PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?

WK

PRINCE2®
und
agile
Methoden
in

Kombina9on
–
ein
Erfolgsmodell

für
die
Praxis?

Wolfgang
Ksoll

2013

WKWKAgenda

• 
Ein
Großprojekt:
der
Tagebau
Hambach
mit
PRINCE2-‐Brille

• 
IT-‐Projekte
in
der
ImmobilienwirtschaR
mit
SCRUM-‐Brille

• 
Agile
PRINCE2-‐Projekte

2

WKWK
Ein
Großprojekt:
der
Braunkohle-‐Tagebau
Hambach

mit
PRINCE2-‐Brille

3

WKWK
4

http://de.wikipedia.org/wiki/Tagebau_Hambach
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Rheinisches_Braunkohlerevier_DE.png
Thomas Römer/OpenStreetMap data
Das
Rheinische
Braunkohlenrevier
und

das
Großprojekt
Tagebau
Hambach

WKWK
5

Quelle: http://www.rwe.com/web/cms/de/60012/rwe-power-ag/standorte/braunkohle/hambach/

WKWK
6

Quelle: http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/235948/data/235578/3/rwe-power-ag/presse-downloads/braunkohle/Tagebau-Hambach.pdf
Tagebau
Hambach
im
Betrieb

WKWK
7

Parameter
des
Tagebauprojektes

• Lagerstätte 2,4 Mrd. t Braunkohle
• Flöz 20-70 m Mächtigkeit in bis zu 470 m Teufe
• Ortsbrust 5.000 m lang
• Jahresförderung: Kohle 40-45 Mio. t, Abraum 250-300 Mio. t
• 1 Mrd. m3 Aushub vor Abbaubeginn -> Sophienhöhe
• neue Bagger (288, 289, 290) Steigerung von 100.000 auf 240.000 m3 in 19,2 h
• Später: tiefster See Deutschlands, vom Volumen zweitgrößter nach Bodensee
Absetzer
Quelle: Benutzer:Jopami at de.wikipedia
5.700 t mit Stützwagen und Bandschl.

Bagger 288, ca. 100 Mio. DM in 1980 von Krupp Rheinhausen
Quelle: Benutzer:Mar9n
Röll
at de.wikipedia
13.300 t Gewicht mit Brücke und Bandschleifenwagen
Schaufelraddurchmesser 21 m
Installierte Leistung 17 MW
.

WKWK
PRINCE2:
Was
ist
ein
Projekt?

Ein
Projekt

ist
eine
für
einen
befristeten
Zeitraum
geschaﬀene
Organisa9on,
die
mit
dem

Zweck
eingerichtet
wurde,
ein
oder
mehrere
Produkte
in
Übereins9mmung
mit
einem

vereinbarten
Business
Case
zu
liefern.
(PRINCE2)

ProjektcharakterisCka

• 
Veränderung
(Change)

• 
Befristet

• 
Bereichsübergreifend

• 
Einzigar9g

• 
Unsicherheit

© Crown copyright 2009. Axelos Ltd. 8

Ist
ein
Tagebau
im
Betrieb
(nicht
nur
in
der
Errichtung)
ein
Projekt?

Ja,
er
ist
einzigar9g
und
zeitlich
befristet
(anders
als
zugehörige
KraRwerke).
Er
verändert

erheblich
die
LandschaR
und

birgt
zahlreiche
Unsicherheiten.

WKWK
Source: Programme and project accountability: the governance of capital investments
http://www.best-management-practice.com/gempdf/Capital_Investment_Governance_White_Paper_Dec11.pdf
Projekte
im
Unternehmen

WKWK
PRINCE2
im
Überblick

7
Grundprinzipien

-‐
Fortlaufende
geschäRliche

Rechker9gung

-‐
Lernen
aus
Erfahrungen

-‐
Deﬁnierte
Rollen
und

Verantwortlichkeiten

-‐
Steuern
über

Managementphasen

-‐
Steuern
nach
dem

Ausnahmeprinzip

-‐
Produktorien9erung

-‐
Anpassen
an
die

Projektumgebung

7
Themen

-‐
Business
Case

-‐
Organisa9on

-‐
Qualität

-‐
Pläne

-‐
Risiken

-‐
Änderungen

-‐
Fortschrio

7
Phasen

-‐
Vorbereiten
eines

Projektes

-‐
Lenken
eines
Projektes

-‐
Ini9ieren
eines
Projektes

-‐
Steuern
einer
Phase

-‐
Managen
der

Produktlieferung

-‐
Managen
eines

Phasenübergangs

-‐
Abschließen
eines

Projektes

© Crown copyright 2009. Axelos Ltd.
Nicht in PRINCE2: Spezialistenprodukte, Detaillierte Techniken, Führungsfähigkeiten (Personalführung,
Mitarbeitermotivation, zwischenmenschliches Verhalten)
10

WKWKPRINCE2:
Steuern
über
Managementphasen

Lenken

Liefern

Managen

Lenken
eines
Projektes

Steuern
einer
Phase
Steuern
einer
Phase

IniCierung
eines

Projektes

Vorbe-‐
reiten

eines

Projektes
Managen

eines

Phasen-‐
übergangs

Abschließen

eines

Projektes

Managen
der

Produktlieferung

Managen
der

Produktlieferung

Managen

eines

Phasen-‐
übergangs

Vor
dem

Projekt

Ini9ierungs-‐
phase

Nachfolgende

Phase(n)

Letzte

Phase

11

WKWK
PRINCE2:
Thema
Organisa9on

Teammitglieder

Unternehmens-‐
und
Programmmanagement

Teammanager

Projektmanager

Lenkungsausschuss

Benutzervertreter
AuRraggeber
Lieferantenvertreter

Projektunterstützung

Änderungssausschuss
Projektsicherung

Berichtswege
Zuständigkeit der Projektsicherung
Unterstützung Beratung
Struktur des Projektmanagementteams
12

WKWK
13

PRINCE2:
Thema
Risiken

Betriebsrisiken
des
Tagebaus

• 
Wassereinbrüche
-‐>
zusätzliche
Pumpen
-‐>
Grundwasserabsenkungen

• 
Wasserabpumpen
in
Brunnengalerie
-‐>
Versteppung?

• 
Standfes9gkeit
der
Böschungen

• 
Geologische
Störungen
(Verwürfe,
Gasbläser,
Wasser)

• 
Ostern
1981:
20
cm
Tonschicht
im
Liegenden

-‐>
Matsche
auf
der
Außenkippe
-‐>
Umkippen
Absetzer

Risiken,
die
den
Business
Case
des
Tagebaus
(und
des
Braunkohlenbergbaus)
gefährden

• 
CO2-‐Abgaben
(Emissionsrechtehandel)

• 
CCS
Carbon
(Dioxide)
Capture
and
Storage

• 
Feinstaub

• 
Stromhandel
an
der
Strombörse
(0,01
€/kWh
?)

Risiken
außerhalb
des
Projektes

im
poli9schen
Raum!

Risiken
innerhalb
des
Projektes

WKWK
14

PRINCE2:
Thema
Pläne

http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/1232522/data/60012/2/rwe-power-ag/standorte/braunkohle/hambach/Wesentliche-Inhalte.pdf
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2
Phase
I
-‐
Intern
1
APF01 Innovationsbegleitungsforschung

APF02 Interne
Forschung
APE01 Datenmodell
-‐
Data
Warehouse
APE02 Datenmodell
-‐
Geo-‐Informationssystem
APE03 Dienstleisterintegration

Phase
II
-‐
Intern
2

APF04 Interne
Forschung
APE04 Vorgangsjournal
APE05 Automat.
Elektron.
Zahlungsverkehr
APE06 Technisches
Immobilienmanagement

Phase
III
-‐
Eigentümer

APE07 Neuvermietung
APE08 Miethöhenmanagement

Phase
IV
-‐
Mieter

APE09 Jugend
APE10 Wohnen
im
Alter
APE11 Quartiermanagement
APE12 Energieeffizienz
APE13 Vertrieb,
Markteinführung
2010 2011 2012
Phase
III Phase
IVPhase
I Phase
II
• 
Landschaftsentwicklungsplanungen 1975 bis voraussichtlich 2045 genehmigt
• Gebietsentwicklungsplanungen
• Bergbehördliches Rahmenbetriebsplanverfahren (bis 2020 2. Rahmenbetriebsplan)
• Rekultivierung: Bepflanzung Sophienhöhle
• Restloch: Verfüllung mit Wasser aus der Eifel oder aus dem Rhein

WKWK
Ein
Wort
zu
Flughäfen
…

15

• 
Denver,
Colorado:
SoRware-‐Probleme
mit
Gepäckabfer9gung
1995,
18
Monate
Verspätung1

• 
Düsseldorf:
MangelhaRer
Brandschutz,
1996
dann
17
Tote,
88
Verletzte,

Abriss
und
fünf
Jahre
Neubau
Terminal
B

• 
München
FJS:
Absturz
1962
auf
Tram
in
Münchener
Innenstadt
52
Tote.

Erster
Antrag
1969,
Inbetriebnahme
1992,
Erweiterung
2000-‐2003

Baukosten:
Plan:
220
Mio.
DM;
Ist:
8.500
Mio.
DM2

• 
Berlin
BER:
Bau
von
2006-‐2014?

2012
wegen
Brandschutz
Eröﬀnung
verschoben

1 http://www5.in.tum.de/~huckle/Denvervor.pdf
2 http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-9157811.html
3 http://www.sbs.ox.ac.uk/research/people/Pages/BentFlyvbjerg.aspx
4 http://bit.ly/15rh3xb
5 http://www.spiegel.de/wirtschaft/bent-flyvbjerg-prognostiziert-kostensteigerungen-von-grossprojekten-a-876610.html

Bent
Flyberg,
University
of
Oxford3,
nach
Benchmark
von
hunderten
Infrastruktur
Großprojekten4
5:

1. Systema9sches
Unterschätzen
-‐>
Kalkulatorischen
Aufschlag
von
z.B.
50
%

2. Lügner
ins
Gefängnis

3. Dummköpfe
in
Schulung

WKWK
IT-‐Projekte
in
der
ImmobilienwirtschaX
mit
SCRUM-‐Brille

16

WKWK
Innova9ve
Dienstleistungen
durch
innova9ve
Applika9onen

Portal
GIS
Data Warehouse
MieterEigentümer
Wohnen im Alter
- Bauliche Änd.
- Energieeffizienz
- Breitband/AAL
- Services/Pflege
-Telemedizin
Vorgangsjournal
Neuvermietung
Miethöhe
Jugend
- Arbeitslosigkeit
- Bildung
- Gender
- Migration
Quartiermanagement
(Netzwerkmanagement,
Corporate Social Responsibility,
Wohlfahrtspflege, Stiftungen)
Energieeffizienz
Sanierung
Betreibermodelle erneuerbare Energien
Handwerkerkopplung
Elektronischer
Zahlungsverkehr
Technisches Immobilien-
management
17

Immobilien-
Unternehmen

WKWK
Agiles
Projektmanagement

18

• 
Agiles
Manifest
von
20011.

• 
Ihre
Vertreter
betrachten
die
stark
regulierte
und
reglemen9erte
und
stark
auf
Micromanagement

basierte
Methoden
für
nicht
erfolgsträch9g.

• 
Entstanden
im
Gegensatz
zu
den
sog.
Klassischen
Entwicklungsmethoden
in
der
IT.

• 
SoRwareentwicklungsmethoden,
die
auf
itera9vem
und
inkrementellem
Entwickeln
beruhen.

• 
Risiken
wie
Terminverzögerung,
geänderte
Kundenanforderungen,
zu
hohe
Fehlerrate
und

weiterentwickelte
GeschäRsprozesse
sollen
minimiert
werden.

• 
Die
Entwicklung
von
Lösungen
beruht
auf
der
Zusammenarbeit
von
selbst-‐organisierten
und

interdisziplinären
Teams.

Zwölf
Prinzipien
sollen
das
Manifest
untermauern:

1. Kundenzufriedenheit
durch
das
schnelle
Liefern
bereits
nutzbarer
SoRware

2. Changes
sind
immer
willkommen,
sogar
im
späten
Stadium
der
Entwicklung

3. Nutzbare
SoXware
ist
häuﬁg
zur
Verfügung
zu
stellen
(besser
wöchentlich
als
monatlich)

4. Nutzbare
SoRware
ist
das
bes9mmende
Merkmal
von
Erfolg

5. Nachhal9ge
und
eine
konstante
Entwicklungsgeschwindigkeit

6. Enge,
tägliche
KooperaCon
zwischen
dem
AuRraggeber
und
dem
Entwickler

7. Gespräche
von
Angesicht
zu
Angesicht
ist
die
beste
Art
der
Kommunika9on

8. Projekte
werden
von
mo9vierten
Einzelnen
geleistet.
Ihnen
sollte
vertraut
werden.

9. Konstante
Aufmerksamkeit
für
technische
Exzellenz
und
gutes
Design

10. Einfachheit

11. Selbst
organisierte
Teams

12. Ste9ge
Anpassung
an
sich
verändernde
Umgebungen

1 http://agilemanifesto.org/

WKWK
Scrum

19
http://simonroberts.de/wordpress/wp-content/uploads/einfuehrung-in-scrum.ppt
•  Rollen:
Produkteigentümer,
Scrum-‐Master,
Team

•  Zeremonien:
Sprint-‐Planung,
Sprint-‐Review,
Sprint-‐Retrospek9ve
und

tägliche
Scrum-‐Mee9ngs

•  ArCfakte:
Produkt-‐Backlog,
Sprint-‐Backlog,
und
Burndown-‐Chart

WKWK
Scrum

Bei
Scrum
gelten:

•  Individuen
und
Interak9onen
höher
als
Prozesse
und
Werkzeuge

•  Laufende
SoRware
höher
als
ausgedehnte
Dokumenta9on

•  Zusammenarbeit
mit
dem
Kunden
höher
als
Vertragsverhandlungen

•  Reak9onen
auf
Veränderung
höher
als
Planverfolgung.

20
http://www.agilemanifesto.org

WKWK
21

www.mountaingoatsoftware.com/scrum
Scrum
-‐Prozess

WKWK
Scrum
-‐
Rollen

Product
Owner

• 
Anforderungsbeschreibung

und
–management

• 
Releasemanagement
und

ROI

• 
Enge
Zusammenarbeit
mit

Team

• 
Stakeholder-‐Management

• 
„Chief-‐Engineer“

Team

• 
Individuen
und
Interak9onen

• 
Bevollmäch9gt/Empowered

• 
Autonom

• 
Interdisziplinär
besetzt

• 
Selbstorganisiert

• 
Klein
(5-‐9
MA)

• 
Vollzeitmitglieder

• 
Arbeitsplätze
in

unmioelbarer
Nähe

• 
Alle
für
einen,
einer
für
alle

• 
Teamnormen
und
Standards

• 
Visueller
Arbeitsplatz

Scrum-‐Master

• 
Scrum
etablieren

• 
Team
unterstützen

• 
Zusammenarbeit
von

Product
Owner
und
Team

sicherstellen

• 
Hindernisse
besei9gen

• 
Entwicklungsprak9ken

verbessern
helfen

• 
Führen
durch
dienen

• 
keine
Leistungsbewertung

Teammitglieder

• 
Modera9on

• 
Coachen

• 
Erfahrung
in
der

SoRwareentwicklung

22

WKWK
Scrum
–
Vorteile
und
Risiken

Vorteile

• 
Alles
was
das
moderne
Managementherz
braucht

• 
lean
produc9on
(Toyota)
–
schlank

• 
schnelle
Lieferung
von
ersten
Produkten

• 
empowerte
Mitarbeiter
(Tom
Peters
1990er
Jahre)

• 
autonome
Mitarbeiter

• 
Selbststeuerung
(siehe
auch
Systemtheorie
Niklas
Luhmann)

• 
sehr
starke
Kundenorien9erung

• 
für
SoRwareentwicklung
in
kleinen
Gruppen
(5-‐9)
hervorragend
geeignet

Risiken
(aus
Beispielprojekt)

• 
keine
Systemdokumenta9on

• 
keine
Anwendungsdokumenta9on

• 
IT-‐Sicherheit
und
Datenschutz
unterentwickelt

• 
Bei
ERP
Ablauﬀähigkeit
auf
Linux
wich9ger
als
immobilienwirtschaRliche
Eignung

• 
E-‐Mail
ohne
HTML
(BSI-‐Empfehlung)

• 
E-‐Mail
abschaﬀen
und
in
Anwendungen
händisch
integrieren

• 
Bei
Make
or
Buy
immer
Make
als
Lösung

• 
Architektur
nicht
mehr
an
Business
Needs
und
WirtschaRlichkeit
orien9ert

• 
Reiz
des
Programmierens
im
Vordergrund
(Vorstufe
zur
Göolichkeit
stao
Demut)

• 
Für
vieljährige
Großprojekte
(Tagebaue,
Flughäfen)
schlecht
geeignet

23

WKWK
Agile
PRINCE2-‐Projekte

24

WKWKEinfach:
Liefern
in
PRINCE2
mit
SCRUM

Lenken

Liefern

Managen

Lenken
eines
Projektes

Steuern
einer
Phase
Steuern
einer
Phase

IniCierung
eines

Projektes

Vorbe-‐
reiten

eines

Projektes
Managen

eines

Phasen-‐
übergangs

Abschließen

eines

Projektes

Managen
der

Produktlieferung

Managen
der

Produktlieferung

Managen

eines

Phasen-‐
übergangs

Vor
dem

Projekt

Ini9ierungs-‐
phase

Nachfolgende

Phase(n)

Letzte

Phase

25

PRINCE2
sagt
nichts
darüber,
wie
in
der
Lieferebene
durch
das
Team
geliefert
werden
soll!

Nur
Arbeitspakete
annehmen,
ausführen,
abliefern.
Dann
kann
man
auch
SCRUM
nehmen

Scrum

WKWK
agilechangemanagement.co.uk © 2013
26

Business

Sponsor

Technical

Coordinator

Project

Manager

Business

Visionary

Technical

Advisor

Business

Advisor

Business

Analyst

Business

Ambassador

Team

Leader

SoluCon

Developer

SoluCon

Tester

Team
Members

Project
Manager

Project
Support

Corporate
or
Program
Management

Team
Manager(s)

Steering

Group

Senior
Supplier
Sponsor
Senior
User

Rollen
in
PRINCE2,
Agile
PM
und
Scrum

WKWKWaterfall
(und
V-‐Modell)
versus
Agile
lifecycles

Analyse
Plan
Design
Build
Waterfall:"
Test
Correct
Test
Deploy
Analyse Plan
Design
Build
Test
Deploy
Analyse Plan
Deploy
Design
Build
Test
Agile:"
27

WKWKAgile
and
PRINCE2
lifecycles

Feasibility
Foundations
Deployment
Engineering
Exploration
Post-Project
Pre-Project
Project Brief
Business case
Terms of Reference
Project Mandate
Post-Project Review
Benefits Assessment
Completed Work Package
Deployed Solution
Project Initiation Document
Business Foundations &
Prioritised Requirements List
28

WKWK
29

Wann
PRINCE2,
Agile
PM
oder/und
Scrum?

Eher klassische Projektmanagementmethode
• viele 1000 Beteiligte
• Tagebau, Flughafenbau, Olympische Spiele, Queen‘s Diamond Jubilee1
• Bauprojekte allgemein
• Veränderung der Geschäftsarchitektur auch mit Software
• Große Softwareprojekte (viele, räumlich verteilte Entwicklungsteams)
• Softwareprojekte mit kleinen Teams (5-9 Mitarbeiter)
Eher agile Projektmanagementmethode
1 http://www.thediamondjubilee.org/
Summary

PRINCE2
skaliert
(auch
durch
Tayloring)
hervorragend
für
kleine
und
große
Projekte

PRINCE2
und
Agiles
treﬄich
mischen:
PRINCE2
für
Lenken
und
Managen,
Agiles
im
Team
zum
Liefern

Agiles
hervorraqend
für
kleine
(SoRware)-‐Teams
an
einem
Ort
geeignet

WKWK
PRINCE2® is a registered trade mark of Axelos Ltd.
MSP® is a registered trade mark of Axelos Ltd.
P3O® is a registered trade mark of Axelos Ltd.
P3M3® is a registered trade mark of Axelos Ltd.
The Swirl logo™ is a trade mark of Axelos Ltd.
DSDM, Atern and AgilePM are Registered Trade Marks of Dynamic Systems Development Method Limited.
The APMG-International Agile Project Management and Swirl Device logo is a trade mark of The APM Group Limited.
BPUG® is a Registered Trade Mark and Registered Community Trade Mark of Best Practice User Group Ltd.
30

Wolfgang Ksoll
Graacher Straße 44
12247 Berlin
wk@wolfgang-ksoll.de
http://wk-blog.wolfgang-ksoll.de

WKWK
Literatur
1

Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2 ®
The Stationary Office. 2009. ISBN 978-011-331-2146
Nadin Ebel: PRINCE2 ® :2009 – für Projektmanagement mit Methode. Addison Wesley 2011. ISBN 978-3-8273-2997-4
Roman Pichler: Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich umsetzen. Dpunkt.verlag 2008. ISBN 978-3-89864-478-5
Hrsg: Kammerer, Lang, Amberg: IT-Projektmanagement Methoden – Best Practices von Scrum bis PRINCE2 ®
symposion 2012. ISBN 978-3-86329-435-9
Steve Jenner: Managing Benefits
The Stationary Offcie. 2012. ISBN 978-011-708-1109
Jon Abele, Wolfgang Ksoll: Wirtschaftlichkeit von eCommerce-Lösungen in:
XYZ-aufgelöst – Kartographische Anwendungen für Gegenwart und Zukunft. S.185-191
Kirschbaum Verlag. 2006. ISBN 3-7812-1652-7
M_o_R ® Management of Risk: Guidance for Praktitioners.
The Stationary Office. 2010. ISBN 978-011-331-2740
Deutsche Risikostudie Kernkraftwerke
Verlag TÜV Rheinland1979. ISBN 3-921059-67-4
Deimer et al. Aufbau eines PMO am Beispiel eines neuen Flughafens. 2010.
http://www.symposion.de/kapitel33560101_WERK0002650.html
Tom DeMarco: Der Termin – Ein Roman über Projektmanagement. 1998. Hanser. ISBN3-446-19432-0
31

WKWK
Literatur
2

OGC-Pocket Books
• PRINCE2® Pocketbook
• Management of Risk Pocketbook
• Management Successful Programmes Pocketbook
• Portfolio, Programme and Projet Offices Pocketbook
Bert Hedeman, Ron Seegers: PRINCE ® 2009 Edition – Das Taschenbuch. Van Haren.
Schultz, Zippel-Schultz, Salomo, Gemünden: Innovationen im Krankenhaus sind machbar!
Verlag W. Kohlhammer. 2011. ISBN 978-3-17-021857-4
Peter Measey, RADTAC Limited: Agile and the Best Management Practice framework within the public sector. The
Stationary Office June 2013. http://www.best-management-practice.com/gempdf/
Agile_and_the_Best_Management_Practice_framework_within_the_public_sector.pdf
32

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