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  1. 1. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Web-conférence : Découvrez le Lean Six Sigma Animée vendredi 5 mars 2016 par : • Jean-Louis Théron, Partner • Sylvie Chapel Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean Six Sigma Sylvie Chapel, chef de projet marketing
  2. 2. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com XL Groupe DOEG* Création d’XL Suisse Démarche de Transformation Partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma Lean Six Sigma Lean Management Management par les Processus Création d’XL Formation Création d’XL Groupe / XL Consultants 2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988 PROFESSIONNALISME “le respect des engagements” CONFIANCE & CONVIVIALITÉ “la relation durable“ SAVOIR-FAIRE “plus de 25 ans d’expertise” Une équipe de 35 collaborateurs au service de votre performance. * Démarche d’Excellence Opérationnelle Groupe (multi-sites / multi-usines) NOS VALEURS 2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988
  3. 3. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com XL Groupe LEAN Démarche de transformation de l’entreprise L’Amélioration Continue nécessite une démarche globale d’entreprise et implique une mise en place structurée des outils. Démarche d’amélioration continue et système de management qui améliorent le fonctionnement global de l’Entreprise. Le déploiement de démarches et méthodes d’amélioration des performances permet de réaliser des progrès humains, culturels, organisationnels et financiers. Méthode d’amélioration des processus par percée en mode projet pour réduire les causes de variabilité à l’origine de la non qualité des produits. Démarche d’amélioration des processus en mode projet suivant le DMAIC qui conjugue les objectifs de productivité et qualité. LEAN SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA
  4. 4. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1 Les outils associés : quelques exemples2 L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3 Quiz de connaissances4 Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6 Sommaire Questions / réponses7
  5. 5. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Six Sigma : Motorola, puis General Electric (années 1980) Lean : Toyota Production System (années 1960) Meilleurs fruits : au sommet Fruits de masse Fruits à portée de main Récolte facile D’où viennent et que visent le Lean et le Six Sigma ?
  6. 6. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les 3 principes d’action du Lean Lean Productivité, fluidité, agilité, vélocité Gaspillages et NVA « Tout ce qui est nuisible dans le processus de développement de produits » (Toyota) Muda : non-valeurs ajoutées Mura : variabilité Muri : surcharge La remise en cause permanente Le juste nécessaire L’intelligence collective
  7. 7. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les principaux concepts du Six Sigma Ecouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin de manière quantifiée et améliorer les processus Tout processus varie ! Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des paramètres du processus (Xi) On peut mesurer et analyser tout processus On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive Six Sigma QualitéDispersion
  8. 8. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs L’association du Lean et du Six Sigma Créer la valeur attendue par le client Supprimer les tâches sans valeur ajoutée Rechercher des flux sans à-coups Maîtriser la variabilité qui perturbe le processus Associer les deux méthodes dans une conduite de projet bien coordonnée Lean Productivité, fluidité, agilité, vélocité Gaspillages et NVA Six Sigma Qualité Dispersion
  9. 9. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs L’association du Lean et du Six Sigma Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Variabilité intra- poste Cadence (fixée par les arrivées), encore appelée "demande client" Takt time 20s Marge de dépassement 16,4 21,8 20 18 Temps de traversée : 76,2s Engagement client : 80s Axe fluidité-vélocité Axe productivité- cadence Axevariabilité Variabilité des entrées (flux de commandes pas constant)
  10. 10. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Sommaire Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1 Les outils associés : quelques exemples2 L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3 Quiz de connaissances4 Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6 Questions / réponses7
  11. 11. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 2. Les outils associés : quelques exemples La Value Stream Mapping (VSM) Outil de modélisation des flux du processus Permet d’identifier les étapes, les flux, les goulots Dans le cadre du Lean 6 Sigma, on la réduit à la portée du processus à améliorer VSM Processus "Déclaration de sinistre" *** Fond ivoire : cellules calculées *** Utilisé uniquement par le responsable 131 4 3% du total des entrées 39 128 154 154 27% 26 35 35 Total des entrées (en nombre, sur la base d'une campagne de mesure) : 154 73% Pourcentage des dossiers entrés pour lesquels nous bâtissons un argumentaire : 23% 96 23 (dossier traité par l'assureur) soit : 15% des entrées 1.2.b. Transmettre le reste du dossier à l'assureur Responsable dossier LEGENDE (voir aussi onglet "Légende VSM") Chargés d'affaire (avec supervision de l'expert technique et du responsable) 1. Recueillir les éléments du sinistre (faits, pièces contractuelles…) 1.2a. Obtenir des pièces complémentaires 1.1. Analyser (de manière cursive) le dossier reçu, et décider du type de traitement 1.3. Bâtir un argumentaire pour prise de décision Chargé d'affaire ou Gestionnaire Responsable dossier Responsable dossier 1.1bis. Enregistrer et orienter le dossier 1.0. Réceptionner le courrier et l'affecter par région Secrétaire Demande hors sujet Autresdossiers Déclaration (boîte mail générique) Déclaration par courrier ou fax Proto- cole assureur Pièce externe (sur boîte mail individuelle) Lettre d'accusé de réception Lettre d'AR (Région et Assureur) Pièces jointes Pièces jointes (boîte mail générique ) Pièces jointes Pièces jointes (boîte mail générique) Classement déclaration (système actuel – classées par numéro de dossier Copie papier des pièces (système actuel) – classées par numéro de dossier Documentà créer (actuellement: supportde formation) Document supports (selon typologie de sinistre)Réception par mail du pdf possible (et validée) Tableau d'affectation des régionsaux chargésde clientèle Agent Notes Boîtemail générique par région Copie automatique auxexperts URL formulaire sur site client, avec aiguillage vers région Améliorations possibles BDD Outil ERDF important les dossiers BDD ouverts par EDF Assurances Générationpar Notes du mail d'envoi de l'AR en format pdf Archivage des pdf sur base Notes Lettre avec copie de la demande Boîtemail générique par région Archivage des pdf sur base Notes Mailavec pdf, aveccopie au client URL formulaire sur portail fournisseurs Bases Notes Dématérialisation Boîtemail générique par région Pièces (ou liens) dans BDD Dématérialisation Formation/sensi- bilisation/incitation desinterlocuteurs(p. ex."Prix citron") Mutualisation des supports 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Enregistrer la commande client Planifier l'exécution de la commande Préparer les éléments nécessaires Effectuer le regroupement et l'emballage Délivrer au transporteur Takt-time tempsdecylceunitaire Equilibragedu processus Temps NVA Temps VA Takt-time
  12. 12. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com L’Analyse de Déroulement (AD) et les VA/NVA Marche le long du processus (« gemba walk ») Identification du VRAI processus, et quantification des ressources (temps, distance, étapes du workflow, etc.) en VA et en NVA Calcul de l’efficience du processus : VA VA+NVA Date : Opération Transport Contrôle Attente Stockage 1 Transfert de la demande vers le Service Installations Compteurs (SIC), lorsqu'elle est parvenue par le biais d'un autre Service x 250 1:58:00 0:00:00 2 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") de l'assistante du SIC x 0 0:27:35 0:00:00 3 1. Réceptionner la demande de compteur X 35 0:17:23 0:17:23 4 Transfert au chef du SIC x 25 0:03:15 0:00:00 5 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du chef du SIC x 0 0:42:20 0:00:00 6 2. Aiguiller la demande vers un technicien disponible et compétent X 15 0:23:55 0:23:55 7 Transfert au technicien d'étude x 10 0:04:35 0:00:00 8 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du technicien d'étude x 0 2:35:00 0:00:00 9 3. Effectuer l'étude de faisabilité x 250 1:31:25 1:31:25 10 Transfert au RTC x 125 0:12:36 0:00:00 11 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du RTC x 0 2:35:00 0:00:00 12 4. Indiquer au client le délai prévu et lui demander son accord x 5 0:07:28 0:07:28 13 Attente de la réponse du client x 0 13:45:00 0:00:00 14 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du RTC x 0 2:22:15 0:00:00 15 5. Obtenir l'accord du client (avec négo. si nécessaire) x 25 4:32:00 4:32:00 16 Transfert au technicien de suivi chantier x 25 0:37:25 0:00:00 17 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du technicien de suivi chantier x 0 1:22:29 0:00:00 18 6. Etablir le dossier de chantier pour l'entreprise sous-traitante x 250 4:57:00 4:57:00 19 7. Faire réaliser le chantier par l'entreprise sous-traitante x 8500 12:36:54 12:36:54 20 8. Réceptionner les travaux x 1500 3:27:38 3:27:38 21 Transfert du PV de réception au RTC x 25 0:37:25 0:00:00 22 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du RTC x 0 9:36:00 0:00:00 23 9. Effectuer la livraison au client x 1500 3:27:38 3:27:38 24 Attente du paiement client X 25 168:00:00 0:00:00 25 10. Encaisser le paiement du client x 25 0:25:34 0:25:34 26 Solder le dossier d'installation x 200 0:22:15 0:00:00 26 Totaux : 10 6 1 9 0 12 790 0 0 237:08:05 31:46:55 13% Logo Analyse de Déroulement (AD) Processus ou sous-processus étudié : Qui? Observations et commentaires Actions Éliminer Borne de début : Installer un compteur électrique Reporttemps opérationnel ouVA(hh:mm:ss) Domaine État Valeurs Borne de fin : Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération Quand? Comment? Où? Pourquoi ? Améliorer Combiner Permuter Efficience (temps à VA / temps total) : (Lead Time) Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 38% Distance (enmètres) Quantité Poids Temps (hh:mm:ss) Étapes du processus Quoi? Actuelles Proposées Main d'oeuvre Moyens Matière 2. Les outils associés : quelques exemples
  13. 13. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com La standardisation Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non-valeurs ajoutées et qualité du processus Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la machine/de l’automate…) S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active Fiches de processus: Date de création : Date de révision : Séquence de travail________ de_______De (opération): A (opération): Ctrl Qualité Dessin de la pièce Nom / Numéro de pièce: Nom de cellule / ligne : Temps Takt: Nbre d’unités nécessaires :Outils nécessaires: Equipementde sécurité: Totaux Temps TaktTemps total Temps d’attenteTemps total Qté d’en- cours std En-cours std Sécurité Contenu du travail sec/divGraphique du contenu du travail Disposition du travail standard Points critiques etpoints de contrôle de la qualité Tps indiv.Etap e Tps auto Tps marc h Opération manuelleOpération automatique ?? ?? Finish Goods Operator Row Materials INSPECTION 1 2 3 456 L400 G220 MC110 3 Tranche / 1-12930Cellule N° 001 1 1 Inspection Polissageau tour 690 40sec. 1 2 3 1 4 5 6 2 2 2 2 2 2 12 2 6 6 5 7 2 28 40 4040 0 26 30 18 Ramassage de MP Polissage au tour Ponçage Rainure Inspection Poser PF Tranche / 1-12930 10.80 1.20 0.60 0.36 3.00 1.50 0.24 8/12/02 Lunettesdesécurité Chaussuresdesécurité Matières premières Opérateur Produits finis 2. Les outils associés : quelques exemples
  14. 14. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com L’analyse de la variabilité Coûts Spéc. inférieure Valeur cible Production Spéc. supérieure Genichi Taguchi (1924-2012) Plus la variation augmente, plus le coût augmente ! 2. Les outils associés : quelques exemples
  15. 15. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Les statistiques descriptives Comprendre les sorties du processus (les « Yi ») Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de valeurs possibles) ? … Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ? Evolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée) Identification des points singuliers Capacité à répondre aux besoins du client 2. Les outils associés : quelques exemples
  16. 16. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Les statistiques explicatives Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses sorties (les « Yi ») Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des experts du processus Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) » Au besoin, faire un plan d’expérience StandardNouveau 400 350 300 250 200 150 100 Processus Tps_moyen Boîte à moustaches de Tps_moyen epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1 34 32 30 28 26 24 22 20 Données Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4 SebMaelle 20 15 10 5 SebMaelle 20 15 10 5 Devant; 0 Lanceur Distance Devant; 45 Derrière; 0 Derrière; 45 Grenouille Concorde Type Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06 Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone Variables du panneau : Position trombone, Angle 5 10 0 1 15 20 15 0 2 30 45 Distance A ngle Position trombone Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49 2. Les outils associés : quelques exemples
  17. 17. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Sommaire Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1 Les outils associés : quelques exemples2 L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3 Quiz de connaissances4 Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6 Questions / réponses7
  18. 18. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 3. L‘amélioration des performances en 5 phases (DMAIC) Le cycle méthodologique DMAIC White Belts Yellow Belts (DMAIC or G8D DMAIC) Green Belts Black Belts Master Black Belts Champions Sponsors Définir Mesurer Analyser Innover (améliorer) Contrôler (maîtriser) - Décrire le processus tel qu’il EST (et pas tel qu’il DEVRAIT ÊTRE !) - S’assurer de ce qu’attendent VRAIMENT les clients du processus Etapes Sorties NVA = non valeur ajoutée, ND = non désirable, D = désirable Acteur Moyens de réalisation (machines, méthodes, mesures…) 0. Mise en place du parcours client MOAR 0bis. Mise en place du parcours client Entreprise 0ter. Allocation de ressources MOAR 0qua rto. Allocation de ressources Entreprise 1. Encaisser N1 et Rapsodie mis à jour AGNRC 1. Confirmer Courrier au client AGNRC 2. Appel sortant pour caler la date T (si nécessaire) Date T calée ou recalée EGD MOAR T3+2 3. Transmettre le dossier à l'entreprise Dossier Racco (1) transmis à l'entreprise MOAR T3+2 4. Prendre RV avec le client RV pris et confirmé à MOAR Entreprise 48h 5. Réaliser l'étude Dossier d'étude retourné à MOAR Entreprise 6 j. ouvrables (y.c. 48h ci-dessus) 6. Valider l'étude Etude retournée à l'entreprise, avec confirmation de la réalisation du branchement MOAR 72h 7. Commander le matériel MOAR 20 j 8. Effectuer les demandes d'autorisation de voirie MOAR 20 j 9. Répondre à la demande d'autorisation de voirie Collectivité locale 20 j 10. Confirmer l'autorisation de voirie au prestataire Prestataire informé du refus de voirie MOAR 20 j 11. Demander l'accès au réseau Entreprise 20 j 12. Donner l'accès au réseau URG 20 j 13. Envoyer la programmation hebdomadaire Entreprise 8j. calendaires avant T5 14. Confirmer au client le branchement Courrier envoyé au client MOAR 15. Réaliser l'ouverture de fouille + pose coffret Ouverture et pose effectuée Entreprise 2 à 3j. avant T5 16. Identifier la canalisation Canalisation identifiée avec un bracelet URG (ou entreprise) Avant T5 17. Raccorder et mettre en gaz Jonction établie entre réseau et coffret MOAR et client informés si modif date Entreprise T5 18. Transmettre le BI informatisé BI transmis à MOAR Entreprise T5 ou T5+1 19. Solder le BI informatisé BI soldé MOAR T5+1 Général Spécifique Non mesurable Mesurable Utilisateur Organismede financement PoidsduYi Poids de la population de clients : 2 1 Matériel robuste Garantie mécanique/électrique sur au moins 25 ans y1 3 1 7 Matériel performant Garantie de puissance sur au moins 20 ans y2 3 1 7 Installation réalisée sans nuisance Pas de plainte du client (propreté, dégradation…) y3 3 0 6 Installation réalisée dans les règles de l'art Pas de modification par rapport au plan prévu au contrat y4 2 2 6 Délai d'installation clairement communiqué Délai mentionné dans la proposition initiale, le contrat et confirmé par téléphone y5 2 2 6 Installation anticipée Rendez-vous pris au moins 3 semaines avant y6 3 0 6 Installation terminée dans le délai prévu Pas plus de 2h de dépassement dans l'installation y7 2 1 5 Prix comparable au prix marché Ecart inférieur à 10% en plus ou en moins pour du matériel comparable y8 3 3 9 Pas de suppléments imprévus Ecart nul entre le premier devis et le contrat final (hors avenant demandé par le client) y9 3 3 9 Bonne fourchette pour les coûts de raccordemen t Erreur inférieure à 20% sur les coûts de raccordement au réseau par l'opérateur électrique ou son sous- traitant y10 3 2 8 Installation des panneaux solaires bien réalisée Respect du délai d'installation Coût raisonnable et acceptable (échelle d'importanc e du Yi, de 0 à 3) Importance pour chaque catégorie de client (équivaut au diagramme de Kano) Qualité des panneaux et de l'installation - Quantifier le déroulement du processus (temps passé, ressources consommées…) - Quantifier les variations du processus - Trouver les CAUSES des gaspillages et des variations Date : Opération Transport Contrôle Attente Stockage 1 Prendre en compte la commande x 1440:00:00 0:00:00 2 Traiter la commande (ADV) -- dont contrôle x 720:00:00 720:00:00 3 Transfert au planificateur et au préparateur de commandes x 0:00:00 0:00:00 4 Prendre en compte la commande (planificateur) x 1440:00:00 0:00:00 5 Traiter la commande (planificateur) x 240:00:00 240:00:00 6 Contrôler les stocks x 72:00:00 0:00:00 7 Mettre à jour les stocks (planificateur) x 120:00:00 120:00:00 8 Transférer aux expéditions x 0:00:00 0:00:00 9 Prendre en compte x 120:00:00 0:00:00 10 Interroger les stocks x 120:00:00 120:00:00 11 Distribuer le travail et planifier par poste et par opérateur (chef d'équipe) x 48:00:00 48:00:00 12 Transférer à l'opérateur x 48:00:00 0:00:00 13 Prendre en compte x 1440:00:00 0:00:00 14 Charger les commandes sur les chevalets x 2160:00:00 2160:00:00 15 Contrôler le chargement x 360:00:00 0:00:00 16 Charger le camion x 720:00:00 720:00:00 16 Totaux : 7 3 2 4 0 0 0 0 9048:00:00 4128:00:00 46% Permuter (Lead Time) Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 44% Efficience (temps à VA / temps total) : Quand? Comment? Étapes du processus Distance (enmètres) Quantité Qui? Où? Observations et commentaires Poids Éliminer Combiner Temps (hh:mm:ss) Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération Domaine État Valeurs Pourquoi ? Borne de fin : Reporttemps opérationnel ouVA (hh:mm:ss) Actions Améliorer Quoi? Processus ou sous-processus étudié : Prise de commandes et lancement d'un OF Borne de début : Actuelles Proposées Main d'oeuvre Moyens Matière - En s’appuyant sur les relations d’influence établies, définir et déployer des SOLUTIONS - S’assurer de l’EFFICACITE de ces solutions - Quantifier leur INFLUENCE - Mettre en place des moyens ajustés de supervision du processus - S’assurer que le processus est STABLE et ROBUSTE dans le temps 2010Sous-groupe 0 10.7 10.6 10.5 10.4 10.3 10.2 10.1 Exempledemoyenne X=10.40 3.0SL=10.68 -3.0SL=10.12 1.0 0.5 0.0 Exempledeplage R=0.3800 3.0SL=0.8669 -3.0SL=0.00E+00 CarteXbarre/RdePoids net 2010Sous-groupe 0 10.7 10.6 10.5 10.4 10.3 10.2 10.1 Exempledemoyenne X=10.40 3.0SL=10.68 -3.0SL=10.12 CarteXbarre/RdePoids net
  19. 19. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Objectifs : • Définir les objectifs et l’étendue du projet • Obtenir des informations de base sur le processus et les clients (internes et externes) •Obtenir l’engagement et les ressources nécessaires au déploiement du projet Résultats : •Description du processus avec identification des enjeux, des clients, des besoins •Évaluation des gains opérationnels et financiers •Définition spécifiée des besoins des clients, des facteurs influents et des NVA (muda) •Décrire une « situation pratique ». Définir le projet Délimiter le processus à améliorer Prioriser les causes de variabilité et les NVA par rapport aux attentes Réaliser la revue de fin de phase D Cartographier le processus, les flux de valeur et identifier les tâches à NVA Valider la faisabilité du projet L6S Quantifier la volumétrie des demandes Décision de continuer Identifier les clients internes et externes, leurs attentes et les valeurs ajoutées attendues Identifier les causes possibles de variabilité et des NVA La phase Définir
  20. 20. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Résultats : •Données actuelles sur les performances du processus •Données situant dans le processus les NVA et les paramètres influant la variabilité •Recueil des Xi pour la phase Analyse •Définition plus focalisée des améliorations, avec charte projet mise à jour Objectifs : •Connaître la volumétrie réelle du processus •Connaître la performance réelle du processus (productivité, qualité) •Valider les améliorations prédéfinies dans la charte projet. Recenser les données existantes et valider leur exactitude Valider les données à collecter Définir et qualifier le processus de mesure Etablir un plan de collecte des données Analyser les premières données et améliorer la collecte Renseigner la cartographie des flux, visualiser les données Déterminer les performances réelles du processus : capabilités (niveau de sigma), productivité (IPP, VA/NVA, lead time…) Collecter les données Réaliser la revue de fin de phase M La phase Mesurer
  21. 21. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Objectifs : •Donner un sens à toutes les données et informations recueillies •Confirmer, par des analyses factuelles les causes de variabilité, les NVA et les gaspillages •Connaître les leviers majeurs d’amélioration de la performance du processus. Résultats : •Des hypothèses testées et confirmées •Causes racines des NVA, gaspillages et variabilités identifiées et quantifiées •Modélisation du processus Yi = f(Xi) + ε •Une « situation statistique » transformée en « solutions statistiques ». Analyser le processus et les données Analyser les demandes et les capacités Identifier les causes premières de variabilité, des NVA et gaspillages Modéliser le processus Yi=f(Xi) + e Quantifier et hiérarchiser les NVA et les gaspillages Valider les hypothèses des causes de variabilité, de NVA et de gaspillage Réaliser la revue de fin de phase A La phase Analyser
  22. 22. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Objectifs : •Générer, sélectionner, tester et mettre en œuvre des solutions traitant les causes racine de variation du processus étudié •Développer, tester et mettre en place des solutions (solution pilote) Résultats : •Description du processus futur •Planification et suivi des actions de mise en œuvre des améliorations •Analyse Avant / Après Définir le processus cible (optimisé) Générer des solutions pratiques traitant les causes de variabilité, de NVA et les gaspillages Sélectionner les solutions adaptées Élaborer le plan de transition, communication et formation Mettre en œuvre et suivre les plans d’actions Evaluer les risques liés aux solutions sélectionnées Réaliser la revue de fin de phase I Vérifier les effets des actions La phase Innover-améliorer
  23. 23. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Objectifs : •Mettre en place des dispositifs pour maintenir les améliorations et maîtriser le processus vis-à-vis des facteurs influents identifiés Résultats : •Processus amélioré, sous contrôle et formalisé (standards), transféré à son pilote •Documentation des résultats, du retour d’expérience, et des recommandations •Acteurs motivés pour refaire un projet !!! Standardiser le processus et le documenter Mettre en place un système de surveillance / pilotage du processus Passer en amélioration continue Clôturer le projet et reconnaître les résultats Evaluer les résultats opérationnels et financiers Réaliser la revue de fin de phase C Réaliser un retour d’expérience sur le déroulement du projet La phase Contrôler-maîtriser
  24. 24. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Sommaire Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1 Les outils associés : quelques exemples2 L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3 Quiz de connaissances4 Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6 Questions / réponses7
  25. 25. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 4. Quiz de connaissances Le Lean est… une "japoniaiserie" un complot des consultants pour vendre du "gros bon sens" une méthode efficace d'identification et de réduction des gaspillages et des non-valeurs ajoutées une méthode de "cost killing" Le Six Sigma est… une fantaisie venue d'outre- Atlantique une méthode reconue d'amélioration des processus par réduction de leur variabilité un domaine qu'on ne peut aborder qu'au moyen de statistiques complexes une méthode réservée aux entreprises de très haute technologie, opérant sur des marchés très pointus L'intérêt de combiner le Lean et le Six Sigma est de… combiner, lorsque c'est possible, la réduction des gaspillages et des NVA avec la réduction de la variabilité gagner du temps en déployant plus vite des améliorations dans tous les domaines combiner le meilleur de l'industie japonaise et de l'industrie américaine mettre en œuvre simultanément TOUS les outils de la démarche Lean ajoutés à ceux du Six Sigma Les outils Lean servent à… identifier les gaspillages identifier les non-valeurs ajoutées (NVA) identifier les gaspillages et les non-valeurs ajoutées (NVA) identifier et réduire les gaspillages et les non- valeurs ajoutées (NVA) L'usage des statistiques dans la phaqse Analyser du Six Sigma a pour but de… étudier les saisonnalités du processus quantifier l'influence réelle des paramètres du processus sur ses sorties (résultats) déterminer sur quel problème on va se concentrer au cours du projet garder le processus sous contrôle (SPC) Les solutions déployées dans un projet Lean Six Sigma proviennent… du "gros bon sens" de l'intuition des experts d'un brainstorming s'appuyant sur les conclusions de la phase Analyser du déploiement des objectifs stratégiques de la Direction (Balanced Score Card) Le sigle DMAIC signifie… Définir, Mesurer, Analyser, Innover (au sens de "améliorer"), Contrôler (au sens de "maîtriser") Définir, Mesurer, Approuver, Inventer, Contrôler Définir, Maîtriser, Améliorer, Innover (au sens de "améliorer"), Contrôler (au sens de "maîtriser") Design, Measure, Accept, Integrate, Choose Avec le DMAIC on peut aborder des projets… exclusivement dans l'industrie (très grandes séries) dans l'industrie et dans la logistique, pour les opérations mécanisées seulement dans les activités tertiaires de prestations intellectuelles (services, technologies de l'information) dans les 4 secteurs abordés au cours de cette conférence (industrie, services, logistique, technologies de l'information), et d'autres encore
  26. 26. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Sommaire Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1 Les outils associés : quelques exemples2 L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3 Quiz de connaissances4 Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6 Questions / réponses7
  27. 27. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité Secteur Industrie Secteur Services / Tertiaire / Transactionnel Secteur Logistique
  28. 28. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Industrie (1/4) Secteur : Industrie aéronautique Type d’entreprise : Equipementier fournisseur d’éléments de structure des A350 et B787 Processus : « Polymérisations, tissage, extension, oxydation, carbonisation, traitement de surface, imprégnations, compactage, laminage » Objectif du projet : « Amélioration des performances de résistivité des composites de carbone » Durée et équipe : 3ans (!) car en secteur aéronautique sur des programmes de 20 à 25 ans 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  29. 29. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Industrie (2/4) Définition précise et partagée du projet, à l’aide d’une charte : Analyse des risques projet 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  30. 30. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Industrie (3/4) Protocoles de mesure scientifiquement établis : 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  31. 31. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Industrie (4/4) Analyses poussées des paramètres du processus : Résultats du projet : Passage de 15% de rebut (130 k$ par avion) à …. Passage de 2% à 0,05% de défauts sur un 1er type de défaut, de 3,8% à 0,003% sur un 2e type de défaut, de 22% à 0,1% sur un 3e type de défaut Gains de 170 000 $ 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  32. 32. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Services (1/4) Secteur : Environnement (collecte et traitement de déchets) Type d’entreprise : Grand groupe de services, 70000 collaborateurs, 760 centres de traitement Processus : Achats de matériels roulants Objectif du projet : « Optimiser la gestion des achats de matériels roulants » Durée et équipe : 18 mois en 2 chantiers, à 7 personnes (pas toutes à temps plein !) 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  33. 33. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Services (2/4) Cadrage du processus concerné : Brainstorming en équipe sur les causes de dysfonctionnement : 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  34. 34. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Services (3/4) Confirmation ou infirmation des hypothèses émises par les experts : Standardisation des matériels roulants achetés : 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  35. 35. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Services (4/4) Travail d’équipe avec des méthodes d’animation modernes et innovantes : Résultats du projet : Passage du délai moyen de commande de 41 à 27 jours ouvrés Economie de 10% de carburant (meilleures performances des véhicules, notamment par rationalisation des achats « véhicules standard / véhicules non standard ») Gains de 61 600 euros (certifiés par le Directeur Technique) 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  36. 36. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Logistique (1/4) Secteur : Site logistique pour l’industrie pharmaceutique (10 000 m², 12000 références de produits finis, 23000 emplacements, 3300 palettes) Type d’entreprise : Groupe de transport et de logistique, 3 300 personnes, 100 sites en France Processus : « Préparation et emballage des commandes, remise des colis aux transporteurs » Objectif du projet : Amélioration du processus de « shipping » (Réduire de 30% le délai de traitement des commandes, améliorer de 30 % la productivité des postes d'emballage et de préparation de commandes) Durée et équipe : 14 mois à 8 personnes des différents services concernés avec opérateurs et managers (pas toutes à temps plein !) 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  37. 37. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Logistique (2/4) Brainstormings participatifs (avec les acteurs de terrain) pour rechercher les causes de dysfonctionnement : et pour définir les protocoles de mesure : 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  38. 38. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Logistique (3/4) Analyse des flux : High Bay and Ground Picked Items & Moved to Holding Area Ground Picked Items Items picked at Order Level ELC Outbound Pick, Pack & Ship Process Current State Value Stream Map Items Packed & Prepared for Shipment Pallets Packed for Shipment 12 Cycle Time Mins 2.5 Cycle Time Mins 2 Cycle Time Mins Average Total Time to Process = 275 Min Value Added Ratio = 16.2% Value Added Time = 44.5 Min 18 Wait Time Mins 22.5 Wait Time Mins 31 Wait Time Mins 96 Wait Time Mins 63 Wait Time Mins Pallets Moved to Truck IMPRESSION TRI Listes PH Bannettes PH MANQUANTS PRÉPA HAUTEUR PH Listes RH PH DISPATCHING EMBALLAGE RHPH Zone attente Emballage EMBALLAGE Bannette RECHERCHES MANQUANTS MANQUANTS PRÉPA HAUTEUR RH PRÉPA SOL PH Zone attente Emballage Attente expéAttente embalTps prépAttente banTps TRI 400 300 200 100 0 Données Boîte à moustaches de Tps TRI; Attente ban; Tps prép; ... Les postes "d'attente" ont les dispersions les plus importantes 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  39. 39. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Projet Logistique (4/4) 52 personnes formées Travail sur l’ergonomie des postes : Résultats du projet : Diminution des déplacements de 37% Suppression des temps d'attente avant emballage pour 33 % des lignes Augmentation de productivité de 30% Gains de 122 000 € sur une période d’exploitation de 9 mois : Ergonomie revue des postes d'emballage 0 20 40 60 80 100 120 140 K € juil-09 août-09 sept-09 oct-09 nov-09 déc-09 janv-10 févr-10 mars-10 avr-10 mai-10 juin-10 heures supp. Charge salariale 5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
  40. 40. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Les 7 points essentiels à retenir 1. Méthode puissante d'amélioration : qualité, fluidité, productivité, vélocité 2. Cycle méthodologique rigoureux : le DMAIC 3. Implication du management, travail d'équipe et conduite de projet 4. Des outils ayant plus de 50 ans d'expérience industrielle 5. Applications dans des domaines variés : industrie, services, logistique, IT… 6. Un ROI de plusieurs dizaines ou centaines de milliers € par projet 7. Complément des méthodes traditionnelles de résolution de problème : PDCA, G8D, QRQC, etc.
  41. 41. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Sommaire Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1 Les outils associés : quelques exemples2 L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3 Quiz de connaissances4 Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6 Questions / réponses7
  42. 42. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com Yellow Belts Green Belts Black Belts Master Black Belts Champions Sponsors 2h (sensibilisation) 2jours (L6S, DMAIC) 16 jours 8 jours 8 jours 3 jours SERVICESINDUSTRIE 2h (sensibilisation) 2 jours (L6S, DMAIC) 8 jours 12 jours 8 jours 3 jours Notre pédagogie = La Formation-Action 6. Les acteurs du Lean 6 Sigma : une pyramide de grades et niveaux
  43. 43. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 6. Les modalités de formation proposées Formations inter-entreprises  15 sessions garanties d’ouverture à Paris, Lyon, Toulouse, Grenoble et Genève en 2015 pour les niveaux Green & Black Belt  4 sessions Master Black Belt Formations sur mesure Des programmes parfaitement adaptés à vos problématiques et objectifs E-learning en français | Exclusivité XL Formation Solution flexible pour vous former à distance et à votre rythme ! Les plus :  Une étude de cas proposée en salle à tous les stagiaires,  Du coaching individualisé à distance pour réaliser un projet,  Un partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma & MINES ParisTech pour la certification de compétences.
  44. 44. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 6. Les certifications de compétences  Certification par XL Formation, sur la base de : - l’assiduité et participation active du stagiaire lors de la formation, - l’évaluation des acquis (contrôle continu et QCM de fin de stage), - d’un rapport personnel sur la mise en œuvre des méthodes et des outils. Certifications tierce partie :  Certification européenne indépendante par l’Université Lean 6 Sigma®, sur la base de la réalisation d’un projet en entreprise et d’une soutenance devant un jury  Certification internationale indépendante par l’International Association for Six Sigma Certification® (IASSC) sur la base d’un examen de connaissances. Plus d’infos sur : www.xl-formation.com/certifications-lean-six-sigma
  45. 45. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com 6. Zoom sur la certification IASSC  XL Formation est le 1er organisme français à être devenu « Accredited Training Organization (ATO) » par l’IASSC  Par ailleurs, la présence de « Accredited Training Associate (ATA) » au sein de XL Formation nous permet de proposer les examens IASSC, qui se déroulent sous forme de QCM : - Yellow Belt Lean Six Sima : 2 heures, 60 questions, score minimum de 230 sur 300 - Green Belt Lean Six Sigma : 3 heures, 100 questions, score minimum 385 points sur 500 - Black Belt Lean Six Sigma : 4 heures, 150 questions, score minimum 580 sur 700.  Cette certification vous permet d’utiliser votre « Compte Personnel Formation (CPF) ». A ce jour, 5 branches l’ont inscrit à leur inventaire : Métallurgie, télécommunications, industrie chimique, commerce de détail et de gros à prédominance alimentaire, miroiterie.
  46. 46. ©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com ©XL Formation 2013 - www.xl-sa.fr - 04 76 61 34 40 Retrouvez notre offre conseil et formation sur www.xl-groupe.com Merci de votre attention A bientôt !

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