Carte de maturite_integrales

Demande
consommateur

Chaîne
d’approvisionnement

Technologies
de support

Intégrateurs

Un outil d’autoévaluation, un langage et des concepts communs
Les Cartes Intégrales

Mars 2005

Introduction
Les cartes de maturité ECR constitue un langage commun et ont été dressées afin de pouvoir être utilisées par de nombreuses sociétés :
- distributeurs
- grossistes
- industriels
- fournisseurs de matières premières ou d'emballages
- prestataires logistiques et transporteurs.
Elles peuvent servir d’outil de développement interne à l'entreprise ou de cadre facilitant la conduite de plans d'actions conjoints avec des partenaires commerciaux.
En tant qu'outil de développement interne, elles permettent aux entreprises de se fixer des objectifs de progrès et, dans le cas des multinationales, de comparer les
différentes divisions ou les différents pays. En tant que cadre de progrès conjoint, les partenaires commerciaux les utiliseront pour évaluer leurs processus opérationnels
et capacités de travail, fixer ensemble le niveau des objectifs à atteindre et établir des plans d'action communs.
Afin de s’adapter au mieux aux situations particulières et aux ressources des entreprises partenaires, à leur degré de maturité ECR, aux enjeux et au temps disponible,
trois niveaux de cartes sont proposés par ECR France, ECR Europe et GCI (Global Commerce Initiative) :
- les cartes d’accès à l’ECR (publiées en mars 2005) ;
- les cartes de maturité intermédiaires (publiées en mars 2005) ;
- les cartes de maturité intégrales, que vous avez en main (édition complétée par rapport à celle de 2002).
Ces cartes sont standardisées au niveau international pour développer un langage commun indépendamment des spécificités nationales.
Quelles cartes choisir ?
Votre situation Cartes recommandées
Petites entreprises (industrielles) abordant l’ECR Carte d'accès à l'ECR
Entreprises (industrielles) avec quelques chantiers ECR Niveau intermédiaire
Entreprises industrielles pratiquant l'ECR Version intégrale mondiale
Multinationales Version intégrale mondiale
Distributeurs Version intégrale ou les autres selon le partenaire
Fournisseur de service Carte d'accès à l'ECR ou intermédiaire

La version intégrale mondiale est la plus complète, et permet :
- d'adopter un langage commun et un cadre d'évaluation mondial
- d'être utilisée dans le cadre d'une évaluation interne ou conjointe
- de pouvoir être utilisée par les distributeurs, industriels, grossistes et fournisseurs amont
- de s'auto-évaluer sur les concepts de l'ECR validés par le GCI (Global Commerce Initiative), ECR Europe et ECR France
- de fournir une trame de travail permettant aux entreprises de conduire un projet ECR dans sa globalité
- de créer un étalonnage concurrentiel (benchmarking) de la filière Industrie-Commerce en France, en Europe et dans le monde.

ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 1

Les concepts de l’ECR
Quatorze concepts majeurs sont reconnus mondialement par l'ensemble des organismes ECR. Ils sont répartis en quatre rubriques principales :
- La gestion de la demande qui regroupe l'ensemble des activités optimisant la relation produit-consommateur (dont trois avaient été réunies en 1997 avec le
réapprovisionnement efficace, sous l'appellation "Category Management") ;
- La gestion de la chaîne d’approvisionnement ("Supply Chain management") qui réunit l'ensemble des activités améliorant la gestion des flux de produits dans la
chaîne d'approvisionnement ;
- Les supports technologiques qui présentent les moyens et techniques agissant en soutien des activités demande et approvisionnements (flux d’informations, …) ;
- Les intégrateurs qui regroupent les approches transversales.

Gestion de la demande consommateur Supports technologiques

Stratégie de la demande et moyens Standards communs d’identification

Création conjointe de la valeur consommateur
Messages électroniques standard
Optimisation Optimisation Optimisation
des des de l’introduction
assortiments promotions des nouveaux produits Synchronisation globale des données

Gestion de la chaîne d’approvisionnement Intégrateurs

Stratégie d’optimisation des approvisionnements et moyens
Plan et prévisions concertés
Approvisionnement
Approvisionnement Excellence
piloté par Analyse de la valeur (coûts/bénéfices)
efficace opérationnelle
la demande

La définition de ces concepts est standardisée au niveau international pour développer un tronc commun de communication indépendamment des spécificités
continentales ou nationales.
Chacun de ces concepts ECR est bien identifié et a prouvé son efficacité dont la plénitude n'est, cependant, atteinte que si :
- ils sont utilisés en complémentarité plutôt qu’isolément, afin d'agir en interaction ;
- ils sont généralisés de façon à atteindre la masse critique d'opérateurs ;
- ils s'appliquent à l'ensemble d'un flux et ne restent pas limités à des opérations ponctuelles ;
- ils s'appliquent sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, amont et aval.


L'approfondissement et la mise en œuvre des concepts les plus adaptés à notre pays ont été développés dans le cadre des groupes de travail dont les enseignements font
l’objet des manuels de bonnes pratiques d'ECR France auxquels nous renvoyons le lecteur, qui souhaite plus d’informations :
Gestion de la demande
- Optimisation des Promotions – Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance (1998)
- Optimisation de l'Introduction de Nouveaux Produits – Bonnes Pratiques et ICP (1999)
- Taux de service au consommateur – Manuel de meilleures pratiques pour la réduction des ruptures en linéaires – Tome 1 (2002)
- Valeur consommateur : la vision partagée des industriels et des distributeurs – création, gestion, mesure (2002)
- Taux de service au consommateur – la diminution des ruptures de la théorie à la pratique collaborative quotidienne – version intégrale (2004)
Gestion de la chaîne d’approvisionnement
- Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques (1998)
- Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques / Implementing Logistics Best Practices – Executive Summary / Document de Synthèse (1999)
- Optimisation du Délai Commande – Livraison ; Enjeux et Solutions (1999)
- Simplification et Accélération des Contrôles à Réception (1999)
- Gestion Partagée Des Approvisionnements – Enjeux et conditions de mise en œuvre (2000)
- Cross-docking – Concepts, enjeux et conditions de mise en oeuvre – Résultats des pilotes (2000)
- Enquête optimisation des unités d'expédition et emballages secondaires et tertiaires – vers une optimisation du transport (2002)
- Optimisations logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des prestataires logistiques – multipick, multidrop, GPA mutualisée (2002)
- Optimisation des unités d'expédition, des emballages secondaires et tertiaires, vers une optimisation du transport (2002)
- Using traceability in the supply chain to meet consumer safety expectations – ECR Europe Blue Book (2004)
- Sécurité consommateur : qualité, traçabilité, gestion de crise – vers une nouvelle approche industriels - distributeurs (2004)
Supports technologiques
- Mise en Œuvre de l'EDI – Enquête Interne "Etat des Lieux" (1997-1998)
- La Commande EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (1998)
- La Fiche Produit EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (1998)
- The EDI Order – Manual of Best Practices (1999)
- L'Etiquette Logistique et l'Avis d'Expédition – Manuel des Meilleures Pratiques (1999)
- EDI et Gestion Partagée des Approvisionnements – Manuel des Meilleures Pratiques (1999)
- Mise en Œuvre de l'EDI – Enquête Interne 1999 – Avancement et Enjeux (1999)
- La Facture EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (2001)
- Réception de Marchandises – Manuel de mise en œuvre du message EDI – "RECADV" (2001)
- Intégration des prestataires logistiques – Flux d'informations industriels-prestataires-distributeurs (2001)
- Mise en œuvre de l'EDI : état d'avancement, 3e vague – Etude 2001 (2002).
- L'avis de paiement EDI REMADV (2002)
- Commerce électronique B to B : outils et solutions pour les petites et les grandes entreprises (2003)
Intégrateurs
- Planning des Echéances Communes et Prévisions Concertées des Promotions – Enjeux Logistiques et Economiques (2000)
- Plan, prévisions et approvisionnements concertés – Manuel de mise en oeuvre du CPFR" (2001)


Comment utiliser les cartes de maturité intégrales ?

Ces cartes de maturité permettent d'identifier et de
hiérarchiser certaines priorités :
• clarifier le besoin interne d'agir ;
• hiérarchiser les domaines d'action internes ou externes
Evaluation interne Evaluation conjointe
(entre partenaires commerciaux) ;
• identifier, avec un partenaire commercial, les domaines
d'action ou d'amélioration ;
• établir un langage commun permettant de définir une vision Equipe pluridisciplinaire
des "meilleures pratiques" à mettre en œuvre. Charte de travail

Il convient de définir la dimension interne que l’on souhaite
donner au projet et de nommer un coordinateur interne chargé Lecture et accord préalable Lecture et contrôle
du pilotage du projet. des acteurs avant évaluation des cartes de maturité

Les cartes de maturité ECR intégrales justifient de dédier une Validation des définitions
demi-journée avec une équipe pluridisciplinaire regroupant et des ICP
des représentants des différentes fonctions de l'entreprise :
production, commercial, marketing, contrôle de gestion, Notation des cartes de maturité
système d'information, logistique, …
Certaines sociétés choisissent d'effectuer l'exercice en comité
de direction. Accord sur le diagnostic
de la situation actuelle

Il convient ensuite d’identifier les partenaires avec lesquels Contrôle permanent
il paraît souhaitable et possible de lancer une évaluation Accord sur les actions
conjointe. à metrre en œuvre

Les différentes étapes à suivre pour une bonne utilisation des
cartes de maturité sont les suivantes : Mise en œuvre
du plan d’action ECR


Bénéfices liés à l'utilisation des cartes de maturité

Les entreprises, ayant utilisé les cartes de maturité, en ont retiré de nombreux bénéfices. L'importance de ces bénéfices dépend bien entendu de la dimension que l'on
souhaite donner à l'utilisation des cartes, mais également de leur interaction directe avec la mise en œuvre de l'ECR au sein de l'entreprise.

Au plan qualitatif, l'utilisation des cartes de maturité est un catalyseur puissant au sein de l'organisation :
- elles permettent une évaluation de la situation actuelle et mettent en perspective une situation future souhaitée ;
- l'écart entre la situation actuelle et la situation future souhaitée confirme la nécessité de l'action.

Situation
future
souhaitée

Situation Action
actuelle

299 sociétés européennes, dont 26 % de distributeurs et 74 % d’industriels, ont, à la date de parution de ce document, complété ces cartes et utilisé les services
de benchmark en ligne présentés en fin de manuel ; parmi elles, 50 sociétés britanniques, 33 sociétés françaises, 32 allemandes, 27 néerlandaises, 25 espagnols,
23 italiennes, 21 grecques, 16 suisses, 15 belges, …
Au global, les résultats des entreprises françaises situent, à ce jour, notre pays en première ou seconde position (avec l’Allemagne) pour les concepts de gestion
de la demande, de la chaîne d’approvisionnement ou de supports technologiques et en septième position pour les intégrateurs.


Indicateurs clés de performance (ICP)
Numéro Nom de Unité Durée de Où mesurer
de Objectif Mesure Définition Exemple
d’ICP l’ICP mesure temps Industriel Distributeur Conjoint

ICP 01 Progrès par % C’est un indicateur de mesure de % du marché Pour chaque catégorie ou L’entreprise Si mon objectif (mes ventes / Part de marché Part de marché Part de l’industriel
rapport à la gestion de la demande utilisé total par segment ciblé, la valeur des définit ventes totales) sur une catégorie de l’industriel vs du distributeur dans la catégorie
l’objectif en interne ou avec un partenaire rapport à ventes de l’entreprise dans la l’intervalle de déterminée (ex : petfood) est de objectif de part vs objectif de du distributeur et
commercial de commercial. Cet ICP mesure les l’objectif catégorie divisée par le total des temps 18 % et que les résultats de mon du marché total part du marché part de marché
part de marché progrès par rapport à un objectif ventes de la catégorie/segment plan commercial n’atteignent que (données de total (données du distributeur
de part de segment ou de vs l’objectif sur un marché défini. 17 %, l’ICP par rapport à l’objectif mesure du de mesure du (données de
catégorie. Il ne se prête pas au est de 94,4 % (17/18) marché) marché) mesure du
benchmarking. marché)

ICP 02 Taux de % Mesurer combien de produits % de colis / Pour tous les colis, unités de Utilisation du Une mesure d’approvisionnement De l’industriel Du centre de Du centre de dis-
service / taux commandés ont été livrés unités de vente / volume commandé, système de (ex : Si 50 colis du produit A et vers le centre de distribution du tribution du distri-
de remplissage complètement selon la mesure vente / le % livré sur le commandé données 75 colis du produit B ont été distribution du distributeur vers buteur vers le
unitaire faite par le destinataire, exprimé volumes disponible dans commandés mais que 50 colis du distributeur (ou le magasin point de vente,
en colis / unité de vente / livrés par l’entreprise. produit A et 60 colis du produit B vers le point de après prise en
volume. Les excédents de rapport aux Rendre compte ont été livrés, le taux de service vente si livraison compte si néces-
livraison et les commandes en commandés de la moyenne sera de 88 % (110/125)) directe magasin) saire de la livrai-
retard ne seront pas inclus dans de ces données son de l’industriel
cette mesure sur les (ou de l’industriel
6 derniers mois. vers le point de
vente si livraison
directe magasin)

ICP 03 Livraison à % Mesurer les performances du % de Nombre de commandes livrées à Utilisation du 1700 commandes passées. 1560 De l’industriel Du centre de Du centre de
temps processus de commande et de commandes temps divisé par le nombre total système de livrées à temps. ICP = 91,8 % vers le centre de distribution du distribution du
distribution livrées à de commandes. La notion de « à données dispo- distribution du distributeur au distributeur au
temps temps » correspond à la fenêtre nible dans l’en- client (Pour les point de vente point de vente (ou
de livraison convenue avec le treprise. Rendre livraisons de l’industriel au
destinataire compte de la directes point de vente si
moyenne de ces magasin, de livraison directe
données sur les l’industriel au magasin)
6 derniers mois. point de vente)

ICP 04 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Stock de Non applicable Non applicable
stock des dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats matières
matières d’approvisionnement La valeur du stock de matières données quotidiens moyens premières et
premières premières divisée par la valeur disponible dans = 75 000 € d’emballage de
moyenne (calculée sur la base l’entreprise. Stock = 13,3 jours l’industriel
d’un historique de 6 mois) Rendre compte (1 000 000 / 75 000)
d’utilisation de ces matières. de la moyenne
L’évaluation des stocks et des de ces données
utilisations doit être réalisée sur sur les
des bases cohérentes 6 derniers mois.


Indicateurs clés de performance (ICP) (suite)

ICP 05 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Stock de Non applicable Stock de produits
stocks de dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats quotidiens produits finis de finis de
produits finis d’approvisionnement La valeur du stock de produits données moyens = 75 000 € l’industriel / l’industriel /
de l’industriel / finis divisée par la valeur disponible dans Stock = 13,3 jours fournisseur fournisseur
fournisseur moyenne (calculée sur la base l’entreprise. (1 000 000 / 75 000)
d’un historique de 6 mois) Rendre compte
d’utilisation de ces matières. de la moyenne
ventes doit être réalisée sur des sur les
bases cohérentes 6 derniers mois.

ICP 06 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Nombre moyen Nombre moyen Nombre moyen de
stock du centre dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats quotidiens de jours de stock de jours de stock jours de stock des
de distribution d’approvisionnement La valeur du stock de produits données moyens = 75 000 € des produits de dans le(s) produits de
du distributeur finis divisée par la valeur disponible dans Stock = 13,3 jours l’industriel dans centre(s) de l’industriel dans
moyenne (calculée sur la base l’entreprise. (1 000 000 / 75 000) le(s) centre(s) de distribution du le(s) centre(s) de
d’un historique de 6 mois) de Rendre compte distribution du distributeur distribution du
vente quotidienne de ce produit. de la moyenne distributeur distributeur
ventes doit être réalisée sur des sur les
bases cohérentes 6 derniers mois.

ICP 07 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Estimation de Jours de stock Jours de stock
stock points de dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats quotidiens l’industriel / moyen dans le(s) moyen des
vente d’approvisionnement La valeur du stock détenu dans le données moyens = 75 000 € fournisseur du centre(s) de produits de
centre de distribution du disponible dans Stock = 13,3 jours niveau moyen distribution du l’industriel dans
distributeur divisée par la valeur l’entreprise. (1 000 000 / 75 000) de stock de ses distributeur le(s) centre(s) de
moyenne (calculée sur la base Rendre compte produits détenu distribution du
d’un historique de 6 mois) de de la moyenne dans les centres distributeur
livraison quotidienne de ce de ces données de distribution
produit dans les points de vente. sur les du distributeur
L’évaluation des stocks et des 6 derniers mois
ventes doit être réalisée sur des
bases cohérentes

ICP 08 Ruptures en % Mesure la disponibilité du % de produit Nombre moyen de produits La moyenne La rupture doit être mesurée aussi Au linéaire ou au Au linéaire ou au Au linéaire ou au
linéaire / au produit en linéaire pour le en rupture non disponibles sur le nombre couvre environ fréquemment que possible (ex : point de vente. point de vente point de vente
point de vente consommateur en situation total de produits les six derniers audits de préférence en période Cet ICP pourra comme mesuré comme mesuré
d’achat. Cet ICP sera mesuré au mois. Elle peut de pointe, données de mesure du être par le par le distributeur
point de vente uniquement, être également marché, analyse statistique). communiqué par distributeur ou le traitement
comme une mesure de taux de mesurée L’objectif doit être d’établir une l’industriel / des données
rupture. quotidienne- approche quotidienne et fournisseur sur de caisses
ment, comme systématique de la mesure. la base de ses échangées entre
l’instrument de Toutefois, il est important de connaissances l’industriel et le
mesure ECR mesurer la rupture avec tous les des présences de distributeur (cf.
France le moyens existants (à la journée, à ses produits en ECR France-IRI)
permet la semaine, au mois). 6 produits magasin
manquants sur 100 attendus= 6 %


Indicateurs clés de performance (ICP) (suite)

ICP 09 Délai de Heures Mesure de la réactivité de la chaîne Heures Le nombre d’heures nécessaires La moyenne Les commandes sont envoyées le Du centre de Du centre de Du centre de
réapprovisionne- d’approvisionnement. Le périmètre entre la création de la commande couvre environ midi. Constituées et expédiées à distribution de distribution du distribution de
ment de cette mesure va de la création et la réception de la commande les six derniers 17h00 le lendemain plus 5 heures l’industriel au distributeur l’industriel
de la commande à la livraison. Cet mois de transport. client jusqu’au point au point de
ICP devra être une moyenne du Cycle de 34 heures de vente vente/point de
marché ou une mesure du délai de livraison
réapprovisionnement « normal »

ICP 10 Coûts de % Mesure des coûts de la chaîne % de la valeur Le coût total de distribution des La moyenne Coûts de distribution = 75 000 € De l’industriel / Du centre de De l’industriel /
distribution (% d’approvisionnement. Le périmètre des ventes produits (produits finis, stockage, couvre environ Ventes = 1 000 000 € fournisseur au distribution du fournisseur
de la valeur des de cet ICP couvre les coûts de la hommes et équipement, transport les six derniers Coûts de distribution = 7,5 % centre de distri- distributeur au jusqu’au magasin
ventes) chaîne d’approvisionnement avec du centre de distribution au quai mois des ventes bution du client. point de vente
les coûts du processus de de réception, déchargement) divisé (de l’industriel
commande (industriel ou par la valeur des ventes totales de au point de vente
fournisseur seulement), du ces produits pour la livraison
stockage et du transport directe magasin)

ICP 11 Coûts de Mesure des coûts de la chaîne En coût Le coût total de distribution de La moyenne De l’industriel / Du centre de De l’industriel /
distribution d’approvisionnement. Le périmètre total de produits (produits finis, stockage, couvre environ Coûts de distribution = 75 000 € fournisseur au distribution du fournisseur
(unité de cet ICP couvre les coûts de la distribution hommes et équipement transport les six derniers Ventes = 1 000 000 € centre de distributeur au jusqu’au magasin
monétaire de la chaîne d’approvisionnement avec de produits du centre de distribution au quai mois Coûts de distribution = 7,5 % distribution du point de vente
devise locale les coûts du processus de de réception, déchargement) divisé des ventes client. (de
par colis) commande (industriel / fournisseur par le nombre de colis. l’industriel au
seulement), du stockage et du point de vente
transport. Cet ICP peut uniquement pour la livraison
être utilisé pour le benchmarking directe magasin)
interne quand des unités
monétaires sont régulièrement
utilisées. Il ne peut être utilisé pour
le benchmarking externe quand
plusieurs unités monétaires sont
utilisées. Unité monétaire de la
devise locale par colis

ICP 12 Exactitude des % Mesure de l’alignement des Le nombre de factures exactes La moyenne Nombre de factures = 20 De l’industriel Du fournisseur au Du fournisseur
données de données de base entre les % de factures divisé par le nombre total de couvre environ Nombre sans erreur dans les au client distributeur au client
base de la partenaires commerciaux. % de exactes facture les six derniers données de base = 16
facturation factures avec des données de base mois ICP = 16/20 = 80 %
/ neutres exactes

ICP 13 Exactitude de la % Mesure de l’alignement de toutes Le nombre de factures entièrement La moyenne Nombre de factures = 20 De l’industriel Du fournisseur au Du fournisseur
facturation les données contenues dans la % de factures exactes divisé par le nombre total couvre environ Nombre de factures avec erreurs au client distributeur au client
facturation entre partenaires exactes de facture les six derniers = 10
mois ICP = 10/20 = 50 %

ICP 14 Taux de % C’est un ICP optionnel qui mesure Le nombre de commandes sans La moyenne Nombre de factures = 100 De l’industriel / Du fournisseur au De l’industriel /
commande la combinaison de commandes non % erreur, approvisionnées couvre environ Nombre remplis parfaitement fournisseur distributeur fournisseur
parfait retouchées, complètes, dans les correctement pour chaque ligne, à les six derniers = 62 au client au client
temps, facturées correctement et temps et facturées correctement mois ICP =62 %
sans erreur divisé par le nombre total de
commandes


Mesures de mise en œuvre (MM)
Numéro Unité de Durée de
Nom de MM Objectif Mesure Définition
de MM mesure temps

MM 01 % d’unités de vente consommateur % Mesurer le niveau de mise en œuvre % d’unités Quel % d’unités consommateur Actuellement
auxquelles ont été allouées un GTIN du GTIN au niveau unité consommateur consommateur vendues / reçues sont marqués par GTIN ?

MM 02 % de caisses (de sortie de magasin) pouvant % Mesurer le nombre de caisses qui peuvent % de caisses % de caisses qui peuvent scanner les codes Actuellement
scanner un code à barre à 13 positions scanner les codes à barre à 13 positions à barres à 13 positions

MM 03 % de caisses (de sortie de magasin) qui % Mesurer le nombre de caisses qui peuvent % de caisses Actuellement
peuvent scanner les RSS (Reduced Space scanner les RSS qui peuvent scanner les RSS
Symbology)

MM 04 % de colis / cartons / lots marqués % Mesurer le nombre de colis / cartons / lots % de colis / cartons / lots Quel % de colis / cartons / lots vendus / reçus Actuellement
d’un GTIN marqués par un GTIN pour permettre sont marqués par un GTIN ?
d’identifier les articles dans la chaîne
d’approvisionnement

MM 05 % de palettes / unités d’expédition % Mesurer le nombre de palettes / unités % de palettes / unités Quel % de palettes / unités d’expédition Actuellement
étiquetées avec un SSCC d’expédition étiquetées avec un SSCC pour d’expédition étiquetés avec un SSCC ?
permettre de les identifier de manière unique
dans la chaîne d’approvisionnement

MM 06 % d’exceptions % Mesurer le nombre d’articles non conformes % d’articles non Quel % d’article vendu ou reçu Durant le
aux recommandations aux recommandations d’allocation du GTIN conformes est non conforme aux recommandations dernier mois
d’allocation du GTIN d’allocation du GTIN ?

MM 07 % de lieux d’expédition ou % Mesurer le nombre de GLN alloués aux lieux % de lieux Quel est le % de lieux d’expédition / réception Actuellement
de réception auxquels d’expédition ou de réception d’expédition / réception auxquels un GLN a été alloué
un GLN a été alloué

MM 08 % de commandes transitant % Mesurer le nombre de commandes envoyées % de commandes Quel est le % de vos commandes Durant le
par EDI ou XML ou reçues utilisant les messages transférées par EDI ou XML ? dernier mois
électroniques standard

MM 09 % de factures transitant % Mesurer le nombre de commandes envoyées % de factures Quel est le % de vos factures
par EDI ou XML ou reçues utilisant les messages transférées par EDI ou XML ?
électroniques standard

MM 10 % des ventes avec des données de % Mesurer le nombre de données de base % de valeur des ventes Quel % des ventes Durant le
bases synchronisées entre les partenaires synchronisées via des catalogues (mesurées en chiffre d’affaires) dernier mois
commerciaux via des catalogues électroniques conformes aux standards ont des données de base neutres qui sont
électroniques conformes aux standards synchronisées conformément aux standards ?

MM 11 % de GTIN qui sont catalogués correctement % Mesurer le degré d’adoption des standards de % de GTIN Le % des produits de l’entreprise Actuellement
avec les standards de classification la classification globale des produits (enregistré comme des GTIN)
globale des produits qui ont été classifiés ou catalogués
en utilisant les standards de classification
globale des produits


Concepts de la gestion de la demande consommateur

Gestion de la demande consommateur

Stratégie de la demande et moyens

Création conjointe de la valeur consommateur

Optimisation Optimisation Optimisation
des des de l’introduction
assortiments promotions des nouveaux produits


Concept D1 : stratégie de la demande et moyens

Score : 0 Score : 1 Score : 2 Score : 3 Score : 4
Critère Définition Pas de projet Projets convenus Projets pilotes Déploiement Mise en œuvre
de maturité mais sans mise en œuvre en test commencé complète

Vision stratégique : Le principe que la création de la Le modèle commercial actuel ne L'idée que le modèle commer- Parallèlement au fonctionne- Sur la base de projets pilotes, Un ensemble de fonctionne-
gestion de la valeur valeur consommateur doit être fait pas référence à la valeur cial traditionnel ne suffit pas ment traditionnel, de nouvelles des voies alternatives de créa- ments commerciaux permet à
le fondement des décisions et consommateur ou ne mesure pour générer de la valeur au voies sont testées pour générer tion de valeur consommateur l'organisation d'aller au-delà
consommateur actions commerciales. Tous les pas en quoi l'activité génère de consommateur est partagée. de la valeur au consommateur. ont été identifiées et mises en des besoins habituels des
plans d'action et toutes les stra- la valeur consommateur. Les travaux préparatoires pour évidence par une augmentation consommateurs et d'engendrer
tégies en découlent. améliorer le fonctionnement significative des taux de crois- des gains plus importants pour
traditionnel sont lancés. sance. Les stratégies de gestion les partenaires. Les stratégies
de la demande et de manage- de gestion de la demande et
ment de la chaîne d’approvi- de management de la chaîne
sionnement commencent à être d’approvisionnement sont com-
intégrées. plètement intégrées.
Vision stratégique : La stratégie respecte les princi- Les dirigeants de l'entreprise ne Les dirigeants de l'entreprise Les principes du category mana- Les bases du category manage- Les processus de category
gestion par catégorie pes du category management, sont pas sensibilisés au category ont planifié le développement gement sont adoptés et les ment sont en place, les rôles management sont généralisés.
selon lesquels les décisions doi- management ni engagés dans ce du category management mais rôles de l'entreprise et de(s) d'entreprise(s) et de catégorie(s) Toutes les décisions significati-
(category management) vent se fonder sur une "vision processus de gestion. les actions concrètes ne sont catégorie(s) définis ; des pilotes définis ; des nouveaux systèmes ves et récompenses se fondent
consommateur" des catégories. pas encore mises en œuvre. ont permis d'identifier des ont été développés et de nou- sur les mesures objectives
objectifs de rentabilité et de veaux indicateurs de mesure effectuées sur la catégorie
part de marché. testés. Des projets pilotes ont (consommateurs, clients, mar-
été déployés dans la pratique ché). Les objectifs de part de
quotidienne. marché et de rentabilité sont
atteints.
Hommes et organisation Degré d'adaptation de l'entre- Structures organisationnelles L'organisation est cloisonnée Les équipes des category mana- La gestion de la catégorie / de Les équipes des category mana-
prise (structure, gestion du traditionnelles (l'entreprise n'est par départements mais des pro- gers / des directeurs d'enseigne l'enseigne est intégralement gers / de directeurs d'enseigne
savoir, ressources humaines, pas organisée par catégorie). jets d'évolution existent. Les (ou de circuit) prennent la confiée aux équipes des cate- assument toute la responsabi-
politiques de gestion des com- barrières traditionnelles ont été responsabilité de l'élaboration gory managers / des directeurs lité pour leur catégorie(s) /
pétences et de rémunération) à identifiées, les acheteurs com- des stratégies correspondantes. d'enseigne (ou de circuit). Des client(s). Un changement struc-
une stratégie et une gestion mencent à mettre à l'accent sur Des projets de réorganisation changements structurels ont eu turel (RH, culture, politique de
orientées consommateur. les catégories et les vendeurs sont en cours. Les premiers par- lieu. Les relations extérieures se rémunération…) a été fait. Tou-
adoptent une vision différen- tenariats sont initiés. caractérisent par une confiance tes les décisions intègrent la
ciée par enseigne. réciproque et le partage d'infor- dimension consommateur. Les
mations. partenariats exemplaires sont
considérés comme la meilleure
façon de développer les affai-
res. Les collaborateurs sont
souvent affectés à des équipes
de projets conjoints.
Gestion de l'information Utilisation des technologies de Les systèmes d'informations Des informations limitées sont Un système intégré de collecte Certaines filiales ou divisions Toutes les filiales ou divisions
l'information pour collecter et actuels n'incluent pas d'outils disponibles sur le consomma- de données est testé en pilote pratiquent systématiquement la pratiquent systématiquement,
analyser les données consom- de collecte de données sur le teur et la performance de la avec quelques partenaires com- collecte de données consomma- avec la plupart des partenaires
mateur et mesurer la perfor- consommateur et la perfor- catégorie. Un plan d'action est merciaux et des tiers, dans le teur et de marché, ainsi que le commerciaux la collecte, le
mance de la catégorie / du cir- mance des catégories ; les plans en place pour collecter réguliè- but de fournir et d'analyser des stockage et le traitement de ces stockage et le traitement des
cuit / de l'enseigne en support de développement des systè- rement ces données auprès de données concernant le marché, données, avec les principaux données consommateur. Ceci
aux processus de category mes d'information ne prévoient partenaires commerciaux ou de les besoins des consommateurs partenaires commerciaux. contribue à de nouvelles solu-
management et de gestion de la pas ces possibilités. tiers et pour les analyser. et leurs comportements d'achat. tions à plus grande valeur
valeur consommateur acheteur. consommateur et à l'augmenta-
tion du chiffre d'affaires.


Concept D2 : Création conjointe de la valeur client (consommateur acheteur)

Gestion collaborative Collecter, partager et accroître Les données de marché, les Les besoins en terme de don- Les données de marché, les Les données du marché, les Les résultats d’analyse des don-
de l’information les connaissances pour cons- informations consommateurs et nées de marché, d’informations informations consommateurs et informations consommateurs et nées du marché, des informa-
truire des relations avec les acheteurs en magasin ne sont consommateurs et acheteurs acheteurs sont collectées et acheteurs sont systématique- tions consommateurs et ache-
consommateurs acheteurs et pas disponibles ou utilisées. ont été définis, les sources ont stockées pour des pilotes d’a- ment collectées, stockées, par- teurs sont systématiquement
pour améliorer la proposition de Il n’existe aucun projet pour col- été identifiées et les actions nalyses des besoins et d’évalua- tagées et analysées pour éva- utilisés par la direction pour
produit et de service. lecter ces données. pour combler le retard accep- tion de la valeur potentielle luer les comportements d’achat établir les stratégies commer-
tées. pour les deux partenaires com- et les changements dans les pré- ciales et pour communiquer de
merciaux et pour les consom- férences des consommateurs et manière interactive avec les
mateurs acheteurs. des acheteurs. La direction com- consommateurs acheteurs ciblés.
mence à utiliser ces résultats
pour prendre des décisions.

Ciblage du client Identifier conjointement des Aucune segmentation n’est Chacun des partenaires a identifié Chacun des partenaires analyse Le distributeur et l’industriel par- Des segments communs (consom-
(consommateur acheteur) segments de clients (chalands) faite. Les données des consom- et rassemblé les données du mar- ses propres données pour iden- tagent et alignent les données du mateurs acheteurs) sont claire-
en partageant des informations mateurs et des acheteurs ne ché et les informations consom- tifier et prioriser les segments marché, des consommateurs et ment définis, convenus et utilisés
et des stratégies et dans l’inten- sont pas disponibles ou pas uti- mateurs et acheteurs à partir de consommateurs et d’ache- des clients (chalands) pour iden- pour prendre des décisions.
tion de développer des solu- lisées. Il n’existe aucun projet de ses propres systèmes d’infor- teurs. tifier et sélectionner des seg- Des processus sont en place pour
tions différenciées dans le cadre pour collecter ou acheter ces mation. ments de consommateurs ache- améliorer continuellement la
de plans commerciaux com- données. teurs communs. connaissance des typologies de
muns. consommateurs acheteurs. Une
organisation et des systèmes sont
mis en place pour gérer ce travail.

Solutions différenciées Les partenaires commerciaux Rien n’est mis en place, le mer- Le besoin de différenciation au- Le travail en pilote a commencé. Le périmètre de travail a évolué Industriels et distributeurs tra-
collaborent pour élaborer des chandising traditionnel arti- delà du merchandising tradi- Des solutions uniques ont été pour couvrir autant de catégo- vaillent ensemble pour définir
solutions uniques pour répon- cle/prix est toujours d’actualité. tionnel article/prix est reconnu. identifiées pour les consomma- ries que nécessaires pour des plans commerciaux qui
dre aux besoins des consomma- Il n’existe pas de différenciation Une analyse a débuté pour iden- teurs acheteurs ciblés. Des influencer le comportement des interagissent de façon originale
teurs acheteurs ciblés en créant entre les consommateurs ache- tifier les consommateurs ache- plans commerciaux communs segments de clientèle ciblés sur (réponse aux besoins, occa-
un lien entre le consommateur teurs. teurs ciblés, les segments de sont mis en œuvre pour propo- le marché. Le consommateur sions d’achat) avec un ensem-
acheteur, le point de vente et la clientèle entre les partenaires ser une création de valeur origi- acheteur reconnaît le caractère ble de segments de clientèle.
marque. commerciaux. nale pour des segments de original proposé par la solution Les résultats mesurés sont une
clientèle définis. Le périmètre du distributeur. plus grande fidélité des ache-
est en général limité à quelques teurs consommateurs.
catégories.


Concept D3 : Optimisation des assortiments

Planification des Le processus d'optimisation de Pas de compréhension claire du Le rôle de la catégorie est com- Certaines données marché et Compréhension claire du rôle Compréhension claire de l'impact
assortiments l'assortiment de produits pour rôle joué par la catégorie dans pris mais celui des produits ne consommateur sont utilisées joué par les produits dans l'at- de l'assortiment sur la catégorie,
répondre aux besoins des l'atteinte des objectifs de l'en- l'est que faiblement. La valeur dans les décisions de segmen- teinte des objectifs de la caté- sur les autres catégories et sur les
consommateurs cibles. treprise ou du rôle des produits apportée par chacun des parte- tation. La compréhension du gorie. Quelques partenaires objectifs de l'entreprise. Implica-
dans la catégorie. naires commerciaux est recon- rôle des catégories, marques et commerciaux sont impliqués et tion systématique des partenai-
nue, mais sans implication dans produits, se développe. L'impli- un large éventail d'informations res commerciaux utilisant des
les décisions d'assortiment. cation des partenaires commer- sur les consommateurs, le mar- informations communes.
ciaux reste limitée. ché et les partenaires commer-
ciaux est utilisé.
Mise en œuvre Le processus de traduction du Aucun processus cohérent Des systèmes et des processus Quelques efforts sont dévelop- Le processus de mise en place Le processus opérationnel de
des assortiments plan d'assortiment en une mise n'existe. Les indicateurs de sont définis pour formaliser la pés pour rendre opérationnel un de l'assortiment est opération- mise en place de l'assortiment
en œuvre opérationnelle et effi- mesure ne sont pas définis ou mise en place de l'assortiment ; processus de mise en place nel et généralement suivi. Des est systématiquement suivi. Le
cace. les données ne sont pas collec- certains efforts sont développés d'assortiment - avec un succès améliorations sont observées délai compris entre la décision
tées. pour mesurer et coordonner limité. L'implantation en linéaire sur la conformité de l'assorti- d'assortiment et la mise en
cette mise en place. et les ajustements de gammes ment mis en place avec l'assor- place effective est très court.
des fabricants sont lents, les timent planifié et sur les stocks. Les stocks résiduels sont
stocks résiduels sont élevés. presque éliminés.

Evaluation des Le degré d'évaluation conjointe Aucun effort pour évaluer l'im- Le besoin de mesurer l'efficacité Les assortiments sont évalués Un ensemble de résultats et de Un ensemble convenu de mesu-
assortiments des assortiments par rapport à pact des décisions d'assorti- de l'assortiment a été compris. sur la base traditionnelle des contrôles des processus est éva- res est examiné conjointement
un ensemble d'objectifs comment sur la satisfaction du Quelques analyses simples sont coûts et des volumes. Quelques lué en fonction des objectifs de la par les partenaires commer-
muns. consommateur, sur les stocks, réalisées régulièrement. revues de marché sont effec- catégorie (croissance de la caté- ciaux et rapproché des objectifs
les coûts et les ruptures. tuées entre partenaires com- gorie, satisfaction du consomma- de catégorie(s) et d'entre-
merciaux. teur, panier moyen, taux de prise(s). Ces objectifs sont
fidélité…). Les bilans réalisés régulièrement atteints.
conjointement entre partenaires
commerciaux incluent des don-
nées consommateurs.


Concept D4 : Optimisation des promotions

Stratégie et planification Développement de stratégies Aucun programme structuré, les Le développement conjoint de Les promotions sont planifiées Des réunions conjointes de pla- Des considérations inter catégo-
des promotions et programmes de promotions promotions sont basées sur des programmes promotionnels un peu plus à l'avance, avec nification promotionnelle sont ries sont prises en compte dans
conjoints entre partenaires arrangements ponctuels, pas de d'ensemble est à l'ordre du jour. quelques considérations relati- régulièrement tenues pour éta- les programmes promotionnels.
(génération de la demande) en travail en commun. Les promotions sont d'abord ves aux catégories et avec des blir des plans promotionnels Les plans sont développés à
cohérence avec les objectifs de déterminées en fonction de apports des partenaires com- conformes aux objectifs de l'horizon de 9 à 12 mois.
catégorie(s) et d'entreprise(s). l'historique. merciaux, mais ceci relève plus catégorie(s).
de l'exception que de la règle
générale.

Mise en œuvre Le processus de traduction du Aucun processus réel n’existe. La formalisation d'un pro- Des efforts pour mettre en Un processus promotionnel a Un processus promotionnel très
des promotions plan promotionnel en mise en Les changements sont fré- gramme de mise en œuvre des œuvre un processus efficace été mis en place et est régulière- efficace est systématiquement
œuvre opérationnelle et effi- quents et les délais d'exécution promotions est en cours de d'exécution des promotions ment suivi. Les stocks ont dimi- suivi. Les prévisions sont fia-
cace. ou d'approvisionnement sont développement ; quelques sont entrepris et des pilotes nué. La fiabilité des prévisions bles. Les stocks et les coûts
peu pris en considération. efforts sont entrepris pour coor- sont testés. s’est améliorée. Les coûts ont sont maîtrisés. La valeur
donner l’exécution des promo- baissé et la valeur consomma- consommateur et les résultats
tions. teur s'accroît. commerciaux se sont améliorés
de manière significative grâce à
des promotions nouvelles et
innovantes.

Evaluation des promotions Le degré d’évaluation conjointe Aucun travail d'évaluation des Le besoin de mesurer les promo- Les promotions sont évaluées Un ensemble de résultats et de Un ensemble convenu de mesu-
des promotions par rapport aux résultats ou des coûts des pro- tions et leurs coûts est exprimé. sur la base traditionnelle des contrôles des processus est res est examiné conjointement
objectifs communs. motions. Quelques analyses simples sont coûts et des volumes. Quelques évalué en fonction des objectifs par les partenaires commer-
régulièrement faites. revues de marché sont effec- de la catégorie (croissance de la ciaux et rapproché des objectifs
tuées entre partenaires com- catégorie, satisfaction du de catégorie(s) et d'entre-
merciaux. consommateur, panier moyen, prise(s). Ces objectifs sont régu-
taux de fidélité…). Les bilans lièrement atteints.
réalisés conjointement entre
par tenaires commerciaux
incluent des données consom-
mateurs.


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