Demande                                                                              consommateur                         ...
IntroductionLes cartes de maturité ECR constitue un langage commun et ont été dressées afin de pouvoir être utilisées par ...
Les concepts de l’ECRQuatorze concepts majeurs sont reconnus mondialement par lensemble des organismes ECR. Ils sont répar...
Lapprofondissement et la mise en œuvre des concepts les plus adaptés à notre pays ont été développés dans le cadre des gro...
Comment utiliser les cartes de maturité intégrales ?Ces cartes de maturité permettent didentifier et dehiérarchiser certai...
Bénéfices liés à lutilisation des cartes de maturitéLes entreprises, ayant utilisé les cartes de maturité, en ont retiré d...
Indicateurs clés de performance (ICP)  Numéro              Nom de              Unité                                      ...
Indicateurs clés de performance (ICP) (suite)Numéro      Nom de               Unité                                       ...
Indicateurs clés de performance (ICP) (suite)  Numéro              Nom de              Unité                              ...
Mesures de mise en œuvre (MM)Numéro                                                                             Unité de  ...
Concepts de la gestion de la demande consommateur                                         Gestion de la demande consommate...
Gestion de la demande Concept D1 : stratégie de la demande et moyens                                                      ...
Gestion de la demande   Concept D2 : Création conjointe de la valeur client (consommateur acheteur)                       ...
Gestion de la demande Concept D3 : Optimisation des assortiments                                                          ...
Gestion de la demande   Concept D4 : Optimisation des promotions                                                          ...
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  1. 1. Demande consommateur Chaîne d’approvisionnement Technologies de support Intégrateurs Un outil d’autoévaluation, un langage et des concepts communs Les Cartes IntégralesMars 2005
  2. 2. IntroductionLes cartes de maturité ECR constitue un langage commun et ont été dressées afin de pouvoir être utilisées par de nombreuses sociétés : - distributeurs - grossistes - industriels - fournisseurs de matières premières ou demballages - prestataires logistiques et transporteurs.Elles peuvent servir d’outil de développement interne à lentreprise ou de cadre facilitant la conduite de plans dactions conjoints avec des partenaires commerciaux.En tant quoutil de développement interne, elles permettent aux entreprises de se fixer des objectifs de progrès et, dans le cas des multinationales, de comparer lesdifférentes divisions ou les différents pays. En tant que cadre de progrès conjoint, les partenaires commerciaux les utiliseront pour évaluer leurs processus opérationnelset capacités de travail, fixer ensemble le niveau des objectifs à atteindre et établir des plans daction communs.Afin de s’adapter au mieux aux situations particulières et aux ressources des entreprises partenaires, à leur degré de maturité ECR, aux enjeux et au temps disponible,trois niveaux de cartes sont proposés par ECR France, ECR Europe et GCI (Global Commerce Initiative) : - les cartes d’accès à l’ECR (publiées en mars 2005) ; - les cartes de maturité intermédiaires (publiées en mars 2005) ; - les cartes de maturité intégrales, que vous avez en main (édition complétée par rapport à celle de 2002).Ces cartes sont standardisées au niveau international pour développer un langage commun indépendamment des spécificités nationales.Quelles cartes choisir ? Votre situation Cartes recommandées Petites entreprises (industrielles) abordant l’ECR Carte daccès à lECR Entreprises (industrielles) avec quelques chantiers ECR Niveau intermédiaire Entreprises industrielles pratiquant lECR Version intégrale mondiale Multinationales Version intégrale mondiale Distributeurs Version intégrale ou les autres selon le partenaire Fournisseur de service Carte daccès à lECR ou intermédiaireLa version intégrale mondiale est la plus complète, et permet : - dadopter un langage commun et un cadre dévaluation mondial - dêtre utilisée dans le cadre dune évaluation interne ou conjointe - de pouvoir être utilisée par les distributeurs, industriels, grossistes et fournisseurs amont - de sauto-évaluer sur les concepts de lECR validés par le GCI (Global Commerce Initiative), ECR Europe et ECR France - de fournir une trame de travail permettant aux entreprises de conduire un projet ECR dans sa globalité - de créer un étalonnage concurrentiel (benchmarking) de la filière Industrie-Commerce en France, en Europe et dans le monde. ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 1
  3. 3. Les concepts de l’ECRQuatorze concepts majeurs sont reconnus mondialement par lensemble des organismes ECR. Ils sont répartis en quatre rubriques principales : - La gestion de la demande qui regroupe lensemble des activités optimisant la relation produit-consommateur (dont trois avaient été réunies en 1997 avec le réapprovisionnement efficace, sous lappellation "Category Management") ; - La gestion de la chaîne d’approvisionnement ("Supply Chain management") qui réunit lensemble des activités améliorant la gestion des flux de produits dans la chaîne dapprovisionnement ; - Les supports technologiques qui présentent les moyens et techniques agissant en soutien des activités demande et approvisionnements (flux d’informations, …) ; - Les intégrateurs qui regroupent les approches transversales. Gestion de la demande consommateur Supports technologiques Stratégie de la demande et moyens Standards communs d’identification Création conjointe de la valeur consommateur Messages électroniques standard Optimisation Optimisation Optimisation des des de l’introduction assortiments promotions des nouveaux produits Synchronisation globale des données Gestion de la chaîne d’approvisionnement Intégrateurs Stratégie d’optimisation des approvisionnements et moyens Plan et prévisions concertés Approvisionnement Approvisionnement Excellence piloté par Analyse de la valeur (coûts/bénéfices) efficace opérationnelle la demandeLa définition de ces concepts est standardisée au niveau international pour développer un tronc commun de communication indépendamment des spécificitéscontinentales ou nationales.Chacun de ces concepts ECR est bien identifié et a prouvé son efficacité dont la plénitude nest, cependant, atteinte que si : - ils sont utilisés en complémentarité plutôt qu’isolément, afin dagir en interaction ; - ils sont généralisés de façon à atteindre la masse critique dopérateurs ; - ils sappliquent à lensemble dun flux et ne restent pas limités à des opérations ponctuelles ; - ils sappliquent sur lensemble de la chaîne dapprovisionnement, amont et aval.ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 2
  4. 4. Lapprofondissement et la mise en œuvre des concepts les plus adaptés à notre pays ont été développés dans le cadre des groupes de travail dont les enseignements fontl’objet des manuels de bonnes pratiques dECR France auxquels nous renvoyons le lecteur, qui souhaite plus d’informations :Gestion de la demande - Optimisation des Promotions – Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance (1998) - Optimisation de lIntroduction de Nouveaux Produits – Bonnes Pratiques et ICP (1999) - Taux de service au consommateur – Manuel de meilleures pratiques pour la réduction des ruptures en linéaires – Tome 1 (2002) - Valeur consommateur : la vision partagée des industriels et des distributeurs – création, gestion, mesure (2002) - Taux de service au consommateur – la diminution des ruptures de la théorie à la pratique collaborative quotidienne – version intégrale (2004)Gestion de la chaîne d’approvisionnement - Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques (1998) - Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques / Implementing Logistics Best Practices – Executive Summary / Document de Synthèse (1999) - Optimisation du Délai Commande – Livraison ; Enjeux et Solutions (1999) - Simplification et Accélération des Contrôles à Réception (1999) - Gestion Partagée Des Approvisionnements – Enjeux et conditions de mise en œuvre (2000) - Cross-docking – Concepts, enjeux et conditions de mise en oeuvre – Résultats des pilotes (2000) - Enquête optimisation des unités dexpédition et emballages secondaires et tertiaires – vers une optimisation du transport (2002) - Optimisations logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des prestataires logistiques – multipick, multidrop, GPA mutualisée (2002) - Optimisation des unités dexpédition, des emballages secondaires et tertiaires, vers une optimisation du transport (2002) - Using traceability in the supply chain to meet consumer safety expectations – ECR Europe Blue Book (2004) - Sécurité consommateur : qualité, traçabilité, gestion de crise – vers une nouvelle approche industriels - distributeurs (2004)Supports technologiques - Mise en Œuvre de lEDI – Enquête Interne "Etat des Lieux" (1997-1998) - La Commande EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (1998) - La Fiche Produit EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (1998) - The EDI Order – Manual of Best Practices (1999) - LEtiquette Logistique et lAvis dExpédition – Manuel des Meilleures Pratiques (1999) - EDI et Gestion Partagée des Approvisionnements – Manuel des Meilleures Pratiques (1999) - Mise en Œuvre de lEDI – Enquête Interne 1999 – Avancement et Enjeux (1999) - La Facture EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (2001) - Réception de Marchandises – Manuel de mise en œuvre du message EDI – "RECADV" (2001) - Intégration des prestataires logistiques – Flux dinformations industriels-prestataires-distributeurs (2001) - Mise en œuvre de lEDI : état davancement, 3e vague – Etude 2001 (2002). - Lavis de paiement EDI REMADV (2002) - Commerce électronique B to B : outils et solutions pour les petites et les grandes entreprises (2003)Intégrateurs - Planning des Echéances Communes et Prévisions Concertées des Promotions – Enjeux Logistiques et Economiques (2000) - Plan, prévisions et approvisionnements concertés – Manuel de mise en oeuvre du CPFR" (2001) ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 3
  5. 5. Comment utiliser les cartes de maturité intégrales ?Ces cartes de maturité permettent didentifier et dehiérarchiser certaines priorités :• clarifier le besoin interne dagir ;• hiérarchiser les domaines daction internes ou externes Evaluation interne Evaluation conjointe (entre partenaires commerciaux) ;• identifier, avec un partenaire commercial, les domaines daction ou damélioration ;• établir un langage commun permettant de définir une vision Equipe pluridisciplinaire des "meilleures pratiques" à mettre en œuvre. Charte de travailIl convient de définir la dimension interne que l’on souhaitedonner au projet et de nommer un coordinateur interne chargé Lecture et accord préalable Lecture et contrôledu pilotage du projet. des acteurs avant évaluation des cartes de maturitéLes cartes de maturité ECR intégrales justifient de dédier une Validation des définitionsdemi-journée avec une équipe pluridisciplinaire regroupant et des ICPdes représentants des différentes fonctions de lentreprise :production, commercial, marketing, contrôle de gestion, Notation des cartes de maturitésystème dinformation, logistique, …Certaines sociétés choisissent deffectuer lexercice en comitéde direction. Accord sur le diagnostic de la situation actuelleIl convient ensuite d’identifier les partenaires avec lesquels Contrôle permanentil paraît souhaitable et possible de lancer une évaluation Accord sur les actionsconjointe. à metrre en œuvreLes différentes étapes à suivre pour une bonne utilisation descartes de maturité sont les suivantes : Mise en œuvre du plan d’action ECRECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 4
  6. 6. Bénéfices liés à lutilisation des cartes de maturitéLes entreprises, ayant utilisé les cartes de maturité, en ont retiré de nombreux bénéfices. Limportance de ces bénéfices dépend bien entendu de la dimension que lonsouhaite donner à lutilisation des cartes, mais également de leur interaction directe avec la mise en œuvre de lECR au sein de lentreprise.Au plan qualitatif, lutilisation des cartes de maturité est un catalyseur puissant au sein de lorganisation : - elles permettent une évaluation de la situation actuelle et mettent en perspective une situation future souhaitée ; - lécart entre la situation actuelle et la situation future souhaitée confirme la nécessité de laction. Situation future souhaitée Situation Action actuelle299 sociétés européennes, dont 26 % de distributeurs et 74 % d’industriels, ont, à la date de parution de ce document, complété ces cartes et utilisé les servicesde benchmark en ligne présentés en fin de manuel ; parmi elles, 50 sociétés britanniques, 33 sociétés françaises, 32 allemandes, 27 néerlandaises, 25 espagnols,23 italiennes, 21 grecques, 16 suisses, 15 belges, …Au global, les résultats des entreprises françaises situent, à ce jour, notre pays en première ou seconde position (avec l’Allemagne) pour les concepts de gestionde la demande, de la chaîne d’approvisionnement ou de supports technologiques et en septième position pour les intégrateurs. ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 5
  7. 7. Indicateurs clés de performance (ICP) Numéro Nom de Unité Durée de Où mesurer de Objectif Mesure Définition Exemple d’ICP l’ICP mesure temps Industriel Distributeur Conjoint ICP 01 Progrès par % C’est un indicateur de mesure de % du marché Pour chaque catégorie ou L’entreprise Si mon objectif (mes ventes / Part de marché Part de marché Part de l’industriel rapport à la gestion de la demande utilisé total par segment ciblé, la valeur des définit ventes totales) sur une catégorie de l’industriel vs du distributeur dans la catégorie l’objectif en interne ou avec un partenaire rapport à ventes de l’entreprise dans la l’intervalle de déterminée (ex : petfood) est de objectif de part vs objectif de du distributeur et commercial de commercial. Cet ICP mesure les l’objectif catégorie divisée par le total des temps 18 % et que les résultats de mon du marché total part du marché part de marché part de marché progrès par rapport à un objectif ventes de la catégorie/segment plan commercial n’atteignent que (données de total (données du distributeur de part de segment ou de vs l’objectif sur un marché défini. 17 %, l’ICP par rapport à l’objectif mesure du de mesure du (données de catégorie. Il ne se prête pas au est de 94,4 % (17/18) marché) marché) mesure du benchmarking. marché) ICP 02 Taux de % Mesurer combien de produits % de colis / Pour tous les colis, unités de Utilisation du Une mesure d’approvisionnement De l’industriel Du centre de Du centre de dis- service / taux commandés ont été livrés unités de vente / volume commandé, système de (ex : Si 50 colis du produit A et vers le centre de distribution du tribution du distri- de remplissage complètement selon la mesure vente / le % livré sur le commandé données 75 colis du produit B ont été distribution du distributeur vers buteur vers le unitaire faite par le destinataire, exprimé volumes disponible dans commandés mais que 50 colis du distributeur (ou le magasin point de vente, en colis / unité de vente / livrés par l’entreprise. produit A et 60 colis du produit B vers le point de après prise en volume. Les excédents de rapport aux Rendre compte ont été livrés, le taux de service vente si livraison compte si néces- livraison et les commandes en commandés de la moyenne sera de 88 % (110/125)) directe magasin) saire de la livrai- retard ne seront pas inclus dans de ces données son de l’industriel cette mesure sur les (ou de l’industriel 6 derniers mois. vers le point de vente si livraison directe magasin) ICP 03 Livraison à % Mesurer les performances du % de Nombre de commandes livrées à Utilisation du 1700 commandes passées. 1560 De l’industriel Du centre de Du centre de temps processus de commande et de commandes temps divisé par le nombre total système de livrées à temps. ICP = 91,8 % vers le centre de distribution du distribution du distribution livrées à de commandes. La notion de « à données dispo- distribution du distributeur au distributeur au temps temps » correspond à la fenêtre nible dans l’en- client (Pour les point de vente point de vente (ou de livraison convenue avec le treprise. Rendre livraisons de l’industriel au destinataire compte de la directes point de vente si moyenne de ces magasin, de livraison directe données sur les l’industriel au magasin) 6 derniers mois. point de vente) ICP 04 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Stock de Non applicable Non applicable stock des dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats matières matières d’approvisionnement La valeur du stock de matières données quotidiens moyens premières et premières premières divisée par la valeur disponible dans = 75 000 € d’emballage de moyenne (calculée sur la base l’entreprise. Stock = 13,3 jours l’industriel d’un historique de 6 mois) Rendre compte (1 000 000 / 75 000) d’utilisation de ces matières. de la moyenne L’évaluation des stocks et des de ces données utilisations doit être réalisée sur sur les des bases cohérentes 6 derniers mois.ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 6
  8. 8. Indicateurs clés de performance (ICP) (suite)Numéro Nom de Unité Durée de Où mesurer de Objectif Mesure Définition Exempled’ICP l’ICP mesure temps Industriel Distributeur ConjointICP 05 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Stock de Non applicable Stock de produits stocks de dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats quotidiens produits finis de finis de produits finis d’approvisionnement La valeur du stock de produits données moyens = 75 000 € l’industriel / l’industriel / de l’industriel / finis divisée par la valeur disponible dans Stock = 13,3 jours fournisseur fournisseur fournisseur moyenne (calculée sur la base l’entreprise. (1 000 000 / 75 000) d’un historique de 6 mois) Rendre compte d’utilisation de ces matières. de la moyenne L’évaluation des stocks et des de ces données ventes doit être réalisée sur des sur les bases cohérentes 6 derniers mois.ICP 06 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Nombre moyen Nombre moyen Nombre moyen de stock du centre dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats quotidiens de jours de stock de jours de stock jours de stock des de distribution d’approvisionnement La valeur du stock de produits données moyens = 75 000 € des produits de dans le(s) produits de du distributeur finis divisée par la valeur disponible dans Stock = 13,3 jours l’industriel dans centre(s) de l’industriel dans moyenne (calculée sur la base l’entreprise. (1 000 000 / 75 000) le(s) centre(s) de distribution du le(s) centre(s) de d’un historique de 6 mois) de Rendre compte distribution du distributeur distribution du vente quotidienne de ce produit. de la moyenne distributeur distributeur L’évaluation des stocks et des de ces données ventes doit être réalisée sur des sur les bases cohérentes 6 derniers mois.ICP 07 Couverture de Jours Participe à la mesure des stocks Jours La définition demande d’exprimer Utilisation du Stock = 1 000 000 € Estimation de Jours de stock Jours de stock stock points de dans la chaîne la couverture de stock en jours. système de Montant des achats quotidiens l’industriel / moyen dans le(s) moyen des vente d’approvisionnement La valeur du stock détenu dans le données moyens = 75 000 € fournisseur du centre(s) de produits de centre de distribution du disponible dans Stock = 13,3 jours niveau moyen distribution du l’industriel dans distributeur divisée par la valeur l’entreprise. (1 000 000 / 75 000) de stock de ses distributeur le(s) centre(s) de moyenne (calculée sur la base Rendre compte produits détenu distribution du d’un historique de 6 mois) de de la moyenne dans les centres distributeur livraison quotidienne de ce de ces données de distribution produit dans les points de vente. sur les du distributeur L’évaluation des stocks et des 6 derniers mois ventes doit être réalisée sur des bases cohérentesICP 08 Ruptures en % Mesure la disponibilité du % de produit Nombre moyen de produits La moyenne La rupture doit être mesurée aussi Au linéaire ou au Au linéaire ou au Au linéaire ou au linéaire / au produit en linéaire pour le en rupture non disponibles sur le nombre couvre environ fréquemment que possible (ex : point de vente. point de vente point de vente point de vente consommateur en situation total de produits les six derniers audits de préférence en période Cet ICP pourra comme mesuré comme mesuré d’achat. Cet ICP sera mesuré au mois. Elle peut de pointe, données de mesure du être par le par le distributeur point de vente uniquement, être également marché, analyse statistique). communiqué par distributeur ou le traitement comme une mesure de taux de mesurée L’objectif doit être d’établir une l’industriel / des données rupture. quotidienne- approche quotidienne et fournisseur sur de caisses ment, comme systématique de la mesure. la base de ses échangées entre l’instrument de Toutefois, il est important de connaissances l’industriel et le mesure ECR mesurer la rupture avec tous les des présences de distributeur (cf. France le moyens existants (à la journée, à ses produits en ECR France-IRI) permet la semaine, au mois). 6 produits magasin manquants sur 100 attendus= 6 % ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 7
  9. 9. Indicateurs clés de performance (ICP) (suite) Numéro Nom de Unité Durée de Où mesurer de Objectif Mesure Définition Exemple d’ICP l’ICP mesure temps Industriel Distributeur Conjoint ICP 09 Délai de Heures Mesure de la réactivité de la chaîne Heures Le nombre d’heures nécessaires La moyenne Les commandes sont envoyées le Du centre de Du centre de Du centre de réapprovisionne- d’approvisionnement. Le périmètre entre la création de la commande couvre environ midi. Constituées et expédiées à distribution de distribution du distribution de ment de cette mesure va de la création et la réception de la commande les six derniers 17h00 le lendemain plus 5 heures l’industriel au distributeur l’industriel de la commande à la livraison. Cet mois de transport. client jusqu’au point au point de ICP devra être une moyenne du Cycle de 34 heures de vente vente/point de marché ou une mesure du délai de livraison réapprovisionnement « normal » ICP 10 Coûts de % Mesure des coûts de la chaîne % de la valeur Le coût total de distribution des La moyenne Coûts de distribution = 75 000 € De l’industriel / Du centre de De l’industriel / distribution (% d’approvisionnement. Le périmètre des ventes produits (produits finis, stockage, couvre environ Ventes = 1 000 000 € fournisseur au distribution du fournisseur de la valeur des de cet ICP couvre les coûts de la hommes et équipement, transport les six derniers Coûts de distribution = 7,5 % centre de distri- distributeur au jusqu’au magasin ventes) chaîne d’approvisionnement avec du centre de distribution au quai mois des ventes bution du client. point de vente les coûts du processus de de réception, déchargement) divisé (de l’industriel commande (industriel ou par la valeur des ventes totales de au point de vente fournisseur seulement), du ces produits pour la livraison stockage et du transport directe magasin) ICP 11 Coûts de Mesure des coûts de la chaîne En coût Le coût total de distribution de La moyenne De l’industriel / Du centre de De l’industriel / distribution d’approvisionnement. Le périmètre total de produits (produits finis, stockage, couvre environ Coûts de distribution = 75 000 € fournisseur au distribution du fournisseur (unité de cet ICP couvre les coûts de la distribution hommes et équipement transport les six derniers Ventes = 1 000 000 € centre de distributeur au jusqu’au magasin monétaire de la chaîne d’approvisionnement avec de produits du centre de distribution au quai mois Coûts de distribution = 7,5 % distribution du point de vente devise locale les coûts du processus de de réception, déchargement) divisé des ventes client. (de par colis) commande (industriel / fournisseur par le nombre de colis. l’industriel au seulement), du stockage et du point de vente transport. Cet ICP peut uniquement pour la livraison être utilisé pour le benchmarking directe magasin) interne quand des unités monétaires sont régulièrement utilisées. Il ne peut être utilisé pour le benchmarking externe quand plusieurs unités monétaires sont utilisées. Unité monétaire de la devise locale par colis ICP 12 Exactitude des % Mesure de l’alignement des Le nombre de factures exactes La moyenne Nombre de factures = 20 De l’industriel Du fournisseur au Du fournisseur données de données de base entre les % de factures divisé par le nombre total de couvre environ Nombre sans erreur dans les au client distributeur au client base de la partenaires commerciaux. % de exactes facture les six derniers données de base = 16 facturation factures avec des données de base mois ICP = 16/20 = 80 % / neutres exactes ICP 13 Exactitude de la % Mesure de l’alignement de toutes Le nombre de factures entièrement La moyenne Nombre de factures = 20 De l’industriel Du fournisseur au Du fournisseur facturation les données contenues dans la % de factures exactes divisé par le nombre total couvre environ Nombre de factures avec erreurs au client distributeur au client facturation entre partenaires exactes de facture les six derniers = 10 mois ICP = 10/20 = 50 % ICP 14 Taux de % C’est un ICP optionnel qui mesure Le nombre de commandes sans La moyenne Nombre de factures = 100 De l’industriel / Du fournisseur au De l’industriel / commande la combinaison de commandes non % erreur, approvisionnées couvre environ Nombre remplis parfaitement fournisseur distributeur fournisseur parfait retouchées, complètes, dans les correctement pour chaque ligne, à les six derniers = 62 au client au client temps, facturées correctement et temps et facturées correctement mois ICP =62 % sans erreur divisé par le nombre total de commandesECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 8
  10. 10. Mesures de mise en œuvre (MM)Numéro Unité de Durée de Nom de MM Objectif Mesure Définitionde MM mesure tempsMM 01 % d’unités de vente consommateur % Mesurer le niveau de mise en œuvre % d’unités Quel % d’unités consommateur Actuellement auxquelles ont été allouées un GTIN du GTIN au niveau unité consommateur consommateur vendues / reçues sont marqués par GTIN ?MM 02 % de caisses (de sortie de magasin) pouvant % Mesurer le nombre de caisses qui peuvent % de caisses % de caisses qui peuvent scanner les codes Actuellement scanner un code à barre à 13 positions scanner les codes à barre à 13 positions à barres à 13 positionsMM 03 % de caisses (de sortie de magasin) qui % Mesurer le nombre de caisses qui peuvent % de caisses Actuellement peuvent scanner les RSS (Reduced Space scanner les RSS qui peuvent scanner les RSS Symbology)MM 04 % de colis / cartons / lots marqués % Mesurer le nombre de colis / cartons / lots % de colis / cartons / lots Quel % de colis / cartons / lots vendus / reçus Actuellement d’un GTIN marqués par un GTIN pour permettre sont marqués par un GTIN ? d’identifier les articles dans la chaîne d’approvisionnementMM 05 % de palettes / unités d’expédition % Mesurer le nombre de palettes / unités % de palettes / unités Quel % de palettes / unités d’expédition Actuellement étiquetées avec un SSCC d’expédition étiquetées avec un SSCC pour d’expédition étiquetés avec un SSCC ? permettre de les identifier de manière unique dans la chaîne d’approvisionnementMM 06 % d’exceptions % Mesurer le nombre d’articles non conformes % d’articles non Quel % d’article vendu ou reçu Durant le aux recommandations aux recommandations d’allocation du GTIN conformes est non conforme aux recommandations dernier mois d’allocation du GTIN d’allocation du GTIN ?MM 07 % de lieux d’expédition ou % Mesurer le nombre de GLN alloués aux lieux % de lieux Quel est le % de lieux d’expédition / réception Actuellement de réception auxquels d’expédition ou de réception d’expédition / réception auxquels un GLN a été alloué un GLN a été allouéMM 08 % de commandes transitant % Mesurer le nombre de commandes envoyées % de commandes Quel est le % de vos commandes Durant le par EDI ou XML ou reçues utilisant les messages transférées par EDI ou XML ? dernier mois électroniques standardMM 09 % de factures transitant % Mesurer le nombre de commandes envoyées % de factures Quel est le % de vos factures par EDI ou XML ou reçues utilisant les messages transférées par EDI ou XML ? électroniques standardMM 10 % des ventes avec des données de % Mesurer le nombre de données de base % de valeur des ventes Quel % des ventes Durant le bases synchronisées entre les partenaires synchronisées via des catalogues (mesurées en chiffre d’affaires) dernier mois commerciaux via des catalogues électroniques conformes aux standards ont des données de base neutres qui sont électroniques conformes aux standards synchronisées conformément aux standards ?MM 11 % de GTIN qui sont catalogués correctement % Mesurer le degré d’adoption des standards de % de GTIN Le % des produits de l’entreprise Actuellement avec les standards de classification la classification globale des produits (enregistré comme des GTIN) globale des produits qui ont été classifiés ou catalogués en utilisant les standards de classification globale des produits ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 9
  11. 11. Concepts de la gestion de la demande consommateur Gestion de la demande consommateur Stratégie de la demande et moyens Création conjointe de la valeur consommateur Optimisation Optimisation Optimisation des des de l’introduction assortiments promotions des nouveaux produitsECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 10
  12. 12. Gestion de la demande Concept D1 : stratégie de la demande et moyens Score : 0 Score : 1 Score : 2 Score : 3 Score : 4 Critère Définition Pas de projet Projets convenus Projets pilotes Déploiement Mise en œuvre de maturité mais sans mise en œuvre en test commencé complèteVision stratégique : Le principe que la création de la Le modèle commercial actuel ne Lidée que le modèle commer- Parallèlement au fonctionne- Sur la base de projets pilotes, Un ensemble de fonctionne-gestion de la valeur valeur consommateur doit être fait pas référence à la valeur cial traditionnel ne suffit pas ment traditionnel, de nouvelles des voies alternatives de créa- ments commerciaux permet à le fondement des décisions et consommateur ou ne mesure pour générer de la valeur au voies sont testées pour générer tion de valeur consommateur lorganisation daller au-delàconsommateur actions commerciales. Tous les pas en quoi lactivité génère de consommateur est partagée. de la valeur au consommateur. ont été identifiées et mises en des besoins habituels des plans daction et toutes les stra- la valeur consommateur. Les travaux préparatoires pour évidence par une augmentation consommateurs et dengendrer tégies en découlent. améliorer le fonctionnement significative des taux de crois- des gains plus importants pour traditionnel sont lancés. sance. Les stratégies de gestion les partenaires. Les stratégies de la demande et de manage- de gestion de la demande et ment de la chaîne d’approvi- de management de la chaîne sionnement commencent à être d’approvisionnement sont com- intégrées. plètement intégrées.Vision stratégique : La stratégie respecte les princi- Les dirigeants de lentreprise ne Les dirigeants de lentreprise Les principes du category mana- Les bases du category manage- Les processus de categorygestion par catégorie pes du category management, sont pas sensibilisés au category ont planifié le développement gement sont adoptés et les ment sont en place, les rôles management sont généralisés. selon lesquels les décisions doi- management ni engagés dans ce du category management mais rôles de lentreprise et de(s) dentreprise(s) et de catégorie(s) Toutes les décisions significati-(category management) vent se fonder sur une "vision processus de gestion. les actions concrètes ne sont catégorie(s) définis ; des pilotes définis ; des nouveaux systèmes ves et récompenses se fondent consommateur" des catégories. pas encore mises en œuvre. ont permis didentifier des ont été développés et de nou- sur les mesures objectives objectifs de rentabilité et de veaux indicateurs de mesure effectuées sur la catégorie part de marché. testés. Des projets pilotes ont (consommateurs, clients, mar- été déployés dans la pratique ché). Les objectifs de part de quotidienne. marché et de rentabilité sont atteints.Hommes et organisation Degré dadaptation de lentre- Structures organisationnelles Lorganisation est cloisonnée Les équipes des category mana- La gestion de la catégorie / de Les équipes des category mana- prise (structure, gestion du traditionnelles (lentreprise nest par départements mais des pro- gers / des directeurs denseigne lenseigne est intégralement gers / de directeurs denseigne savoir, ressources humaines, pas organisée par catégorie). jets dévolution existent. Les (ou de circuit) prennent la confiée aux équipes des cate- assument toute la responsabi- politiques de gestion des com- barrières traditionnelles ont été responsabilité de lélaboration gory managers / des directeurs lité pour leur catégorie(s) / pétences et de rémunération) à identifiées, les acheteurs com- des stratégies correspondantes. denseigne (ou de circuit). Des client(s). Un changement struc- une stratégie et une gestion mencent à mettre à laccent sur Des projets de réorganisation changements structurels ont eu turel (RH, culture, politique de orientées consommateur. les catégories et les vendeurs sont en cours. Les premiers par- lieu. Les relations extérieures se rémunération…) a été fait. Tou- adoptent une vision différen- tenariats sont initiés. caractérisent par une confiance tes les décisions intègrent la ciée par enseigne. réciproque et le partage dinfor- dimension consommateur. Les mations. partenariats exemplaires sont considérés comme la meilleure façon de développer les affai- res. Les collaborateurs sont souvent affectés à des équipes de projets conjoints.Gestion de linformation Utilisation des technologies de Les systèmes dinformations Des informations limitées sont Un système intégré de collecte Certaines filiales ou divisions Toutes les filiales ou divisions linformation pour collecter et actuels nincluent pas doutils disponibles sur le consomma- de données est testé en pilote pratiquent systématiquement la pratiquent systématiquement, analyser les données consom- de collecte de données sur le teur et la performance de la avec quelques partenaires com- collecte de données consomma- avec la plupart des partenaires mateur et mesurer la perfor- consommateur et la perfor- catégorie. Un plan daction est merciaux et des tiers, dans le teur et de marché, ainsi que le commerciaux la collecte, le mance de la catégorie / du cir- mance des catégories ; les plans en place pour collecter réguliè- but de fournir et danalyser des stockage et le traitement de ces stockage et le traitement des cuit / de lenseigne en support de développement des systè- rement ces données auprès de données concernant le marché, données, avec les principaux données consommateur. Ceci aux processus de category mes dinformation ne prévoient partenaires commerciaux ou de les besoins des consommateurs partenaires commerciaux. contribue à de nouvelles solu- management et de gestion de la pas ces possibilités. tiers et pour les analyser. et leurs comportements dachat. tions à plus grande valeur valeur consommateur acheteur. consommateur et à laugmenta- tion du chiffre daffaires. ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 11
  13. 13. Gestion de la demande Concept D2 : Création conjointe de la valeur client (consommateur acheteur) Score : 0 Score : 1 Score : 2 Score : 3 Score : 4 Critère Définition Pas de projet Projets convenus Projets pilotes Déploiement Mise en œuvre de maturité mais sans mise en œuvre en test commencé complète Gestion collaborative Collecter, partager et accroître Les données de marché, les Les besoins en terme de don- Les données de marché, les Les données du marché, les Les résultats d’analyse des don- de l’information les connaissances pour cons- informations consommateurs et nées de marché, d’informations informations consommateurs et informations consommateurs et nées du marché, des informa- truire des relations avec les acheteurs en magasin ne sont consommateurs et acheteurs acheteurs sont collectées et acheteurs sont systématique- tions consommateurs et ache- consommateurs acheteurs et pas disponibles ou utilisées. ont été définis, les sources ont stockées pour des pilotes d’a- ment collectées, stockées, par- teurs sont systématiquement pour améliorer la proposition de Il n’existe aucun projet pour col- été identifiées et les actions nalyses des besoins et d’évalua- tagées et analysées pour éva- utilisés par la direction pour produit et de service. lecter ces données. pour combler le retard accep- tion de la valeur potentielle luer les comportements d’achat établir les stratégies commer- tées. pour les deux partenaires com- et les changements dans les pré- ciales et pour communiquer de merciaux et pour les consom- férences des consommateurs et manière interactive avec les mateurs acheteurs. des acheteurs. La direction com- consommateurs acheteurs ciblés. mence à utiliser ces résultats pour prendre des décisions. Ciblage du client Identifier conjointement des Aucune segmentation n’est Chacun des partenaires a identifié Chacun des partenaires analyse Le distributeur et l’industriel par- Des segments communs (consom- (consommateur acheteur) segments de clients (chalands) faite. Les données des consom- et rassemblé les données du mar- ses propres données pour iden- tagent et alignent les données du mateurs acheteurs) sont claire- en partageant des informations mateurs et des acheteurs ne ché et les informations consom- tifier et prioriser les segments marché, des consommateurs et ment définis, convenus et utilisés et des stratégies et dans l’inten- sont pas disponibles ou pas uti- mateurs et acheteurs à partir de consommateurs et d’ache- des clients (chalands) pour iden- pour prendre des décisions. tion de développer des solu- lisées. Il n’existe aucun projet de ses propres systèmes d’infor- teurs. tifier et sélectionner des seg- Des processus sont en place pour tions différenciées dans le cadre pour collecter ou acheter ces mation. ments de consommateurs ache- améliorer continuellement la de plans commerciaux com- données. teurs communs. connaissance des typologies de muns. consommateurs acheteurs. Une organisation et des systèmes sont mis en place pour gérer ce travail. Solutions différenciées Les partenaires commerciaux Rien n’est mis en place, le mer- Le besoin de différenciation au- Le travail en pilote a commencé. Le périmètre de travail a évolué Industriels et distributeurs tra- collaborent pour élaborer des chandising traditionnel arti- delà du merchandising tradi- Des solutions uniques ont été pour couvrir autant de catégo- vaillent ensemble pour définir solutions uniques pour répon- cle/prix est toujours d’actualité. tionnel article/prix est reconnu. identifiées pour les consomma- ries que nécessaires pour des plans commerciaux qui dre aux besoins des consomma- Il n’existe pas de différenciation Une analyse a débuté pour iden- teurs acheteurs ciblés. Des influencer le comportement des interagissent de façon originale teurs acheteurs ciblés en créant entre les consommateurs ache- tifier les consommateurs ache- plans commerciaux communs segments de clientèle ciblés sur (réponse aux besoins, occa- un lien entre le consommateur teurs. teurs ciblés, les segments de sont mis en œuvre pour propo- le marché. Le consommateur sions d’achat) avec un ensem- acheteur, le point de vente et la clientèle entre les partenaires ser une création de valeur origi- acheteur reconnaît le caractère ble de segments de clientèle. marque. commerciaux. nale pour des segments de original proposé par la solution Les résultats mesurés sont une clientèle définis. Le périmètre du distributeur. plus grande fidélité des ache- est en général limité à quelques teurs consommateurs. catégories.ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 12
  14. 14. Gestion de la demande Concept D3 : Optimisation des assortiments Score : 0 Score : 1 Score : 2 Score : 3 Score : 4 Critère Définition Pas de projet Projets convenus Projets pilotes Déploiement Mise en œuvre de maturité mais sans mise en œuvre en test commencé complètePlanification des Le processus doptimisation de Pas de compréhension claire du Le rôle de la catégorie est com- Certaines données marché et Compréhension claire du rôle Compréhension claire de limpactassortiments lassortiment de produits pour rôle joué par la catégorie dans pris mais celui des produits ne consommateur sont utilisées joué par les produits dans lat- de lassortiment sur la catégorie, répondre aux besoins des latteinte des objectifs de len- lest que faiblement. La valeur dans les décisions de segmen- teinte des objectifs de la caté- sur les autres catégories et sur les consommateurs cibles. treprise ou du rôle des produits apportée par chacun des parte- tation. La compréhension du gorie. Quelques partenaires objectifs de lentreprise. Implica- dans la catégorie. naires commerciaux est recon- rôle des catégories, marques et commerciaux sont impliqués et tion systématique des partenai- nue, mais sans implication dans produits, se développe. Limpli- un large éventail dinformations res commerciaux utilisant des les décisions dassortiment. cation des partenaires commer- sur les consommateurs, le mar- informations communes. ciaux reste limitée. ché et les partenaires commer- ciaux est utilisé.Mise en œuvre Le processus de traduction du Aucun processus cohérent Des systèmes et des processus Quelques efforts sont dévelop- Le processus de mise en place Le processus opérationnel dedes assortiments plan dassortiment en une mise nexiste. Les indicateurs de sont définis pour formaliser la pés pour rendre opérationnel un de lassortiment est opération- mise en place de lassortiment en œuvre opérationnelle et effi- mesure ne sont pas définis ou mise en place de lassortiment ; processus de mise en place nel et généralement suivi. Des est systématiquement suivi. Le cace. les données ne sont pas collec- certains efforts sont développés dassortiment - avec un succès améliorations sont observées délai compris entre la décision tées. pour mesurer et coordonner limité. Limplantation en linéaire sur la conformité de lassorti- dassortiment et la mise en cette mise en place. et les ajustements de gammes ment mis en place avec lassor- place effective est très court. des fabricants sont lents, les timent planifié et sur les stocks. Les stocks résiduels sont stocks résiduels sont élevés. presque éliminés.Evaluation des Le degré dévaluation conjointe Aucun effort pour évaluer lim- Le besoin de mesurer lefficacité Les assortiments sont évalués Un ensemble de résultats et de Un ensemble convenu de mesu-assortiments des assortiments par rapport à pact des décisions dassorti- de lassortiment a été compris. sur la base traditionnelle des contrôles des processus est éva- res est examiné conjointement un ensemble dobjectifs com- ment sur la satisfaction du Quelques analyses simples sont coûts et des volumes. Quelques lué en fonction des objectifs de la par les partenaires commer- muns. consommateur, sur les stocks, réalisées régulièrement. revues de marché sont effec- catégorie (croissance de la caté- ciaux et rapproché des objectifs les coûts et les ruptures. tuées entre partenaires com- gorie, satisfaction du consomma- de catégorie(s) et dentre- merciaux. teur, panier moyen, taux de prise(s). Ces objectifs sont fidélité…). Les bilans réalisés régulièrement atteints. conjointement entre partenaires commerciaux incluent des don- nées consommateurs. ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 13
  15. 15. Gestion de la demande Concept D4 : Optimisation des promotions Score : 0 Score : 1 Score : 2 Score : 3 Score : 4 Critère Définition Pas de projet Projets convenus Projets pilotes Déploiement Mise en œuvre de maturité mais sans mise en œuvre en test commencé complète Stratégie et planification Développement de stratégies Aucun programme structuré, les Le développement conjoint de Les promotions sont planifiées Des réunions conjointes de pla- Des considérations inter catégo- des promotions et programmes de promotions promotions sont basées sur des programmes promotionnels un peu plus à lavance, avec nification promotionnelle sont ries sont prises en compte dans conjoints entre partenaires arrangements ponctuels, pas de densemble est à lordre du jour. quelques considérations relati- régulièrement tenues pour éta- les programmes promotionnels. (génération de la demande) en travail en commun. Les promotions sont dabord ves aux catégories et avec des blir des plans promotionnels Les plans sont développés à cohérence avec les objectifs de déterminées en fonction de apports des partenaires com- conformes aux objectifs de lhorizon de 9 à 12 mois. catégorie(s) et dentreprise(s). lhistorique. merciaux, mais ceci relève plus catégorie(s). de lexception que de la règle générale. Mise en œuvre Le processus de traduction du Aucun processus réel n’existe. La formalisation dun pro- Des efforts pour mettre en Un processus promotionnel a Un processus promotionnel très des promotions plan promotionnel en mise en Les changements sont fré- gramme de mise en œuvre des œuvre un processus efficace été mis en place et est régulière- efficace est systématiquement œuvre opérationnelle et effi- quents et les délais dexécution promotions est en cours de dexécution des promotions ment suivi. Les stocks ont dimi- suivi. Les prévisions sont fia- cace. ou dapprovisionnement sont développement ; quelques sont entrepris et des pilotes nué. La fiabilité des prévisions bles. Les stocks et les coûts peu pris en considération. efforts sont entrepris pour coor- sont testés. s’est améliorée. Les coûts ont sont maîtrisés. La valeur donner l’exécution des promo- baissé et la valeur consomma- consommateur et les résultats tions. teur saccroît. commerciaux se sont améliorés de manière significative grâce à des promotions nouvelles et innovantes. Evaluation des promotions Le degré d’évaluation conjointe Aucun travail dévaluation des Le besoin de mesurer les promo- Les promotions sont évaluées Un ensemble de résultats et de Un ensemble convenu de mesu- des promotions par rapport aux résultats ou des coûts des pro- tions et leurs coûts est exprimé. sur la base traditionnelle des contrôles des processus est res est examiné conjointement objectifs communs. motions. Quelques analyses simples sont coûts et des volumes. Quelques évalué en fonction des objectifs par les partenaires commer- régulièrement faites. revues de marché sont effec- de la catégorie (croissance de la ciaux et rapproché des objectifs tuées entre partenaires com- catégorie, satisfaction du de catégorie(s) et dentre- merciaux. consommateur, panier moyen, prise(s). Ces objectifs sont régu- taux de fidélité…). Les bilans lièrement atteints. réalisés conjointement entre par tenaires commerciaux incluent des données consom- mateurs.ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés 14

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