Projet de fin d'etude ikrame final

1 465 vues

Publié le

0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 465
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
9
Actions
Partages
0
Téléchargements
51
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Projet de fin d'etude ikrame final

  1. 1. Projet de fin d’étude sous le thème : PROCESSUS D'ELABORATION DES BUDGETS Réalise par : Ikrame El Mezouari Encadré par : Mohamed BENHRIMIDA Année universitaire 2014-2015
  2. 2. 1 On dédie ce travail à nos chers parents en Témoignage de mes reconnaissances envers leurs soutiens, Les sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fait pour notre éducation ainsi que notre formation, et à tous ceux qui ont une relation de proche ou de loin avec la réalisation du présent Projet.
  3. 3. 2 Avant tout, Je tiens à remercier Mr Jamal YOUSSEF, professeur à l'Université Hassan II Mohammedia, pour l'accueil chaleureux. J'aimerais bien remercier également Mr Mohamed BENHRIMIDA le directeur de mon mémoire, pour son aide précieuse qu'il ma apportée dans la réalisation de l'étude de cas pratique. Je remercie également le professeur Mr Adil LOULID, le professeur de contrôle de gestion ainsi que tous les étudiants qui m'ont aidé par leurs suggestions. Je tiens aussi à remercier le personnel de la Bibliothèque et tout le corps professionnel de la faculté de droit de l'université Hassan II Mohammedia. Enfin, toute ma gratitude à ma famille, pour la contribution précieuse qui m'a apporté pour la réalisation de l'étude de cas.
  4. 4. 3 Sommaire Introduction Chapitre I : les concepts clés du processus d’élaboration du budget Section 1 : Définition et objectifs du processus d’élaboration du budget Section 2: présentation générale du processus d’élaboration du budget Chapitre II : Le processus d’élaboration du budget vers la performance de l'entreprise. Section 1 : les étapes du processus d’élaboration budgétaire Section 2 : le processus d’élaboration du budget pour piloter la performance Chapitre III : le contrôle de gestion et la procédure budgétaire : Section 1 : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel Section 2 : la gestion budgétaire et les centres de responsabilité Chapitre VI : L’établissement des budgets : Section 1 : budget de ventes Section 2 : budget de production Section 3 : budget des approvisionnements Section 4 : budget des investissements Section 5: budget de trésorerie Chapitre V : cas pratique Conclusion
  5. 5. 4 Introduction Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, l’élaboration du budget est devenue la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables. Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose : l'augmentation des coûts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise. De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voir même à disparaître. La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc la budgétisation peut être perçue comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil de contrôle de gestion et performance de l’entreprise. L'hypothèse qui fond notre recherche c’est que la faible efficacité de suivre le processus d’élaboration du budget constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent freine de performance. Notre problématique s'articule autour de la question suivante : Est-ce que l’amélioration du processus d’élaboration du budget mène à la performance au sein de l'entreprise ? Est-il imposé ou négocié ? « Un bateau ne pourrait pas prendre le large sans un itinéraire, une carte, des données de météo régulières…de la même façon, une entreprise doit s’appuyer sur son budget
  6. 6. 5 prévisionnel pour gérer son activité, au service d'un objectif global prédéfini et dans la continuité du business plan » En faite, pour prendre des décisions adéquates, il convient de prévoir l'avenir d'où l'intérêt de faire une gestion prévisionnelle. On peut dire que la gestion prévisionnelle a pour objectif principal de connaître mieux que possible le futur dans le but de rationaliser les prises de décisions. L’entreprise est une entité économique vivante dans un environnement en infini changement et de plus contraignant et incertain, pour se maintenir, celle-ci ne peut se contenter d’une comptabilité de constatation de résultats (comptabilité générale et analytique) Aujourd’hui grâce à la mondialisation, les frontières sont complètement ouverte, les managers doivent sonder l’avenir de leurs entreprises.la prévision constitue d’ailleurs le premier impératifs, comme étant une tâche prépondérante du gestionnaire . Notre étude sera portée sur une partie de cette dernière étape de la gestion prévisionnelle qui est en l'occurrence le processus d'élaboration des budgets avec une méthode d’analyse Documentaire. Dans la première partie de ce mémoire, nous allons commencer par un chapitre introductif concernant les notions et plan d'élaboration d'un budget Ensuite, nous exposerons le processus d'élaboration des budgets
  7. 7. 6 Chapitre I : les concepts clés et le processus d’élaboration du budget Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de cette discipline de gestion. Section 1 : Définition et objectifs du processus d’élaboration du budget A. Définition On peut définir : Processus : comme étant une procédure, enchainement des actions homogènes pour atteindre un objectif déterminé. Élaboration : c’est la création, exécution et l’accomplissement d’un objectif déterminé. Budget : est une prévision détaillée des recettes et des dépenses d’un agent économique pour une certaine période. Une entreprise peut établir un budget retraçant l’ensemble des ressources attendues et des dépenses envisagées. « Le budget est un programme à court terme détaillé, cordonné et valorisé, permettant d’atteindre grâce à des moyens antérieurement définis, les objectifs issus de la stratégie de l’entreprise » Les budgets dépendent de l’organisation de l’entreprise. Celle-ci est divisée en un certain nombre de centres budgétaires. Le centre budgétaire regroupe des activités homogènes dont les coûts sont bien maîtrisés par les outils de gestion en usage. Chaque centre budgétaire est sous la direction d’un responsable qui participe activement à l’élaboration du budget qui le concerne, l’exécute, et assume sa responsabilité en cas des écarts injustifiés. D’une manière générale, les principaux budgets sont : le budget des ventes, le budget de production, le budget des approvisionnements, budget des investissements, le budget des frais généraux, le budget de TVA et le budget général de trésorerie. Les budgets sont liés les uns aux autres et il n’est donc pas question de les établir sans tenir compte de leur état de dépendance. Il apparaît ainsi une certaine hiérarchie : le budget des
  8. 8. 7 ventes conditionne les autres ; c’est de la prévision des ventes que dépondront la production à fournir, les investissements à prévoir, les mouvements de trésorerie à envisager… B. Principes : Les principes budgétaires suivants sont observés : 1. la programmation pluriannuelle des activités : Les budgets annuels sont la traduction des activités à exécuter dans le cadre des projets ou opérations L’efficacité du processus budgétaire dépendra donc de la qualité de la programmation de ces activités dans le temps. Cette programmation doit prendre en compte la durée totale de chaque projet. 2. l’actualisation annuelle des activités : La budgétisation annuelle est une actualisation annuelle de la programmation à moyen terme. Ainsi, et à titre d’exemple, si un projet à exécuter par l’entreprise doit avoir une durée déterminé, la programmation des activités doit, au départ, prévoir les dépenses globales sur les années précis et les répartir ensuite sur chaque exercice budgétaire couvrant la période. La budgétisation consistera ensuite à préciser chaque année le détail des dépenses relevant de l’exercice concerné en tenant compte des écarts constatés entre prévisions initiales et réalisations. Cet exercice permet d’actualiser la programmation budgétaire des exercices suivants. 3. l’évaluation des coûts : Les principes budgétaires généraux sont applicables pour chiffrer les dépenses relatives aux activités de l’entreprise : unité, universalité, annualité C. Objectifs du processus d’élaboration du budget : Faire du budget, c’est faire du souci avant de dépenser l’argent, plutôt que de s’en faire après, De ce fait le budget se présente comme : -un instrument d’aide à la prise de décision -un instrument de motivation -un instrument de décentralisation, de délégation et de cohérence -un instrument de contrôle.
  9. 9. 8 1. les raisons de recours à la gestion budgétaire Deux raisons essentielles semblent expliquer le recours de plus en plus fréquent que les entreprises font aux techniques de planification et de budgétisation : x La première raison concerne l’évolution de la fonction « direction » En effet, placés à des postes décisifs de responsabilité et d’actions, les dirigeants d’entreprises doivent réunir toute à la fois des qualités de tacticien ; leur efficacité s’estime en fonction de leurs capacités de discerner les difficultés, à concevoir des solutions nouvelles et rapides, à motiver les collaborateurs, à développer la communication horizontale et verticale. Pour ce faire, ils ont besoin d’un cadre de références. D’un modèle synthétique de fonctionnement de l’entreprise apte à préciser si les actions engagées correspondent aux objectifs fixés. A bien des égards, la gestion budgétaire constitue ce système de pilotage et se révèle être capable de faciliter l’estimation des risques prévisibles ainsi que la préparation des décisions opérationnelles. x La deuxième raison est liée à l’évolution actuelle de la situation économique et de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Sous les pressions de l’environnement, les entreprises et leurs dirigeants sont contraints de trouver d’appliquer des solutions correctes aux problèmes de gaspillage des ressources humaines, techniques et financières, l’une de ces solutions consiste en le respect d’une très grande rigueur dans la gestion courante de l’exploitation. En recourant à la gestion budgétaire, les entreprises rationalisent leur choix pour parvenir aux meilleurs résultats en favorisant la réflexion et la prospective. 2. la gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument de pilotage de l’entreprise. Elle aide les managers à étayer leurs décisions, à déléguer une partie de leurs attributions sans grand risque de dérapage et à contrôler leur gestion par un rapprochement des résultats enregistrés aux objectifs programmés. Ainsi donc les budgets rendent de multiples services aux responsables et aux différents opérateurs de l’entreprise.
  10. 10. 9 A .Le budget comme instrument d’aide à la décision : L’établissement du budget est un exercice permettant d’éclairer certains choix en identifiant les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des produits et des résultats de l’entreprise, de surcroît, la gestion budgétaire oblige la direction à préciser ses objectifs à long et moyen terme par des programmes et plans d’investissement et de financement. Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la décision dans la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme. Les entreprises réagissent fréquemment, d’une manière improvisée, aux modifications de leu environnement, faute d’avoir prévu et organisé leur conduite face à des changements prévisibles. La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises quelque soit la dimension de leur affaires, la possibilité de provoquer et de maîtriser le changement au lieu de le subir, en procédant successivement : - A la détection des principaux problèmes à résoudre. - Aux choix d’un avenir désiré. - A l’étude des lignes d’action possibles et au choix des meilleurs d’entre-elles. - A l’étude de solutions de remplacement éventuelles B .le budget comme instrument de motivation et de communication : La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle entraîne, aboutit à une meilleure synergie et permet : x Aux responsables des centres de responsabilité de connaitre les objectifs de la direction générale et den déduire leurs propres objectifs x A la direction générale d’être informée des possibilités d’action des centres de responsabilité et d’en tenir compte pour l’élaboration de ses budgets.
  11. 11. 10 L’échange d’informations, nécessaire pour la mise en place des budgets, entraîne inévitablement, et en même temps un style de « direction participative »qui constitue un élément essentiel de motivation des cadres à tous les niveaux. La procédure d’établissement des budgets joue un rôle très important sur le plan psychologique des relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de l’entreprise. La plupart du temps, l’entreprise reste un milieu conflictuel dans lequel les oppositions entre la direction et les organismes syndicaux constituent le fond des relations quotidiennes entre les individus. Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle : celle d’expliquer financièrement les termes des compromis permettant de garantir la paix sociale nécessaire au fonctionnement normal de l’entreprise. Le fait d’associer de façon décentralisée les différents partenaires de l’entreprise à l’élaboration de la prévision budgétaire est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d’obtenir le consensus et d’adhésion de tout le personnel de l’entreprise. c. le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence : La gestion budgétaire apparait doublement comme un instrument de cohérence : x entre les différentes activités de l’entreprise, dont elle permet de coordonner les plans d’actions en vue de la réalisation des objectifs généraux prédéterminés. x entre les différentes étapes de la préparation des décisions La gestion budgétaire aide à l’intégration des différents partenaires de l’entreprise car si le budget définitif reflète les buts poursuivis par la direction générale, son élaboration et plus encore son exécution exige une décentralisation et une délégation à différents échelons d’un nombre important de responsabilités. D. le budget comme instrument de contrôle et de maîtrise de gestion : La décentralisation et la délégation du pouvoir supposent de retour que la direction puisse s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivis.
  12. 12. 11 En effet, en fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies des comptes établis, le gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions et prend le cas échéant les actions correctives. Le gestionnaire est toujours en situation d’informations imparfaite, il faut donc s’attendre à ce que les résultats effectifs aient tendance à s’écarter des résultats attendus. Pour s’opposer à cette dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en place un système d’information, permettant de détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations et d’induire de façon rétroactive des décisions correctives selon un processus de régulation. La budgétisation répond à deux finalités primordiales : -elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et dynamique de l’entreprise. Le budget ressemble à un contrat passé entre l’entreprise et ses actionnaires. Ces derniers attendent le niveau de rentabilité qui leur a été proposé par la direction, lors de la présentation du budget. -elle permet de présenter la situation et la structure financière de l’entreprise telle qu’elles devraient être dans un futur proche .le budget fournit à la direction un document permettant de voir et prévoir les actions à mener pour atteindre les objectifs fixés. La gestion budgétaire permet donc de réduire les aléas, de prévoir les situations de prospérité futures et d’envisager de ce fait des projets d’expansion ou au contraire, de sonder les situations de crises afin de planifier à distance les solutions adéquate pour sortir l’entreprise de sa régression et préparer de nouveau sa relance vers une nouvelle croissance. Section II : présentation générale du processus budgétaire Le travail matériel d’élaboration des budgets est sensiblement le même que celui effectue par la comptabilité analytique, mais en sens inverse. Au lieu de partir des montants des dépenses que l’on ventile pour obtenir le prix de revient des produits fabriqué ou vendus, on part d’une hypothèse à laquelle on applique le prix de revient prévu. L’ensemble des budgets doit être prêt pour le début de l’exercice, leur préparation commence en cours de l’exercice qui précède.
  13. 13. 12 D’une manière générale le cycle budgétaire se compose de quatre phases : x Les études préalables x L’élaboration des variantes budgétaire et le choix de l’une d’entre elles x L’élaboration et la discussion des budgets détaillés x L’élaboration des prévisions définitives A. Les études préalables : La phase des études préparatoires part généralement d’une étude économique générale analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres analyses : - Etudes de marchés approfondies pour les produits, les régions qui font problème - Prévision des ventes en fonction des études de marché, des objectifs et la politique commerciale que l’entreprise entend suivre, de l’étude du passé et de l’environnement futur - Prévision des normes commerciales qui en découlent (frais de ventes par unité vendue, variation des prix) et des normes techniques (cadences, rendement des machines, consommations horaires de matières - Examen des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros entretiens, achat de matériels accessoires) et étude de la mise en œuvre de la tranche d’investissement stratégique prévue pour l’année à venir - Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être associé à cette phrase préparatoire. Cela permettra d’accroitre son information et sa motivation. B. l’élaboration des variantes budgétaire et le choix de l’une d’entre elles : Les données de la phase précédente sont rassemblées par le service de contrôle de gestion puis agencées pour constituer un ou plusieurs projets budgétaires. Ces projets d’ensemble qui ne retiennent que les grandes masses sont élaborés en trois phases : - Calcul des quantités à programmer (d’abord les quantités vendues puis les quantités à produire aux différents stades de production)
  14. 14. 13 - Valorisation des données à l’aide de prix standards - Calcul des résultats à atteindre du projet, restera ensuite à choisir entre les projets élaborés et là, alors que leur construction était avant tout le fait du service de contrôle de gestion, le choix de l’un d’entre eux sera le fait de la direction générale réunie pour la circonstance en comité de budget. C. L’élaboration et la discussion des budgets détaillés : Avec cette troisième phase le projet de budget adopté émane d’une discussion entre fonctionnels budgétaire et responsable opérationnels afin de procéder à des réajustements éventuels, De mieux cerner les points clés de chaque budget - De préciser et de modifier éventuellement certaines hypothèses de base (niveau de ventes à atteindre dans telle région, pour tel produit, normes de consommation de telle matière…) D. L’élaboration des prévisions définitives : Les discussions de la troisième phase terminées, il faut maintenant reprendre le projet budgétaire initial et y intégré les réajustements intervenus, Ici encore la procédure partira des quantités vendues, puis par application de coefficients successifs, on déterminera les diverses consommations. Enfin, on procédera à la valorisation et au calcul des résultats. Les budgets élaborés sont synthétisés dans les documents prévisionnels : le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (bilan, Etats des soldes de gestion et tableau de financement …) Les budgets sont établis et définitivement arrêtés après de sérieuse études et simulations visant l’usage efficace et efficient des ressources mises à disposition de l’entreprise. Les choix les plus rationnels sont retenus, les actions à entreprendre sont programmées en vue de parvenir aux résultats escomptés.
  15. 15. 14 Conclusion En effet, le processus budgétaire est outil de pilotage collaboratif, le processus budgétaire vous garantit une meilleure visibilité sur les performances de votre entreprise. Contrairement aux idées reçues, il n'est pas si compliqué à mettre en œuvre au sein de toute les entreprises. Chapitre 2 : La budgétisation vers la performance de l'entreprise Après le traitement de premier volet de notre thème le processus d’élaboration du budget. Dans ce chapitre on va aborder le deuxième volet qu'est la performance de l'entreprise : sa définition, son typologie et sa relation avec l’élaboration du budget. Section 1 : Les étapes du processus d’élaboration budgétaire : On peut résumer les phases du processus d’élaboration budgétaire comme suit : 1- Définition des objectifs de l’année N+1 par la direction générale 2- Etude de la direction des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre en fonction des prévisions de l’évolution de l’environnement 3- Simulation budgétaire par le contrôle de gestion, et choix de la direction général d’un pré- budget 4- Elaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition des budgets aux niveaux hiérarchiques A. Définition par la direction générale des objectifs de l’année à venir Objectifs Financiers : (rentabilité des capitaux investis, niveau d’endettement, équilibre financier…) Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part de marché…)
  16. 16. 15 L’estimation des objectifs est fixées par référence au potentiel de profit de l’entreprise soit à partir du plan stratégique soit de manière intuitive en se basant sur les derniers résultats connus de l’entreprise. B. Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à mettre en œuvre ƒ Formulations des hypothèses sur l’évolution de l’environnement ƒ Croissance économique du Pays ƒ Croissance du secteur ƒ Taux d’inflation ƒ Evolution des taux d’intérêt ƒ Evolution de la réglementation fiscale et douanière … ƒ Formulations des politiques ƒ Politique Commerciale ƒ Répartition de la production entre les centres ƒ Politique salariale ƒ Renouvellement d’investissement ƒ Politique Financière C. Simulation budgétaire et choix d’un pré-budget A partir des hypothèses et des politiques fixées par la direction générale, le contrôleur de gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux paramètres qui déterminent le résultat : ƒ Niveau d’activité ƒ Evolution des prix de vente ƒ Evolution des salaires et charges sociales ƒ Enveloppe des charges de structure ƒ les charges financières Ainsi l’élaboration de la simulation par le jeu des scénarios ƒ Détermination par itération, à partir des grandes masses ci-dessous, si les hypothèses et les politiques envisagées permettent d’atteindre les objectifs fixés.
  17. 17. 16 Choix d’un pré-budget ƒ Grâce à la simulation budgétaire assistée par ordinateur et à l’approche « essai-erreur », il sera possible de trouver un équilibrage satisfaisant entre les différentes contraintes et de fixer un pré-budget. La simulation budgétaire à pour avantage de : ƒ Inciter la Directeur générale à fixer un objectif daté et quantifié qui puisse être communiqué aux opérationnels avant l’établissement de leur plan d’action et budget ƒ Faciliter l’articulation budgétaire. D. Elaboration par les opérationnels des plans d’action et des propositions de budget ƒ Les centres de responsabilité, à chaque niveau, feront aussi une analyse de type « pré- budget »: x Objectifs spécifique et quantifié x Les hypothèses propres au centre à retenir x les politiques du centre de responsabilité à mettre en œuvre ƒ Sur cette base, chaque centre défini un plan d’action qui permet d’atteindre l’objectif spécifique. ƒ Sur la base du plan d’action retenu, chaque centre élaborera son budget. ƒ Remontée des budgets, accompagnés, de l’objectif et d’une description du plan d’action, à la hiérarchie supérieure ƒ A chaque niveau, les budgets proposés par les centres inférieurs sont étudiés, évalués et éventuellement redressés : ƒ - Le plan d’action est-il réaliste? ƒ - Le plan d’action permet il d’atteindre l’objectif? ƒ - Le plan d’action optimise-t-il l’utilisation des moyens (hommes, matériel…)?
  18. 18. 17 Section 2 : le processus d’élaboration du budget pour piloter la performance Face aux turbulences de l'environnement qui peuvent mettre la performance de l'entreprise en danger, la budgétisation constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter l'organisation A. la définition de la performance Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la difficulté et l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée par la manière suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de performance sont `' performare `' en latin, `'to perform'' et `' performance `' en anglais ». Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance. ¾ Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance du personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes projeté et planifié par les dirigeants. ¾ To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité, méthode et application, l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les clauses d'un contrat ou d'une commande. Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé. Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience. 1. Notion d'efficacité : En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?, une nouvelle question vient d'apparaitre existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes résultats. Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.
  19. 19. 18 2. Notion d'efficience : Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part. Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats. 3. - Notion de pertinence La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficience l'objectif fixé. 4.. Notion d'économie : Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible. On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs niveaux d'évaluation : x Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité. x Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût. x Pour la finance, c'est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.
  20. 20. 19 B. Typologie de la performance Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance. La performance organisationnelle Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre, on peut propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle : - le respect de la structure formelle, - les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle), - la qualité de la circulation d'informations, - la flexibilité de la structure. C. La performance humaine Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants. En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs : - motivés, - compétents,
  21. 21. 20 - communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture). L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc par : Eh=M.C.C M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun. C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité individuelle). C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition de l'efficacité collective). Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en évidence que la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent désormais comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit la forme. Réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation. À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager effectivement dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies par l'acteur, stratégies soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou moins possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui- même être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,...) et des données de culture (représentation dominante). 1 : les réponses utilisables dans tous les contextes Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets de l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité,
  22. 22. 21 pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres variables qualitatives et non financières. Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples et modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau opérationnel comme pour le niveau stratégique. Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en fonction des besoins des contraintes du contexte. En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de l'organisation. Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables diversifiées. Conclusion Elaborer un budget basé sur les résultats vers une budgétisation axée sur la performance est un processus long et complexe. Chapitre III : le contrôle de gestion et la procédure budgétaire : La procédure budgétaire est un outil de contrôle de gestion, ça signifie qu’il faut entendre, non pas surveillance ni vérification, mais maîtrise, Avec une optimisation des ressources dont dispose l’entreprise.
  23. 23. 22 Section 1 : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel Notion de contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manières efficace et efficiente Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, c’est-à-dire pour prévoir, mesurer et contrôle les performances des principaux responsables, en vue d’atteindre les objectifs fixés. Place de contrôle de gestion Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le contrôle de gestion Contrôle de gestion Direction Gestion opérationnelle Exécutants Responsables d’unités Gestion au jour le jour Gestion courantes Gestion stratégique Planification stratégique
  24. 24. 23 Section 2: la gestion budgétaire et les centres de responsabilité 1. Les centres de responsabilité Le découpage de l'entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement correspondre à l'organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre l'activité d'un responsable. 1.1- Définition : Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation regroupés autour d'un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l'objectif qui lui a été assigné. L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés avec la hiérarchie. Donc un centre de responsabilité est une partie de l'entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable. 1.2- Typologie des centres de responsabilité : De manière générale, on distingue cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions qui sont assignées. ¾ Centre de coûts : L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité possible. Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les performances de ces centres : quantité produite, coût unitaire des produits, qualité (taux de rebut, taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de réponse à la demande).
  25. 25. 24 ¾ Centre de dépenses discrétionnaires : Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération. A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire. Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : coût total du centre, qualité du service en termes de taux de réclamation, etc. ¾ Centre de recettes : L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité visée. Les performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes : x Dans une vision de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de ventes réalisées. x Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, etc. ¾ Centre de profit : Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des responsables couvre rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes. Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines influencent plus ou moins directement le profit : résultat net, soldes intermédiaires ; taux de marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du capital investi.
  26. 26. 25 ¾ Centre d'investissement : Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi tout en réalisant un profit. Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme et ils se situent généralement au plus haut niveau hiérarchique. Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux investis : ratio de rendement des actifs : bénéfice /actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ; niveau de cash flow ; ratio d'endettement, etc. 1.3- Les centres de responsabilité et le contrôle de gestion : L'autonomie de gestion déléguée au responsable doit être organisée de telle sorte que les unités décentralisées : · Ne cherchent pas à privilégier leur intérêt au détriment de celui de l'entreprise. · Connaissent les modalités d'arbitrage en cas de conflit inter-centres. Cependant, il est important que le contrôle de gestion soit conscient que la prise en compte de critères simplistes pour l'évaluation de la performance d'entreprise peut entraîner des effets pervers : ¾ Le fonctionnement du centre est alors focalisé sur l'indicateur et pousse à mettre en œuvre les moyens nécessaires à l'obtention d'un « bon indicateur » au détriment de la maîtrise de l'ensemble des facteurs jouant sur la performance. ¾ Il est également important de comprendre la différence entre indicateurs de résultats (qui constatent à posteriori et peut être pas dans le centre des dérives par rapport aux objectifs) et indicateurs de performance (qui doivent permettre de traiter ces dérives lorsqu'elles appariassent).
  27. 27. 26 Enfin, il faut être conscient que la mesure de la performance peut se révéler difficile et qu'un optimum local peut différer d'un optimum global. Conclusion Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle de gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont : la gestion budgétaire on peut ajouter aussi la méthode de calcul des coûts, le tableau de bord. Chapitre III : L’établissement des budgets : La démarche budgétaire consiste à établir les programmes d’action chiffrés (budget). Les budgets sont établis dans un certain ordre. Ainsi, le budget des ventes est le premier construit. C’est en effet les prévisions de vente qui conditionnent les prévisions de production, Et éventuellement, de nouveaux investissements. Section 1 : Les Budgets des ventes et des frais commerciaux Schéma d’élaboration des budgets D’une manière générale, les budgets et leurs éventuelles subdivisions dépendent étroitement de la structure et de l’organisation de l’entreprise. Très souvent, les budgets correspondent aux principales fonctions. Ainsi, tout comme les fonctions, les budgets sont dépendants les uns des autres, et de ce fait, il est exclu de les élaborer sans tenir compte de cet état de dépendance. Or, qui dit dépendance, dit hiérarchie, il y par conséquent hiérarchie des budgets
  28. 28. 27 1.3 Primauté du budget des ventes Il a été volontairement retenu l’hypothèse de la contrainte des ventes dans le schéma précédent d’élaboration des budgets. Cette position s’explique par le fait que dans la pratique, c’est presque toujours le budget des ventes que l’on établit en premier lieu. Celui-ci permet, en effet, d’appréhender les potentialités de l’entreprise au travers de ses différents marchés. D’une manière générale, dans une entreprise, le budget des ventes apparaît comme le budget déterminant ou budget objectif. Par conséquent les autres budgets peuvent être considérés comme des budgets résultants ou budgets relatifs aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser le budget objectif Budget des ventes Prévision des ventes : paramètre interne et externe à l’entreprise L’avenir de toute entreprise dépend, en partie, de ses capacités de prévision et d’anticipation des orientations du futur L’entreprise qui ne tient pas compte d’une évolution certaine de son environnement est constamment menacés par la concurrence Il paraît donc évident que toute entreprise doit prévoir ses ventes (qui génèrent des marges de profits) et ainsi, assurer son programme d’investissement La prévision des ventes dépend d’un certain nombre de paramètres internes à l’entreprise tels que : x Les marges de profits souhaitées. x les canaux de distribution dont dispose l’entreprise x La capacité de production de l’entreprise x La capacité de stockage des produits fabriqués ou achetés par l’entreprise D’autres paramètres externes à l’entreprise conditionnent la prévision des ventes. Il s’agit essentiellement de : x La notion de pouvoir d’achat
  29. 29. 28 x La concurrence Pour faciliter la prévision des ventes et compte tenu des paramètres en question, l’analyse et l’exploitation des informations subissent généralement un traitement mathématique et statistique Ces traitements sont nombreux, en voici les plus prisés dans la prévision des ventes : Les méthodes les plus utilisées sont : x La méthode des moyens mobiles, x Les méthodes des moindres carrés, x Les séries chronologiques. Ces méthodes reposent sur l'hypothèse implicite que l'avenir n'est que la reproduction du passé, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant très difficile à anticiper. 1.1 Méthode des moyennes mobiles : Le principe de la méthode est simple, il consiste à tirer de l'observation du passé une loi générale permettant de prévoir le futur. Des valeurs observées dans le passé, on détermine des valeurs futures ajustées. Cette méthode permet de tracer une courbe qui élimine les effets accidentels en lissant les informations observées mais elle ne permet pas de construire une droite d'équation susceptible de réaliser des prévisions. ƒ 1.2 Méthode des moindres carrés : La modélisation par la droite des moindres carrée consiste déterminer la droite qui minimise la somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa valeur ajustée. Cette droite permet de réaliser des prévisions. La droite a pour formule : Y = a X + b tel que a = cov (x,y) var (x) cov (x,y) = Et Var(x) = b = Ym - a Xm L'ajustement peut s'effectuer par d'autres modèles tels que : Le modèle logarithmique : Y = a Ln X + B, Le modèle exponentiel : Y = b. aX, Le modèle puissance : Y = b.Xa . L'allure de la fonction mathématique y = f(x) à rechercher dépend du comportement de la variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes. ƒ La méthode des coefficients saisonniers Lorsqu’une activité comporte des variations saisonnières (exemple vente de boissons gazeuses, de fournitures scolaires) importantes, l’élaboration du budget des ventes impose de
  30. 30. 29 caractériser ces variations saisonnières puis de corriger en conséquence les variations de tendance. Après l’identification des phases de « pointe » et de « creux », leur période et leur stabilité, on dégage les coefficients saisonniers qui permettent le calcul des données prévisionnelles. Cette méthode nécessite le respect d’un certain nombre d’étapes : x La Détermination de la droite de régression de la série chronologique (méthode des moindres carrés) baxy ; x La détermination des valeurs ajustées baxy ' ; x La détermination des rapports ' y y et détermination des coefficients saisonniers. 1/ Ventilation par région (géographique) : Cette répartition permet à l’entreprise de mesurer les résultats obtenus par chaque région et de comparer les performances et les efforts fournis par les vendeurs qui en sont responsables. Le contrôle par région permet de dégager les facteurs endogènes (rupture de stocks, produits de substitution) et exogènes (baisse des prix, conjoncture économique défavorable, grève) qui sont à l’origine de cet écart. 2/ Ventilation par période (chronologique) : Ce découpage permet de visualiser les variations saisonnières relatives aux ventes de l’entreprise. L’objectif est de déterminer une période (généralement le mois) qui ne génère ni un contrôle excessif (source de coût élevé) ni une absence totale du contrôle. Le contrôle par période permet de dégager les écarts constatés par rapport à une période précédente ou de référence. L’analyse permet de calculer des écarts sur quantité et des écarts sur prix. 3/ Ventilation par centre de responsabilité :
  31. 31. 30 Cette répartition précise qu’à chaque cadre commercial correspond soit la charge d’un budget des ventes, soit la charge d’un budget des frais de distribution, soit les deux à la fois. S’agissant des charges, d’abord une première ventilation doit être faite en charges directes et charges indirectes. Ensuite, une répartition des frais de distribution sur les différentes fonctions (ventilation fonctionnelle) en prenant compte des responsabilités et on écarte celles qui sont hors responsabilité. baxy Avec : x : nombre d’unités d’œuvres ; b : les frais fixes. 4/ Ventilation par produit : On retient la classification suivante : x Critères techniques : procédé de fabrication, utilisation de matière première… x Critères commerciaux : prix de vente, marge commerciale. La ventilation par produit des frais de distribution distingue entre les charges directes (affectées directement au produit) et celles indirectes (imputation par clé de répartition). Le contrôle par produit peut mener à trois types de stratégies qui sont liées au cycle de vie du produit en question : stratégie de maintien du produit avec changement de la politique de communication ; stratégie de modification du produit ; stratégie de remplacement de l’ancien produit par un autre nouveau. 5/ Ventilation par clientèle : C’est-à-dire par segments de marché qui présentent un comportement similaire et sur lesquels l’entreprise a défini une action spécifique. 6/ Ventilation par canaux de distribution :
  32. 32. 31 Sont distingués les grossistes des détaillants, les ventes directes des ventes par correspondance. Présentation du budget général des ventes : Le budget général des ventes doit contenir : x Les quantités à vendre prévues, x Le prix de vente unitaire, x Les ventes en valeurs prévues, x La TVA facturée correspondante, x Les modalités d'encaissement prévues. Section II : La prévision des frais de distribution : Afin de modéliser et de simplifier les calculs, il est souhaitable de rechercher une relation fiable, entre le niveau des ventes et celui des frais commerciaux. Il s’agit d’obtenir un budget flexible. Elles se composent de deux catégories de frais : ƒ Les frais Marketing qui ont un caractère cyclique, ƒ Les frais de distribution qui sont liées au volume des ventes. 1. Les frais Marketing Ces frais nécessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en investissements exemple : publicité, études de marchés... L'optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d'accroître les ventes de l'entreprise,9(*) un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketings n'est pas toujours apparente et corrélative. 2. Les frais de distribution :
  33. 33. 32 Ce sont les frais qui accompagnent l'activité de ventes, exemple : commissions des vendeurs, services après vente... Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise, partant de cette logique, on distingue généralement trois types de frais de distribution : 2.1 Les frais variables : Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes, frais d'emballages.... 2.2 Les frais semi variables (mixtes) : Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des vendeurs comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais de téléphone qui comporte Une partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le coût de la consommation)..... 2.3 Les frais fixes : Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les amortissements des matériaux de distribution...... La budgétisation et le contrôle du budget commercial Afin de faciliter les contrôles périodiques (au cours de l’année de réalisation), la prévision des ventes et des frais de distribution doit être ventilée (répartie) par région, par période, par centre de responsabilité et par produit. Le contrôle doit être fait en respectant cette ventilation. Il consiste en la comparaison entre prévision et réalisation. Cette comparaison permet de dégager des écarts. Section 2 : Budget de production : L’objectif du budget de production est de rechercher le programme de production optimal c’est à dire celui qui permet d’obtenir les coûts de production les plus faibles et un profit le plus élevé possible, tout en respectant les contraintes de capacité de fabrication des différents ateliers.
  34. 34. 33 L’entreprise doit adapter le niveau de production à la demande c’est à dire à la vente. Pour harmoniser l’optimum des ventes et l’optimum de la production il faut donc : déterminer un niveau de production correspondant au niveau optimal des ventes, définir les capacités de production Prévision de la production De la définition précédente, on peut retenir que l’objectif du budget de production consiste à rechercher le programme de production optimal qui assure le profit le plus élevé tout en respectant les contraintes de production Budget en quantité. En quantité, la production et les ventes sont liées par la relation : Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock initial Rappel : Stock final = Stock initial + Production (entrées) - Ventes (sorties) Le budget de production peut être établi : ƒ par période, ƒ par usine, ƒ par service, ƒ par atelier, ƒ par poste de travail, ƒ par produit, ... Budget en valeur. Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de distinguer : ƒ les charges variables ou opérationnelles, ƒ les charges fixes ou de structure. Le budget de référence est établi pour une activité normale correspondant à une production Normale. Le budget mensuel de production peut être adapté à la production moyenne réalisée. Le budget du centre de production peut aussi être adapté à différentes hypothèses d’activité, par niveau ou palier de production. Il s’agit alors d’un budget dit « flexible » adapté à différents niveaux d’activité prévisible ou réelle. Dans les prévisions de production et les analyses ultérieures, il faut bien distinguer : ƒ la production exprimée en quantité de produits fabriqués (exemples : nombre de véhicules fabriqués, nombre de réfrigérateurs, nombre de portes, ...), ƒ l’activité d’un centre exprimée en nombre d’unités d’œuvre (exemples : nombre d’heures de travail, nombre d’heures machine, quantité de matière ou de fourniture consommée, ...
  35. 35. 34 section 3 : Budgets des approvisionnements Objectifs. Le budget des approvisionnements a pour objectif d’assurer une gestion des stocks de matières premières, de produits, de marchandises ou autres approvisionnements la plus optimale possible afin d’éviter : ƒ une rupture de stock, ƒ un sur stockage. Eléments à prendre en compte. Le budget des approvisionnements tient compte : 1°) des cadences de consommations fournies par le budget des ventes (marchandises) ou le budget de production (matières premières). 2°) du rythme des approvisionnements c’est à dire du nombre annuel de commandes. Il faut Rechercher un rythme optimal permettant un coût de gestion des stocks minimal. 3°) des délais d’approvisionnements c’est à dire de l’intervalle de temps compris entre la date de la commande et la date de la livraison. 4°) du stock minimum : La connaissance du délai de livraison permet d’évaluer le stock nécessaire pendant le délai de Livraison : stock minimum Stock minimum = Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison 5°) du stock de sécurité : Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison ou d’augmentation imprévue de la consommation. Le retard prévu peut être évalué à partir de l’expérience acquise d’une manière approximative ou empirique. Stock de sécurité = Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison 6°) du stock d’alerte, c'est à dire du niveau de stock qui doit déclencher la commande. Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
  36. 36. 35 Le budget des approvisionnements se subdivise en plusieurs sous budgets : x budget des commandes, x budget des livraisons, x budget des consommations, x budget des stocks, Tenus soit en quantité, soit en valeur. Le budget global des approvisionnements ou budget des achats doit être exprimé en valeur HT Et/ou TTC. Prévisions et réalisations. Les variations entre prévisions et réalisations d’approvisionnements proviennent le plus souvent : x des variations des consommations, x des délais de livraison non respectés, x des livraisons non conformes aux commandes, x des commandes omises. Rotation des stocks. Principe. Il est possible d’évaluer la vitesse de rotation des stocks au cours d’une année à l’aide d’un ratio calculé dans le rapport : û ′ û é Stock moyen = (Stock initial + Stock final) / 2 Un contrôle de l’évolution de la rotation des stocks est indispensable à une bonne gestion. Si le coefficient de rotation augmente : la durée du stockage diminue : Exemple de marchandises à rotation rapide dans une grande surface : denrées périssables. Si le coefficient de rotation diminue : la durée du stockage augmente : Exemple : articles saisonniers.
  37. 37. 36 Rythmes d'approvisionnement. 1. consommation régulières Lorsque la consommation est régulière sur la période considérée (souvent l’année), la gestion des approvisionnements ne pose aucune difficulté. Il convient de prendre en compte les informations préalablement obtenue permettant de rendre optimal le coût de la gestion du stock (nombre de commandes, quantités économiques et période optimale) 2. consommation irrégulières Lorsque la consommation est irrégulière sur une période, il convient de prendre en compte deux options dans la gestion des stocks : x budgétisation par quantité constante x budgétisation par période constante Le choix d'investissement repose sur deux types d'étude de rentabilité : la rentabilité économique e la rentabilité financière. Section 4 : Choix des investissements et rentabilité économique : Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destinés à servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations. L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des dépenses qu'il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des investissements. Quatre méthodes s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité économique d'un investissement : * La valeur actuelle nette (VAN) ; * Le taux interne de rentabilité (TIR) ; * Le délai de récupération d'un capital investi (DR) ; * L'indice de profitabilité (IP). Ces méthodes permettent de déterminer la rentabilité économique des investissements et par conséquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux ; elles comparent la dépense initiale, aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègre différemment le facteur temps.
  38. 38. 37 1.1 La valeur actuelle nette : La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est égale à la différence entre la dépense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidités (Cash flows) générés par cet investissement actualisé à la date 0. VAN = -I0 + FNTk (1+i)-k FNTk : le flux net de trésorerie de la période k I0 : le montant initial d'investissement : le taux d'actualisation. IL exprime exigence de rentabilité des actionnaires. Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN égale à zéro signifie que le projet permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour l'entreprise. 1.2 Le taux interne de rentabilité : La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et à mesure que le taux d'actualisation s'élève. On appelle taux interne de rentabilité (TIR) : le taux qui permet d'égaliser le décaissement dû à l'investissement, aux cash flows prévisionnels générés par ce même investissement. D'une autre manière, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle. Le TIR doit être comparé aux taux d'actualisation de référence de l'entreprise, de manière à investir que si TIR Taux de référence VAN 0 Formule : 1.2.1 Cas de Cash-flows prévisionnels égaux : I0 = FNTk. [1- (1+ i) -k ] i k = 1,....... , n Tel que FNT1 = FNT2 =.... = FNTn Toutes les variables étant connues, il suffit de déterminer la valeur du i. 1.2.2 Cas de Cash-flows prévisionnels inégaux :
  39. 39. 38 I0 = FNTk (1+i)-k Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un tâtonnement des taux qui permettent d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linéaire pour déterminer le taux (TIR) qui permet de récupérer le capital. 1.3 Le délai de récupération du capital investi : Le délai de récupération est le temps nécessaire pour que le montant cumulé des flux de trésorerie actualisés soit égal au capital investi. Il se calcul par interpolation linéaire. On retient le projet dont le délai est le plus court. Ce critère peut être un critère relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche, il a l'inconvénient de pénaliser les investissements rentables à long et à moyen terme. 1.4 L'indice de profitabilité : L'indice de profitabilité (IP) est calculé à chaque fois que les investissements ont des coûts initiaux différents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au taux de profitabilité le plus élevé. IP = FNT actualisés coût d'investissement Ces critères (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si l'avenir est incertain, il faudra probabilisé le raisonnement permettant de déterminer les Cashflows et introduire de nouveaux critères tels que : chercher à maximiser le gain minimal ou minimiser le regret maximal, etc. Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement :
  40. 40. 39 * Par emprunt bancaire ; * Par crédit bail ; * Par financement mixte (emprunt et fonds propres). Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est déterminante car les flux nets de trésorerie vont s'en ressentir et par conséquent, la rentabilité d'un investissement dépendra d'avantage de son mode de financement. Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective à moyen ou long terme. Les prévisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement. Le choix des projets et leur classement en ordre de priorité relève de la direction générale de l'entreprise. La budgétisation et le suivi des investissements La budgétisation : Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par responsable opérationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dépenses. Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une tranche des possibilités d'engagement de l'année. La direction générale épargne 10 à 20 % des possibilités financières pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur des investissements acceptés. I. Le budget des services fonctionnels Et d'état major Les services fonctionnels et d'état major sont des services qui rendent possible l'activité de l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement : * La direction générale ; * le service « secrétariat général et relations publiques » ; * Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;
  41. 41. 40 * Les services comptables et financiers ; * La direction de ressources humaines ; * Le service de planification et de contrôle de gestion ; * Les bureaux d'études et les services de recherche ; * Le service d'organisation et de méthodes ; * Les services d'études commerciales, de publicité promotion et L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes. II. La budgétisation des services fonctionnels et d'Etat major Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d'état major, il est souhaitable de recourir à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ). III. Le budget à base zéro (BBZ) : La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de justifier son budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans référence aux acquis du passé. Chapitre 5 : Le budget de trésorerie L’établissement du budget de trésorerie constitue la finalisation du processus de budgétisation qui commence normalement par la confection du budget des ventes et qui tient compte de tout un ensemble d’autres budgets de production, d’approvisionnement, d’investissement sans pour autant oublier celui relatif aux charges de fonctionnement de chacun des centres d’analyse. 1. Le budget des encaissements : Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment : * Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement, * Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits, * Les acomptes prévisionnels versés par certains clients, * Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par l'entreprise,
  42. 42. 41 * L'augmentation du capital en numéraire, * Les emprunts et les subventions, * Les produits financiers, * Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent... 2. Le budget des décaissements : Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment : * Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement, * Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit, * Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale, * Les charges financières et les dividendes, * L'impôt sur les bénéfices, * La TVA à payer, * Les investissements, * Les remboursements d'emprunts, * Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent... 3. Le budget de la TVA : Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise (débitrice ou créditrice) vis-à-vis le fisc. Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du trésor. Il existe de modes de déclarations de la TVA : * La déclaration mensuelle, 3.1 La déclaration mensuelle :
  43. 43. 42 La formule de la détermination de la TVA est la suivante : TVA due (mois n) = TVA collectée - TVA récupérable sur les charges - TVA récupérable sur les immobilisations - crédit de TVA Section 5 : Les documents de synthèse prévisionnels. x Divers documents de synthèse sont établis à la suite du budget de trésorerie. Ils constituent des documents d’information financière et prévisionnelle que doivent établir annuellement certaines entreprises. x Deux documents peuvent être construits : x - le compte de résultat prévisionnel : sa présentation peut varier de celle préconisée par le PCG. x - le bilan prévisionnel : son élaboration s’effectue à partir du bilan N-1, du budget de trésorerie, du compte de résultat prévisionnel et des autres budgets partiels. Conclusion Le budget prévisionnel est la clé de la réussite pour développer son entreprise. Son élaboration mérite du temps et de l'attention. Pour ceux qui en ont fait une règle de gestion, c'est un excellent outil de gestion et de management, qui permet de fixer des objectifs, de planifier les moyens et de mobiliser les salariés. Chapitre 4 : Cas pratique La société est constituer sous forme d’une société anonyme aura pour objet principal le commerce de livres (romans). Afin de faciliter la compréhension de l’exercice, les données seront simplifiées.
  44. 44. 43 Dans le cas présent, il s’agit d’une activité existante, à titre individuel. Dès lors, les sources de renseignement se baseront sur le passé et sur le secteur d’activités. Lors de l’apport de l’universalité de l’exploitant agissant en personne physique, le reviseur d’entreprises conclut qu’en rémunération de l’apport en nature, il sera remis à l’apporteur 1.000 actions, sans désignation de valeur nominale, en contrepartie des éléments apportés représentant un capital de 100.000dh. On trouvera, ci-après, les éléments constitutifs de l’apport au 31.12.200N Mobilier de magasin Valeur d’acquisition N-3 50.000 A déduire : amortissements pratiqués N-3 5.000 N-2 5.000 N-1 5.000 N 5.000 -20.000 30.000 Stock (évalué au prix d’acquisition) 50.000 Créances commerciales, échéance 01/N+1 2.000 Disponible 18.000 100.000 Aucune dette vis-à-vis des fournisseurs et les clients, pour la plupart paient au comptant Le programme d’action raisonnable suivant une étude de marché et sur base de réalisations antérieures peut être fixé comme suit pour les deux exercices futurs : Exercice N soit :
  45. 45. 44 mois Vente N Janvier 10 000 Février 12 000 Mars 24000 Avril 25000 Mai 23000 Juin 27 000 Juillet 5000 Août 10 000 Septembre 50 000 Novembre 30000 Décembre 29 000 octobre 55 000 Appointements bruts : 2.000 /Charges sociales : 800 /Gratification brute en décembre : 1.000 /200N+2 : charges sociales : 400 I. VENTES ET PRESTATIONS Sur base de l’expérience du passé, suivant les comptes de résultats de l’exploitant et en fonction du caractère de ventes ciblées, la marge bénéficiaire brute sur ventes et prestations peut être estimée à 50 % (pour des raisons de facilité de calcul).chiffre d’affaire de l’année N = 270 000 dh. On trouvera, ci-après, le détail des services et biens divers suivant estimation, 200N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fin N loyer 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 252 0 3024 0 entretien 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3600 Eau, gaz 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 7500 téléphone 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000 Frais pos 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 Indemnité 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1000 Assura1 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 Assura2 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 honoraire 600 0 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 1012 5 dons 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300 publication 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 Annonce 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1000 document 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1000
  46. 46. 45 publicité 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000 TOTAL1 104 25 480 0 480 0 480 0 480 0 480 0 480 0 480 0 480 0 480 0 478 0 476 0 6316 5 Rémunéra administrat if 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 500 0 6000 0 TOTAL2 154 25 980 0 980 0 980 0 980 0 980 0 980 0 980 0 980 0 980 0 978 0 976 0 1231 65 Exercice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mobilier de magasin 416 416 416 416 416 416 416 416 416 416 416 424 Autres charges d’exploitation Exercice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Taxes et impôt 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 106 CORRIGEE Les ventes au cours des deux années ont été les suivantes : mois Vente N Janvier 10 000 Février 12 000 Mars 24000 Avril 25000 Mai 23000 Juin 27 000 Juillet 5000 Août 10 000 Septembre 50 000 Novembre 30000 Décembre 29 000 octobre 55 000 Budget de production : en quantité Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock initial
  47. 47. 46 Pour l’exercice N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Stock début 5000 0 5000 0 5000 0 5000 0 5050 0 5100 0 5150 0 4900 0 4900 0 4900 0 4900 0 4950 0 Producti on 1000 0 1200 0 2400 0 2550 0 2350 0 2750 0 2500 1000 0 5000 0 3000 0 2950 0 5750 0 Vente 1000 0 1200 0 2400 0 2500 0 2300 0 2700 0 5000 1000 0 5000 0 3000 0 2900 0 5500 0 Stock final 5000 0 5000 0 5000 0 5050 0 5100 0 5150 0 4900 0 4900 0 4900 0 4900 0 4950 0 5200 0 Budget des approvisionnements : On met à votre disposition les informations suivantes : Le stock initial au 1er janvier est de 100 000 produits. Le coût d’obtention d’une commande est de 1000dh. Le prix de l’unité est de 9dh. Le taux de possession du stock sur la période est de 10%. Le délai de livraison est de 15 jours. On souhaite un stock de sécurité égal à 15 jours de consommation à venir. Calcul de la quantité constante selon le modèle Wilson
  48. 48. 14886 %109 100000100022 upt fC Q 70 000/14886 = 6 commande 2 6 12 * mois T Mois Il y aurait 6 commandes de 12455 produits à des intervalles irréguliers. Il s’agit de déterminer à quelle date. 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre dévembre vente N vente N
  49. 49. 47 Les ventes sont arrivées au sommet dans les 2mois : septembre et décembre alors que en juillet les ventes ont connu une chute. Méthode d’ajustement X (mois) Y(Vente) X= x-x’ Y=y-y’ X*Y X² Y² 1 10 000 -5.5 -15 000 82500 30.25 225 000 000 2 12 000 -4.5 -13 000 58 500 20.25 169 000 000 3 24000 -3.5 -1 000 35 00 12.25 1 000 000 4 25000 -2.5 0 0 6.25 0 5 23000 -1.5 -2000 3000 2.25 4 000 000 6 27 000 -0.5 2000 -1000 0.25 4 000 000 7 5000 0.5 -20 000 -10 000 0.25 400 000 000 8 10 000 1.5 -15 000 -22500 2.25 225 000 000 9 50 000 2.5 25 000 62500 6.25 625 000 000 10 30000 3.5 5 000 17500 12.25 25 000 000 11 29 000 4.5 4 000 18 000 20.25 16 000 000 12 55 000 5.5 30 000 165 000 30.25 900 000 000 78 300 000 377 000 143 2600 000 000 6.5 25 000 On a 78 = 1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12 ET x’ = 78 /12 =6.5 Donc a = 377 000/143 = 2636.36 Et b = y’-ax’ = 25 000 – 2636*6.5 = 7866 On obtient la formule suivante y = 2636x + 7866 Les prévisions des ventes pour le mois juin et juillet sont Y (juin) = (2636*6) + 7866 Y (juillet) = (2636*7) + 7866 On peut calculer aussi le coefficient de corrélation : On a : r = covariance(x,y) / écart type x * variance y Donc r =377 000 /11.95*50990 = 0.61871185
  50. 50. 48 Budget annuel de vente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 CA(HT) 10 000 12 000 24 000 25 000 23 000 27 000 5 000 10 000 50 000 30 000 29 000 55 000 Tva20% 2000 2400 4800 5000 4600 5400 1000 2 000 10 000 6 000 5800 11 000 CA TTC 12 000 14 400 28 800 30 000 27 600 32 400 6000 12 000 60 000 36 000 34 800 66 000 Total 360 000 Budget d’investissement : Le tableau d’amortissements pour l’exercice N+1 se présente comme suit : Mobilier et matériel de magasin au 31/12/N+1 Valeur d’acquisition au 01/01/N+1 50 000 A déduire : amortissements au 01/01/N+1 -20 000 Amortissements au 31/12/N+1 -5000 -25 000 Valeur comptable au 31/12/N+1 25 000
  51. 51. 49 Budgetsdesencaissements ElémentsjanvierFévriermarsavrilmaijuinjuilletaoûtseptembreoctobrenovembredécembreTotal Janvier60004000 Février72004800 mars144009600 avril1500010000 mai138009200 juin1620010800 juillet30002000 août60004000 septembre3000020000 novembre1800012000 décembre1740011600 3300022000 Total600011200192002460023800254001380080003400038000294004460022000
  52. 52. 50 Budgetsdesdécaissements ElémentsjanvierFévrierMarsavrilmaijuinjuilletaoûtseptembreoctobrenovembredécembre Achatsconsommées1800019633101741918 6 24004245462980393299861475284200446836 Chargesexternes1042548004800480048004800480048004800480047804760 Salairesnets500050005000500050005000500050005000500050005000 TVAdécaissée16714799144169172198959828625856 IS81000810008100081000 Totaldesdécaissements 335922958020073 289 863397334518 398011922419759576145204256652 Budgetdetrésorerie Elémentsjanvierfévriermarsavrilmaijuinjuilletaoûtseptembreoctobrenovembredécembre Solde180002408-1572263355196969396926787267773453147694164080176238 encaissement18000 25600480005460051400578001980020000940007400064200110600 décaissement335922958020073289863397334518398011922419759576145204256652 Trésorerie finale 2408-1572263355196969396926787267773453147694164080176238230186
  53. 53. 51 Bibliographie - ABOU EL JAOUAD Mohamed, Gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion, ed Maghrébine 2006 - Caroline SELMER, Construire et défendre son budget Outils, Méthodes, comportements -2e édition. - LAARIBI Mohamed, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM, 2004. - Peter PYHR, « a zero base budgeting », harvard business review, novembre décembre 1970 Webographie - Serge PARONNEAU, Ressources en gestion pour l’ingénieur
  54. 54. Dédicace ........................................................................................................................... 1 Remerciement .................................................................................................................. 2 Sommaire .......................................................................................................................... 3 /ŶƚƌŽĚƵĐƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰ ŚĂƉŝƚƌĞ / ͗ ůĞƐ ĐŽŶĐĞƉƚƐ ĐůĠƐ Ğƚ ůĞ ƉƌŽĐĞƐƐƵƐ Ě͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ĚƵ ďƵĚŐĞƚ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϲ ^ĞĐƟŽŶ ϭ ͗ ĠĮŶŝƟŽŶ Ğƚ ŽďũĞĐƟĨƐ ĚƵ ƉƌŽĐĞƐƐƵƐ Ě͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ĚƵ ďƵĚŐĞƚ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϲ ͘ ĠĮŶŝƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϲ B. Principes .................................................................................................................. 7 ϭ Ͳ ůĂ ƉƌŽŐƌĂŵŵĂƟŽŶ ƉůƵƌŝĂŶŶƵĞůůĞ ĚĞƐ ĂĐƟǀŝƚĠƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϳ Ϯ Ͳ ů͛ĂĐƚƵĂůŝƐĂƟŽŶ ĂŶŶƵĞůůĞ ĚĞƐ ĂĐƟǀŝƚĠƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϳ ϯ Ͳ ů͛ĠǀĂůƵĂƟŽŶ ĚĞƐ ĐŽƸƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϳ ͘ KďũĞĐƟĨƐ ĚƵ ƉƌŽĐĞƐƐƵƐ Ě͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ĚƵ ďƵĚŐĞƚ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϳ ϭ Ͳ ůĞƐ ƌĂŝƐŽŶƐ ĚĞ ƌĞĐŽƵƌƐ ă ůĂ ŐĞƐƟŽŶ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϴ Ϯ Ͳ ůĂ ŐĞƐƟŽŶ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ ĂƉƉĂƌĂŠƚ ĞƐƐĞŶƟĞůůĞŵĞŶƚ ĐŽŵŵĞ ƵŶ ŝŶƐƚƌƵŵĞŶƚ ĚĞ pilotage de l’entreprise ...............................................................................9 ͘Ğ ďƵĚŐĞƚ ĐŽŵŵĞ ŝŶƐƚƌƵŵĞŶƚ Ě͛ĂŝĚĞ ă ůĂ ĚĠĐŝƐŝŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϴ ͘ůĞ ďƵĚŐĞƚ ĐŽŵŵĞ ŝŶƐƚƌƵŵĞŶƚ ĚĞ ŵŽƟǀĂƟŽŶ Ğƚ ĚĞ ĐŽŵŵƵŶŝĐĂƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϵ ͘ ůĞ ďƵĚŐĞƚ ĐŽŵŵĞ ŝŶƐƚƌƵŵĞŶƚ ĚĞ ĚĠĐĞŶƚƌĂůŝƐĂƟŽŶ Ğƚ ĚĞ ĐŽŚĠƌĞŶĐĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϬ ͘ ůĞ ďƵĚŐĞƚ ĐŽŵŵĞ ŝŶƐƚƌƵŵĞŶƚ ĚĞ ĐŽŶƚƌƀůĞ Ğƚ ĚĞ ŵĂŠƚƌŝƐĞ ĚĞ ŐĞƐƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϬ ^ĞĐƟŽŶ // ͗ ƉƌĠƐĞŶƚĂƟŽŶ ŐĠŶĠƌĂůĞ ĚƵ ƉƌŽĐĞƐƐƵƐ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϭ A. Les études préalables ........................................................................................... 12 ͘ ů͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ĚĞƐ ǀĂƌŝĂŶƚĞƐ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ Ğƚ ůĞ ĐŚŽŝdž ĚĞ ů͛ƵŶĞ Ě͛ĞŶƚƌĞ ĞůůĞƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϮ ͘ ͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ Ğƚ ůĂ ĚŝƐĐƵƐƐŝŽŶ ĚĞƐ ďƵĚŐĞƚƐ ĚĠƚĂŝůůĠƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϯ ͘ ͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ĚĞƐ ƉƌĠǀŝƐŝŽŶƐ ĚĠĮŶŝƟǀĞƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϯ ŽŶĐůƵƐŝŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϰ ŚĂƉŝƚƌĞ Ϯ ͗ Ă ďƵĚŐĠƟƐĂƟŽŶ ǀĞƌƐ ůĂ ƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞ ĚĞ ůΖĞŶƚƌĞƉƌŝƐĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϰ ^ĞĐƟŽŶ ϭ ͗ ĞƐ ĠƚĂƉĞƐ ĚƵ ƉƌŽĐĞƐƐƵƐ Ě͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϰ ͘ ĠĮŶŝƟŽŶ ƉĂƌ ůĂ ĚŝƌĞĐƟŽŶ ŐĠŶĠƌĂůĞ ĚĞƐ ŽďũĞĐƟĨƐ ĚĞ ů͛ĂŶŶĠĞ ă ǀĞŶŝƌ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϱ ͘ ƚƵĚĞ ĚĞ ůĂ ŝƌĞĐƟŽŶ ĚĞƐ ,LJƉŽƚŚğƐĞƐ Ğƚ ĚĞƐ ƉŽůŝƟƋƵĞƐ ă ŵĞƩƌĞ ĞŶ ƈƵǀƌĞ ͘͘͘͘͘͘͘ ϭϱ ͘ ^ŝŵƵůĂƟŽŶ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ Ğƚ ĐŚŽŝdž Ě͛ƵŶ ƉƌĠͲďƵĚŐĞƚ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϱ D. ůĂďŽƌĂƟŽŶ ƉĂƌ ůĞƐ ŽƉĠƌĂƟŽŶŶĞůƐ ĚĞƐ ƉůĂŶƐ Ě͛ĂĐƟŽŶ Ğƚ ĚĞƐ ƉƌŽƉŽƐŝƟŽŶƐ ĚĞ budget .................................................................................................................. ϭϲ ^ĞĐƟŽŶ Ϯ ͗ ůĞ ƉƌŽĐĞƐƐƵƐ Ě͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ĚƵ ďƵĚŐĞƚ ƉŽƵƌ ƉŝůŽƚĞƌ ůĂ ƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϳ ϭ͘ ůĂ ĚĠĮŶŝƟŽŶ ĚĞ ůĂ ƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϳ Ă͘ Ͳ EŽƟŽŶ ĚΖĞĸĐĂĐŝƚĠ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϳ ď͘ Ͳ EŽƟŽŶ ĚΖĞĸĐŝĞŶĐĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϴ Đ͘ Ͳ EŽƟŽŶ ĚĞ ƉĞƌƟŶĞŶĐĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϴ Ě͘ Ͳ EŽƟŽŶ ĚΖĠĐŽŶŽŵŝĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϴ Ϯ͘ dLJƉŽůŽŐŝĞ ĚĞ ůĂ ƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϵ ͘ Ă ƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟŽŶŶĞůůĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϵ ͘ Ă ƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞ ŚƵŵĂŝŶĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϭϵ ͘ ůĞƐ ƌĠƉŽŶƐĞƐ ƵƟůŝƐĂďůĞƐ ĚĂŶƐ ƚŽƵƐ ůĞƐ ĐŽŶƚĞdžƚĞƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϮϬ Conclusion ..................................................................................................................... 21 dĂďůĞ ĚĞƐ DĂƟğƌĞƐ
  55. 55. ŚĂƉŝƚƌĞ /// ͗ ůĞ ĐŽŶƚƌƀůĞ ĚĞ ŐĞƐƟŽŶ Ğƚ ůĂ ƉƌŽĐĠĚƵƌĞ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϭ ^ĞĐƟŽŶ ϭ ͗ ƉůĂĐĞ ĚĞ ĐŽŶƚƌƀůĞ ĚĞ ŐĞƐƟŽŶ ĚĂŶƐ ůĞ ƐLJƐƚğŵĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟŽŶŶĞů ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϮϮ ͘ EŽƟŽŶ ĚĞ ĐŽŶƚƌƀůĞ ĚĞ ŐĞƐƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϮϮ ͘ WůĂĐĞ ĚĞ ĐŽŶƚƌƀůĞ ĚĞ ŐĞƐƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϮϮ ^ĞĐƟŽŶ Ϯ ͗ ůĂ ŐĞƐƟŽŶ ďƵĚŐĠƚĂŝƌĞ Ğƚ ůĞƐ ĐĞŶƚƌĞƐ ĚĞ ƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝƚĠ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϯ A. Les centres de responsabilité ................................................................................ 23 ϭ͘ ĠĮŶŝƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϯ ͘ dLJƉŽůŽŐŝĞ ĚĞƐ ĐĞŶƚƌĞƐ ĚĞ ƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝƚĠ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϯ ϭ͘ ĞŶƚƌĞ ĚĞ ĐŽƸƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϰ Ϯ͘ ĞŶƚƌĞ ĚĞ ĚĠƉĞŶƐĞƐ ĚŝƐĐƌĠƟŽŶŶĂŝƌĞƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϰ ϯ͘ ĞŶƚƌĞ ĚĞ ƌĞĐĞƩĞƐ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϰ ϰ͘ ĞŶƚƌĞ ĚĞ ƉƌŽĮƚ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϰ ϱ͘ EdZ ͛ŝŶǀĞƐƟƐƐĞŵĞŶƚ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϱ ͘ ĞƐ ĐĞŶƚƌĞƐ ĚĞ ƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝƚĠ Ğƚ ůĞ ĐŽŶƚƌƀůĞ ĚĞ ŐĞƐƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϱ ŽŶĐůƵƐŝŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϲ ŚĂƉŝƚƌĞ /s ͗ ͛ĠƚĂďůŝƐƐĞŵĞŶƚ ĚĞƐ ďƵĚŐĞƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϲ ^ĞĐƟŽŶ ϭ ͗ ĞƐ ƵĚŐĞƚƐ ĚĞƐ ǀĞŶƚĞƐ Ğƚ ĚĞƐ ĨƌĂŝƐ ĐŽŵŵĞƌĐŝĂƵdž ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϲ ϭ͘ ^ĐŚĠŵĂ Ě͛ĠůĂďŽƌĂƟŽŶ ĚĞƐ ďƵĚŐĞƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϲ Ϯ͘ WƌŝŵĂƵƚĠ ĚƵ ďƵĚŐĞƚ ĚĞƐ ǀĞŶƚĞƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϳ ͲůĂ ŵĠƚŚŽĚĞ ĚĞƐ ŵŽLJĞŶŶĞƐ ŵŽďŝůĞƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϴ ͲůĂ ŵĠƚŚŽĚĞ ĚĞƐ ŵŽŝŶĚƌĞ ĐĂƌƌĠƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϴ ͲĂ ŵĠƚŚŽĚĞ ĚĞƐ ĐŽĞĸĐŝĞŶƚƐ ƐĂŝƐŽŶŶŝĞƌƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϴ Ă ƉƌĠǀŝƐŝŽŶ ĚĞƐ ĨƌĂŝƐ ĚĞ ĚŝƐƚƌŝďƵƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϴ Ă ďƵĚŐĠƟƐĂƟŽŶ Ğƚ ůĞ ĐŽŶƚƌƀůĞ ĚƵ ďƵĚŐĞƚ ĐŽŵŵĞƌĐŝĂů ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ Ϯϴ ^ĞĐƟŽŶ Ϯ ͗ ƵĚŐĞƚ ĚĞ ƉƌŽĚƵĐƟŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϮ ^ĞĐƟŽŶ ϯ ͗ ƵĚŐĞƚƐ ĚĞƐ ĂƉƉƌŽǀŝƐŝŽŶŶĞŵĞŶƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϰ ͘ K:d/^ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϰ ͘ WZ^Ed d/KE ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϱ ͘ Zzd,D^ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϱ ^ĞĐƟŽŶ ϰ ͗ ŚŽŝdž ĚĞƐ ŝŶǀĞƐƟƐƐĞŵĞŶƚƐ Ğƚ ƌĞŶƚĂďŝůŝƚĠ ĠĐŽŶŽŵŝƋƵĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϲ ͘ Ă ǀĂůĞƵƌ ĂĐƚƵĞůůĞ ŶĞƩĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϳ ͘ Ğ ƚĂƵdž ŝŶƚĞƌŶĞ ĚĞ ƌĞŶƚĂďŝůŝƚĠ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϳ ͘ Ğ ĚĠůĂŝ ĚĞ ƌĠĐƵƉĠƌĂƟŽŶ ĚƵ ĐĂƉŝƚĂů ŝŶǀĞƐƟ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϴ ͘ ΖŝŶĚŝĐĞ ĚĞ ƉƌŽĮƚĂďŝůŝƚĠ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϯϴ ͘ Ă ďƵĚŐĠƟƐĂƟŽŶ Ğƚ ůĞ ƐƵŝǀŝ ĚĞƐ ŝŶǀĞƐƟƐƐĞŵĞŶƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϬ /͘ Ğ ďƵĚŐĞƚ ĚĞƐ ƐĞƌǀŝĐĞƐ ĨŽŶĐƟŽŶŶĞůƐ ƚ ĚΖĠƚĂƚ ŵĂũŽƌ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϬ //͘ Ă ďƵĚŐĠƟƐĂƟŽŶ ĚĞƐ ƐĞƌǀŝĐĞƐ ĨŽŶĐƟŽŶŶĞůƐ Ğƚ ĚΖƚĂƚ ŵĂũŽƌ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϬ ///͘ Ğ ďƵĚŐĞƚ ă ďĂƐĞ njĠƌŽ ;Ϳ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϬ ^ĞĐƟŽŶ ϱ ͗ Ğ ďƵĚŐĞƚ ĚĞ ƚƌĠƐŽƌĞƌŝĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϮ ͘ Ğ ďƵĚŐĞƚ ĚĞƐ ĞŶĐĂŝƐƐĞŵĞŶƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϮ ͘ Ğ ďƵĚŐĞƚ ĚĞƐ ĚĠĐĂŝƐƐĞŵĞŶƚƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϮ ͘ Ğ ďƵĚŐĞƚ ĚĞ ůĂ ds ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϮ ^ĞĐƟŽŶ ϲ ͗ ĞƐ ĚŽĐƵŵĞŶƚƐ ĚĞ ƐLJŶƚŚğƐĞ ƉƌĠǀŝƐŝŽŶŶĞůƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϮ ŽŶĐůƵƐŝŽŶ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϮ ĂƐ ƉƌĂƟƋƵĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϰϮ ŝďůŝŽŐƌĂƉŚŝĞ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϭ dĂďůĞ ĚĞƐ ŵĂƟğƌĞƐ ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ ϱϮ

×