Gerenciamento de Projetos nas Organização e o Gerente de Projeto moderno

1. Gerenciamento de Projetos nas
Organização e o Gerente de
Projeto moderno
Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004

2. Uma sociedade em
mudança
sociedade dinâmica, instável e evolutiva
riscos elevados
a adaptação é uma questão de sobrevivência
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3. A Instabilidade
A instabilidade é dada por dois motivos:
A GLOBALIZAÇÃO
O CICLO DE VIDA CURTO DOS PRODUTOS
Globalização significa que não existe mais fronteira no
mundo. De qualquer lugar do planeta, graças ao comércio
eletrônico e graças às facilidades de logística e distribuição,
uma empresa pode dominar mercados mundiais;
na Globalização nada ficará fora da competição global. Não
estamos mais competindo com nossas empresas do Brasil ou
mesmo do Mercosul. A competição é global.
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4. “Nada é permanente,
exceto a
Mudança”
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5. Tecnologia e
Preços
A cada dia que passa os produtos concorrentes ficam mais
similares em termos de tecnologia e preços
O diferencial estará, portanto, na capacidade da EMPRESA
em ser diferente
E o diferencial estará a cada dia mais na prestação de serviços
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6. Ciclo de Vida dos
Produtos
Tecnologia Competição
Mercado Organização
Maturidade
Lançamento
Prospecção
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7. O Projeto
Moderno
• Ciclos de vida curtos para os projetos
• Abordagem "Preparar, Apontar, Fogo"
• Poucos recursosvelocidade
capacitados
• Necessidade de - no negócio, na
• Mudanças de escopo
tecnologia, nos concorrentes
• Projetos de alto risco projetos
• Interdependência entrenegócio e pelos clientes
• Processo dirigido de solução para o que for
pelo
• necessário, com a tecnologia existente
Desenvolvimento
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8. O Projeto
Moderno
• os projetos são mais críticos para o negócio
• os projetos são mais visíveis
• a disponibilidade é muito importante
• segurança
• escalabilidade
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9. Cenário nas
Organizações
 Duplicidade de ações voltadas ao
cumprimento do mesmo objetivo;
 Projetos desenvolvidos de forma
isolada e sem processos;
 Pouca comunicação entre gestores;
 Carência de informações sobre a
prestação de contas .
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10. Walther Krause wkrause@uol.com.br 15/6/2004

11. Gerenciamento de
Portfolio
• Otimizar o valor do Portfólio de Produtos
• Analisar Portfólio à luz da Estratégia da Empresa
• Estabelecer critérios de valor
• Consequências:
Gerenciamento
• Atender às expectativas de Portfolio
• Viabilizar no tempo cada projeto
• Dar foco a cada projeto
• Nivelar as prioridades no âmbito da empresa
• Decidir em colegiado = comprometimento
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12. Gerenciamento de
Projetos
• Promover o comprometimento entre áreas
• Promover a gestão individual de cada projeto
• Viabilizar os projetos
• Melhorar a qualidade dos projetos
• Acelerar o projeto. Gerenciamento
de Projetos
• Articular eficazmente as interfaces no processo.
• Definir responsabilidade e autoridade pelas atividades
• Assegurar que o processo transcorra de forma segura
considerando todas as informações disponíveis.
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13. Processos
RH
Prazo
Custo
Contratação INTEGRAÇÃO Comunicação
Qualidade
Escopo
Riscos
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14. Processos
Fase de Projeto
Início
Início Planejamento
Planejamento
Fase de implantação
Controle
Controle Execução
Execução Início Planejamento
Início Planejamento
Fechamento
Fechamento
Controle
Controle Execução
Execução
Fechamento
Fechamento
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15. Aplicações da
Gerência de Projetos
 produto complexo
 escopo inconsistente ou em mudança constante
 o controle de custos, de prazos e de desempenho
 quando é necessário compartilhar recursos especiais
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16. O desenvolvimento das
O desenvolvimento das
competências
competências
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17. Agenda do Capital
Humano
ORGANIZAÇÃO DE ALTA
DESENVOLVIMENTO DE
PERFORMANCE
COMPETÊNCIAS
-Equilíbrio entre
resultados e inovação -Orientação para resultados
-Eficácia e eficiência nas -Inovação em produtos e
operações processos
-Pouca hierarquia / -Trabalho em equipe
RETENÇÃO DE
RETENÇÃO DE
trabalho em equipe
TALENTOS
TALENTOS -Foco no cliente
-Flexibilidade e agilidade.
-Visão sistêmica
-Voltada para o cliente
-Desenvolvimento de pessoas
-Ampla comunicação
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18. Conceito de
Competências
Visão Missão
Missão
Estratégia
Estratégia
Competências
Competências
Essenciais do
Essenciais do
Negócio
Negócio
Competências
Competências
Competências
Pessoais
Genéricas
Genéricas
Competências
Competências
Específicas
Específicas
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19. Competências
requeridas
 Empenho:
 Pró-atividade
 Persistência em buscar objetivos
 Necessidade de conquista
 Sensibilidade para qualidade
 Capacidade empreendedora
 Temporários:
 Ênfase em resultados e não no processo (fazer acontecer)
 Competência em estabelecer, mensurar e controlar metas e objetivos
 Habilidade em formar e desenvolver equipes temporárias
 Habilidade em conceber organizações (arquitetura organizacional)
 Competência interpessoal
 Liderança
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20. Competências
requeridas
 Singulares:
 Preferência pelo novo
 Experimentação
 Criatividade
 Baixa resistência a mudanças (resiliência)
 Competência na formulação de estratégias
 Riscos e incerteza:
 Sensibilidade para riscos
 Habilidade de identificar e quantificar riscos
 Habilidade em responder a riscos
 Competência em Planos Contingenciais
 Habilidade cognitiva: reconhecer padrões
 Intuição somada à razão
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21. Competências
requeridas
 Recursos escassos:
 Competência em Planejamento e Controle
 Capacidade de organização e otimização
 Capacidade de coletar e processar informação como apoio a decisões
 Capacidade analítica: estimar custos, recursos
 Múltiplos stakeholders, com interesses conflitantes:
 Desenvolver comprometimento e confiança
 Capacidade de mapear Atores
 Competência em Comunicação
 Competência em Influência
 Competência de Negociação
 Competência em gerir Conflitos
 Competência em gerir Crises
 Habilidade em lidar com diferenças culturais
 Cultivar rede social
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22. Competências
requeridas
 Relações formais:
 Competência em formular normas e regulamentos
 Capacidade de desenvolver fornecedores
 Habilidade na preparação de documentos formais
 Capacidade de julgamento e seleção
 Competência na Gestão de Contratos
 Competência no controle administrativo
 Competências técnicas:
 Domínio da tecnologia e metodologia
 Competência em informática
 Competência em ensinar
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23. Taxonomia de
competências
Comportamentos não específicos
Eixo X: COMPORTAMENTOS Dúbios e ambígüos
Não lineares ou causais
Não generalizáveis
Formam estilos pessoais
Processos descritivos
Procedimentais
Funções bem definidas
Repetitivos
Rotinizáveis
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24. Taxonomia de
competências
Eixo Y: APRENDIZAGEM Mudança atitudinal, crenças e valores
Requer experimentação
Requer vivência mais que experiência
Formam estilos
Impacto no longo prazo
Demoram a desenvolver-se
Habilidades fáceis de assimilar
Destreza
Requer treino, experiência
Resultados imediatos
Formam práticas consagradas
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25. Taxonomia de
competências
APRENDIZAGEM
Demorada
VIVÊNCIA SABEDORIA
Estilo próprio
COMPORTAMENTO
Rotinas
PRÁTICA SAGACIDADE
Rápida
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26. Taxonomia de
competências
VIVÊNCIA (14) SABEDORIA (14)
Competência interpessoal; percepção Pró-atividade; Persistência
Lidar com diferenças culturais Necessidade de conquista (?)
Comprometimento e confiança APRENDIZAGEM
Excelência; Sensibilidade p/Qualidade
Formular estratégias Demorada Experimentação
Liderança;
Responder a riscos; Plano Contingencial Sensibilidade para riscos
Gerir conflitos; Gerir contratos; Influenciar Gerir crises; Resiliência
Julgamento e seleção Cognição, abstração
Domínio tecnologia; informática Ensinar; Mentoria, Aconselhamento
Destreza, maestria Cultivar rede social
Estilo próprio
COMPORTAMENTO
PRÁTICA (14) SAGACIDADE (8)
Mensurar e controlar objetivos
Rotinas Empreender
Desenho organizacional; formular normas Foco em resultados
Identificar e quantificar riscos Formar e desenvolver equipes
Planejamento e Controle; Organização Foco do cliente
Análise: custos, recursos, financiamento Coletar e processar informação esparsa
Preparar editais; controle administrativo Criatividade
Desenvolver fornecedores; mapear atores Intuição
Walther Krause
Comunicar; Negociar; Coaching wkrause@uol.com.br
Rápida Política 15/6/2004

27. Taxonomia de
competências
VIVÊNCIA (14) SABEDORIA (14)
Competência interpessoal; percepção Pró-atividade; Persistência
Lidar com diferenças culturais Necessidade de conquista (?)
Gerenciadores
Comprometimento e confiança APRENDIZAGEMMentores
Excelência; Sensibilidade p/Qualidade
Formular estratégias Demorada Experimentação
Liderança;
Maduros
Responder a riscos; Plano Contingencial Promotores da
Sensibilidade para riscos
Gerir conflitos; Gerir contratos; Influenciar Gerir crises; Resiliência
Julgamento e seleção metodologia
Cognição, abstração
Domínio tecnologia; informática Ensinar; Mentoria, Aconselhamento
Destreza, maestria Cultivar rede social
Estilo próprio
COMPORTAMENTO
PRÁTICA (14) SAGACIDADE (8)
Rotinas Jovens PMP
Mensurar e controlar objetivos Empreender
Novos Talentos
Desenho organizacional; formular normas Foco em resultados
Identificar e quantificar riscos Formar e desenvolver equipes
Planejamento e Controle; Organização Foco do cliente
Análise: custos, recursos, financiamento Coletar e processar informação esparsa
Preparar editais; controle administrativo Criatividade
Desenvolver fornecedores; mapear atores Intuição
Walther Krause
Comunicar; Negociar; Coaching wkrause@uol.com.br
Rápida Política 15/6/2004

28. Desenvolver
competências
Demorada SABEDORIA
VIVÊNCIA Educação continuada
Processo direto (coaching, on-the-job training) Auto-desenvolvimento
Programas duradouros Requer amadurecimento
Contexto amplo (vida pessoal e profissional) Aprendizagem compartilhada
Relação Mestre-aprendiz
Rotinas Estilo próprio
PRÁTICA SAGACIDADE
Cursos rápidos, estruturados e específicos Cursos rápidos, não específicos mas delimitados
Processo direto (aulas) Processo indireto (grupo-T, socrático)
Contexto delimitado Todos os contextos
Rápida
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29. Desenvolver
competências
 Não há mais conflito entre generalistas e
 Não há mais conflito entre generalistas e
especialistas: seremos multiespecialistas
especialistas: seremos multiespecialistas
 As competências que fazem a diferença são as
 As competências que fazem a diferença são as
ligadas à sabedoria (e talvez à vivência), não apenas
ligadas à sabedoria (e talvez à vivência), não apenas
para o líder do projeto
para o líder do projeto
 O desenvolvimento dessas competências requer
 O desenvolvimento dessas competências requer
tempo e não depende apenas de cursos e leituras
tempo e não depende apenas de cursos e leituras
 A arte de gerenciar (sabedoria e sagacidade) poderá
 A arte de gerenciar (sabedoria e sagacidade) poderá
impor-se sobre a técnica e este é um desafio
impor-se sobre a técnica e este é um desafio
realmente enriquecedor!
realmente enriquecedor!
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30. 3 Níveis
de Competência
Competência Competência
Individual de Equipe
Competência
em GP
Competência
Organizacional
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31. A Competência
Individual
Formação Profissional
Preparação para a Certificação PMP
MBA e outros cursos de Pós-Graduação
Leitura e atualização constante
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32. A Competência de
Equipe
Liderança
Confiança
Treinamento de Equipes
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33. A Competência de
Equipe
Os projetos são executados por equipes.
Algumas são mais competentes. Segue um
critério para avaliar um time competente:
• Coesão e capacidade de obter
• Objetivos claros e
consenso rapidamente
realísticos
• Habilidade para integrar a
• Produtos bem definidos
diversidade
• Mistura de perfis / • Habilidade para atingir os
formação apropriada
resultados
• ferramentas • Habilidade para trabalhar com
• Processos e disciplina os clientes eficientemente
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34. A Competência
Organizacional
Persuasão
Negociação
Definição de Responsabilidades
Comprometimento com as metas organizacionais
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35. A Competência
Organizacional
 Como conseqüência do movimento da qualidade,
temos alguns indicadores da competência
organizacional:
• ISO 9000
• Prêmio Nacional da Qualidade
• Capability Maturity Model (CMM)
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36. A Competência em
Gerenciamento de
Projetos
Experiência
Processos
Visão holística
Certificação PMP, através do PMI
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37. O Gerente do Projeto
O gerente do projeto deve ser
identificado e escolhido ainda na fase
de concepção do projeto.
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38. Habilidades Gerenciais
para gerir projetos
 Liderança
 Comunicação
 Negociação
 Resolução de problemas
 Influência na organização
 Flexibilidade para mudanças
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39. Visão Geral do Programa
PMP
Requisitos PMP
Educação
Experiência
Concordância como Código de Ética do
PMI
Passar no exame de Certificação
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40. Visão Geral do Programa
PMP
Critério de Elegibilidade do PMP
Candidatos com nível superior
4500 horas de experiência em 5 áreas do processo em
pelo menos 3 anos. PMI poderá aceitar candidatos
com mais de 6 anos com diploma de Segundo Grau
7500 horas de experiência em 5 áreas do processo em
pelo menos 5 anos. PMI poderá aceitar 8 anos.
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41. Visão Geral do Programa
PMP
Programa de Desenvolvimento Profissional do PMP
individualmente, os PMPs tem de satisfazer o
Professional Development Program (PDP), requisitos
para manter a credencial PMP
Ciclo de 3 anos
60 PDUs tem de ser obtidas durante o ciclo
Iniciado em 1 de janeiro de 1999
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42. Crescimento do Programa
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43. Filiados PMI RIO
476
221
121
69
19
1999 2000 2001 2002 2003
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44. Conclusão
Conclusão
Estratégia
Competências
Maturidade
Resultados
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45. Referências
Referências
 www.pmi.org (Project Management Institute)
 www.pmirio.org.br (PMI Rio)
 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
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