Management de la qualite hetec-2007

11 532 vues

Publié le

Publié dans : Formation, Technologie, Business
2 commentaires
5 j’aime
Statistiques
Remarques
Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
11 532
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
26
Actions
Partages
0
Téléchargements
755
Commentaires
2
J’aime
5
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Management de la qualite hetec-2007

  1. 1. MANAGEMENT DE LA QUALITE <ul><li>MADIEGA Y. Jean-Pierre </li></ul><ul><li>DESS Management de la Qualité </li></ul><ul><ul><li>Chargé de cours en marketing et management de la qualité (ISIG, IAPM) </li></ul></ul>
  2. 2. Plan du cours <ul><li>INTRODUCTION </li></ul><ul><li>DEFINITION DU MANAGEMENT DE LA QUALITE </li></ul><ul><li>INTRODUCTION A LA NORME ISO9001: 2000 </li></ul><ul><li>LES ELEMENTS D’UN SMQ </li></ul><ul><li>QUELQUES OUTILS DE LA DEMARCHE QUALITE </li></ul>
  3. 3. INTRODUCTION
  4. 4. <ul><li>Ce module a pour objectif de donner des connaissances aux participants sur le Management de la qualité </li></ul><ul><li>Les années 80 à 90 ont été marquées en Occident par la volonté des responsables d’entreprise, d’adopter des systèmes de gestion qui garantissent la qualité des produits/services fournis aux clients afin d’assurer la compétitivité de l’entreprise </li></ul>Introduction
  5. 5. <ul><li>Depuis quelques années également, des entreprises dans l’espace UEMOA, ce sont lancées dans le Management de la Qualité avec l’intention d’obtenir une reconnaissance officielle des efforts accomplis pour garantir la qualité des produits dans les pratiques quotidiennes </li></ul>Introduction
  6. 6. <ul><li>Notre étude du Management de la Qualité se basera sur la nouvelle norme ISO 9001: 2000 consacrée aux SMQ. Pour renforcer les connaissances théoriques que nous allons acquérir, nous verrons en fin de module quelques exemples d’outils de la démarche qualité dans l’entreprise. </li></ul>Introduction
  7. 7. DEFINITION DE LA QUALITE
  8. 8. Agenda <ul><li>Définition de la qualité </li></ul><ul><li>Définition du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>Les enjeux de la Qualité </li></ul>I. Définition du management de la qualité
  9. 9. <ul><li>Exemple de non qualité </li></ul>Définition de la Qualité
  10. 10. Les trois types de qualité Définition de la Qualité Qualité réalisée par le personnel Qualité assurée par l’entreprise Qualité perçue par le client
  11. 11. Principes de la Qualité (Définition) Définition de la Qualité 1: Insatisfaction implicite 2: Insatisfaction explicite 3: Gaspillage 4: Manque explicite 5: Sur-qualité demandée 6: Satisfaction implicite Spécifications Besoins du clients Réalisation 1 2 3 4 5 6 QUALITE MAITRISEE
  12. 12. Définition de la Qualité <ul><li>QUALITE </li></ul><ul><li>« Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences » (ISO 9000: 2000) </li></ul><ul><li>Qualité veut dire: </li></ul><ul><ul><li>Conformité aux besoins du client </li></ul></ul><ul><ul><li>Conformité aux standards/ spécifications </li></ul></ul><ul><ul><li>Aptitude à l'utilisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Faire les choses justes la première fois et chaque fois </li></ul></ul>
  13. 13. LES COMPOSANTES DE LA QUALITE <ul><li>LA QUALITE DE DEFINITION </li></ul><ul><li>C’est identifier et traduire les besoins des clients en </li></ul><ul><li>niveau de performance à atteindre dans un cahier </li></ul><ul><li>de charges: </li></ul><ul><li>caractéristiques, forme… </li></ul><ul><li>LA QUALITE DE CONCEPTION </li></ul><ul><li>C’est élaborer les solutions qui permettent d’atteindre </li></ul><ul><li>le niveau de performance requis. </li></ul>LA QUALITE: CONCEPTS DE BASE Définition de la Qualité
  14. 14. LES COMPOSANTES DE LA QUALITE <ul><li>LA QUALITE DE REALISATION </li></ul><ul><li>C’est mettre en œuvre les solutions en pleine conformité </li></ul><ul><li>avec les spécifications et dans la durée. </li></ul><ul><li>LA QUALITE DE SERVICE </li></ul><ul><li>C’est proposer des prestations complémentaires </li></ul><ul><li>attendues par le client: </li></ul><ul><li>accueil,SAV, </li></ul><ul><li>information, </li></ul><ul><li>personnalisation.. </li></ul>LA QUALITE: CONCEPTS DE BASE Définition de la Qualité
  15. 15. Contrôle de la Qualité Passé Détecter les erreurs Trouver les coupables Accuser Punir Cas par cas Assurance & Management de la Qualité Présent &Futur Prévenir les erreurs Trouver le problème au sein de l'organisation Aider Motiver et former Gestion systématique des problèmes LA QUALITE: CONCEPTS DE BASE Définition de la Qualité
  16. 16. La notion de client <ul><li>Le client interne : </li></ul><ul><li>Le voisin immédiat de l’atelier/service </li></ul><ul><li>l’atelier ou le service ou le département fournisseur </li></ul><ul><li>en amont. </li></ul><ul><li>La qualité du produit ou du service final dépend de </li></ul><ul><li>votre capacité à satisfaire le client interne. </li></ul><ul><li>Le client externe: </li></ul><ul><li>C’est l’utilisateur de votre produit fini ou service. </li></ul>LA QUALITE: CONCEPTS DE BASE Définition de la Qualité
  17. 17. <ul><li>Allez vers qualité au quotidien </li></ul>LA QUALITE AU QUOTIDIEN Définition de la Qualité
  18. 18. Agenda <ul><li>Définition de la qualité </li></ul><ul><li>Définition du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>Les enjeux de la Qualité </li></ul>I. Définition du management de la qualité
  19. 19. Définition selon ISO 9000: 2000 <ul><li>« Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité » </li></ul>Définition du Management de la Qualité
  20. 20. Comment symboliser? Définition du Management de la Qualité
  21. 21. Ces activités peuvent être <ul><li>La définition des objectifs qualité </li></ul><ul><li>La définition et la mise en œuvre de processus adaptés de réalisation du produit/service </li></ul><ul><li>La mise à disposition des ressources nécessaires pour l’exécution des processus réalisation </li></ul><ul><li>Le suivi et le contrôle de l’ensemble des activités </li></ul>Définition du Management de la Qualité
  22. 22. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE LA MAÎTRISE DU SAVOIR - FAIRE Définition du Management de la Qualité 0 DYSFONC TIONNEMENT ET PERSPECTIVES D’AMELIORATION Avoir confiance Donner confiance Maîtrise des processus de l’entreprise SYSTEME DE MANAGEMENT TOTAL DE LA QUALITE 0 DEFAUT 0 MECON- TENTE- MENT Satisfaction Obtenir un produit conforme Fournir un produit conforme Produits QUALITE BUT ULTIME Qu’est - ce Pour le client ? Qu’est - ce Pour l’ entreprise ? Sur QUOI porte t-il ? PRINCIPES CONCEPTS
  23. 23. Agenda <ul><li>Définition de la qualité </li></ul><ul><li>Définition du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>Les enjeux de la Qualité </li></ul>I. Définition du management de la qualité
  24. 24. Système de management de la qualité <ul><li>Enjeux </li></ul><ul><li>En interne, permet de: </li></ul><ul><ul><li>prévenir au lieu de corriger les erreurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Réduire les coûts de non-qualité </li></ul></ul><ul><ul><li>Avoir une meilleure planification des opérations </li></ul></ul><ul><ul><li>Renforcer la communication interne </li></ul></ul><ul><ul><li>Etablir des procédures fiables </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmenter la rentabilité </li></ul></ul>Les enjeux de la qualité
  25. 25. Système de management de la qualité <ul><li>Enjeux </li></ul><ul><li>Extérieurement, permet de: </li></ul><ul><ul><li>Avoir une bonne image de l'entreprise </li></ul></ul><ul><ul><li>Garder les clients et les maintenir satisfaits </li></ul></ul><ul><ul><li>Remplir les exigences lors des appels d'offre </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmenter les parts de marché </li></ul></ul><ul><ul><li>prendre l'avantage sur la concurrence </li></ul></ul><ul><ul><li>respecter les régulations </li></ul></ul>Les enjeux de la qualité
  26. 26. ----  La parole à l’assistance <ul><li>Pouvez-vous nous donner des exemples de non-qualité de votre vie quotidienne? </li></ul><ul><li>Pouvez-vous nous donner des exemples de qualité de votre vie quotidienne? </li></ul><ul><li>Selon vous, pourquoi généralement les entreprises burkinabé n’ont pas des produits de qualité? </li></ul>
  27. 27. INTRODUCTION A LA NORME ISO 9001: 2000
  28. 28. Agenda <ul><li>Qu’est-ce qu’une norme? </li></ul><ul><li>La famille des normes ISO à laquelle appartient ISO9001: 2000 </li></ul><ul><li>Les huit principes du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>L’approche processus </li></ul><ul><li>La structure de la Norme ISO 9001: 2000 </li></ul>II. Introduction à la Norme ISO 9001: 2000
  29. 29. <ul><li>Les synonymes du mot NORME: arrêté, canon, charte, code, convention, coutume, loi, mesure, prescription, protocole, règle, règlement, standard, système, type </li></ul><ul><li>Le mot norme renvoie à une idée de standard et de consensus. </li></ul><ul><li>La qualité reposera sur une norme demandée et admise par tous et fixée par un tiers extérieur faisant autorité. </li></ul>Qu’est-ce qu’une norme?
  30. 30. Objet de la normalisation <ul><li>« La normalisation a pour objet de fournir des documents de référence comportant des solutions à des problèmes techniques et commerciaux concernant les produits, biens et services qui se posent de façon répétée dans des relations entre partenaires économiques, scientifiques, techniques et sociaux. » (extrait du Décret n°84-74 du 26 janvier 1984,France). </li></ul>Qu’est-ce qu’une norme?
  31. 31. Agenda <ul><li>Qu’est-ce qu’une norme? </li></ul><ul><li>La famille des normes ISO à laquelle appartient ISO9001: 2000 </li></ul><ul><li>Les huit principes du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>L’approche processus </li></ul><ul><li>La structure de la Norme ISO 9001: 2000 </li></ul>II. Introduction à la Norme ISO 9001: 2000
  32. 32. La famille des normes ISO à laquelle appartient ISO 9001: 2000 La qualité et les normes UNIVERS DES NORMES Normes internationales Management / Organisation Qualité Environnement Sécurité Informatique ISO 9000 ISO 14000 ISO 18000 ISO 15000
  33. 33. NORMES ISO 9000 (VERSION 2000) <ul><li>ISO 9000 </li></ul><ul><li>Principes Essentiels </li></ul><ul><li>& Vocabulaire </li></ul><ul><li> ISO 9001 </li></ul><ul><li>ISO 9004 SMQ </li></ul><ul><li>Lignes Directrices Exigences (Clients) </li></ul><ul><li>pour l’Amélioration (Cohérence, Intégration, </li></ul><ul><li>des Performance Couple Cohérent (Structures Similaires) Simplification) </li></ul><ul><li>(Accessibilité) </li></ul><ul><li>ISO 19011 </li></ul><ul><li>Audit Qualité </li></ul><ul><li>& Environnement </li></ul>PRIX QUALITE (Excellence) La famille des normes ISO à laquelle appartient ISO 9001: 2000
  34. 34. Agenda <ul><li>Qu’est-ce qu’une norme? </li></ul><ul><li>La famille des normes ISO à laquelle appartient ISO9001: 2000 </li></ul><ul><li>Les huit principes du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>L’approche processus </li></ul><ul><li>La structure de la Norme ISO 9001: 2000 </li></ul>II. Introduction à la Norme ISO 9001: 2000
  35. 35. <ul><li>Priorité à l’écoute du client </li></ul><ul><li>Affirmer son ambition de « leadership » </li></ul><ul><li>Impliquer le personnel, à tous les niveaux </li></ul><ul><li>Privilégier l’approche processus </li></ul><ul><li>Manager par une approche système </li></ul><ul><li>Planifier l’amélioration continue </li></ul><ul><li>S’appuyer sur l’approche factuelle pour la prise de décision </li></ul><ul><li>Mettre en œuvre des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs </li></ul>Les 8 principes du management par la qualité Les 8 principes du MQ
  36. 36. Priorité à l’écoute du client Pensez d’abord l’offre, en termes d’avantages apportés au client Principe 1 Un organigramme à l’écoute du client … Les entreprises dépendent de leurs clients Le client est au cœur de la démarche qualité Les 8 principes du MQ
  37. 37. Priorité à l’écoute du client Principe 1 COMMENT? Les 8 principes du MQ <ul><li>Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y compris ceux de clients potentiels </li></ul><ul><li>Déterminer les caractéristiques essentielles du produit pour ses clients et utilisateurs finaux </li></ul><ul><li>Identifier et évaluer la concurrence sur son marché </li></ul><ul><li>Identifier les opportunités du marché, les faiblesses et les avantages concurrentiels futurs </li></ul><ul><li>Définir, gérer et maîtriser une organisation-processus pouvant être clairement comprise par ses clients </li></ul>
  38. 38. Affirmer son ambition de « leadership » <ul><li>Développer une stratégie </li></ul><ul><li>Etre actif et diriger par l’exemple </li></ul><ul><li>Avoir une vision claire du devenir </li></ul><ul><li>établir des valeurs et des objectifs partagés </li></ul><ul><li>Construire la confiance </li></ul><ul><li>Allouer les ressources, autonomie, responsabilités </li></ul><ul><li>Reconnaître les métiers </li></ul>Principe 2 Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient de: Le leadership, c’est l’établissement de la confiance et l’élimination des craintes Les 8 principes du MQ
  39. 39. Affirmer son ambition de « leadership » <ul><li>Établir une vision, une politique et des objectifs stratégiques cohérents avec la finalité de l'organisme </li></ul><ul><li>Identifier les parties intéressées autres que le client et conserver une réponse équilibrée face à leurs besoins et attentes </li></ul><ul><li>Communiquer les valeurs et l'orientation organisationnelle concernant la qualité et le système de management de la qualité </li></ul><ul><li>Définir des méthodes de mesure des performances de l'organisme qui permettront de déterminer si les objectifs planifiés ont été atteints </li></ul><ul><li>Créer un environnement propice à l'implication et au développement du personnel </li></ul>Principe 2 Les 8 principes du MQ COMMENT?
  40. 40. Impliquer le personnel, à tous les niveaux <ul><li>Accepter les responsabilités pour résoudre les problèmes </li></ul><ul><li>Rechercher les opportunités d’amélioration </li></ul><ul><li>Chercher à accroître ses compétences </li></ul><ul><li>Partager ses compétences </li></ul><ul><li>Se concentrer sur la création de valeur </li></ul>Principe 3 Les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme. C’est le personnel qui fait l’entreprise Les 8 principes du MQ
  41. 41. Impliquer le personnel, à tous les niveaux <ul><li>Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, de satisfaction professionnelle et de développement individuel </li></ul><ul><li>Encourager l'implication et le développement des personnes : </li></ul><ul><ul><li>par la formation continue et les plans de carrière, </li></ul></ul><ul><ul><li>par la définition des responsabilités, des d'objectifs individuels et d'équipe, </li></ul></ul><ul><ul><li>par la reconnaissance et la récompense, </li></ul></ul><ul><ul><li>en créant les conditions qui encouragent l'innovation, </li></ul></ul><ul><ul><li>en communiquant les suggestions et les résultats, </li></ul></ul><ul><ul><li>en étudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent l'organisme. </li></ul></ul>Principe 3 Les 8 principes du MQ COMMENT?
  42. 42. Un Résultat escompté est atteint de Façon plus Efficiente lorsque les Ressources et Activités afférentes sont gérées comme un Processus L’approche processus identifie le but à atteindre (objectifs), donne les moyens de l’atteindre et ceux de vérifier qu’on l’a fait (indicateurs) Privilégier l’approche processus Principe 4 Les 8 principes du MQ
  43. 43. <ul><li>Identifier et gérer les activités </li></ul><ul><li>Définir le rôle des personnes par rapport à la maîtrise du processus </li></ul><ul><li>Mettre en place des indicateurs pour chaque processus </li></ul><ul><li>Analyser et mesurer les résultats du processus </li></ul><ul><li>Évaluer les risques, conséquences et impacts des activités sur les parties intéressées </li></ul>Privilégier l’approche processus Principe 4 Les 8 principes du MQ COMMENT?
  44. 44. <ul><li>Identifier </li></ul><ul><li>Comprendre des Processus </li></ul><ul><li>Gérer </li></ul><ul><li>corrélés comme un Système contribue à l ’ Efficacité et l ’ Efficience de l ’ Organisme à atteindre ses Objectifs </li></ul><ul><li>Le management par approche système s’intéresse à l’identification des processus clés, pour focaliser les efforts sur eux pour atteindre les objectifs </li></ul>Manager par approche système Principe 5 Les 8 principes du MQ
  45. 45. <ul><li>Définir les interactions entre les processus </li></ul><ul><li>Maîtriser les processus et les mettre en amélioration continue </li></ul>Manager par approche système Principe 5 Les 8 principes du MQ COMMENT?
  46. 46. Il convient que l ’ Amélioration Continue de la Performance Globale d ’un Organisme soit un Objectif Permanent de l ’ Organisme Planifier l’amélioration continue Principe 6 Les 8 principes du MQ
  47. 47. <ul><li>Définir et mettre en oeuvre un processus d'amélioration continue </li></ul><ul><li>Définir des objectifs d'amélioration en rapport avec les objectifs stratégiques de l'organisme </li></ul><ul><li>Définir un système de mesures afin d'assurer le suivi </li></ul>Planifier l’amélioration continue Principe 6 Les 8 principes du MQ COMMENT?
  48. 48. S’appuyer sur l’approche factuelle pour la p rise de décision <ul><li>Pourquoi un nouveau produit, une nouvelle offre ??? </li></ul><ul><li>Pourquoi une nouvelle machine??? </li></ul><ul><li>Pourquoi une nouvelle organisation ??? </li></ul><ul><li>Pourquoi se certifier??? </li></ul>Principe 7 Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse des données Les 8 principes du MQ
  49. 49. S’appuyer sur l’approche factuelle pour la p rise de décision <ul><li>Identifier les besoins en informations </li></ul><ul><li>Identifier et avoir accès aux sources d'informations internes et externes </li></ul><ul><li>Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme </li></ul><ul><li>Utiliser les données, les informations et les connaissances pour établir des stratégies et atteindre les objectifs </li></ul><ul><li>Garantir la fiabilité et la sécurité des données et informations </li></ul>Principe 7 Les 8 principes du MQ COMMENT?
  50. 50. Mettre en œuvre des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs L’entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants, le « partenariat » a pour objectif d’augmenter la capacité des deux organismes à créer de la valeur . Principe 8 Un organisme qui entreprend une démarche qualité doit choisir les meilleurs partenaires et les fidéliser Les 8 principes du MQ
  51. 51. Mettre en œuvre des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs <ul><li>Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes comme partenaires potentiels </li></ul><ul><li>Établir en commun une compréhension claire des besoins et attentes de l'organisme et du fournisseur </li></ul>Principe 8 Les 8 principes du MQ COMMENT?
  52. 52. Agenda <ul><li>Qu’est-ce qu’une norme? </li></ul><ul><li>La famille des normes ISO à laquelle appartient ISO9001: 2000 </li></ul><ul><li>Les huit principes du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>L’approche processus </li></ul><ul><li>La structure de la Norme ISO 9001: 2000 </li></ul>II. Introduction à la Norme ISO 9001: 2000
  53. 53.  Approche processus Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments Entrants en éléments de sortie ISO9000.V2000 Définition L’approche processus Éléments De sortie Vérification et Validation <ul><li>Éléments </li></ul><ul><li>d’entrée: </li></ul><ul><li>Définis </li></ul><ul><li>Enregistrés </li></ul>PROCESSUS
  54. 54.  Approche processus 1. Un intitulé. 2. Un début [fait déclencheur]. 3. Une (ou des) sortie(s) sous forme d’un (de) produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s). 4. Un enchaînement d’activités contribuant a donner de la valeur ajoutée au résultat du processus. 5. Des acteurs en termes de fonction ou métier. 6. Des ressources Caractéristique d’un processus L’approche processus PROCESSUS <ul><li>un objectif </li></ul><ul><li> une mesure </li></ul><ul><li>un responsable </li></ul><ul><li>des tâches </li></ul><ul><li>des responsabilités </li></ul><ul><li>des documents </li></ul>Des Données E Des Données S
  55. 55.  Approche processus Pq l’approche processus ? Vue sous l’angle des fonctions Les processus sont organisés par fonction: ==> processus faiblement orientés clients ==> cloisonnement entre les différentes fonctions L’approche processus ORGANISME
  56. 56.  Approche processus Pq l’approche processus ? Vision globale et transversale de l’organisme : ==> processus orientés clients ==> maîtrise des interfaces entre les fonctions L’approche processus Exemple: concessionnaire ORGANISME Vue sous l’angle des processus
  57. 57. Agenda <ul><li>Qu’est-ce qu’une norme? </li></ul><ul><li>La famille des normes ISO à laquelle appartient ISO9001: 2000 </li></ul><ul><li>Les huit principes du Management de la Qualité </li></ul><ul><li>L’approche processus </li></ul><ul><li>La structure de la Norme ISO 9001: 2000 </li></ul>II. Introduction à la Norme ISO 9001: 2000
  58. 58. <ul><li>La norme ISO 9001: 2000 est composée des 8 clauses suivantes: </li></ul><ul><li>Domaine d’application </li></ul><ul><li>Référence normative (partie des exigences) </li></ul><ul><li>Termes et définition </li></ul><ul><li>Système de management de la qualité </li></ul><ul><li>Responsabilité de la direction </li></ul><ul><li>Management des ressources </li></ul><ul><li>Réalisation du produit (et/ou service) </li></ul><ul><li>Mesures, analyse & amélioration </li></ul>
  59. 59. 4.2 Exigences relatives à la documentation 4.1 Exigences générales 7.1 Planification de la réalisation du produit 7.2 Processus relatifs aux clients 7.3 Conception et développement 7.4 Achats 7.5 Production et préparation du service Maîtrise de la production, Validation des processus, Identification et traçabilité, Propriété du client, Préservation du produit 7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure Réalisation du produit (7) ISO 9001:2000 - SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ La structure de la norme ISO 9001: 2000 5.2 Écoute client 5.1 Engagement de la direction Responsabilité de la direction (5) 5.3 Politique qualité 5.4 Planification Objectifs qualité, Planification du SMQ 5.5 Responsabilité, autorité et communication Responsabilité et autorité, Représentant de la direction, Communication interne 5.6 Revue de direction entrée/sortie 6.1 Mise à disposition des ressources 6.2 Ressources humaines Généralité, Compétence, sensibilisation et formation 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement Management des ressources (6) 8.1 Généralités 8.2 Surveillance et mesures (S&M) Satisfaction du client, Audit interne, S&M des processus, S&M du produit 8.3 Maîtrise du produit non conforme 8.4 Analyse des données 8.5 Amélioration Amélioration continue, Action corrective, Action préventive Mesures, analyse et amélioration (8)
  60. 60. LES ELEMENTS D’UN SMQ
  61. 61. Agenda <ul><li>Définition d’un Système de Management de la Qualité </li></ul><ul><li>Les éléments d’un Système de Management de la Qualité </li></ul>III. Les éléments d’un SMQ
  62. 62. Définitions selon ISO 9000: 2000 <ul><li>Système = « Ensemble d’éléments corrélés et interactifs » </li></ul><ul><li>Système de Management = « Système permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs » </li></ul><ul><li>Système de Management de la Qualité = « Système de Management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière qualité » </li></ul>Définition d’un Système de Management de la Qualité
  63. 63. Système de management de la qualité (SMQ) <ul><li>La maîtrise du SMQ implique : </li></ul><ul><li>d’identifier les processus </li></ul><ul><li>de déterminer la séquence et l’interaction des processus </li></ul><ul><li>de déterminer les critères et les méthodes pour assurer l’efficacité et la maîtrise des processus </li></ul><ul><li>d’assurer la disponibilité des ressources et des informations pour soutenir le fonctionnement et la surveillance des processus </li></ul><ul><li>de surveiller, mesurer et analyser ces processus </li></ul><ul><li>de mettre en œuvre les actions correctives pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue </li></ul>Définition d’un Système de Management de la Qualité
  64. 64. Identification Des processus Déterminer Les interactions Déterminer Les critères d’efficacité Surveiller et mesurer Améliorer Système de management de la qualité Généralités Manuel qualité Maîtrise des documents Maîtrise des enregistrements Exigences relatives à la documentation Exigences générales Définition d’un Système de Management de la Qualité
  65. 65. <ul><li>Pour établir un système de management de la qualité, une organisation doit : </li></ul><ul><li>Déterminer les besoins et attentes des clients </li></ul><ul><li>Etablir une politique qualité et des objectifs </li></ul><ul><li>Déterminer les processus et les responsabilités </li></ul><ul><li>Utiliser des méthodes de mesure d’efficacité </li></ul><ul><li>Prévenir les non-conformités </li></ul><ul><li>Mettre en place un système de surveillance </li></ul><ul><li>Appliquer un processus pour l’amélioration continue </li></ul>Système de management de la qualité (SMQ) Définition d’un Système de Management de la Qualité
  66. 66. Agenda <ul><li>Définition d’un Système de Management de la Qualité </li></ul><ul><li>Les éléments d’un Système de Management de la Qualité </li></ul>III. Les éléments d’un SMQ
  67. 67. Les éléments d’un SMQ <ul><li>La Politique Qualité </li></ul><ul><li>Le Système documentaire </li></ul><ul><li>Le Système de communication </li></ul><ul><li>Système d’amélioration continue (PDCA) </li></ul><ul><li>Le Système de représentation (RQ) </li></ul>
  68. 68. La Politique Qualité <ul><li>Déf: « Orientations et intentions générales d’un organisme relatives à la qualité telles qu’elles sont officiellement formulée par la direction » Iso 9000: 2000 </li></ul><ul><li>La Politique Qualité relève donc de la responsabilité de la DG. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  69. 69. La Politique Qualité <ul><li>Les exigences relatives à la PQ: </li></ul><ul><li>la PQ doit: </li></ul><ul><ul><li>Être adaptée à la finalité de l’organisme; </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprendre l’engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence l’efficacité du SMQ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité; </li></ul></ul><ul><ul><li>Être communiquée et comprise au sein de l’organisme </li></ul></ul><ul><ul><li>Être revue quant à son adéquation permanente </li></ul></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  70. 70. La Politique Qualité <ul><li>Les différentes parties de la Politique Qualité </li></ul><ul><ul><li>Les principes </li></ul></ul><ul><ul><li>Les engagements </li></ul></ul><ul><ul><li>Les champs d’application </li></ul></ul><ul><li>Un exemple </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  71. 71. Le Système documentaire <ul><li>Pourquoi un système documentaire? </li></ul><ul><li>Preuves d’obtention et de la promotion de la qualité </li></ul><ul><li>Prouver la maîtrise des activités </li></ul><ul><li>Réaliser le consensus </li></ul><ul><li>Volonté d’améliorer </li></ul><ul><li>Preuves pour convaincre et donner confiance </li></ul><ul><li>Preuves pour démontrer ses aptitudes à faire quelque chose </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  72. 72. Le Système documentaire <ul><li>Vocabulaire usuel </li></ul><ul><li>MANUEL QUALITE : document spécifiant ou décrivant le SMQ d’un organisme. X est fonction de la taille, de la complexité et des compétences. </li></ul><ul><li>PROCEDURE: manière spécifiée d’effectuer une activité ou une tâche </li></ul><ul><li>PROCESSUS: ensemble d’activités corrélées ou interactives transformant des éléments d’entrée en éléments de sortie </li></ul><ul><li>QUALITE : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  73. 73. Vocabulaire usuel (suite) ENREGISTREMENT : document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve d’une réalisation d’activité CARTOGRAPHIE: document descriptif d’un processus contenant ses caractéristiques, sa vitalité et sa représentation graphique DOCUMENT: support d’information et l’information qu’il contient Le Système documentaire III - Les éléments d’un SMQ
  74. 74. <ul><li>DOCUMENTATION QUALITE </li></ul><ul><li>MANUEL QUALITE </li></ul><ul><li>PROCEDURES OBLIGATOIRES </li></ul><ul><li>PROCEDURES OPERATIONELLES </li></ul><ul><li>ENREGISTREMENTS </li></ul><ul><li>NORMES INTERNES OU EXTERNES </li></ul><ul><li>EXIGENCES SPECIFIEES </li></ul>Le Système documentaire III - Les éléments d’un SMQ
  75. 75. <ul><li>POURQUOI UNE PROCEDURE? </li></ul><ul><li>Opérer toujours de la même façon </li></ul><ul><li>Opération complexe et intéressant plusieurs services ou entités </li></ul><ul><li>‘‘ Écrire ce que l’on fait, est l’occasion d’analyser l’existant en vue de son évolution’’ </li></ul><ul><li>Sauvegarder le savoir-faire </li></ul><ul><li>Assurer une continuité </li></ul><ul><li>Informer les nouveaux venus </li></ul><ul><li>Répondre aux questions: Qui fait quoi? Quand? Où et Comment? </li></ul>Le Système documentaire III - Les éléments d’un SMQ
  76. 76. La communication interne : définition, enjeux <ul><li>Elle est destinée aux différents personnels de l’entreprise pour les informer sur l’entreprise, ses objectifs, son fonctionnement, ses résultats, etc </li></ul><ul><li>Il s’agit de mobiliser, d’entraîner l’adhésion des salariés, de créer un sentiment d’appartenance de manière à améliorer le fonctionnement global de l’entreprise et à favoriser la construction de l’image </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ Le Système de communication
  77. 77. La communication interne : démarche à adopter <ul><li>Inventaire de l’existant et analyse des besoins </li></ul><ul><li>Définition des objectifs de la communication interne </li></ul><ul><li>Contenu de la communication </li></ul><ul><li>Sources et cibles </li></ul><ul><li>Choix des outils </li></ul><ul><li>Calendrier </li></ul><ul><li>Budget </li></ul><ul><li>Evaluation et actualisation </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ Le Système de communication
  78. 78. La communication interne : choix ,application des stratégies appropriées <ul><li>La stratégie de la cascade </li></ul><ul><li>La stratégie de la grande messe </li></ul><ul><li>L’affichage des engagements </li></ul><ul><li>La présentation des résultats </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ Le Système de communication
  79. 79. Le Système de communication <ul><li>L’efficacité d’un organisme à apporter satisfaction à ses clients, réside dans sa façon de gérer les interfaces. </li></ul><ul><li>Un outil: la gestion des relations clients/fournisseurs internes (RCFI) </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  80. 80. Le Système de communication <ul><li>Définition </li></ul><ul><li>L’entreprise est une chaîne de clients/fournisseurs internes. </li></ul><ul><li>Il faut raisonner en termes de clients/fournisseurs internes tout au long de cette chaîne. </li></ul><ul><li>Toute personne fournit des prestations à des « clients » et reçoit des prestations de fournisseurs. </li></ul><ul><li>Les notions de « client » et de « fournisseur » doivent être prises au sens large. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ RCFI Fournisseur Entité Client
  81. 81. Le Système de communication <ul><li>Objectifs: </li></ul><ul><li>Se mettre d’accord sur les exigences des uns et des autres aux interfaces. </li></ul><ul><li>Prévenir les non-conformités. </li></ul><ul><li>Mesurer pertinemment la conformité des prestations aux besoins exprimés par le client. </li></ul><ul><li>Améliorer les processus et le fonctionnement interne de l’entreprise. </li></ul><ul><li>Améliorer la qualité des produits et services fournis. </li></ul><ul><li>Développer une meilleure communication. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ RCFI
  82. 82. Le Système de communication <ul><li>Mode d’utilisation: </li></ul><ul><li>La démarche proposée pour mettre en œuvre la relation client/fournisseur interne se décompose de la manière suivante : </li></ul><ul><li>Définir et délimiter précisément la prestation que nous devons fournir dans le cadre du processus à optimiser : quelle est notre valeur ajoutée ? </li></ul><ul><li>Identifier nos clients et nos fournisseurs dans le cadre de ce processus. </li></ul><ul><li>Identifier les exigences de nos clients et nos besoins envers nos fournisseurs. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ RCFI
  83. 83. Le Système de communication <ul><li>Mode d’utilisation (suite): </li></ul><ul><li>Communiquer avec nos clients et nos fournisseurs : </li></ul><ul><ul><li>« trop souvent, j’interprète les exigences de mon client » </li></ul></ul><ul><ul><li>« je dois m’assurer que mon expression de besoin est comprise par mon fournisseur » </li></ul></ul><ul><ul><li>« je ne comprends bien ce que j’ai voulu dire que lorsque l’on m’a répondu » </li></ul></ul><ul><li>Se mettre d’accord avec les clients et les fournisseurs, formaliser les exigences aux interfaces et les outils de mesure (indicateurs). </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ RCFI
  84. 84. Le Système de communication <ul><li>Mode d’utilisation (suite): </li></ul><ul><li>Mesurer la conformité de la prestation par rapport aux besoins : suivi des indicateurs par le tableau de bord côté fournisseur (« mesurer pour agir »). </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ RCFI Fournisseur Entité Client Besoins Besoins Prestations Prestations Mesure Tableau de bord Indicateurs
  85. 85. Le Système de communication <ul><ul><li>Exemple de support pour la mise en œuvre de la RCFI: Grille d’analyse de la relation client/fournisseur interne </li></ul></ul>III - Les éléments d’un SMQ RCFI
  86. 86. Le Système de communication <ul><li>La grille prend cette forme (des entrées aux sorties) parce qu’elle représente et permet de visualiser le déroulement d’un processus ou d’une activité. </li></ul><ul><li>Cette grille se remplit dans le sens de la numérotation : </li></ul><ul><ul><li>Quel est notre processus ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qui est acteur du processus ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quelle est la prestation ou le produit qui en sort ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Pour qui ? Quels sont les utilisateurs, clients ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quels sont les exigences/besoins ? (quelles fonctionnalités ? Quels délais ? Quels coûts ?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Donc, quels indicateurs de conformité à ces exigences/besoins ? </li></ul></ul><ul><ul><li>De quoi avons-nous besoin pour réaliser la prestation ou le produit ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qui nous les fournira ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quels sont nos exigences/besoins concernant les entrées ? (quelles fonctionnalités, quels délais, quels coûts ?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Donc, quels indicateurs de conformité à ces exigences/besoins ? </li></ul></ul>III - Les éléments d’un SMQ RCFI
  87. 87. Système d’amélioration continue... Un des éléments fondamentaux d’un SMQ est son système d’amélioration continue basé sur le cycle PDCA PLAN DO ACT CHECK Amélioration Continue ISO 9000 La roue de Deming PLAN ACT CHECK DO III - Les éléments d’un SMQ
  88. 88. L’amélioration continue . III - Les éléments d’un SMQ
  89. 89. <ul><li>L’amélioration continue . </li></ul><ul><li>Préparer. Cette étape, la plus importante, consiste à préparer un changement ou une amélioration. Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc préparer un essai comparatif ou une expérience. Le cycle complet repose sur cette première étape. </li></ul><ul><li>2. Développer . Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience, de préférence à petite échelle, en respectant bien les dispositions définies à la première étape. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  90. 90. <ul><li>L’amélioration continue . </li></ul><ul><li>3. Comprendre. Il s’agit d’étudier les résultats. Qu’avons-nous appris ? Les résultats répondent-ils à nos attentes ? Dans le cas contraire, pourquoi ? </li></ul><ul><li>4. Agir. Trois cas peuvent se présenter: </li></ul><ul><ul><li>Soit on décide d’adopter le changement, ou de généraliser l’expérience; </li></ul></ul><ul><ul><li>Soit on décide d’abandonner l’étude, donc de continuer à travailler dans les mêmes conditions; </li></ul></ul><ul><ul><li>Soit on décide de recommencer le cycle en changeant certaines conditions initiales. </li></ul></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  91. 91. <ul><li>L’amélioration continue dans le SMQ . </li></ul><ul><li>Cela consiste à : </li></ul><ul><li>Comprendre, mettre en œuvre son processus d’amélioration continue </li></ul><ul><li>Etablir un processus d’amélioration continue avec : </li></ul><ul><ul><li>La revue de direction </li></ul></ul><ul><ul><li>La planification de la qualité </li></ul></ul><ul><ul><li>La politique qualité </li></ul></ul><ul><li>Favoriser l’accroissement durable des performances de l’entreprise </li></ul><ul><li>Intégrer une vraie culture PDCA </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  92. 92. L’amélioration continue dans le SMQ . Quand l’amélioration d’un processus est réalisée, les procédures et les spécifications de l’entreprise servent évidemment à la consolider. III - Les éléments d’un SMQ
  93. 93. Le Système de représentation (RQ) <ul><li>§ 5.5.2 ISO 9001: 2000 </li></ul><ul><li>La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui, nonobstant d’autres responsabilités, doit avoir la responsabilité et l’autorité en particulier pour </li></ul><ul><li>Assurer que les processus nécessaires au SMQ sont établis, mis en œuvre et entretenus; </li></ul><ul><li>Rendre compte à la direction du fonctionnement du SMQ et de tout besoin d’amélioration </li></ul><ul><li>Assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l’organisme est encouragée. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  94. 94. Le Système de représentation (RQ) <ul><li>La fonction de Responsable Qualité nécessite : </li></ul><ul><li>de participer à l'élaboration, à la mise en place et au suivi de la politique qualité, </li></ul><ul><li>de concevoir et mettre en œuvre le système qualité, de le faire évoluer et d'en mesurer l'efficacité, et le cas échéant, garantir la certification, </li></ul><ul><li>de veiller à la satisfaction client, de représenter l'entreprise auprès des clients, des fournisseurs voire des services officiels, </li></ul><ul><li>d'être le garant de la qualité au service d'une gestion efficace de l'entreprise. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  95. 95. Le Système de représentation (RQ) <ul><li>Savoir-Faire. Les compétences du Responsable Qualité portent sur : </li></ul><ul><li>sa connaissance du management de la qualité : ses concepts, ses outils et ses méthodes, </li></ul><ul><li>sa maîtrise des normes de la série ISO 9000 et de l'ISO 19011: 2002, et éventuellement leur déclinaison selon le secteur d'activité, </li></ul><ul><li>sa capacité à : </li></ul><ul><ul><li>diffuser et planifier les objectifs découlant de la politique Qualité définie par la Direction, </li></ul></ul><ul><ul><li>identifier les étapes d'une démarche Qualité, </li></ul></ul><ul><ul><li>réaliser les diagnostics Qualité et audits internes, </li></ul></ul><ul><ul><li>identifier et analyser les problèmes de qualité et en proposer les actions correctives, </li></ul></ul><ul><ul><li>concevoir et formaliser les plans d'action Qualité, </li></ul></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  96. 96. Le Système de représentation (RQ) <ul><li>Savoir-Faire. Les compétences du Responsable Qualité portent sur : </li></ul><ul><li>sa capacité à (suite): </li></ul><ul><ul><li>être une force de proposition pour l'amélioration continue, </li></ul></ul><ul><ul><li>établir et assurer les contrôles nécessaires sur les processus tant d'organisation que de production (planification des audits internes, maîtrise des appareils de mesures, de contrôles et d'essais, mesure de la satisfaction client, exploitation statistique…) </li></ul></ul><ul><ul><li>faire adhérer l'ensemble des acteurs à la dynamique d'un SMQ et ses exigences, </li></ul></ul><ul><ul><li>observer, collecter les données techniques et organisationnelles, les analyser et en assurer la synthèse pour la direction générale, </li></ul></ul><ul><ul><li>encadrer les assistants qualité, le cas échéant, </li></ul></ul><ul><ul><li>maîtriser les outils et méthodes nécessaires aux tâches ci-dessus, tout en étant proche du terrain, </li></ul></ul><ul><ul><li>piloter, animer, organiser la qualité et en maîtriser les coûts, garantir les synergies avec le système de management de l'environnement et/ou de la sécurité, lorsque nécessaire. </li></ul></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  97. 97. Le Système de représentation (RQ) <ul><li>Les qualités requises : </li></ul><ul><li>Savoir communiquer (oral et écrit), savoir s'organiser et gérer son temps. </li></ul><ul><li>Être autonome. </li></ul><ul><li>Le Responsable Qualité a de bonnes capacités d'écoute et de communication car il doit être convaincant et peut être confronté à des situations conflictuelles. </li></ul><ul><li>Le Responsable Qualité doit être bon négociateur car il est souvent en contact avec des interlocuteurs d'horizons divers. </li></ul><ul><li>Le Responsable Qualité doit se révéler éminemment adaptable, diplomate, faire preuve d'une grande curiosité et d'une grande ouverture d'esprit. Un fort esprit de synthèse est également nécessaire, notamment pour hiérarchiser toutes les informations recueillies et les restituer à la direction générale. La maîtrise des outils bureautiques est recommandée. </li></ul>III - Les éléments d’un SMQ
  98. 98. QUELQUES OUTILS DE LA DEMARCHE QUALITE
  99. 99. Agenda <ul><li>Cercle de Qualité </li></ul><ul><li>Les 5s </li></ul><ul><li>Diagramme d’Ishikawa </li></ul><ul><li>Hoshin </li></ul><ul><li>Brainstorming </li></ul>IV. Quelques outils de la démarche Qualité
  100. 100. Constat <ul><li>les employés ne sont ni des machines, ni leurs auxiliaires, </li></ul><ul><li>leurs capacités intellectuelles sont sollicitées, </li></ul><ul><li>le point de vue de chacun est pris en compte </li></ul>Cercle de Qualité
  101. 101. Le travail devient un lieu : <ul><li>de développement personnel, </li></ul><ul><li>d'apprentissage et de formation, </li></ul><ul><li>d'acquisition de nouvelles compétences, </li></ul><ul><li>de partage des responsabilités. </li></ul>Cercle de Qualité
  102. 102. Définition <ul><li>Les cercles de qualité sont de petits groupes de 3 à 10 personnes , appartenant à la même unité de travail qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur activité. </li></ul>Cercle de Qualité
  103. 103. COMPOSITION <ul><li>un membre du personnel d'encadrement : </li></ul><ul><li>l’animateur . </li></ul><ul><li>Il doit: </li></ul><ul><li>connaître les méthodes et outils de la qualité </li></ul><ul><li>être directif sur la méthode et sans opinion sur le fond. </li></ul><ul><li>faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité de chacun. </li></ul><ul><li>être formé. </li></ul><ul><li>Il nommera un/une secrétaire  compte-rendu  points d’accord et les points à étudier. </li></ul>Cercle de Qualité
  104. 104. But des cercles de Qualité <ul><li>améliorer  : </li></ul><ul><ul><li>la production et diminution des coûts, </li></ul></ul><ul><ul><li>l'organisation du travail, </li></ul></ul><ul><ul><li>les relations et les conditions de travail, </li></ul></ul><ul><ul><li>l'information et la concertation , </li></ul></ul><ul><ul><li>la sécurité au travail, </li></ul></ul><ul><li>développer les compétences professionnelles, </li></ul><ul><li>favoriser le développement personnel , </li></ul><ul><li>développer l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise. </li></ul>Cercle de Qualité
  105. 105. Fonctionnement <ul><li>Trois dimensions importantes : </li></ul><ul><li>Des réunions régulières </li></ul><ul><li>Des problèmes circonscrits et concrets </li></ul><ul><li>Un processus rigoureux de résolution de problèmes </li></ul>Cercle de Qualité
  106. 106. Des réunions régulières <ul><li>Périodicité : Toutes les 2 ou 3 semaines. </li></ul><ul><li>Durée :1 heure ou 2. </li></ul><ul><li>Pendant les heures de travail. </li></ul><ul><li>Calendrier convenu d'avance. </li></ul><ul><li>Invités possibles. </li></ul>Cercle de Qualité
  107. 107. Des problèmes circonscrits et concrets <ul><li>Problèmes suggérés par les membres du cercle ou leurs collègues de travail </li></ul>Observations <ul><li>Types de problèmes : </li></ul><ul><li>qualité des produits ou des services, </li></ul><ul><li>sécurité, </li></ul><ul><li>réduction des coûts, </li></ul><ul><li>surcharge de travail et moral du personnel </li></ul>Cercle de Qualité
  108. 108. Processus rigoureux de résolution de problème <ul><li>a) Une phase d'expression </li></ul><ul><li>Les membres vont dresser l'inventaire des différents problèmes, les classer et déterminer lequel ils traiteront en priorité. </li></ul><ul><li>b) Une phase d'analyse </li></ul><ul><li> Affiner l'étude du problème grâce aux outils auxquels les membres ont été formés. </li></ul><ul><li> Le cercle vérifie sur le terrain le bien-fondé de ses analyses et consulte les personnes et les services concernés. </li></ul><ul><li>Cette phase se conclue par un diagnostic le plus précis possible des causes du problème . </li></ul>Cercle de Qualité
  109. 109. <ul><li>c) Une phase de résolution de problème </li></ul><ul><li>recherche du plus grand nombre possible de solutions, </li></ul><ul><li>classement et évaluation de leur pertinence, </li></ul><ul><li>définition, comparaison de deux ou trois, </li></ul><ul><li>proposition de la solution à retenir, </li></ul><ul><li>formulation d’un plan pour la rendre effective. </li></ul><ul><li>d) Une phase de suivi et de contrôle </li></ul><ul><li>Le cercle doit se soucier des suites de sa recommandation </li></ul><ul><li>du point de vue de la mise en œuvre </li></ul><ul><li>et du point de vue des résultats obtenus . </li></ul>Processus rigoureux de résolution de problème (suite) Cercle de Qualité
  110. 110. Les outils des cercles de qualité <ul><li>Simples et concrets. </li></ul><ul><li>3 catégories  : </li></ul><ul><li>outils de collecte  : feuille de relevés, histogrammes, cartes de contrôle.. </li></ul><ul><li>outils de créativité  : brainstorming, carte mentale… </li></ul><ul><li>outils d’analyse : Diagramme d’Ishikawa, de Pareto, QQOQCCP… </li></ul><ul><li>Le cercle n'a pas à les maîtriser tous  formation légère. </li></ul>Cercle de Qualité
  111. 111. Les sept règles d’or des cercles de qualité <ul><li>1- Les membres du cercle doivent être motivés et participer </li></ul><ul><ul><li>liberté d'adhésion </li></ul></ul><ul><ul><li>libre choix des problèmes à traiter </li></ul></ul><ul><ul><li>ambiance et </li></ul></ul><ul><ul><li>habileté de l'animateur. </li></ul></ul><ul><li>2- Miser sur le volontariat </li></ul>Cercle de Qualité
  112. 112. <ul><li>3 - Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité </li></ul><ul><li>Les cercles  creuset d'innovation et de créativité </li></ul><ul><li>Attention ! les idées émises doivent être applicables. </li></ul><ul><li>On fait appel à l'intelligence du personnel, à sa capacité de suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations . </li></ul>Les sept règles d’or des cercles de qualité Cercle de Qualité
  113. 113. <ul><li>4- Respecter la dynamique d'un groupe de Travail </li></ul><ul><li>Confier les responsabilités d'animation à une personne capable de les assumer, </li></ul><ul><li>Préserver la petite taille du groupe, </li></ul><ul><li>Fixer un objectif clair pour chaque rencontre, </li></ul><ul><li>Respecter un déroulement et un calendrier préalablement agréé. </li></ul>Les sept règles d’or des cercles de qualité Cercle de Qualité
  114. 114. <ul><li>5 - Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise </li></ul><ul><li>L’encadrement doit insérer les activités des cercles dans la fonction management, </li></ul><ul><li>en coordonnant leurs travaux, </li></ul><ul><li>en assurant l'implantation des recommandations </li></ul><ul><li>en fournissant les ressources pour bien fonctionner. </li></ul>Les sept règles d’or des cercles de qualité Cercle de Qualité
  115. 115. <ul><li>6 - Tabler sur la formation des membres </li></ul><ul><li>Formation préalable au démarrage du cercle + formation continue </li></ul><ul><li>pour les membres et pour l'animateur. </li></ul><ul><li> Apprendre à travailler en équipe, maîtriser le processus de résolution de problèmes et utiliser certains outils de contrôle de la qualité. </li></ul>Les sept règles d’or des cercles de qualité Cercle de Qualité
  116. 116. <ul><li>7 - Favoriser les échanges inter-cercles </li></ul><ul><li>Pour rompre l'isolement, </li></ul><ul><li>permettre l'émulation </li></ul><ul><li>tirer partie de l'expérience des autres. </li></ul>Les sept règles d’or des cercles de qualité Cercle de Qualité 
  117. 117. Conclusion <ul><li>Les cercles de qualité = Un bon moyen d’engager une dynamique interne. </li></ul><ul><li>Les résultats des actions engagées par les premiers volontaires sont visibles par tous. </li></ul><ul><li>Ils inciteront sûrement le reste du personnel à participer à une démarche de progrès </li></ul>Cercle de Qualité
  118. 118. Agenda <ul><li>Cercle de Qualité </li></ul><ul><li>Les 5s </li></ul><ul><li>Diagramme d’Ishikawa </li></ul><ul><li>Hoshin </li></ul><ul><li>Brainstorming </li></ul>IV. Quelques outils de la démarche Qualité
  119. 119. Introduction <ul><li>5 S, initiales de 5 mots japonais pour 5 étapes à suivre : </li></ul><ul><ul><li>1) Seiri : Éliminer </li></ul></ul><ul><ul><li>2) Seiton : Ranger </li></ul></ul><ul><ul><li>3) Seiso : Nettoyer et inspecter </li></ul></ul><ul><ul><li>4) Seiketsu : Standardiser </li></ul></ul><ul><ul><li>5) Shitsuke :Respecter ce standard, faire respecter et progresser </li></ul></ul>LES 5 S
  120. 120. Introduction <ul><li>Avant de mettre en place n’importe quelle(s) méthodologie(s), les 5S sont nécessairement la 1ère étape de toute démarche qualité. En effet, cette méthode se focalise sur la propreté, sur l’organisation optimum des postes de travail et sur la formalisation, sur le respect et l’amélioration de ces thèmes . Sans cela comment pouvons-nous être capables de localiser les problèmes ? </li></ul>LES 5 S
  121. 121. Introduction <ul><li>Elle peut se résumer ainsi : </li></ul><ul><ul><li>Nous débarrassons les choses inutiles sur notre poste de travail ou dans une pièce de notre maison ou de notre appartement, </li></ul></ul><ul><ul><li>Nous le/ la rangeons, </li></ul></ul><ul><ul><li>Nous le/ la nettoyons, </li></ul></ul><ul><ul><li>Nous le/ la gardons rangé(e) </li></ul></ul><ul><ul><li>Nous respectons ce rangement. </li></ul></ul>Définir le problème et fixer l’objectif LES 5 S
  122. 122. Introduction <ul><li>Avantages: </li></ul><ul><li>Personne ne peut être contre le fait de travailler ou vivre (dans le cas d’un 5 S effectué à la maison) dans un environnement agréable. </li></ul><ul><li>méthode simple et concrète. </li></ul>Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  123. 123. Introduction <ul><li>Mise en garde: </li></ul><ul><li>Méfiez-vous de vous-même!!! : la méthodologie 5 S est très facile à comprendre. Et justement parce que les 5 S apparaissent évidents et pleins de bon sens, nous y prêtons rarement une attention suffisante et nous faisons peu d’efforts pour les mettre en pratique : le plus difficile n’est pas de démarrer une démarche 5 S mais de la poursuivre, et ce, jour après jour. </li></ul>Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  124. 124. Introduction <ul><li>La démarche nécessite donc : </li></ul><ul><li>persévérance et détermination. Le plus difficile est qu’elle devienne une habitude. </li></ul><ul><li>que l’ensemble des personnes utilisant une zone (de vie, de travail), soit présent lorsque la démarche 5 S est entamée ( démarche participative ). En effet, qui peut décider à la place de quelqu’un de ce qui lui est utile ou non ? Seuls les utilisateurs sauront le dire. De plus, cela nécessite de bien connaître le travail à faire pour déterminer ce qu’il faut garder ou jeter et comment organiser le lieu de la façon la plus rationnelle possible. </li></ul>Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  125. 125. Introduction <ul><li>Gains attendus de la méthode : </li></ul><ul><li>Elle permet d’améliorer la productivité, parce qu’un environnement agréable et pratique permet, par exemple, de gagner du temps et d’augmenter notre qualité de vie. Nous nous énervons moins à chercher désespérément quelque chose dans l’urgence. </li></ul><ul><li>Auriez-vous envie de vivre dans une entreprise de ce type ? Une entreprise où les personnes courent d’un bout à l’autre de l’atelier pour chercher un outil, où le sol est taché d’huile ou autres produits, où les machines sont sales, où les cartons et palettes traînent dans l’atelier et où les rebuts s’accumulent. </li></ul>Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  126. 126. Introduction <ul><li>Et à la maison? : </li></ul><ul><li>Imaginez une salle de bain où les serviettes de toilettes sales s’entassent sur le sol avec les chaussettes et autres vêtements, où le sèche-cheveux reste branché et le robinet de la baignoire pas tout à fait fermé, où les produits sont périmés, où la poubelle déborde de cotons tiges… Votre fils a fait une chute en roller, accepteriez-vous que le matériel chirurgical n’ait pas été nettoyé ? Un incendie se déclare dans votre établissement, accepteriez-vous que les extincteurs soient périmés ou non rangés à leur place ? </li></ul>Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  127. 127. Introduction <ul><li>En résumé: </li></ul><ul><li>les 5 S ce sont des gestes au quotidien, par exemple: </li></ul><ul><ul><li>vérifier que la chaîne de votre vélo est bien graissée (nettoyer - inspecter), </li></ul></ul><ul><ul><li>ranger la vaisselle à sa place (ranger), </li></ul></ul><ul><ul><li>mettre les habits sales dans le panier à linge (ranger), </li></ul></ul><ul><ul><li>manger les aliments en étant vigilant sur les dates de péremption (éliminer). </li></ul></ul><ul><li>Consacrer un peu de temps aux 5 S permet de prévenir bien des désagréments, voire des accidents. </li></ul>Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  128. 128. <ul><li>Au quotidien: </li></ul><ul><li>C’est aller faire un petit tour dans les toilettes d’un restaurant avant de manger, pour voir l’état d’entretien des locaux. Croyez-vous que vous aurez encore envie de manger dans ce restaurant, même si la serveuse est mignonne et aimable, si vous avez constaté que l’état de propreté laisse à désirer ? Ne ferez-vous pas un parallèle avec ce que vous allez recevoir dans votre assiette quelques minutes plus tard ? </li></ul>Introduction Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  129. 129. <ul><li>Au quotidien: </li></ul><ul><li>N’oublions pas que le respect des 5 S permet de donner une bonne image de votre entreprise ou de votre maison. Un environnement propre et agréable est votre meilleure publicité. De plus en plus, certaines entreprises organisent des visites pour les familles des collaborateurs qui y travaillent… </li></ul>Introduction Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  130. 130. <ul><li>Au quotidien: </li></ul><ul><li>C’est ainsi que, de plus en plus, de nombreuses entreprises ont troqué leur bonne vieille blouse d’écolier ou blouse grise contre une belle blouse blanche renvoyant à des images telles que l’hôpital, les salles blanches… Quel est l’avantage ? Avec le gris ou le bleu marine, la saleté ne se voit pas, nous la cachons. Cela ne nous incite pas à lutter contre elle. Avec une couleur claire (c’est souvent le blanc qui est choisi), aucune tache, aucune salissure ne passe inaperçue. Cela nous incite à entretenir la propreté du lieu dans lequel nous vivons. De plus, les couleurs claires ont un impact sur le moral des personnes travaillant dans ces organisations. </li></ul>Introduction Définir le problème et fixer l’objectif (suite) LES 5 S
  131. 131. <ul><li>pour éliminer le temps perdu à chercher ses outils, ses habits… Exemples : le passeport au moment de partir en voyage, la clef que nous cherchons d’un bout à l’autre de l’atelier parce que la dernière personne de l’équipe précédente ne l’a pas rangée à sa place… </li></ul><ul><li>Nous trouvons l’information demandée par un client même lorsque Émilie, notre assistante, est partie en formation sur les outils de la qualité. Cela nous permet de servir nos clients en temps et en heure. </li></ul>Introduction Pourquoi pratiquer les 5 S? LES 5 S
  132. 132. <ul><li>Pour améliorer la sécurité : Prévention des incendies et des accidents (de la chute d’objets, des dérapages sur les taches d’huile, de la pollution…) </li></ul><ul><li>Exemples : dans l’entreprise, allées de circulation non dégagées ; à la maison, fil du téléphone qui traverse la salle à manger… </li></ul>Introduction Pourquoi pratiquer les 5 S? LES 5 S
  133. 133. <ul><li>Pour améliorer l’efficacité : </li></ul><ul><li>Exemple : avec l’expression &quot;un bon ouvrier… prend soin de ses outils&quot; Les quelques minutes régulièrement passées à entretenir son matériel et à s’assurer qu’il est en état sont largement gagnées lorsque nous sommes appelés à utiliser ce matériel. De plus, cet entretien fait la différence lorsque nous sommes pressés et que, par exemple, nous avons une commande urgente à livrer au client. </li></ul>Introduction Pourquoi pratiquer les 5 S? LES 5 S
  134. 134. <ul><li>Pour diminuer et prévenir les pannes : Exemple : le syndrome du lundi matin ou du retour de vacances, où les machines ne veulent plus redémarrer, parce que la poussière a eu le temps de se déposer au cours du week-end. </li></ul><ul><li>Pour libérer de l’espace inutilement utilisé : Nous pouvons donc mieux nous organiser. </li></ul><ul><li>Pour inspirer confiance : Exemple : un médecin, qui a une salle de soins bien rangée, inspire confiance. </li></ul>Introduction Pourquoi pratiquer les 5 S? LES 5 S
  135. 135. <ul><li>Pour ne plus courir : Exemple : se dépêcher de faire le ménage, parce que nous venons de recevoir un coup de fil de notre mère, qui nous annonce qu’elle sera là dans une heure. Ce qui fait que nous soulevons tapis et petits </li></ul>Introduction Pourquoi pratiquer les 5 S? LES 5 S
  136. 136. <ul><li>Qui ? </li></ul><ul><li>C'est à chaque personne de les appliquer. Les 5 S ne peuvent pas réussir si tout le monde n'y adhère pas. </li></ul><ul><li>Qui est concerné ? Toutes les personnes qui vivent ou qui travaillent dans une zone. </li></ul><ul><li>Qui pourrait aider à le résoudre ? Quelqu’un qui a le sens pratique et qui n’est pas conservateur de nature. Quelqu’un qui n’a pas de souvenir sur la zone, et qui pourra, sans état d’âme, aider la personne ou le groupe à sélectionner les objets à garder, en leur posant les questions pertinentes. </li></ul><ul><li>Qui risque d’être gêné par la résolution du problème ? Les personnes qui aiment vivre dans un environnement désordonné. </li></ul>Introduction QQOCCPQ LES 5 S
  137. 137. <ul><li>Quand pratiquer le 5 S ? </li></ul><ul><li>Dès aujourd’hui. Cela ne demande, en effet, aucun matériel. Cela nécessite juste d’avoir envie de démarrer une démarche 5 S. </li></ul><ul><li>Où faire du 5 S ? </li></ul><ul><li>Dans n’importe quelle partie de son appartement (aussi petit soit-il), de sa maison, de son bureau ou de son atelier. </li></ul>Introduction QQOCCPQ LES 5 S
  138. 138. <ul><li>Comment se manifeste le problème ? </li></ul><ul><li>Nous ne retrouvons plus un document, un outil, une assiette… </li></ul><ul><li>Combien ça coûte ? </li></ul><ul><li>- de précieuses minutes de notre vie à chercher un objet qui s’est mystérieusement volatilisé </li></ul><ul><li>- des maux d’estomac parce que nous nous sommes énervés de ne pas retrouver l’objet avant le départ … et que nous avons été obligés, soit de nous en passer, soit de racheter son frère jumeau. </li></ul>Introduction QQOCCPQ LES 5 S
  139. 139. <ul><li>Pourquoi ? Déjà vu </li></ul><ul><li>Quel objectif nous fixons-nous ? </li></ul><ul><li>Une petite zone à taille humaine. </li></ul>Introduction QQOCCPQ LES 5 S
  140. 140. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Débarrasser signifie &quot;dégager ce qui embarrasse&quot;. Cela signifie donc faire le tri entre ce qui est utile et ce qui ne l’est pas . </li></ul><ul><li>Faire le tri des objets, du courrier, des mails ; sinon, il y a risque de ne pas avoir la bonne information à temps… et, par exemple, de ne pas se présenter pour son entretien d’évolution auprès du Directeur des Ressources Humaines … </li></ul>LES 5 S 1/ Éliminer/ Débarrasser (Seiri)
  141. 141. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Appuyez-vous sur le QQOCCPQ (selon Démarche de résolution de problèmes). </li></ul><ul><li>Définir un périmètre à taille humaine (pour ne pas se décourager) </li></ul><ul><li>Prendre objet après objet dans le périmètre que vous avez défini et se poser la question : </li></ul>LES 5 S 1/ Éliminer/ Débarrasser (Seiri)
  142. 142. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Question à se poser: </li></ul><ul><li>Est-ce que nous nous servons de cet objet ? </li></ul><ul><li>Réponse : &quot;oui&quot; </li></ul><ul><li>Nous nous demandons selon quelle fréquence nous l’utilisons et qui l’utilise. </li></ul><ul><li>Réponse : &quot;non&quot; </li></ul><ul><li>3 cas se présentent : </li></ul><ul><li>réemployer l’objet </li></ul><ul><li>Exemple : nous jetons les vieux papiers dans la cheminée. </li></ul><ul><li>recycler l’objet </li></ul><ul><li>Exemple : nous donnons notre vélo d’enfant devenu trop petit pour Simon à Mathieu. </li></ul><ul><li>en derniers recours, nous le jetons </li></ul><ul><li>Réponse : &quot;ne sais pas&quot; </li></ul><ul><li>Dans ce cas, nous mettons un post-it ou une affiche sur cet objet pour nous donner un temps d’observation. </li></ul>LES 5 S 1/ Éliminer/ Débarrasser (Seiri)
  143. 143. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Chaque fois que quelqu’un aura besoin de cet objet, il marquera son nom et la date d’utilisation. Après quelques jours ou quelques semaines, nous regarderons les noms qui figurent sur l’étiquette. </li></ul>LES 5 S 1/ Éliminer/ Débarrasser (Seiri)
  144. 144. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>3 cas sont possibles : </li></ul><ul><li>un seul nom est inscrit : dans ce cas, l’objet est utile mais il n’a pas besoin de rester dans la zone commune, il sera mieux à portée de main de son unique utilisateur. </li></ul><ul><li>plusieurs noms figurent : dans ce cas, l’objet est utile, mais il doit se trouver rangé dans une zone accessible à tous les utilisateurs. </li></ul><ul><li>aucun nom n’est inscrit : dans ce cas, à priori, nous revenons à la rubrique &quot;non&quot;. </li></ul>LES 5 S 1/ Éliminer/ Débarrasser (Seiri)
  145. 145. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>ATTENTION: </li></ul><ul><li>cependant aux objets saisonniers : un ventilateur n’est peut-être pas utilisé du tout pendant la période froide, mais sera un objet quotidien durant la période chaude… </li></ul><ul><li>à ne pas définir un périmètre trop grand, sinon à la fin de la journée, tous les objets auront été enlevés des étagères, seront par terre et vous aurez le sentiment d’avoir perdu votre temps. Dans ce cas, il existe le risque que vous remettiez tous les objets en vrac dans le placard et que le résultat soit pire qu’au démarrage de votre 5 S. </li></ul>LES 5 S 1/ Éliminer/ Débarrasser (Seiri)
  146. 146. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Difficulté : Lutter contre &quot;Je le garde au cas où…&quot;. Il est important de prendre une décision ferme : - Est-ce que cela m’est utile ? - Est-ce que je m’en sers ? - Oui, alors je garde ! - Non, alors je jette </li></ul><ul><li>Remarque : Ceci est un processus sans fin. Si vous recommencez la phase &quot;éliminer&quot; sur la même zone, vous constaterez que vous trouverez encore des choses à jeter. </li></ul>LES 5 S 1/ Éliminer/ Débarrasser (Seiri)
  147. 147. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Cette étape consiste à ranger tout ce qui reste après élimination (ce qui correspond à la rubrique &quot;oui&quot;). Mais pas n’importe comment. </li></ul><ul><li>Il s’agit de : </li></ul><ul><li>trouver facilement l’objet dont nous avons besoin lorsque nous en avons l’utilité </li></ul><ul><li>retrouver la place de l’objet quand on en a besoin </li></ul>LES 5 S 2/Ranger (Seiton)
  148. 148. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Nous rangeons donc plus ou moins loin en fonction : </li></ul><ul><li>de la fréquence et du lieu d’utilisation, </li></ul><ul><li>de la facilité de manutention, </li></ul><ul><li>de la taille des utilisateurs de l’objet… </li></ul><ul><li>Avec les 5 S, nous améliorons l’ergonomie de notre poste de travail (que ce soit la cuisine familiale, le soin à un malade…). </li></ul>LES 5 S 2/Ranger (Seiton)
  149. 149. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Nous nous demandons aussi dans quel ordre nous utilisons les objets afin de: </li></ul><ul><li>diminuer la pénibilité, </li></ul><ul><li>réduire nos pas (et donc diminuer la fatigue à la fin de la journée), </li></ul><ul><li>éviter de porter des charges lourdes… </li></ul><ul><li>Sans en avoir l’air, nous pratiquons du Hoshin (optimisation des flux) et nous améliorons la sécurité et l’ergonomie. </li></ul>LES 5 S 2/Ranger (Seiton)
  150. 150. <ul><li>Nous perdons peut-être quelques minutes à nous poser ces questions, nous gagnerons en fatigue jour après jour. </li></ul>Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? LES 5 S 2/Ranger (Seiton)
  151. 151. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Pour effectuer cette étape, demandons-nous: </li></ul><ul><li>ce que nous utilisons le plus souvent </li></ul><ul><li>de quelle manière </li></ul><ul><li>qui les utilise le plus, si ces objets sont dans une zone collective et utilisés par plusieurs personnes (adaptation à la taille des différents utilisateurs) </li></ul><ul><li>dans quel ordre ? </li></ul>LES 5 S 2/Ranger (Seiton)
  152. 152. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Nous pouvons demander à un observateur de nous aider, en nous faisant part de ses remarques sur notre manière de chercher et d’utiliser les objets. </li></ul><ul><li>Cette étape nous permet de nous &quot;économiser&quot; par la suite. Rien de plus fatiguant que de se contorsionner pour aller chercher les verres ou le pot de Nelly sur la 2e étagère au-dessus de l’évier… </li></ul>LES 5 S 2/Ranger (Seiton)
  153. 153. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Cette étape est souvent négligée, car les personnes n’en voient pas l’utilité et ne prennent pas au sérieux le nettoyage. Ils disent qu’ils ne sont pas des &quot;femmes de ménage&quot;. Ceci n’est absolument pas un jugement de valeur, mais une remarque moult fois entendue ! </li></ul>LES 5 S 3/ Nettoyer / Inspecter (Seiso)
  154. 154. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Les objectifs de cette étape sont : </li></ul><ul><li>rendre notre environnement agréable à l’oeil (et à l’oreille ?) Il est plus agréable de travailler dans un garage dont le sol brille, plutôt que de ne pas oser se mettre à genoux pour regarder son dérailleur de vélo parce que le sol est recouvert de plaques d’huile et autres décors graisseux et nauséabonds. </li></ul>LES 5 S 3/ Nettoyer / Inspecter (Seiso)
  155. 155. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Objectifs (suite): </li></ul><ul><li>Prévenir les risques de pannes. En nettoyant notre cafetière, nous nous rendons compte qu’il y a une trace d’huile le long du corps de la cafetière. Le fait de détecter la fuite nous permet d’agir avant que la cafetière tombe définitivement en panne. Cela suppose que la cafetière soit propre, sinon nous ne serons pas à même de détecter l’anomalie &quot;fuite&quot;. </li></ul>LES 5 S 3/ Nettoyer / Inspecter (Seiso)
  156. 156. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Objectifs (suite): </li></ul><ul><li>Prévenir les risques d’accidents. En nettoyant les étagères de notre bureau, bibliothèque, salon, nous nous rendons compte que le rayon du haut est très cintré et commence à se fissurer. Nous pouvons le renforcer ou le remplacer, avant qu’il ne se rompe et que les livres assomment la personne qui ouvrira la bibliothèque à ce moment-là. </li></ul>LES 5 S 3/ Nettoyer / Inspecter (Seiso)
  157. 157. Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? <ul><li>Lorsque nous détectons des anomalies, nous corrigeons si cela nous est possible ou nous avertissons. </li></ul><ul><li>Ce nettoyage ne doit pas être confondu avec &quot;le nettoyage de printemps&quot;. </li></ul>LES 5 S 3/ Nettoyer / Inspecter (Seiso)
  158. 158. <ul><li>Les outils de nettoyage doivent être adaptés au type de nettoyage effectué et doivent être disposés à côté de ce que nous avons à nettoyer. </li></ul><ul><li>De plus, en procédant régulièrement à un nettoyage de ces outils, nous leur garantissons une durée de vie plus longue. Qui veut aller loin, ménage sa monture… </li></ul>Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? LES 5 S 3/ Nettoyer / Inspecter (Seiso)
  159. 159. <ul><li>Il s’agit d’établir des règles de travail, de les essayer avant de les valider. </li></ul><ul><li>Ces règles doivent être : </li></ul><ul><li>simples, </li></ul><ul><li>visuelles ou écrites. </li></ul>Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? LES 5 S 4/ Standardiser (Seiketsu)
  160. 160. <ul><li>Nous pouvons aussi en profiter pour mettre en place des &quot;détrompeurs&quot;, c’est-à-dire un système nous empêchant de commettre des erreurs. </li></ul><ul><li>Exemple : Si vous insérez votre carte bancaire dans le mauvais sens, que se passe-t-il ? Votre carte est rejetée. Ceci est un exemple de système anti-erreur. </li></ul>Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? LES 5 S 4/ Standardiser (Seiketsu)
  161. 161. <ul><li>Dans notre cas, nous pouvons, par exemple, fabriquer des casiers de rangement pour notre balai, seau, brosse… de tailles différentes suivant les objets. Nous ne pourrons donc plus nous tromper dans le rangement et nous saurons toujours où remettre les outils même si nous confions cette tâche à notre frère qui vient nous rendre visite pour la première fois dans notre nouvel appartement. </li></ul>Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? LES 5 S 4/ Standardiser (Seiketsu)
  162. 162. <ul><li>Nous respectons au quotidien les règles que nous avons définies. Sinon, il n’y a aucun intérêt à l’avoir fait et formalisé. </li></ul><ul><li>Nous faisons respecter les règles par notre entourage. Si quelqu’un ne les respecte pas, nous lui expliquons pourquoi c’est important d’appliquer les 5S, avec une petite démonstration simple et nous restons vigilants. </li></ul>Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? LES 5 S 5/ Respecter/ Faire respecter/ Progresser (Shitsuke)
  163. 163. <ul><li>Nous progressons en améliorant les règles et en faisant progresser les standards : nous créons de nouveaux standards. Pour cela, nous appliquons l’état d’esprit PDCA ou Kaizen (méthode permettant d’avancer à petits pas). </li></ul><ul><li>Par exemple, nous avons constaté que le marteau était l’outil que nous utilisons le plus souvent alors que nous utilisons peu souvent les clefs à molette. Nous allons donc interchanger les clefs à molette et le marteau et rapprocher de nous l’outil qui nous sert le plus. </li></ul>Quoi: de quoi s’agit-il? Et Comment pratiquer? LES 5 S 5/ Respecter/ Faire respecter/ Progresser (Shitsuke)
  164. 164. Conclusion <ul><li>En résumé : </li></ul><ul><ul><li>1) J’ élimine les objets inutiles en me demandant si je peux les réemployer ou les recycler. Sinon je les jette. </li></ul></ul><ul><ul><li>2) Je range tout ce qui reste, après élimination, plus ou moins loin de moi, en fonction de la fréquence, du lieu d’utilisation et de la facilité de manutention. </li></ul></ul><ul><ul><li>3) Ensuite je nettoie et j’ inspecte pour détecter les fuites, salissures… </li></ul></ul><ul><ul><li>4) Je standardise . </li></ul></ul><ul><ul><li>5) Je respecte les règles et j’ améliore les standards (PDCA). </li></ul></ul>LES 5 S
  165. 165. Agenda <ul><li>Cercle de Qualité </li></ul><ul><li>Les 5s </li></ul><ul><li>Diagramme d’Ishikawa </li></ul><ul><li>Hoshin </li></ul><ul><li>Brainstorming </li></ul>IV. Quelques outils de la démarche Qualité
  166. 166. Le Diagramme de Causes à Effet Ou diagramme d’Ishikawa <ul><li>Définition </li></ul><ul><li>Outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa
  167. 167. Définition: <ul><li>Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5 M (matière, main d’œuvre, matériel, méthode, milieu ) </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa M4 M1 M2 M3 M5 Effet
  168. 168. Présentation <ul><li>Définir clairement l’effet sur lequel on souhaite directement agir. </li></ul><ul><li>Il est très important de parvenir au consensus sur la définition et les caractéristiques de la question traitée . </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa
  169. 169. Présentation <ul><li>Lister à l’aide de la méthode de « brainstorming » par exemple, toutes les causes susceptibles de concerner le problème considéré. </li></ul><ul><li>Il faut bien approfondir et explorer toutes les dimensions d’une situation donnée. </li></ul><ul><li>Classer par famille toutes les causes d’un problème déterminé. </li></ul><ul><li>3 à 5 familles = choix raisonnable. </li></ul><ul><li>si nombre de causes par famille est trop important,créez des sous-familles </li></ul><ul><li>Il est important de bien visualiser, de façon claire, </li></ul><ul><li>cette relation ordonnée de causes à effet. </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa
  170. 170. Construction du diagramme <ul><li>1) Placer une flèche horizontalement </li></ul><ul><li>pointée vers le problème identifié ou le but recherché. </li></ul><ul><li>Prenons par exemple, une non vente ou l’amélioration d’un service. </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa Effet
  171. 171. <ul><li>2) Regrouper les causes potentielles en familles, appelées communément les cinq M. </li></ul><ul><li>Matière : M1 . Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés. </li></ul><ul><li>Main d’œuvre : M2 . Problème de compétence, d’organisation, de Management. </li></ul><ul><li>Matériel : M3 . Causes relatives aux Machines, aux équipements et Moyens concernés. </li></ul><ul><li>Méthode : M4 . Procédures ou modes opératoires utilisés. </li></ul><ul><li>Milieu : M5. Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique etc. </li></ul>Construction du diagramme Le Diagramme d’Ishikawa
  172. 172. <ul><li>M comme Machines , c'est-à-dire tout ce qui exige un investissement et donc sujet à amortissement. On peut dire aussi Matériel. Locaux, gros outillages, équipements pédagogiques lourds... font parties de cette catégorie. </li></ul><ul><li>M comme Main d'oeuvre : c'est le personnel, les membres, la hiérarchie... toute personne qui contribue à la marche de l'entreprise. </li></ul><ul><li>M comme Méthodes : la façon de faire, les modes opératoires, les instructions, les programmes, les procédés, écrits ou non, imposés ou non, personnels ou collectifs. </li></ul>Construction du diagramme Le Diagramme d’Ishikawa
  173. 173. <ul><li>M comme Matières : c'est tout ce qui est consommable, les fluides, les matières premières, le papier... </li></ul><ul><li>M comme Milieu : l'environnement physique et humain, l'ambiance de travail, les contacts avec l'extérieur. </li></ul>Construction du diagramme Le Diagramme d’Ishikawa
  174. 174. <ul><li>3) Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale . </li></ul><ul><li>Chaque flèche secondaire identifie une des familles de causes potentielles </li></ul>Construction du diagramme Le Diagramme d’Ishikawa Effet M5 M2 M3 M4 M1
  175. 175. Le Diagramme de Causes à Effet Ou diagramme d’Ishikawa <ul><li>4) Inscrire sur des mini flèches, les causes rattachées à chacune des familles. Il faut veiller à ce que toutes les causes potentielles apparaissent. </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa Effet M4 M1 M2 M3 M5
  176. 176. Le Diagramme de Causes à Effet Ou diagramme d’Ishikawa <ul><li>5) Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du problème identifié. </li></ul><ul><li>Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera à vérifier dans la réalité et à corriger. </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa
  177. 177. Exemple <ul><li>Je gère un bistrot et j'ai de nombreuses réclamations de mes clients : la bière que je vends n'est pas bonne. Je cherche les causes, puis je les classe par nature à l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA : </li></ul><ul><li>Après un brainstorming réalisé nous utiliserons les 5M dans l'exemple : </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa
  178. 178. Exemple <ul><li>Le brainstorming a permis d’énumérer les éléments suivants: </li></ul><ul><li>Bière bas de gamme </li></ul><ul><li>Compresseur fonction mal </li></ul><ul><li>Lavage des verres pas correct </li></ul><ul><li>Personnel non qualifié </li></ul><ul><li>Pièce trop chaude </li></ul><ul><li>Temps d’écoulement pas suffisant </li></ul><ul><li>Fût de bière non adapté </li></ul><ul><li>Entretien pas fait </li></ul><ul><li>Responsabilité non définie </li></ul><ul><li>Temps d’écoulement trop long </li></ul>Le Diagramme d’Ishikawa
  179. 179. Exemple Le Diagramme d’Ishikawa
  180. 180. Agenda <ul><li>Cercle de Qualité </li></ul><ul><li>Les 5s </li></ul><ul><li>Diagramme d’Ishikawa </li></ul><ul><li>Hoshin </li></ul><ul><li>Brainstorming </li></ul>IV. Quelques outils de la démarche Qualité
  181. 181. Hoshin/ l’Amélioration par percée <ul><li>DEFINITION </li></ul><ul><li>La méthode HOSHIN est un système de management qui permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif. </li></ul>HOSHIN
  182. 182. Caractéristiques d’une amélioration par percée <ul><li>La méthode implique peu de contrainte </li></ul><ul><li>La démarche étant volontaire , elle est plus dynamique </li></ul><ul><li>Elle devient un challenge pour tous, car elle est une somme d’ actions individuelles pour un projet commun </li></ul><ul><li>Ce déploiement méthodique d’une activité, d’un produit ou d’un processus est limité dans le temps </li></ul>HOSHIN
  183. 183. Méthodologie <ul><li>Phase I   : Identification des axes de percée </li></ul><ul><li>Identifier les axes de percée en cohérence avec les thèmes d’amélioration continue : </li></ul><ul><li>Réflexion sur le passé : ce qui est , </li></ul><ul><li>Examen de l’environnement : ce qui devrait être </li></ul><ul><li>Focalisation sur des point vitaux : ce qui doit être </li></ul><ul><li>Besoins futurs – vision : ce qui est voulu . </li></ul><ul><li>Définir des objectifs ambitieux et réalistes à intégrer dans le travail quotidien. </li></ul>HOSHIN
  184. 184. Méthodologie <ul><li>Phase II  : Déploiement des axes de percée </li></ul><ul><li>Définir les moyens pour engager l’effort et obtenir le consensus sur la démarche qui va être entreprise. </li></ul><ul><li>Définir la stratégie . Chaque acteur ou service concerné doit élaborer une stratégie pour atteindre l’objectif du niveau supérieur du déploiement. </li></ul><ul><li>Animer la concertation avec ses propres collaborateurs, avec les autres services impliqués, les responsables des processus transverses, son responsable hiérarchique… </li></ul>HOSHIN
  185. 185. Méthodologie <ul><li>C’est le principe du jeu de balle (catchball) : lancer la balle, attraper la balle, se concentrer sur ce que l’on va en faire, agir pour améliorer le jeu. </li></ul><ul><li>Analyser les résultats . Chaque niveau fournit des indicateurs qui sont analysés. Des actions correctives sont mises en place si nécessaire. </li></ul>HOSHIN
  186. 186. Méthodologie <ul><li>Ce processus est évolutif et il suit le principe PDCA (dite Roue de Deming) : </li></ul><ul><li>C’est une démarche d’anticipation et un moyen de piloter efficacement des projets importants pour l’entreprise. </li></ul>HOSHIN
  187. 187. Méthodologie <ul><li>Phase III  : Diagnostic du Président </li></ul><ul><li>Ce diagnostic joue un rôle prépondérant dans le Management par Percée. Le Président conduit en personne cet audit, annoncé un an à l’avance. Il est à l’écoute de l’équipe et vérifie le bon déroulement du processus. </li></ul><ul><li>Il démontre ainsi l’engagement et l’implication des responsables. C’est une marque d’intérêt et une source d’enrichissement et d’échange pour tous </li></ul>HOSHIN
  188. 188. Conclusion <ul><li>La méthode présente des intérêts évidents : </li></ul><ul><li>Simple à appliquer </li></ul><ul><li>Focalise l’énergie collective sur des objectifs majeurs </li></ul><ul><li>Permet de mieux connaître la réalité du terrain </li></ul><ul><li>Développe la créativité, la communication </li></ul><ul><li>Permet la découverte de nouveaux enjeux </li></ul><ul><li>Aide à vivre les changements dûs à l’évolution de l’économie et de l’environnement. </li></ul><ul><li>La durée peut être fatale si on ne prend garde à maintenir le système en vie. Autres pièges : le désintérêt et la facilité. Les objectifs doivent être ambitieux et les contrôles fréquents. </li></ul>HOSHIN
  189. 189. Agenda <ul><li>Cercle de Qualité </li></ul><ul><li>Les 5s </li></ul><ul><li>Diagramme d’Ishikawa </li></ul><ul><li>Hoshin </li></ul><ul><li>Brainstorming </li></ul>IV. Quelques outils de la démarche Qualité
  190. 190. Le BRAINSTORMING <ul><li>Alex Osborn … son inventeur : </li></ul><ul><li>Osborn était président de l’agence de publicité newyorkaise BBDO. </li></ul><ul><li>Il avait constaté qu’au cours des réunions de recherche d’idées, fréquentes dans ce métier, la plus grande partie de l'énergie était dilapidée dans la critique destructrice des idées des autres. </li></ul><ul><li>Utilisé pour la première fois en 1938, le brainstorming est donc, d’après son nom, « l’utilisation du cerveau pour attaquer un problème » . </li></ul>Brainstorming
  191. 191. Le BRAINSTORMING <ul><li>« L’illumination » d ’Osborn a fait surgir le ... </li></ul><ul><li>« principe du jugement différé » </li></ul><ul><li>Chaque séance de chasse aux idées serait désormais divisée en deux parties : l’inventaire et la critique. </li></ul><ul><li>Le brainstorming ce serait donc le moyen d'obtenir un grand nombre d'idées d'un groupe de personnes en un minimum de temps. </li></ul><ul><li>Dans le brainstorming, la synergie résulte de l’arrimage rendu possible par le pouvoir d’association des idées de chacun de ses membres. </li></ul><ul><li>Si, individuellement, une idée peut nous mener à une autre idée, en groupe, le même phénomène se reproduit et la conjugaison de ces pouvoirs multiplie la créativité du groupe selon une courbe exponentielle. </li></ul>Brainstorming
  192. 192. Rôle du responsable (l’animateur) : <ul><li>Il planifie la rencontre </li></ul><ul><li>Il voit à l’aménagement physique du local : table en U , tableaux ou grandes feuilles et chevalet </li></ul><ul><li>Il a avantage à avoir de l’entregent, à démontrer un enthousiasme communicatif et à être familier avec la technique du Brainstorming </li></ul><ul><li>Il voit à se nommer un « assistant » dont la fonction est d’être « secrétaire » et d’écrire au tableau ou sur grande feuilles les idées émises par le groupe. </li></ul>Brainstorming
  193. 193. Composition du groupe : <ul><li>Le groupe idéal serait d’environ 12 personnes </li></ul><ul><li>Les participants devraient dans la mesure du possible être de « statut homogène » i.e. scolarité équivalente, revenu similaire, etc. afin d’éviter que la gêne ne freine la spontanéité </li></ul><ul><li>Il serait préférable de former des groupes mixtes (homme/femme) et dont la connaissance du « problème » de la « situation » varie de familier à peu familier </li></ul>Brainstorming
  194. 194. Les étapes du Brainstorming <ul><li>Étape 1 - Présentation du problème : </li></ul><ul><li>L’animateur résume la situation / le problème et il transmet au groupe les « données » et informations qu’il possède sur le problème. Ce problème doit être suffisamment important pour justifier l’intervention d’un groupe et être de nature à susciter de nombreuses solutions ! </li></ul><ul><li>Il demande aux participants s’ils ont des questions à cet égard. Souvent le simple fait de changer le libellé d’un problème le rend moins rebutant. Il cherche à ce que la situation - le problème - soit le plus clairement défini et compris de tous. </li></ul><ul><li>L’assistant écrit en gros caractère sur une feuille le problème reformulé par le groupe. </li></ul>Brainstorming
  195. 195. Les étapes du Brainstorming <ul><li>Étape 2 - Période de réchauffement : </li></ul><ul><li>L’animateur demande au groupe d’exercer son esprit créatif sur un objet ou une situation. </li></ul><ul><li>Par exemple : </li></ul><ul><ul><li>Combien de façon d’utiliser cette gomme à effacer pouvons-nous trouver ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Que pouvons-nous faire avec cette trombone ? </li></ul></ul><ul><li>L’animateur invite les membres du groupe à se détendre en oubliant momentanément le problème à résoudre et à mettre en marche leur imagination. L’animateur poursuit cette exercice jusqu ’à que ce but soit atteint. </li></ul>Brainstorming
  196. 196. Les étapes du Brainstorming <ul><li>Étape 3 - Brainstorming : </li></ul><ul><li>L’animateur expose au groupe les 4 règles de base de la technique du brainstorming qu ’il a écrit sur une grande feuille </li></ul><ul><ul><ul><li>1. ne pas critiquer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. laisser libre cours à son imagination </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3. trouver le plus d’idées possible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4. développer les idées des autres - « faire du pouce » </li></ul></ul></ul><ul><li>L’animateur mentionne au groupe que l’élimination de toute critique est très importante puisqu’une grande partie des inhibitions est liées au jugement des pairs. </li></ul><ul><li>Il déclare que toutes les idées même les plus extravagantes doivent être exprimées. </li></ul>Brainstorming
  197. 197. Les étapes du Brainstorming <ul><li>Étape 3 - Brainstorming (suite) : </li></ul><ul><li>L’animateur informe le groupe qu’il veillera scrupuleusement au respect des règles de base pendant le déroulement du brainstorming. </li></ul><ul><li>L’animateur rappelle également le problème tel que reformulé par le groupe et il dirige (anime) les échanges en laissant les participants s’exprimer spontanément dans un désordre contenu. </li></ul><ul><li>L’assistant note chacune des idées émises sur grandes feuilles ou au tableau. </li></ul><ul><li>L’animateur vérifie avec le groupe si les idées ont besoins d’être clarifier … sans tolérer aucune critique cependant. </li></ul>Brainstorming
  198. 198. Les étapes du Brainstorming <ul><li>Étape 3 - Brainstorming (suite) : </li></ul><ul><li>Si l’échange semble stagner : </li></ul><ul><li>l’animateur encourage les participants en leur donnant un objectif à atteindre (« il nous faudrait x nombre d’idées ») ou il relance la discussion en apportant quelques idées qu’il a préparées à l’avance. </li></ul><ul><li>Il peut aussi demander aux participants de relire les idées déjà émises ou isoler une de celles-ci et leur demander de la développer si possible. Cela permet de récupérer les idées plus « faibles ». </li></ul>Brainstorming
  199. 199. Les étapes du Brainstorming <ul><li>Étape 4 - Classification / regroupement des idées : </li></ul><ul><li>Les différentes étapes du Brainstorming peuvent prendre environ une heure une heure et demie mais la période de production d’idées (3ième étape) proprement dites dure généralement une quinzaine de minutes. </li></ul><ul><li>Par la suite, l’animateur invite les participants à identifier les différentes catégories ou thèmes qui découlent des idées émises et aide les participants à regrouper les différentes idées à l’intérieur de ces catégories. Exemples de catégories : économiques / culturelles / sportives / divertissement / politique, etc. … et « farfelues »/ « loufoques » </li></ul>Brainstorming
  200. 200. Les suites d’un brainstorming : <ul><li>Une fois les idées regrouper en catégories, le groupe (ou le ou les clients) passe au crible les idées de chacune des catégories à l’aide de critères définis à l’avance. </li></ul><ul><li>Les critères souvent utilisés sont : </li></ul><ul><li>la PERTINENCE de chacune des idées émises en regard du problème initial </li></ul><ul><li>le RÉALISME de chacune des idées en termes de ressources financière (F CFA) ; matérielles et humaines </li></ul><ul><li>Le caractère ACCEPTABLE de chacune des idées en regard des valeurs du groupe et des personnes concernées par le problème. </li></ul>Brainstorming
  201. 201. Les erreurs à ne pas commettre <ul><li>Prendre n’importe quelle personne pour constituer le groupe </li></ul><ul><li>Proposer une problème flou </li></ul><ul><li>Ne pas s’assurer que le problème est parfaitement compris par les participants </li></ul><ul><li>Oublier d’écrire/d’afficher l’intitulé du problème </li></ul><ul><li>Ne pas définir la méthode de travail </li></ul><ul><li>Ne pas rappeler les règles de fonctionnement au groupe </li></ul>Brainstorming
  202. 202. Les erreurs à ne pas commettre <ul><li>Mélanger production et évaluation des idées </li></ul><ul><li>Interpréter ou censurer les propositions des participants </li></ul><ul><li>Ne pas noter toutes les idées </li></ul><ul><li>Laisser les “experts” écraser les “naïfs” </li></ul><ul><li>Ne pas afficher les feuilles où sont écrites les idées au vu des participants </li></ul><ul><li>Laisser les participants se censurer </li></ul><ul><li>Laisser planer un doute sur la qualité de la production du groupe </li></ul>Brainstorming
  203. 203. Exemple <ul><li>Une société d’eau et d’assainissement reçoit beaucoup de plaintes de la part des client, notamment: </li></ul><ul><li>Le retard des factures </li></ul><ul><li>Les longues queues devant les guichets </li></ul><ul><li>Les erreurs fréquentes sur les factures </li></ul><ul><li>La qualité de l’eau </li></ul><ul><li>Le mauvais accueil </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>Brainstorming
  204. 204. Exemple <ul><li>Un groupe de travailleur décide d’inventorier les causes possibles et d’analyser le problème en utilisant le diagramme d’Ishikawa. </li></ul><ul><li>Travail demandé : jouer le rôle de ces travailleurs </li></ul>
  205. 205. Exemple <ul><li>ETAPE 1:« Le problème des plaintes et réclamations formulées par les clients ». </li></ul><ul><li>Lors du conseil d’administration, on a noté 10 000 plaintes et réclamations reçues en une année (soit 61% des clients) </li></ul><ul><li>ETAPE 2: période de réchauffement </li></ul><ul><li>Qu’est-ce qu’on peut faire avec un téléphone portable? </li></ul><ul><li>Détendez vous en oubliant momentanément le problème posé </li></ul>Brainstorming
  206. 206. Exemple <ul><li>ETAPE 3: Brainstorming </li></ul><ul><li>4) écrire sur une grande feuille </li></ul><ul><ul><ul><li>1. ne pas critiquer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. laisser libre cours à son imagination </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3. trouver le plus d’idées possible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4. développer les idées des autres </li></ul></ul></ul><ul><li>5)J’informe que je veillerai scrupuleusement au respect des règles </li></ul><ul><li>6) Je rappelle le problème reformulé </li></ul><ul><li>7) Je laisse l’assistance s’exprimer (15mn) </li></ul><ul><li>8) l’assistant note </li></ul><ul><li>9) Si l’échange stagne, je donne un objectif à atteindre. On peut isoler les idées déjà émises ou les développer </li></ul>Brainstorming
  207. 207. Exemple <ul><li>ETAPE 4:Classification / Regroupement </li></ul><ul><li>10)J’invite l’assistance à identifier les différentes catégories (économiques, culturelles, historiques, sociales, déception, …) ou selon les 5M </li></ul><ul><li>11) On passe au crible les catégories selon: </li></ul><ul><ul><ul><li>Pertinence </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Réalisme </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acceptable </li></ul></ul></ul>Brainstorming
  208. 208. Des questions et encore des questions…
  209. 209. <ul><li>Que signifie pour vous le management de la qualité dans le cadre de l’ingénierie financière? </li></ul><ul><li>Dans ce domaine précis, quelles peuvent être les principales contraintes? Les difficultés spécifiques? Proposer des pistes de solution. </li></ul><ul><li>Définition de l’ingénierie financière et la situer dans le macro processus de l’entreprise (d’une manière générale) </li></ul>

×