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Qualité de Vie au Travail
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Quels liens entre bien-être et performance en
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Prérequis du management de la QVT au travail
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Dispersion et
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Hiérarchie des groupes de facteurs en terme d’impact sur le Bien-être / Mal-être
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2 Relations managé - manager 2 Organisation, moyens-ressources
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Focus 3 : Plan et outils de communication
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Merci de votre attention
… Et bonne vie au travail !
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Associé
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Engager et réussir vos projets d’optimisation de la qualité de vie au travail

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Support de conférence du 2 juin 2016 par Xavier Filiol de Raimond, Associé BeBetter&Co lors de la journée Vitaelia sur le thème : "Qualité de vie au travail, un enjeu de performance"

Publié dans : Recrutement & RH
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Engager et réussir vos projets d’optimisation de la qualité de vie au travail

  1. 1. Engager et réussir vos projets d’optimisation de la Qualité de Vie au Travail Xavier Filiol de Raimond / Associé BeBetter&Co 02 juin 2016 1
  2. 2. en 2 slides…
  3. 3. en 2 slides…
  4. 4. Approches macro économique… D’après le BIT : Quels liens entre bien-être et performance en entreprise ? Rappel de quelques acquis… 4 • l’industrie aux Etats-Unis perdrait 200 millions de journées de travail par an à cause du burnout et de l’absentéisme
  5. 5. Approches macro économique… Estimation du Ministère du Travail en France en 2008 : Les jours payés non travaillés représentent 60 Milliards d’euros par an, soit 3 à 4% du PIB de la France. 5 Quels liens entre bien-être et performance en entreprise ? Rappel de quelques acquis…
  6. 6. …A l’échelle de l’entreprise : Etude BeBetter&Co 2010 ‘Crise de la création de valeur : quelles solutions pour en sortir ?’ (échantillon de 172 patrons d’entreprises en France PME/PMI, ETI et groupes internationaux) 6 Quels liens entre bien-être et performance en entreprise ? Rappel de quelques acquis… « Les entreprises qui priorisent dans leur stratégie des objectifs de sens, a fortiori orientés vers le bien être des salariés et des parties prenantes de leur écosystème surperforment économiquement celles qui privilégies des objectifs chiffrés. »
  7. 7. …A l’échelle de l’entreprise : Etude du département d’économie de l’Université de Warwick, au Royaume-Uni, 7 Quels liens entre bien-être et performance en entreprise ? Rappel de quelques acquis… « La productivité augmente de 12% lorsque les employés d’une entreprise se sentent bien durant la journée. »
  8. 8. Etats des lieux de la QVT en France… 8
  9. 9. 31% déclarent être dans une situation de bien-être au travail 16% déclarent être dans une situation de mal-être au travail Le bien-être au travail des salariés français 9
  10. 10. Les populations en situation particulière de bien-être/mal-être 10 31%16% Travailleurs en intérieur/dans un moyen de transport Cadres dirigeants DG/DSTRAT Effets de seuils : 15 à 49 salariés ; 200 à 499 salariés… Travailleurs à domicile 500 salariés et plus Personnels non titulaires de la fonction publique Cadres permanents 26% 28% 32% 30% 42% 37% 46% 37%
  11. 11. 14% déclarent ne pas du tout être dans une situation de stress 22% déclarent être dans une situation de stress au travail Le stress des salariés français au travail 11
  12. 12. 18%29% Les populations en situation particulière de fort/faible stress 12 14%22% DG/DSTRAT Sans diplôme ou niveau inférieur à Bac+2 Cadres permanents DAF/DRH Cadres dirigeants Région Sud Ouest Travailleurs 35h/semaine Personnels non titulaires de la fonction publique 34% 30% 44% 23% 18% 32%
  13. 13. 59% déclarent ne pas s’être senti en situation de détresse psychologique au cours des 12 derniers mois 14% déclarent s’être senti en situation de détresse psychologique au cours des 12 derniers mois Situations de détresse psychologique des salariés français au travail 13
  14. 14. Synthèse des indicateurs majeurs de la QVT Mal-être Stress Détresse Psychologique (au cours des 12 derniers mois) 14 1 sur 5 1 sur 6 1 sur 7
  15. 15. Evolution des indicateurs de QVT entre 2011 et 2013 % salariés en situation négative % salariés en situation positive 2011  2013 15 20% 22% 17% 14% 24% 16% 31% 31% 15% 14% Bien être / mal être Stress Détresse psychologique (au moins une fois au cours des 12 derniers mois) 2011  2013
  16. 16. % salariés en situation négative 2011  2013 16 15% 11% 10% 8% 16% 14% Victime de harcèlement au travail Témoin de situations de harcèlement Personnellement victime d'un comportement de dénigrement 5% 5% 11% 11% Personnellement victime d'agressions ou à des menaces verbales Personnellement victime d'agressions ou intimidations physiques Evolution des indicateurs de harcèlement entre 2011 et 2013
  17. 17. 17 La connaissance des recours en cas de souffrance au travail entre 2011 et 2013 30% 32% Pense savoir quels sont les recours en cas de souffrance au travail 2011  2013
  18. 18. Le changement comme un facteur important de mal être au travail ? … 18 20% Total des salariés Salariés vivant le changement 14% 31% 31% % en situation de bien-être au travail % en situation de mal-être au travail
  19. 19. Compréhension & appropriation du changement impactent le bien-être au travail 18% 60% 20% Salariés vivant le changement 31% Considèrent que les changements ont été bien préparés et bien expliqués 27% 67%Considèrent que les changements ont été faciles à accepter 19
  20. 20. Compréhension & appropriation du changement impactent le bien-être au travail 20
  21. 21. Prérequis du management de la QVT au travail • Un Comex convaincu et partie prenante dans la mise en œuvre et la réussite des projets de QVT • la DRH et les managers de proximités ne seront pas les seuls porteurs et acteurs des projets ! • Une approche stratégique des enjeux et des projets QVT à l’échelle de l’entreprise, doit précéder les chantiers opérationnels • La réussite du projet QVT demande des ressources humaines et financières …comme tout projet stratégique • Dans l’ordre : appropriation / diagnostic / priorisation / actions / mesure des ROI
  22. 22. Ecueils des démarches de management de la QVT 6 problèmes clefs dans les approches QVT Dispersion et impréparation Prismes et confrontation ‘d’experts’, QVT = réglementaire et réaction Négativisme Dramatisation et stigmatisation des personnels en ‘mal être’, désimplication du collectif Stress principal indicateur standard et pertinent pour tous ? Vouloir ‘Travailler’ le bien-être ! Peu de liens établis entre niveaux de bien être et fonctionnement de l’entreprise Pas de priorisation des allocations de ressources, des KPIs, des chantiers, des populations… Communication défaillante Absence de plan et de ressources dédiées
  23. 23. Facteurs clefs de succès dans la mise en œuvre des démarches 6 facteurs -clefs de succès pour les approches QVT Anticipation stratégique et objectivation Implication des toutes les PPS, Diagnostic rationnel des situations Un projet positif et collectif Faire de la QVT l’affaire et la contribution de TOUS Croiser les indicateurs de QVT Stress, Bien-être, engagement, statistiques RH, … Travailler les ‘comportements collectifs’ Dissocier symptômes et causes, identifier les liens entre fonctionnement et indicateurs QVT Corréler indicateurs QVT et fonctionnement de l‘entreprise Identifier les plus forts Établir un plan d’actions sur les priorités établir un véritable plan de communication Avant, pendant, après Par PPS et PPO PPS : Parties prenantes stratégiques PPO : parties prenantes opérationnelles
  24. 24. (*) : groupes qui ne concernent qu’une partie de la population des salariés I Gouvernance et communication B Relations managé - manager H Culture et valeurs D Relations au travail et coopération E Nature et conditions de travail A Rémunération et formation F Perspectives et développement C Organisation, moyens-ressources G Support social K Rôle de manager (*) L Transformation (*) J Relation avec l’extérieur (*) 24 Une approche holistique de la situation de l’entreprise est indispensable : • ~ 200 items jugés par les salariés et de profils sociodémographiques, associables aux indicateurs RH • 12 groupes de facteurs propres à l’entreprise susceptibles d’impacter la qualité de vie au travail Focus 1 : croisement des indicateurs
  25. 25. Hiérarchie des groupes de facteurs en terme d’impact sur le Bien-être / Mal-être 25 1 Culture et valeurs 2 Relations managé - manager 3 Gouvernance et communication 4 Organisation, moyens-ressources 5 6 7 Rôle du manager 8 Rémunération et formation 9 Nature et conditions de travail 10 Relation avec l’extérieur 11 Support Social 12 Transformation Perspectives et développement Relations de travail et coopération Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de QVT + Profils des populations
  26. 26. 26 1 Culture et valeurs 1 Relations managé - manager 2 Relations managé - manager 2 Organisation, moyens-ressources 3 Gouvernance et communication 3 Relation avec l’extérieur 4 Organisation, moyens-ressources 4 Culture et valeurs 5 Perspectives et développement 5 Gouvernance et communication 6 Relations de travail et coopération 6 Relations de travail et coopération Bien-être / Mal-être Stress Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de QVT + Profils des populations
  27. 27. Contribution au BIEN Etre ContributionMALEtre + + - - 27 les bases Les moteurs Les améliorateursLes secondaires Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de QVT + Profils des populations Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
  28. 28. Culture et valeurs Gouvernance et communication Relations managé- manager Nature et conditions de travail Organisation du travail, moyens et ressources Perspectives, mobilité et développement Relations extérieures (fournisseur/client) Rémunération et formation Support Social Transformation et conduite du changement Rôle du manager Relations de travail Contribution au BIEN Etre ContributionauMALEtre + + - - 28 les bases Les moteurs Les améliorateursLes secondaires Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de QVT + Profils des populations Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
  29. 29. Relations managé- manager Contribution au BIEN Etre ContributionauMALEtre + + - - 29 Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de QVT + Profils des populations Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
  30. 30. 30 Contribution au BIEN Etre ContributionauMALEtre + + - - J'ai le soutien de mon encadrement direct Les relations de travail avec mon management sont bonnes Il tient compte de mes avis Il montre l'exemple Il m'explique clairement les objectifs et le sens du travail demandé à notre équipe / département/service Il sait me motiver Mon management met en oeuvre des actions (réunions, entretiens, ..) et des outils adaptés à un encadrement de qualité de son équipe Il soutient mon travail au sein de l'entreprise Mon Management se préoccupe de mon bien être, de ma santé et de ma sécurité Mon Management est juste dans ses décisions de sanction ou de récompense La façon dont mon management anime l'équipe contribue à créer une bonne ambiance Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de QVT + Profils des populations Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
  31. 31. 31 Focus 3 : Plan et outils de communication Des projets multipartites qui nécessitent une planification et, en particulier, un plan de communication précis , dans certains cas , au-delà des workshops, des outils collaboratifs Web permettant à tous les salariés d’accéder aux synthèses des diagnostics, au plan projet, à des temps d’échange et de propositions de solutions , …etc
  32. 32. Merci de votre attention … Et bonne vie au travail ! Xavier Filiol de Raimond Associé Fixe : 01 71 72 89 03 Port : 06 79 53 02 20 www.bebetterandco.com

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