociétés du CAC 40 aux sociétés du SBF 120, le constat
est le même. La transformation est partout. Depuis que...
34 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 35
Le « management de la transformation »
Les Experts Valtus Thierry Grimaux, Mar...
36 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 37
Quels enseignements ?
MdA : Près d’une entreprise
sur deux a connu des départs...
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L'humain... Elément clef de la transformation

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Retrouvez nos experts en management de transition !
L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.

Publié dans : Direction et management
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L'humain... Elément clef de la transformation

  1. 1. SBF 120: Des sociétés du CAC 40 aux sociétés du SBF 120, le constat est le même. La transformation est partout. Depuis quelques années,onnoteauseindetoutescesentreprisesunmouvement fort d’internationalisation et de diversification. Repenser, réinventer son business model (et le faire rapidement !) est devenu une nécessité pour qui souhaite ne pas se faire « ubériser » dans ce monde qui va de plus en plus vite et se positionner, demain, comme leader de son marché. Mais quelle est la clef pour réussir cette mutation ? L’homme ! Le capital humain n’a jamais été aussi important qu’aujourd’hui. Se transformer implique de rompre avec les anciens schémas de pensée, changer les mentalités au sein de son organisation et adapter les compétences aux changements à mener.Bien souvent,les compétences existent en interne mais sont difficiles à « faire » bouger. L’apport de « sang neuf », autrement dit de talents externes, est crucial. S’adjoindre les compétences d’un manager de transition - dirigeant chevronné qui saura tout à la fois donner du sens, mobiliser les équipes et conduire avec succès le changement - sera un véritable accélérateur de la transformation de l’organisation. Philippe Soullier L’humain… Elément clef de la transformation Par l'équipe de Valtus 15 rue de Berri 75008 Paris - 01 44 94 91 70 - info@valtus.fr - www.valtus.fr PARIS / LONDRES / MADRID / NEW YORK / SAO PAULO / SHANGHAI / SINGAPOUR L’ENJEU POUR VOTRE ORGANISATION : PRENDRE UNE LONGUEUR D’AVANCE, SE TRANSFORMER... ET SI VOUS OPTIEZ POUR LE MANAGEMENT DE TRANSITION ?
  2. 2. 34 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 35 Le « management de la transformation » Les Experts Valtus Thierry Grimaux, Mary Dupont-Madinier et Yves Mégret reviennent sur les enjeux financiers, digitaux, SI et sociaux dans la transformation des groupes. Rencontre d'expert MdA : Près de 200 acquisitions ont été réalisées par les sociétés du SBF 120 en 2014. Plus des deux tiers de ces opérations ont été réalisés à l’international. Diriez-vous qu’il y a une accélération de la conquête à l’export ? Thierry Grimaux : En effet, un des grands axes de la transformation actuelle des SBF 80, et des ETI en général, est l’accélération de leur internationalisation. Difficile de faire des généralités d’un ensemble aussi hétérogène que les SBF80, qui rassemble aussi bien des entreprises à forte dominante familiale, que des groupes au capital très éclaté, mais chez à peu près tous, on observe une volonté accrue de sortir des frontières nationales, voire européennes, et de se développer à l’étranger. C’est ce modèle qui a donné à nos CAC40 leurs plus belles années de croissance et leur présence mondiale. Il semble se développer aujourd’hui chez les SBF80, avec des groupes comme Bureau Veritas, qui l’appliquait déjà depuis de nombreuses années et qui s’attaque maintenant à la Chine (acquisition notamment de CTS en janvier 2015) ou Rexel qui vient de prendre pied en Thaïlande et en Arabie Saoudite, mais aussi par exemple les rivaux du service aux personnes âgées, Korian-Medica et Orpea, qui investissent massivement tous deux en Allemagne, le second se tournant également vers la Chine. De la même façon, BIC ou SEB investissent en Inde, ce qui semble une destination nouvelle pour nos acteurs. Altran prend également pied en Chine pendant que son principal concurrent, Alten, multiplie les acquisitions en Europe de l’Ouest et aux Etats-Unis. Croissances externes donc, car volonté de conquête et de croissance. Très certainement, la faible croissance en France, voire en Europe de l’Ouest, incite ces entreprises à rechercher à l’extérieur une croissance qu’elles n’ont plus sur leurs marchés historiques, et l’année 2012 a sans doute constitué en cela un tournant et un accélérateur. Il est intéressant de constater qu’elles innovent dans leur façon de faire. Le développement des entreprises françaises à l’international a toujours été marqué par une forte prépondérance des acquisitions, alors que nos homologues allemands ou italiens, pour prendre des pays à taille et économie comparables, procédent plus fréquemment par le biais d’exportations et d’implantations directes localement. Aujourd’hui, parallèlement aux acquisitions mentionnées plus haut, on observe une réelle demande de savoir-faire commerciaux à l’export. Principaux secteurs : l’agro-alimentaire, la pharmacie, les services. C’est un phénomène nouveau. Un chiffre qui ne vaut que ce qu’il vaut : Valtus a réalisé 7% de son chiffre d’affaires en 2014 sur des sujets de Commerce, notamment à l’Export. Ce chiffre était de 0 sur la période 2002- 2011, alors même que nous réalisons, bon an mal an, 20% de notre activité hors des frontières nationales. Mais on nous demandait essentiellement des DG, des DAF, voire des directeurs industriels, mais pas « de grands commerciaux export ou des directeurs de marchés export à même d’ouvrir les marchés asiatiques ou la péninsule arabe ». C’est à ce genre d’indicateurs que l’on perçoit que la demande se transforme et donc que les entreprises se transforment. Avec tous les effets induits sur les organisations internes qui deviendront de plus en plus matricielles, où le métier prendra le pas sur la géographie, l’évolution nécessaire des systèmes d’information, la montée en puissance de générations de cadres plus mobiles et polyglottes, etc. A nous de nous adapter à cette évolution de la demande. D’abord, en rentrant dans nos équipes ces fameux commerciaux grand export que l’on nous demande. Heureusement, la France compte historiquement quelques très belles filières de formation dans ce domaine, surtout dans les domaines des biens de consommation. Nous avons ainsi pu nous équiper assez rapidement. De la même façon, nous avons investi dans des équipes industrielles à même de prendre en main des usines aussi bien aux Philippines qu’en Afrique du Sud, au Mexique ou bien évidemment … en Allemagne. Même chose pour les DSI « à profil international et qui parlent anglais ». Ce sont les nouveaux axes de demande aujourd’hui. L’un des intérêts est que ce réservoir de nouveaux talents nous permet également d’offrir, ou de réactiver, certaines opportunités de développement pour des sociétés qui n’auraient pas eu, ou plus eu, les moyens de le faire par elles- mêmes, comme par exemple les sociétés en retournement, qui peuvent trouver à l’export des débouchés nouveaux plus porteurs que ceux d’un marché interne ultra-concurrentiel en période de croissance nulle. Mais nous nous éloignons du sujet du SBF120… Olivier Bénureau : Les groupes français sont en perpétuel mouvement. Ils sont à la fois à la recherche de relais de croissance à l’international et doivent repenser leur modèle de développement pour s’adapter à leur marché. Quelle est la place du digital et les technologies de l’information pour les groupes du SBF 120 ? Mary Dupont-Madinier : Il y a deux principaux enjeux : la conquête de nouveaux marchés et l’optimisation de l’activité existante. Globalisation, évolution du digital sont autant d’opportunités à saisir pour les dirigeants qui souhaitent ac- céder à de nouveaux marchés (voire même les créer) tout en exploitant le savoir-faire de leur entreprise. Le « Big Data » peut être une réponse intéressante pour accéder à des nouveaux services. Dans le secteur de la santé par exemple, des groupes tels que Sanofi participent à une transformation profonde de leur industrie et passe de la chimie à la biochimie. Grâce à l’accès à une multitude d’in- formations précises sur les pa- tients, ils peuvent ainsi adapter les solutions et les rendre plus efficaces à moindre coût. Autre exemple, un groupe comme Ip- sos, spécialisé dans les études et sondages, propose de nouveaux services à ses clients « grandes marques » grâce à son accès immédiat aux données des consommateurs aujourd’hui « mobiles » et « digital natives ». Le digital peut également être Dossier Spécial : Mary Dupont-Madinier Thierry Grimaux Yves Mégret
  3. 3. 36 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 37 Quels enseignements ? MdA : Près d’une entreprise sur deux a connu des départs d’hommes et femmes clefs en 2014. Qu’est-ce que cela vous inspire ? Thierry Grimaux : Cela me paraît cohérent. Nous évoluons dans un monde où les interrogations et les questions qui se posent sont de plus en plus nombreuses, s’accroissent du fait de l’internationalisation, de la révolution technologique et de la faible croissance dans la zone Euro. Quand les solutions apportées ne sont pas suffisantes, la tentation est forte de changer les hommes et les femmes qui les proposent ou les mettent en oeuvre. Le monde s’est accéléré, agrandi et complexifié. Dans ce contexte, il n’est pas anormal de penser que l’on a besoin de têtes nouvelles, pour penser différemment. Autre phénomène : la concentration économique. Certes, elle a toujours eu lieu mais elle s’est accélérée et conduit systématiquement à des changements de management, complets ou partiels. Les chiffres mentionnés font état d’un taux de rotation de 10 à 15% sur l’année pour les différentes fonctions. Seule la fonction DRH n’enregistre pas le même turn-over. Cette stabilité est surprenante et pourrait vouloir dire qu’elle n’est pas considérée par les groupes comme un élément moteur de croissance, ce qui serait dommage. Ou alors, ce chiffre reflète le fait qu’elle n’est pas très représentée dans les Codir, ce qui est également dommage si on considère que la première richesse de l’entreprise ce sont les hommes et les femmes qui la composent. MdA : Avez-vous constaté une évolution dans le profil des personnes clefs du SBF 120 ? Thierry Grimaux : Pour le CAC 40 : c’est manifeste. Les dirigeants des grands groupes français ne sont plus aussi majoritairement des ingénieurs mais sont de plus en plus issus d’écoles de commerce. C’est un phénomène qui a débuté au milieu des années 2000 et qui s’est traduit en 2013 par l’arrivée, à la direction de Groupes tels que Total, EDF ou Saint Gobain, d’un ESCP, d’un HEC et d’un ESSEC... Une situation qui aurait été totalement inimaginable au cours des 3 décennies précédentes. Idem pour Orange, Axa, Unibail Rodamco, etc. La tendance de fond est à l’élargissement des compétences. Il y a aussi une impérieuse nécessité d’ouverture internationale. Et désormais les groupes pensent davantage « client » que « produit ». Cette tendance se retrouve un peu moins au sein du SBF 80, car l’indice est beaucoup plus entrepreneurial et familial, mais elle est sous-jacente. Par contre, sur les deux indices, nous sommes encore loin d’un élargissement en matière d’altérité (aussi bien en fonction du sexe que des origines ethniques ou nationales). MdA : Justement, 12% des personnes clefs au comité de direction sont des femmes. Qu'est-ce que cela vous inspire ? Thierry Grimaux : Ce faible pourcentage peut étonner mais c’est également le pourcentage de femmes à des postes de responsabilité dans la tranche d’âge où se recrutent les membres de Codir/Comex (50-60 ans). Cela s’explique sans doute aussi par un certain « effet de club ». Le profil type du haut dirigeant est encore celui d’un homme issu de grandes écoles et il n’est pas impossible qu’il y ait une reproduction du modèle de génération en génération. Mais il faut voir aussi que dans la génération dont sont majoritairement issus ces hauts dirigeants, le nombre de femmes diplômées des grandes écoles était assez faible, notamment dans les écoles d’ingénieurs. Moins nombreuses au départ, et « effet de club » aidant, il n’est pas anormal qu’elles soient significativement moins nombreuses à l’arrivée. Le virage qu’il ne faudra pas rater est celui du rajeunissement du management. Si les grands groupes veulent toujours être présents dans 20 ans, il leur faudra compter avec ces nouvelles générations de managers qui, parce qu’ils sont « digital natives », savent appréhender le monde numérique mieux que personne. Ce rajeunissement féminisera de facto les personnesclefscarauseindecesmêmes générations, les questions de « genre » neseposentpas.Laloisurlaparitévient également appuyer ce phénomène. Si on prend le pourcentage de femmes en Conseil d’Administration ou Conseil de Surveillance comme indicateur de féminisation des postes à responsabilités, ces taux sont respectivement de 31% pour le CAC40 et près de 30% pour le SBF120. A comparer aux 23,1% du FTSE et les 22,9% du DJ (le taux du DAX est si bas qu’il est préférable de ne pas l’indiquer…). C’est un bon indicateur de l’influence qu’a eu la loi sur la parité puisque cette primauté française a commencé en 2012 et ne fait que s’accroître depuis. Seul indice à faire mieux que les indices français : le NASDAQ 100, composé de sociétés récentes, à fort caractère technologique, dont les dirigeants ont souvent entre 20 et 50 ans. Il y a certes encore beaucoup de différence entre 31% ou 30% et 12%, mais ce dernier taux évolue quand même. Si on creuse un peu plus les chiffres, on peut aussi constater qu’il y a plus de femmes au Comex du SBF 80 que dans le CAC 40. Environ 15% versus 12%. Pourquoi ? Selon une étude de l’école de Management de Strasbourg, cette représentation plus forte serait liée aux entreprises familiales qui composent l’indice. Dans ces groupes, on privilégie la lignée familiale, quel qu’en soit le sexe, par rapport à l’origine scolaire. Ce qui compte c’est la transmission générationnelle. Sans nul doute une autre forme d’ « effet de club » mais aux résultats différents. Et cela n’a pas d’effet négatif sur les performances économiques, bien au contraire, puisque tous les indices boursiers basés sur les seules entreprises familiales surperforment régulièrement le CAC 40. Pour l’anecdote, au sein de Valtus, la proportion de femmes dans nos équipes de management de transition est également de 12%, ce qui est cohérent avec les chiffres mentionnés plus haut puisque l’âge moyen des managers présents dans notre base de données est de 53 ans. Mais elles réalisent … 25% de nos missions. N’allez pas en tirer de conclusions trop hâtives en matière de performance, dans un sens ou dans l’autre, car beaucoup de facteurs, qui n’ont rien à voir avec le sexe de nos managers, entrent en ligne de compte, mais cela doit pouvoir rassurer ceux qui seraient réticents au moment de promouvoir une femme, voire de la nommer à un poste à responsabilité. Indicateur du Capital Humain du SBF 80 :un moyen de créer un business rapi- dement ou d’optimiser l’activité d’une entreprise, grâce à la mise en place de services tels qu’un ERP ou un CRM dans le Cloud qui présentent l’avan- tage de ne nécessiter aucun « investis- sement » et d’être à coût variable. MdA : Quelle est, la place des DRH dans une entreprise en transformation? Yves Mégret : Il est tout à la fois éclaireur,entraîneuretvigie!Uneétude récente montre qui si les structures dédiées à la transformation ne sont rattachées à la DRH que dans 17% des cas, le rôle du DRH n'en est pas moins primordial dans le succès d'une transformation. Qu'il s'agisse d'enjeux de consolidation de la compétitivité ou d'évolution du business model de l'entreprise, l'implication - dès la phase de réflexion - du DRH se révèle un facteur clé de succès. 7 opérations sur 10 échouent pour avoir négligé le facteur humain.Le rôle du DRH réside dans la constitution de la task force. C'est son influence, ses préconisations sur la gouvernance et la diversité des profils qui sera déterminante pour sa réussite. S'il est nécessaire d'associer des talents de l'entreprise, il s'avère souvent judicieux et pertinent de confier la direction de l'équipe de transformation à un dirigeant hautement qualifié, extérieur à l'organisation. En cela, le management de transition apporte une solution efficace qui répond également à la volonté de rapidité d'exécution de la Direction Générale de l'entreprise. Le rôle du DRH englobe également les volets "change management & communication" autour du projet de transformation de manière à faciliter l'adhésion par le plus grand nombre. La vision transversale de l'entreprise, la multiplicité et l'hétérogénéité de ses relais (hiérarchiques, terrains, partenaires sociaux, observateurs extérieurs à l'entreprise) font du DRH un "observ-acteur" de choix. Thierry Grimaux Selon le bureau d’étude, Ethics & Boards, les femmes représentaient 31,1% des membres de Conseils d’Administration et de Surveillance du CAC 40, soit une progression de 2,1 points par rapport au 1er mars 2014. Au sein du SBF 120, les Conseils d’Administration et de Surveillance comptent 29,9% de femmes, soit une progression significative de 3 points par rapport au 1er mars 2014. 14% de femmes étaient présentes au sein des Comités Exécutifs ou de Direction en 2014. Mobilité des personnes clefs du SBF 120 en 2014

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