Este documento presenta conceptos clave para analizar la atractividad de un negocio, incluyendo modelos de análisis de demanda, ciclo de vida del producto, economías de escala, estructuras económicas como competencia perfecta, oligopolio y monopolio. También describe la red de valor de una industria y factores para identificar grupos estratégicos dentro de un sector.

1. UNIVERSIDAD ALBERTO
HURTADO
Ingeniería Comercial para
Profesionales
Curso: Marketing Estratégico
Tercera Clase

2. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL
NEGOCIO
CUAL ES EL
POTENCIAL DE
RENTABILIDAD
Y DE
CRECIMIENTO ?
 MODELOS DE
ANÁLISIS DE LA
DEMANDA (Microec.)
 MODELOS DE CICLO
DE VIDA
 ESTRUCTURAS
ECONOMICAS
 ECONOMIAS DE
ESCALA Y EFECTO
EXPERIENCIA
 ANÁLISIS DE LA
RIVALIDAD AMPLIADA
****

3. ESTRUCTURA ECONÓMICA
LA CANTIDAD Y LA FORMA EN QUE ESTÀN
ORGANIZADOS LOS RIVALES AL INTERIOR
DE UNA UEN.
ESTA ESTRUCTURA DETERMINA LA FORMA EN
QUE SE RELACIONAN (COMPITEN) LAS
EMPRESAS, Y
COMO SERÁ LA RENTABILIDAD ESPERADA Y
SOBREVIDA DE LA EMPRESA.

4. COMPETENCIA PERFECTA
RELATIVACARACTERÍSTICAS
 Gran número de vendedores y compradores.
 P/S relativamente homogéneos
(commodities).
 Agentes tomadores de precio.
IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS
 Rentabilidad promedio
cercana a la tasa libre de
riesgo.
 Poseer un activo
estratégico es clave.
 Función producción y
logística es muy relevante
(asociado a la
productividad)
 Oferta organizada en
cuotas o carteles para
defender valor.
COMPORTAMIENTO ESPERADO
 Poseer o adueñarse de
activos estratégicos.
 Incrementos de escala, vía
inversiones, fusiones o
adquisiciones.
 Cartelización.
 Presión sobre autoridades
para medidas protección.
 Búsqueda de
diferenciación.

5. OLIGOPOLIO
CARACTERÍSTICAS
 Menor número de competidores.
 Gran interrelación estratégica entre players.
 P/S homogéneos (olig. no diferenciado) vs. P/S
heterogéneos (olig. diferenciado).
 Muy común en mercados maduros (la mayoría).
IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS
 Rentabilidad muy dispar
entre empresas, según
tamaño, nivel de
diferenciación o liderazgo en
precios.
 En ausencia de un líder
dominante, competencia
permanente y deteriora valor.
 Clave análisis sobre escala,
diferenciación y CVP.
COMPORTAMIENTO ESPERADO
 Oferta organizada en
grupos (estratégicos).
 Creciente banalización
(homogenización) de P/S.
 Creciente presión por
aumentos en escala.
 Precio como herramienta
competitiva común.

6. MONOPOLIO
CARACTERÍSTICAS
 Número muy reducido, e incluso sin
competidores.
 Generalmente en industrias reguladas o al
inicio de los CVP (innovaciones).
 P/S suelen ser homogéneos.
IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS
 En caso de monopolios
naturales, rentabilidad (y
precios) es regulada.
 Rentabilidad en innovaciones
reguladas por rapidez de la
banalización o patentes.
 Relaciones públicas y/o I+D
pasan a ser trascendentes.
COMPORTAMIENTO ESPERADO
 Marketing circular (RSE) en
monopolios naturales.
 Fuertes culturas de
innovación en monopolios
innovadores.

7. MODELO DE CICLO DE VIDA
 Modelo que incorpora un concepto biológico de
nacimiento, crecimiento, madurez y muerte.
 Aplica en un amplio número de UEN (categorías
de productos).
 Muestra la tasa de crecimiento marginal en la
demanda de P/S por período de tiempo.
 La configuración de las etapas esta condicionada
a Cambios en Gustos y hábitos y en tecnología.
INTRODUCCIÓN
MADUREZ

8. IMPLICANCIAS DEL CVP
ETAPA
CVP Ventas Clientes Precios Producto
Econ.
Escala
Comuni
cación
Distri
buc.
Introducción ++ Pocos Altos Innovadore
s
Bajas Informati
vo
Pocos
Crecimiento +++++ Creciendo Bajando Estándares Crecientes Fuerte
marca
Crecientes
Madurez +- Muchos Bajos Segmentad
os
Máximas Segmenta
do
Muchos y
expertos
Declive - Cada vez
menos
A pérdida Últimas
líneas
Decrecient
es
Declive Pocos

9. LOS P/S SUSTITUTOS
AMENAZA DE NUEVOS
INGRESOS
PODER
NEGOCIACIÓN DE
LOS CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE P/S
SUSTITUTOS
RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
ACTUALES
(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)
(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)
(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)
(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)
(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)
RENTABILIDAD Y
CRECIMIENTO

10. LIMITACIONES AL MODELO DE
LAS 5 FUERZAS
 La principal tiene que ver con que es un “modelo
complementario”, puesto que da una visión parcial
de la correlación de fuerzas en una industria y por
ende de los resultados obtenidos por cada player en
específico.
 Es un análisis más bien estático, esto es, no
considera los cambios que pueden estar ocurriendo
en gustos, preferencias y tecnologías (CVP),
desregulación y globalización.
 Tampoco es tan intuitivo en señalar un camino
estratégico (como influir en el escenario
competitivo) para una UEN y empresa en particular.

11. COMPLEMENTADORES
 Se trata de otras industrias de cuyo desempeño
derivan impactos importantes para el sector
evaluado.
 Por ejemplo para el sector de software, el
desempeño de la industria de los microprocesadores
es fundamental para su desarrollo.
 La importancia de las industrias complementarias
son relevantes dado: el DESEMPEÑO DE SUS
ATRIBUTOS (CALIDAD) de p/s y la DISPONIBILIDAD
- OPORTUNIDAD de estos.

12. MODELO DE INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD (+ AMPLIADO)
Competidores
Actuales
Compradores
Sustitutos
Competidores
potenciales
Poder de
Negociación
de Proveedores
Rivalidad de
competidores
actuales
Amenaza de
Sustitución
Poder de
Negociación
de Compradores
Amenaza de nuevos
participantes
Proveedores
Complementadores

13. RED DE VALOR
 Esfuerzo conjunto de todos los participantes de un
sector para aumentar el valor agregado (medido
como EVA) en su sector.
 Son las relaciones de la cadena de abastecimiento,
que aumentan el valor potencial de una industria,
principal mecanismo para la innovación.
 Tendencias crecientes en los mercados (ei.
superespecialización, cambios en
gustos/preferencias, tecnología, desregulación,
internacionalización), hacen necesario analizar
también las llamadas: REDES DE VALOR.

14. RED DE VALOR EN UNA
INDUSTRIA
UEN
PROVEEDORES
COMPETIDORES COMPLEMENTADO
RES
CLIENTES

15. EJEMPLOS DE INDUSTRIAS
CON REDES DE VALOR
FUERTES
 Informática y telecomunicaciones.
 Salud y aplicaciones médicas.
 Logística.
 Ciertos sectores alimenticios: ej. Salmones.
 Minería.
 … y muchos otros sectores industriales.

16. DINÁMICAS COMPETITIVAS
INTRASECTORES
 Es evidente y existe abundante evidencia de la
existencia de diferencias notables entre empresas
de un mismo sector industrial.
 En la mayoría de los casos las diferencias se
suelen dar para “grupos” de dos ó más empresas:
los llamados GRUPOS ESTRATÉGICOS.
 Al observarlos, es evidente: Recursos,
competencias y procesos similares que derivan en
estrategias (acciones competitivas) similares.

17. FACTORES DE
PARAMETRIZACIÓN/
IDENTIFICACIÓN DE LOS GE
 Desde un punto de vista de mercado se asemejan por:
– Participación de mercado.
– Tasa de crecimiento.
– Rentabilidad respecto a la industria.
– Actitud competitiva.
 Desde un punto de vista funcional:
– Sus estructuras de costos son similares.
– La base operacional es similar.
– La fuerza de venta y estrategias de marketing funcional
son muy parecidas.
– Los P/S son similares.
– La integración vertical sigue pautas similares.
– La utilización de su capacidad instalada es similar.

18. ANÁLISIS DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS
Y
X
Comportamientos
estratégicos

19. MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE OBTENER
VALOR EN DIFERENTES INDUSTRIAS (BCG)
Posibilidad
de crear
ventajas
Muchas
Pocas
Pequeño Grande
Tamaño de
la ventaja
Industria fragmentada
 Muchas alternativas de
diferenciación, pero fácilmente
igualables.: alto desgaste.
Barreras de entrada y salida débiles.
Ej. comercio minorista: “unos muy
cerca de los otros”
Industria paralizada
 Pocas posibilidades de renovación.
Altos niveles de igualdad
competitiva.
 Ej. sectores de venta repuestos.
“Sólo espero que pasen los días”.
Industria de volumen
 Industria basada en activos –
infraestructura.
Las ventajas son grandes, pero no
existen muchas alternativas de
alcanzarla.
 El: buses interurbanos.
“Lo importante es el tamaño”
Industria especializada
 Cercana a la innovación.
 Numerosas fuentes y posibilidades
de diferenciación.
 Es posible sacar le grandes
diferencias al resto.
Ej: desarrolladores de videojuegos.
“Alcánzame si puedes..”

20. ¿IBM o APPLE?
1. Identifique y describa el (los) negocio(s).
2. Identifique y describa la industria de uno de los negocios
seleccionados.
3. Cual es la red de valor existente en el sector industrial
que contribuye al éxito de algunos de los competidores
actuales?
4. Identifique posibles grupos estratégicos en esta industria
y cuales serían las variables por los cuales Ud. los
clasificaría.
5. En su opinión: de que tipo sería la industria por Ud.
descrita, señalando al menos dos razones que
justifiquen su respuesta.