Le tableau de bord du DSI

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Assurer la « gouvernance » de son service est désormais ce qu’on attend de la direction des systèmes d’information (DSI). Celle-ci doit pouvoir démontrer que l’informatique en place est bien en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. D’où la nécessité de piloter et contrôler le système d’information avec la plus grande précision. Ce document passe en revue les enjeux d'une bonne gouvernance et propose fonctions et méthodologie.

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  • Les tableaux de bord permettant de piloter son activité sont de plus en plus primordiaux pour les entreprises. Il n'existe que peu de solution permettant de piloter financièrement son activité et de vérifier l'adéquation entre le plan stratégique et ce qui est réellement réalisé. Reste à mettre en place une solution permettant de travailler en mode collaboratif, avec un référentiel unique et en temps réel. Une solution qui permet de réconcilier le contrôle de gestion, la Finance, la direction, les PMOs et les manageurs.
    Au lieu de partir sur un projet de mise en place de BI très coûteux, il sera beaucoup plus simple et demandera peu d'investissement de mettre en place une solution pensée et adaptée pour la gouvernance financière de son activité.
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Le tableau de bord du DSI

  1. 1. LIVRE BLANC Le Tableau de bord du DSI Réalisé par Laurence Dubrovin Analyste, le CXP En partenariat avec© 2008 CXP Page 1/26 Livre Blanc – Avril 2008
  2. 2. Le Tableau de bord du DSI >>>>>© 2008 CXP Page 2/26 Livre Blanc – Avril 2008
  3. 3. Sommaire 1. Introduction 2. Enjeux dune bonne gouvernance 3. Fonctions et méthodologie 4. Offre 5. Synthèse et recommandations 1 - Introduction Après avoir contribué jusqu’ici à surtout informatiser l’ensemble des départements de l’entreprise par le biais de multiples solutions (ERP, CRM, SCM, RH, BI, etc.), les DSI sont confrontés à s’appliquer à eux-mêmes ce quils ont préconisé aux autres pour être eux aussi plus performants. Au-delà du changement de mandat qui ne consiste plus à être fournisseurs de moyens engendrant des coûts, mais bien contributeurs à la croissance de l’entreprise et créateurs de valeur, les DSI doivent être en mesure de justifier du bien du fondé de leurs investissements en alignement par rapport à la stratégie de l’entreprise. On aborde ici ce qui est du ressort de la gouvernance du SI et des outils pour la piloter que sont les tableaux de bord pour DSI.© 2008 CXP Page 3/26 Livre Blanc – Avril 2008
  4. 4. Le Tableau de bord du DSI 2 - Enjeux dune bonne gouvernance Assurer la "gouvernance" de son service est désormais ce quon attend de la direction des systèmes dinformation (DSI). Celle-ci doit pouvoir démontrer que linformatique en place est bien en adéquation avec les objectifs s tratégiques de lentreprise. Doù la nécessité de piloter et de contrôler le système dinformation avec la plus grande précision. Tout récemment, un séminaire organisé conjointement par lAFAI (Association Française des Auditeurs et consultants Informatiques) et léditeur i-Cosoft sur la gouvernance des systèmes dinformation était ainsi intitulé : "Gouvernance des systèmes dinformation : mode ou réalité ?" De lavis des participants, si le terme pompeux de "gouvernance" peut paraître un effet de mode (bien que lon nait pas trouvé mieux pour linstant pour le remplacer), il nen est rien de lobjet auquel il renvoie et qui constitue déjà, quoique à des degrés divers, une réalité dans lentreprise. Selon le Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), la gouvernance du système d’information, élément dune gouvernance plus globale, celle de lentreprise, consiste à mener à bien deux actions essentielles quil est nécessaire dassocier : le pilotage des activités informatiques et leur contrôle. Le pilotage est nécessaire pour s’assurer que les décisions actuelles préparent bien lavenir. Quant au contrôle, il permet de mesurer l’écart entre ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé. Pilotage et contrôle, mots clés de la gouvernance informatique, conditionnent à la fois la justesse des projets et la performance des services. Doù limportance pour la DSI de disposer de tableaux de bord lui permettant de suivre des indicateurs de performance. Un enjeu clé : la performance de lentreprise Dans les années 1980 puis 1990, le travail des informaticiens a été de répondre tous azimuts aux exigences croissantes et souvent désordonnées des utilisateurs. Pour les DSI, la relation avec les utilisateurs consistait, pour lessentiel, à fournir des solutions informatiques et à faire fonctionner linfrastructure les supportant. Du coup, la DSI était perçue presque exclusivement comme un centre de coûts. Ce nest quassez récemment, au début des années 2000, que sest posé le problème de la rationalisation de ces coûts. La complexité croissante des SI et la nécessité de réduire les coûts de production dans un contexte de compétitivité accrue ont rendu plus cruciale la nécessité de rentabiliser linvestissement informatique. Actuel Demain Gestion de l’infrastructure informatique Gestion des processus de l’entreprise Fourniture des moyens informatiques Contribution à la croissance de l’entreprise Réduction des coûts Création de valeur Absence de contrôle financier Responsabilité de gouvernance Source le CXP Par ailleurs, sous linfluence des nouvelles méthodes américaines consacrées au management dentreprise (et notamment les études sur le concept de scorecard), certaines grandes entreprises ont compris quil fallait aller plus loin. Au lieu de considérer linvestissement IT comme un "mal nécessaire", on pouvait voir dans le système dinformation un vrai moteur de lactivité, voire le principal dans certaines catégories dentreprises (les entreprises du tertiaire, les banques, les assurances notamment...). Indissociable des autres processus de lentreprise, linformatique peut en effet agir comme un levier de création de valeur et de performance. A condition toutefois que les objectifs et les missions de la DSI soient en parfaite adéquation avec les objectifs stratégiques de la direction générale, bref que la gestion de linformatique soit bien"alignée" sur la stratégie de lentreprise. Le pilotage de la performance du système dinformation devient, dans ces conditions, une priorité.© 2008 CXP Page 4/26 Livre Blanc – Avril 2008
  5. 5. Le Tableau de bord du DSI Les objectifs de la gouvernance IT Cest de là quest née la notion de "gouvernance IT", qui a précisément pour mission d’aligner stratégiquement l’organisation informatique à celle du business des métiers. Jean-Louis Leignel, vice-président de lAFAI la définit ainsi : "une démarche de management concernant toute lentreprise, fondée sur des bonnes pratiques visant à tirer le meilleur parti des coûts engagés par le système dinformation, et ce en toute transparence". La DSI, en effet, ne peut plus fonctionner vis-à-vis du reste de lentreprise comme une "boîte noire". Les missions dune bonne gouvernance IT sont : • la prise en compte et le respect des objectifs de lentreprise ("alignement"), • le suivi de la qualité du service fourni aux utilisateurs dans la perspective dune vraie relation "clients" (pour pouvoir notamment réagir rapidement à leurs attentes), • lidentification, la mesure et le suivi des coûts et des délais des projets et des services informatiques, • la création de valeur qui passe par lamélioration des capacités informatiques à budget constant, et de la performance de lorganisation informatique et de son fonctionnement, • la maîtrise des risques en s’assurant de la continuité des processus, etc. Une bonne gouvernance informatique repose sur la maîtrise des projets et des opportunités dinvestissement. Une bonne gouvernance implique aussi la gestion de la performance des services. Cette maîtrise des services informatiques sapparente à une véritable négociation contractuelle au sein de lentreprise entre la DSI et les utilisateurs : quel catalogue des offres peut-on définir ? quelle définition des contrats de services peut-on proposer ? quelle priorité à donner en fonction de quel impact métier ? quelle automatisation nécessaire à lactivation dun service peut-on mettre en place ? quelle mesure de son utilisation peut-on effectuer ? Gouvernance du SI / Alignement DSI / Entreprise Cette notion de "gouvernance IT", qui nécessite, pour être efficace, Qualité Demandes la mise en place de règles Délais précises et strictes, reste encore Coûts un idéal. Sur le terrain, peu de grandes entreprises peuvent se Processus targuer davoir mis en oeuvre Entreprise Portefeuille DSI lensemble des modalités dune DSI Bonnes pratiques bonne gouvernance. Une enquête réalisée en 2006 par lAFAI et Ineum Consulting auprès dune centaine de DSI dentreprises de différents secteurs dactivités met en effet en évidence une très Services Source le CXP grande hétérogénéité des pratiques de gouvernance, selon les profils des entreprises (privé/public, industrie/services...) et les axes danalyse (alignement, orientation clients, maîtrise économique, performance des processus IT, préparation du futur, maîtrise des risques IT...). Preuve sil en est quil existe dans les entreprises un potentiel important daméliorations à réaliser.© 2008 CXP Page 5/26 Livre Blanc – Avril 2008
  6. 6. Le Tableau de bord du DSI Les nouveaux challenges de la DSI La notion de "gouvernance IT" et ses impératifs vont modifier en profondeur les rôles et les responsabilités des DSI, progressivement amenées à assurer la responsabilité dun ensemble de services dont la bonne gouvernance est vitale pour le maintien, la croissance et la compétitivité de leur entreprise. La performance de la DSI doit se traduire par des délais réalistes, des ressources suffisantes, des périmètres de projet bien définis, des projets atteignant les objectifs préfixés. La DSI doit savoir s’engager, c’est-à-dire définir les bonnes actions à entreprendre en veillant particulièrement au retour sur investissement (ROI), et montrer son efficacité, c’est-à-dire bien réaliser ces actions, en utilisant au mieux les ressources humaines, les budgets et les actifs. Il s’agit d’optimiser tout à la fois la qualité, les délais et les coûts. On assiste donc à un changement de mandat dans l’organisation de la DSI. Le rôle du responsable du système dinformation évolue : de gestionnaire de linfrastructure, il devient gestionnaire des processus informatisés de lentreprise, dacheteur de ressources il se transforme en contributeur à la croissance et à la création de valeur. Il va devoir sadapter au contexte économique mouvant de lentreprise (fusions/acquisitions, internationalisation...). Initialement dépourvu de responsabilité financière, il doit désormais endosser le rôle du contrôleur de gestion des ressources IT. Il a à élaborer des stratégies de réduction de coûts (outsourcing...). Enfin, il lui faut développer des compétences en communication pour démontrer à la direction générale et aux directions métier ce que linformatique apporte aux métiers. La DSI doit en effet modifier son image auprès de la direction générale et des autres départements : passer d’une image de fournisseur de moyens (centre de coûts) à fournisseur de services (centre de services) et enfin progressivement démontrer qu’elle est partie prenante dans la bonne performance de l’entreprise (et être perçue à terme comme un centre de profit). Evolution de la perception de la DSI / Crédibilité / Confiance Crédibilité Confiance Centre de Coûts Centre de Centre de Profit Services Relation partenaire Relation utilisateur /support Relation client /fournisseur - Pilotage par les coûts - Pilotage en terme de service - Objectifs business - Pas d’objectif qualité - Services définis (contrat) - Connaissance métier - Engagements suivis - Acteur dans les décisions - Démarche d’amélioration continue stratégiques - Objectifs de qualité Source le CXP© 2008 CXP Page 6/26 Livre Blanc – Avril 2008
  7. 7. Le Tableau de bord du DSI Le rôle du tableau de bord et de la phase de préparation Pour évoluer vers le centre de profit et pour servir cette double politique de gestion et de communication, rien ne sera plus utile au DSI que de disposer doutils de surveillance, de contrôle et de pilotage sous forme de tableaux de bord, à l’image de ceux proposés par les éditeurs de BI. Cest le seul outil qui lui permette de suivre avec efficacité les indicateurs destinés à mesurer la performance des services informatiques. Il convient de préciser toutefois que lélaboration de tableaux de bord fiables et dindicateurs pertinents exige une étape préalable détude et de préparation. Les difficultés rencontrées dans le management de la DSI se situent en effet dans la déclinaison de la stratégie d’entreprise au travers du pilotage du SI. Il faudra donc être en mesure d’évaluer le niveau d’alignement du pilotage, de connaître le degré d’implication des différents acteurs métier, d’analyser les tableaux de bord sur tout ce qui contribue à la performance du SI. Exemple : Comment assurer la transparence des dépenses ? On pourra dans cette phase amont recourir à des méthodes permettant d’assurer, une fois le périmètre défini, la transparence des coûts, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel, l’enjeu consistant à rapprocher le plus possible le tableau de bord du DSI à celui du contrôleur de gestion. 3 - Fonctions et méthodologie Pilotage de la fonction informatique : gérer, contrôler et anticiper Les difficultés rencontrées dans le management de la fonction informatique, plus couramment appelée la DSI (Direction du Système d’Information) se situent dans la déclinaison de la stratégie d’entreprise au travers du pilotage du SI. Il s’agit d’être en mesure de : • évaluer le niveau d’alignement du pilotage, • connaître le degré d’implication des différents acteurs métier, • analyser les tableaux de bord sur tout ce qui contribue à la performance du SI. Principes fondamentaux des tableaux de bord Perçue jusqu’ici comme un centre de coûts, la DSI doit, pour montrer qu’elle est partie prenante dans la stratégie de l’entreprise et dans sa bonne performance, montrer qu’elle évolue à moyen terme vers un centre de profit et à plus long terme vers un centre de valeur. La DSI doit avoir une stratégie alignée sur les grands objectifs de l’entreprise et pour ce faire se doter de réels outils de pilotage. Les tableaux de bord vont lui permettre de gérer, contrôler et anticiper ses activités. Nous verrons en effet qu’il n’existe pas un seul tableau de bord mais plusieurs et que parmi eux certains sont dits stratégiques, d’autres opérationnels. A la base, il faudra définir les objectifs stratégiques et opérationnels puis les indicateurs clés qui en découlent pour suivre les évolutions et la réalisation de ces objectifs.© 2008 CXP Page 7/26 Livre Blanc – Avril 2008
  8. 8. Le Tableau de bord du DSI Règles de construction des tableaux de bord Toute la difficulté va résider dans la définition du périmètre du tableau de bord de la DSI : où commencer et où s’arrêter ? La mise en place des tableaux de bord de la DSI revêt des contraintes et des conditions à bien identifier : • Les contraintes liées à la mise en place du tableau de bord de la DSI sont : ü les ressources nécessaires : il faut désigner des personnes à ce projet à part entière, ü l’impact de la culture de gestion de l’entreprise : ceci dépend en particulier de la façon dont est perçue la DS I par la Direction Générale d’une part et par les utilisateurs d’autre part, ü la politique de qualité informatique : la DSI tout comme les utilisateurs doivent être sensibilisés à une nécessaire démarche de qualité (qui conduit à la définition de procédures très précises dans ce sens). • Les conditions de mise en œuvre supposent de bien cerner : ü les principaux pièges à éviter et comment les éviter : en particulier il faut être conscient que tout ne peut être modélisé sous forme d’indicateurs de performance et que l’expérience est primordiale, ü les acteurs incontournables : le personnel de la DSI mais aussi les utilisateurs doivent être associés à la démarche, ü les limites et la nécessaire flexibilité des outils de mesure : en particulier, il ne faut pas penser que le tableau de bord va tout résoudre ou être exhaustif (il s’agit d’un processus itératif et évolutif : les indicateurs valables aujourd’hui peuvent s’avérer obsolètes demain - ne serait-ce qu’avec la prise en compte de l’évolution des technologies par exemple). Les différents types de tableaux de bord Il existe plusieurs types de tableaux de bord destinés au DSI pour mieux piloter ses activités : • Le tableau de bord prospectif basé sur la méthode de BSC (Balanced ScoreCard) de Norton et Kaplan. Il s’agit de regarder l’entreprise sous 4 angles : finance, client, processus internes, innovation. Le tableau de bord prospectif porte sur l’ensemble des fonctions, des activités, des projets et consiste à modéliser l’activité selon 4 axes : ü finance : indicateurs de la rentabilité financière (chiffre d’affaires, productivité, gestion du capital investi…), ü client : indicateurs clés adaptés à chaque type de clientèle et de couple produit/marché, en fonction du cycle de vie des produits (part de marché, rentabilité, satisfaction, fidélisation et nouveaux clients…), ü processus internes : indicateurs sur les processus clés de l’entreprise (durée du cycle de développement, part des produits nouveaux, rentabilité de la recherche et développement, productivité, délai de livraison, qualité, etc.), ü innovation : indicateurs de motivation, satisfaction, compétence, formation, conditions de travail, rémunération, perspectives d’évolution de carrière…© 2008 CXP Page 8/26 Livre Blanc – Avril 2008
  9. 9. Le Tableau de bord du DSI A cette démarche classique de BSC peut s’ajouter une approche plus prospective qui associe des indicateurs de qualité des processus. • Le tableau de bord des études vise lui, à respecter les engagements pris au niveau des projets en termes de cahier des charges, délais et budgets. On définira entre autres des indicateurs liés à la qualité des études, à l’impact des ressources humaines sur la réussite des projets, et on analysera et accordera des priorités au portefeuille des projets par la valeur que ceux-ci apportent à l’entreprise. Le tableau de bord des études permet de : ü assurer le respect des engagements (cahier des charges), des délais et des budgets, ü comprendre pourquoi les projets informatiques dérapent, ü mesurer les limites de l’approche MOA/MOE, ü analyser et attribuer des priorités au sein du portefeuille de projets par valeur. • Le tableau de bord de la maintenance vise à évaluer la qualité de celle-ci, voir les interactions entre la gestion de projet et la maintenance des applications, analyser la courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie des applications, détecter quand il faut envisager de remplacer les applications avant que leur coût ne dépasse leur apport, analyser l’impact du non-investissement sur la dévalorisation des actifs et l’augmentation des charges de maintenance. Il répond à la question : "quand faut -il remplacer ses applications ?" et présente : ü la courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie de l’application, ü l’identification des principaux indicateurs de la maintenance (coût de maintenance ramené au nombre d’utilisateurs, etc.). • Le tableau de bord de l’exploitation permet de la piloter plus efficacement. Il s’agit de suivre l’évolution des matériels, logiciels et autres périphériques, de recueillir en termes de disponibilité la vision des techniciens, des utilisateurs et de l’entreprise tout entière. Il répond à la question : "comment diriger efficacement l’exploitation ?" et délivre : ü une vision technique versus vision client, ü des statistiques d’utilisation des ressources informatiques, ü l’identification des indicateurs liés à l’exploitation (nombre mensuel de pannes, temps moyen de rétablissement, etc.).© 2008 CXP Page 9/26 Livre Blanc – Avril 2008
  10. 10. Le Tableau de bord du DSI • Le tableau de bord des services utilisateurs permet de dépasser l’approche informatique pour aborder une approche système d’information. Il vise à étudier la productivité des utilisateurs, identifier les coûts cachés et sources d’improductivité, analyser les problèmes fréquemment rencontrés, recueillir régulièrement le degré de satisfaction des utilisateurs par rapport aux services rendus par la DSI, établir un lien entre le niveau de service et le budget alloué, détecter le cas échéant la méconnaissance de la production des utilisateurs pour mieux la gérer par la suite. Il répond à la question : "comment maîtriser et gérer la production des utilisateurs ?" et permet de : ü mener une étude sur la productivité des utilisateurs, ü connaître les coûts cachés et sources d’improductivité, ü connaître le degré de satisfaction des utilisateurs, ü identifier les principaux indicateurs des services utilisateurs (taux de satisfaction des utilisateurs, etc.). • Le tableau de bord administratif vise à piloter les activités de support mais aussi les achats, la sous-traitance, le suivi des actifs, les ressources humaines, le portefeuille des compétences. • Le tableau de bord informatique de la Direction Générale vise à être un outil de communication pour justifier du bien fondé des investissements informatiques auprès de celle-ci, sensibiliser les responsables métier aux enjeux des nouvelles technologies, présenter les coûts visibles et les coûts cachés, se comparer aux chiffres du marché (en termes de budget et volume de projets traité). Il répond à la question : "comment utiliser le tableau de bord informatique comme outil de communication ?" et permet de : ü communiquer avec sa Direction Générale et faire passer des messages (nécessité d’investissement sur les outils informatiques au regard de l’insatisfaction croissante des utilisateurs, etc.), ü sensibiliser les responsables métier aux enjeux des nouvelles technologies (mobilité de l’utilisateur compatible avec accès au SI, etc.). Il répond aussi à la question : "comment comparer ses tableaux de bord aux chiffres clés du marché ?" et permet d’obtenir par benchmarking les chiffres clés du marché de l’informatique tels que : ü les dépenses informatiques par rapport au chiffre d’affaires, ü les effectifs informatiques par rapport aux effectifs totaux, ü la répartition des budgets.© 2008 CXP Page 10/26 Livre Blanc – Avril 2008
  11. 11. Le Tableau de bord du DSI Fonctionnalités et méthodes Comment assurer la transparence des dépenses ? Ceci est l’étape préalable à toute construction de tableaux de bord fiables. Au niveau des méthodes qui permettent d’assurer la transparence des coûts, il s’agit de définir le périmètre des coûts informatiques, tout en étant conscient de la difficulté de suivi des dépenses informatiques. Concernant la planification, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel, l’enjeu consiste à confronter, voire rapprocher le plus possible le tableau de bord du DSI à celui du contrôle de gestion. Les méthodes de construction des tableaux de bord de la DSI peuvent se faire selon 2 approches complémentaires : • l’approche "fonctionnelle" qui examine les activités par département ou fonction (études, exploitation, services, etc.), • l’approche "systémique" qui examine les activités plus globalement (ressources, activités, produits et services, etc.). Pour identifier et hiérarchiser les indicateurs de performance, on peut : • élaborer des indicateurs selon le fonctionnement des centres de responsabilité (centre de coût, d’investissement, de valeur), • extraire des indicateurs dans tous les départements/secteurs : études, exploitation et maintenance des applications, production et achats/ressources, activités et services. Architecture dune plate-forme analytique tableau de bord du DSI Direction Direction Contrôle de Direction Direction Direction Ressources Production Informatique Gestion Gé né rale Commerciale Marketing Humaines Applications analytiques Pilotage de Analyse, Reporting la Performance tableaux de bord Direction Gén érale Services Etudes Maintenance Exploitation Administratif Utilisateurs Prospectif Intégration des données Applications Bases d’entreprise Bases Données non Bases OLAP d’entreprise ERP, CRM, SCM SGBDR structurées XML… Source le CXP© 2008 CXP Page 11/26 Livre Blanc – Avril 2008
  12. 12. Le Tableau de bord du DSI Approches liées à la méthodologique et à la qualité On recense différentes approches liées à la méthodologie et à la qualité au niveau du pilotage de la DSI, parmi lesquelles CoBIT, ITIL ou encore CMMi. CoBIT Le référentiel CobiT (Control OBjectives for Information & related Technology) est une méthode de Maîtrise des Systèmes d’Information (IT Gouvernance) et daudit de systèmes dinformation, éditée par l’Information System Audit & Control Association ( ISACA) en 1996. Cest un cadre de contrôle qui vise à aider le management à gérer les risques (sécurité, fiabilité, conformité) et les investissements. CobiT est une approche orientée processus : les tâches et activités définies sont intégrées dans 34 processus établis, ces derniers sont eux-mêmes regroupés en 4 domaines de processus. CobiT est une approche multi-critères, qui permet à chaque utilisateur de ce référentiel dobtenir pour chaque processus les informations qui lintéressent. ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble de bonnes pratiques (en anglais, "best practices") pour la gestion dun système dinformation, édictées par lOffice public britannique du Commerce. Sont en particulier abordés les sujets suivants : • Comment organiser une production informatique ? • Comment améliorer lefficacité du système dinformation ? • Comment réduire les risques ? • Comment augmenter la qualité des services informatiques ? Assez répandu en Europe à la fin des années 1980, ITIL sest implanté sur le marché nord- américain, via des entreprises proches de linformatique, comme Andersen Consulting (désormais Accenture), Ernst & Young (racheté depuis par Cap Gemini), Hewlett-Packard, ou PricewaterhouseCoopers. Les recommandations ITIL positionnent des blocs organisationnels et des flux dinformations. De nombreux logiciels dexploitation informatique sont conformes à ces recommandations. ITIL est une approche par processus, qui vise à améliorer la qualité des services des SI en créant la fonction de Centre de services ou "Service Desk" (extension du "help desk").© 2008 CXP Page 12/26 Livre Blanc – Avril 2008
  13. 13. Le Tableau de bord du DSI CMMi Dans les années 1980, le DoD (Department of Defense) américain a demandé lélaboration dun référentiel de critères lui permettant dévaluer ses fournisseurs de logiciel. Après une lente maturation, le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en 1991 le CMM (Capability Maturity Model). Ce modèle de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce modèle, dautres modèles similaires ont vu le jour, tels que : • SE-CMM (pour System Engineering) ; • SA-CMM (pour Software Acquisition) ; • IPD-CMM (pour Integrated Product Development) ; • People CMM pour le management des ressources humaines ; • SS-CMM pour Supplier Sourcing. Tant et si bien qu’il fallut rebaptiser le CMM "initial" en SW-CMM (pour Software). En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles, sauf la gestion des ressources humaines qui nest pas encore considérée. La version actuelle du modèle a été réactualisée en 2006. 4 - Offre Les solutions disponibles sur le marché Il existe deux grandes catégories doutils qui peuvent faire office de tableaux de bord pour les DSI. On trouve dune part les outils décisionnels issus du monde de la Business Intelligence, qui délivrent des indicateurs stratégiques à la DSI, et de lautre des outils plus spécifiques issus du monde de la supervision assurant la remontée dindicateurs techniques. Typologie. Une typologie de l’offre en matière de "tableau de bord du DSI" met en évidence deux familles doutils : • les outils de pilotage proprement dits issus de la Busine ss Intelligence. Ils remontent des indicateurs fonctionnels voire stratégiques pour certains d’entre eux, orientés vers l’optimisation des ressources humaines, de la satisfaction utilisateurs, des projets, des services et des budgets informatiques (pourcentage d’affectation des chefs de projet, taux de satisfaction des utilisateurs, état d’avancement par projet, taux d’utilisation d’un service, dépassement de budget, etc.), benchmarking par rapport aux chiffres du marché (dépenses informatiques rapportées au chiffre d’affaires, répartition des budgets, etc.), • les outils de suivi et de supervision technique. Ils remontent des indicateurs techniques concernant l’exploitation des plates-formes (pourcentage d’utilisation des ressources machines, temps CPU, temps de réponse, etc.). A côté de ces outils de supervision, figurent les outils de gestion de parc qui recensent l’existant matériel et logiciel, planifient le cycle de vie et le remplacement à terme des actifs informatiques ; mais aussi les outils de gestion du patrimoine applicatif qui permettent d’identifier les dysfonctionnements et la qualité des applicatifs et d’effectuer des analyses d’impact.© 2008 CXP Page 13/26 Livre Blanc – Avril 2008
  14. 14. Le Tableau de bord du DSI Nous examinons ici essentiellement le premier type d’outils dits de pilotage et dédiés au métier de la DSI, que nous illustrons à travers les offres de i-COsoft, Business Objects, SAS ou encore Oracle. Mais nous présentons également le deuxième type d’outils dits de supervision à travers les offres de Computer Associates et BMC Software. Enfin, signalons que parmi les outils de supervision, on peut citer également les outils de gestion du patrimoine applicatif, dits aussi de APM (Application Portfolio Management) tels que ceux de Sodifrance (via sa filiale Mia-Software), Metrixware ou encore Cast Software. Ces deux familles doutils sont dailleurs complémentaires : les outils dits de pilotage ont besoin d’interfaces vers les outils de supervision afin de déduire certains indicateurs de pilotage à partir d’indicateurs techniques. Les solutions annexes Il existe aussi des outils tels que les outils de gestion de parc d’une part et les outils de APM (Application Portfolio Management) de gestion du portefeuille d’applications ou encore outils de gestion du patrimoine applicatif. Les outils de gestion de parc couvrent la gestion technique des matériels, logiciels et applications (cycle de vie, renouvellement, taux d’utilisation, taux de couverture des besoins). On peut citer à ce titre des offres telles que celles de PS’ Soft, Kimoce, HP (qui avait racheté Peregrine en 2005), Business Line, KDD, Staff&line, Isilog, Axios, etc. Les outils de gestion du patrimoine applicatif sont également référencés comme contribuant à la Gouvernance IT, car ils permettent didentifier les dysfonctionnements applicatifs, danalyser la qualité des applicatifs, de réaliser les analyses dimpact en cas de changement. On peut citer pour ces derniers l’exemple de Sodifrance qui, via sa filiale Mia-Software commercialise une solution qui intègre en particulier Report Center, tableau de bord pour le DSI et équipe plusieurs grands comptes. Mais il existe aussi IBM (via Application Portfolio Management Services), Cast Software, Metrixware, Metaware ou encore Compuware qui se positionnent également sur ce même créneau et fournissent des outils d’analyse du parc applicatif de l’entreprise. Les outils de gestion de parc d’une part et les outils de gestion du patrimoine applicatif sont tout deux rattachés aux outils de suivi et de supervision technique. Les offres issues de la Business Intelligence Conc ernant les éditeurs de Business Intelligence qui proposent une offre pour le pilotage de la DSI, on peut citer : i-COsoft (I-COsoft BI for IT), Business Objects (Pilotage DSI, BO Profit), SAS (SAS IT Management Solutions), Oracle (via Oracle Fusion Intelligence) ou encore Prelytis (Prelytis ITIL Pilot). Parmi ces solutions, sont décrites ci-après les quatre premières.© 2008 CXP Page 14/26 Livre Blanc – Avril 2008
  15. 15. Le Tableau de bord du DSI i-COSoft La société i-COsoft, créée en 2002, propose i-COsoft BI for IT, une solution de management de la performance de la direction informatique qui peut s’appuyer pour le reporting décisionnel sur les offres de Cognos (spécialiste BI) ou de Pentaho (acteur BI Open source). La suite de solutions i-COsoft englobe les benchmarks budgétaires, la planification stratégique, le suivi de la performance et aide les entreprises à entreprendre une démarche qualité, mesurer et analyser lexécution de la stratégie des départements informatiques, enfin mieux communiquer cette dernière au travers de toute lentreprise. Des benchmarks comparatifs par secteur dactivité sont proposés aux décideurs pour analyser les coûts et les performances de leur infrastructure ainsi que la mise en œuvre de leurs grands projets et les ressources impliquées. Les 5 packages fonctionnels qui composent l’offre BI for IT sont les suivants : • "IT Alignement and Control" permet au DSI de piloter l’activité de l’informatique et de contrôler les processus en prenant en compte 2 niveaux d’alignement : la stratégie d’entreprise (première étape d’un processus visant à créer de la valeur) et les Business Process (par exemple les retours d’informations du service de support permettent d’identifier et d’évaluer les faiblesses du SI). Il délivre une vue synthétique des indicateurs clés de performance avec la possibilité d’aller dans le détail qui explique ces indicateurs, • "Service Optimization" permet au responsable du support d’optimiser les services rendus par la DSI par : le suivi de la satisfaction des utilisateurs, le respect des contrats de service qui lient la DSI aux utilisateurs, l’amélioration de la performance du service support, • "Portfolio and Prospects Optimization" permet au directeur de projet ou au directeur des études de choisir les projets prioritaires en fonction de la stratégie de l’entreprise via un système de criblage. Il positionne l’ensemble des projets sur une grille stratégique. La fonction de criblage permet, elle, de se focaliser sur les projets qui auront le plus d’impact sur le business de l’entreprise, • "IT Finance and Cost Control" permet au contrôleur de gestion de maîtriser les coûts et la rentabilité des activités de la DSI : les services rendus aux clients "internes" ou "externes", les projets, etc. En particulier, il existe une base de données de budgets informatiques en ligne qui permet au DSI de comparer ses investissements informatiques par rapport à la moyenne de son secteur d’activités, • "Infrastructure and Security Business Impacts" permet aux responsables d’exploitation, aux architectes techniques, aux directeurs de production informatique, aux responsables de la sécurité des SI de piloter leur activité à partir des risques IT par : l’optimisation des prises de décision, l’amélioration de la communication, la gestion des risques métiers. Il constitue une solution de gestion des services informatiques (ITSM : IT Service Management) qui complète le package fonctionnel "Service Optimization" sur les activités d’exploitation, de production et de sécurité. Les solutions d’i-COsoft ont été développées pour fonctionner en mode ASP (Application Service Provider). Accessibles depuis un navigateur Internet (Microsoft Internet Explorer ou Netscape), les écrans de saisie et de visualisation de résultats peuvent être lancés de nimporte quel poste client. Cette architecture favorise le déploiement des applications, les mises à jour et les personnalisations. i-COsoft compte 60 clients en France et 5 clients en Suisse.© 2008 CXP Page 15/26 Livre Blanc – Avril 2008
  16. 16. Le Tableau de bord du DSI Business Objects Dans le cadre de son activité de consulting en management, Cap Gemini assure des missions de conseil auprès des DSI pour les accompagner à la conception de leur tableau de bord. L’offre "Pilotage DSI" quelle a développée avec Business Objects est plus une démarche quun outil packagé. Il sagit de répondre essentiellement à deux exigences de la DSI, la valorisation de son action auprès de la Direction Générale et laide à la satisfaction des usagers. La démarche propose à titre de démarrage une base commune d’indicateurs. Il s’agit de trouver les indicateurs qui reflètent le mieux l’activité du DSI et de ses collaborateurs mais aussi celle du Directeur Financier et du Directeur des Ressources Humaines. L’offre Pilotage DSI couvre les quatre axes du Balanced Scorecard : laxe financier, lefficacité opérationnelle, lévolutivité (incluant les RH), la dimension client (perception des performances délivrées par les clients de la DSI). Autour de cette offre, Cap Gemini et Business Objects comptent une dizaine de clients en France. Par ailleurs, Business Objects qui a racheté en 2006 ALG Software, propose une approche plus applicative au travers de BO Profit : il s’agit d’une application financière qui vise à optimiser la gestion des coûts via la méthodologie ABC (Activity Based Costing). Actuellement, BO Profit est en mesure de générer des univers Business Objects et de partager la sécurité Business Objects par passage de paramètres. Les 2 approches, l’une basée sur la méthodologie Balanced Scorecard, l’autre sur l’Activity Based Costing sont complémentaires. SAS La société SAS a développé en propre une solution appelée "Gouvernance IT". Elle assure la transparence financière de gestion des coûts informatiques (connaissance des coûts des services et prestations proposés aux clients, opportunités d’économies...), vise lamélioration des performances globales de la DSI (automatisation des processus et réduction de charges pour une meilleure efficacité, mise en adéquation des ressources avec les besoins de l’entreprise, amélioration de la qualité de service), ainsi que lefficacité financière et qualitative des services (accroissement des contrôles, gestion et définition d’un catalogue de services). La méthode proposée consiste à définir des axes de développement qui se déclinent en objectifs, en plans (programmes) puis en indicateurs associés. Par exemple, pour l’axe de développement qui consiste à "améliorer la relation client", l’objectif est de gérer des niveaux de service et le plan est de définir un contrat d’engagement. Les indicateurs à mettre en place sont : le nombre de contrats mis en place, le nombre d’incidents, la disponibilité, le temps de réponse, la réactivité. L’offre SAS IT Management Solutions effectue l’analyse de la performance de l’infrastructure, la gestion des coûts, services et activités (incluant le benchmarking), la gestion de la qualité de service (clients/fournisseurs), la facturation des services (formalisation de la relation avec la DSI via le catalogue de services - prix et condition de vente par service). Et ce, au travers de cinq modules : SAS Strategic Performance Management (IT scorecard), SAS IT Invoice Management (facturation des services), SAS IT Service Level Management (gestion des services), SAS ABM (gestion des coûts), et SAS IT Resource Management (gestion des ressources).© 2008 CXP Page 16/26 Livre Blanc – Avril 2008
  17. 17. Le Tableau de bord du DSI Les clients de SAS dans le domaine de la gouvernance du SI sont essentiellement des grands comptes dans la banque et l’industrie. SAS Strategic Performance Management compte 450 sites dans le monde et 15 sites en France, SAS IT Management Solution (regroupant SAS IT Invoice Management, SAS IT Service Level Management et SAS IT Resource Management inclus) compte 925 sites dans le monde et 90 sites en France. Enfin, SAS ABM (IT Costing) est installé sur 2 375 sites dans le monde et 105 sites en France. ORACLE La société Oracle propose désormais une plate-forme BI unifiée OBIEE, Oracle Business Intelligence Enterprise Edition, qui est agnostique du point de vue de la base de données (celle-ci est issue de Siebel Analytics). Oracle délivre pour élaborer des tableaux de bord 3 offres qui s’accompagnent d’un modèle de données, de tableaux de bord et de catalogues de données : • Oracle Fusion Intelligence for e-Business Suite qui s’adosse directement à l’ERP Oracle e-Business Suite et ne nécessite pas de Data Warehouse (on y trouve en particulier DBI Daily Business Intelligence qui délivre des indicateurs sur Oracle e-Business Suite), • Oracle Fusion Intelligence for PeopleSoft qui récupère des données de l’ERP PeopleSoft et nécessite un Data Warehouse dédié, • Oracle BI Applications qui récupèrent des données du CRM Siebel (CRM Analytics), des ERP Oracle e-Business Suite, PeopleSoft ou encore SAP et nécessitent un Data Warehouse dédié. Oracle sur chacune de ces offres est susceptible de délivrer des indicateurs sur le budget IT, les RH (Ressources Humaines), les Projets. En revanche, il ne se positionne pas sur des indicateurs relatifs à la maintenance ou l’exploitation . Les offres issues de la supervision technique Parmi les offres issues des éditeurs d’outils de supervision du SI, il faut mentionner en particulier celles de Computer Associates et de BMC Software. BSO de Computer Associates Loffre BSO (Business Service Optimization) a vocation à effectuer la gestion du cycle de vie des services, la gestion des projets et du personnel incluant gestion des ressources, suivi des projets et des processus, la gestion des actifs incluant gestion de l’inventaire, des configurations, des licences, des contrats, gestion financière. Loffre se décline en un grand nombre de modules spécialisés (IT Service Support, IT Service Delivery, IT Asset Management, Project & Portfolio Management, Software Configuration Management...) Parmi les clients de cette solution, Computer Associates compte essentiellement des grands comptes dans des secteurs très diversifiés.© 2008 CXP Page 17/26 Livre Blanc – Avril 2008
  18. 18. Le Tableau de bord du DSI BSM de BMC Software Loffre Business Service Management prend en charge : • la gestion des niveaux de service qui permet de mesurer le SLA (Service Level Agreement : niveau de service dans le cadre d’un contrat passé avec les utilisateurs finals) et les tendances (ex. : mesure du temps de réponse sur transaction, temps de résolution d’un incident, etc.), le OLA (Operation Level Agreement : niveau de service dans le cadre d’un contrat passé entre les équipes informatiques), le UC (Underpinning Contract : niveau de service dans le cadre d’un contrat passé avec des sous-traitants), • la gestion des incidents et des problèmes (issue de l’offre Remedy) qui établit des liens entre les infrastructures des applications et la gestion d’impact, • la gestion des événements et de l’impact sur le niveau de service (issue de Remedy) (par exemple, si une machine tombe en panne, on regarde quels sont les utilisateurs qui en dépendent), • la gestion des changements et des configurations sur l’ensemble des biens de l’infrastructure informatique tels que les postes, les serveurs, les rooters (Configuration Discovery) permet d’analyser les niveaux de licence et de gérer l’application automatique des patchs, • la gestion des actifs (Asset Management) et de l’inventaire (Topology Discovery), • la gestion des changements de configuration (Remedy) permet l’analyse du risque, de l’impact et du coût ainsi que l’approbation des personnes concernées, • la gestion des identités assure la gestion d’annuaire, la gestion des utilisateurs et des profils, la gestion des accès et mots de passe ("Single Sign On", etc.), l’audit et la gestion de la continuité de service, • la gestion de l’infrastructure et des applications inclut la supervision avec Patrol, la gestion des applications, des opérations, des bases de données, des batch, • la gestion de capacité et du "provisionnement" (provisioning) (par exemple simuler le nombre d’utilisateurs par rapport au nombre de machines et voir s’il y a lieu de réduire le nombre de machines pour diminuer les coûts sans que cela altère les services). BMC Software compte plus de 1 000 clients en France et 15 000 clients dans le monde.© 2008 CXP Page 18/26 Livre Blanc – Avril 2008
  19. 19. Le Tableau de bord du DSI 5 - Synthèse et recommandations Le marché de la gouvernance du SI est émergent, en particulier par manque de maturité des DSI par rapport à la problématique traitée, ce qui rend encore actuellement difficile la mise en place de ce type de solution. Si l’on doit synthétiser quelques points de vigilance : • impliquer dès le début la direction générale et les directions métier vis à vis de la DSI : les deux seront nécessaires pour alimenter les tableaux de bord de la DSI en particulier pour donner leur appréciation par rapport aux différents services rendus par celle-ci. De plus, la direction générale verra un intérêt à mesurer l’action de la DSI et les directions métier seront motivées par les perspectives d’amélioration des services rendus par la DSI, • ne pas négliger la part de conseil en amont pour monter le modèle de pilotage et en même temps bénéficier des bonnes pratiques dans le domaine, • adopter une démarche pragmatique d’implémentation : on procède de façon itérative, ce qui permet d’obtenir des résultats en quelques jours, puis on enrichit le modèle au fur et à mesure de la vie du projet, • être conscient du fait que la recherche d’indicateurs de pilotage ne se fait pas d’emblée une fois pour toutes. Le nombre et la nature des indicateurs peuvent évoluer mais il est raisonnable de ne pas dépasser 50 indicateurs, • s’assurer de l’ouverture de la solution retenue : un tableau de bord doit pouvoir évoluer avec l’actualité des préoccupations du DSI. En particulier, il doit être possible d’ajouter des indicateurs qui ne sont pas présents dans le Système d’Information.© 2008 CXP Page 19/26 Livre Blanc – Avril 2008
  20. 20. Le Tableau de bord du DSI© 2008 CXP Page 20/26 Livre Blanc – Avril 2008
  21. 21. Le Tableau de bord du DSI A propos de >>>>>© 2008 CXP Page 21/26 Livre Blanc – Avril 2008
  22. 22. Le Tableau de bord du DSI i-cosoft Bâtiment Gérard Mégie, Avenue Louis Philibert 13857 AIX EN PROVENCE cedex 3 Tél : 04 42 12 43 05 Site web : www.i-cosoft.com Contact commercial : Christophe SUFFYS contact@i-cosoft.com La société Repères i-cosoft est éditeur du logiciel BI for IT® destiné à Date de création : 2002 mesurer et piloter la performance de la DSI. Il permet de modéliser les KPI et les interpréter au sein de Nom du dirigeant : Michel VAUDESCAL tableaux de bord, d’établir un bilan comparatif des Effectif : 15 personnes investissements de la DSI, de lancer des enquêtes afin Nombre de clients : 50 de connaître la qualité perçue par les utilisateurs du SI, de mettre en œuvre des modèles de calcul des coûts et de refacturation des activités. L’offre -cosoft est i unique par son spectre fonctionnel ainsi que par son architecture modulaire qui permet une mise en œuvre "pas à pas" facilitée par un modèle 100 % SaaS. Moyens et politique de R&D Politique de distribution Notre R&D travaille conjointement avec le Centre i-cosoft commercialise son offre en Europe via son d’Etudes et de Recherche en Organisation et en équipe commerciale et via des partenaires Gestion pour la recherche et la validation des (apporteurs d’affaires, distributeurs et intégrateurs) méthodes de gestion les plus adaptées à la comme Cap Gemini, Open ID, KPMG, problématique de la performance des services COMPUTACENTER… Nos partenaires bénéficient informatiques. Primée par ANVAR et par le Ministère d’un accompagnement technique et commercial. de la Recherche, la croissance de notre société repose Certains d’entre eux ont d’ores et déjà suivi avec sur sa capacité à innover (25 % du CA investis par an). succès notre programme de certification. Descriptif de l’offre La suite BI for IT® est organisée autour de 5 packages • Portfolio and Projects Optimization fonctionnels qui couvrent les différents métiers de la Ce package assiste le directeur de projet DSI : dans le choix des projets prioritaires au regard de la stratégie d’entreprise par un • IT Alignment and Control système de criblage. Véritable cockpit du directeur informatique, ce • IT Finance and Cost Control package permet de piloter l’activité informatique et de maîtriser les processus en Ce package s’adresse au contrôleur de prenant en compte 2 niveaux d’alignement gestion du SI et permet de maîtriser les distincts : la stratégie de l’entreprise et les coûts et la rentabilité des activités de la Business Process. DSI. • Services Optimization • Infrastructure and Security Business Impacts Ce package assiste le responsable support à optimiser les services rendus par la DSI : suivi Ce package permet de piloter l’activité à de la satisfaction des utilisateurs partir des risques IT : optimisation des informatiques, respect des contrats de service, prises de décision, amélioration de la amélioration de la performance du service communication, gestion des risques support. métiers.© 2008 CXP Page 22/26 Livre Blanc – Avril 2008
  23. 23. Le Tableau de bord du DSI Liste de clients Sanofi Pasteur Chronopost Steelcase Groupe Berto Acome Carré Blanc STMicroelectronics AP-HM Consultas CCI Marseille - Provence Dalkia CG 13 Ortec Groupement Hospitalier du Havre Capgemini Hydrosud Price Waterhouse Coopers KPMG Exemples de mise en œuvre Problématique de la DSI : Trouver une solution d’amélioration de la performance et de la communication entre : le client et son fournisseur, le management et son équipe, le "Service Client" et ses utilisateurs. Contraintes : Capitaliser sur l’investissement déjà réalisé (analyse d’attentes, SLA, help desk, svp, service desk, infogérant) sans alourdir le processus actuel (automatisation des interfaces, automatisation du reporting, communication utilisateur). Solution implémentée : • BI for IT® - Package fonctionnel Services Optimization ®, • Fonctionnalités principales utilisées : Questionnaires Generator, SD Analyser, Questions Library, Report, Dashboard. Problématique de la DSI : • Aligner la vision "production" de l’entreprise avec la stratégie du département, • Piloter les indicateurs clés de la performance du département. Contraintes : • Applications de gestion et Sources de données hétérogènes (gestion de projet, gestion budgétaire, help desk), • Multilinguisme. Solution implémentée : • BI for IT® - Package fonctionnel IT Alignment and Control ®, • Fonctionnalités principales utilisées : Cartes Stratégiques, IT Balanced Scorecard, Report, Dashboard, Qualité de service.© 2008 CXP Page 23/26 Livre Blanc – Avril 2008
  24. 24. Le Tableau de bord du DSI Metrixware 87, Avenue François Arago 92017 NANTERRE Cedex Tél : 01 55 69 32 24 Fax : 01 46 69 08 32 Site web : www.metrixware.fr Contact commercial : contact@metrixware.fr La société Repères Depuis 1995, Metrixware, éditeur français de la suite logicielle System Code, offre à ses clients des Date de création : 1995 solutions de Gouvernance IT et de Management du portefeuille applicatif leur permettant de disposer de la meilleure visibilité sur létat de leur patrimoine Nom du dirigeant : Rachid BOUMAZA applicatif, den faire le bilan qualitatif, de fonder leur choix de management sur des éléments factuels, pour Chiffre d’affaires : 2 Millions d’Euros le piloter de manière optimale en regard des enjeux fonctionnels, économiques et techniques. Positionnée sur le marché de l’Application Portfolio Nombre de clients : 30 Management et de la Gouvernance IT, Metrixware met aujourd’hui en œuvre ses solutions auprès de grands comptes comme BNP Paribas, Generali, Société Générale, CNP Assurances, Banque de France, Alcatel Lucent, Orange Business Services, Caisse d’Epargne, etc. Moyens et politique de R&D Politique de distribution Basée sur des compétences humaines très pointues La qualité et ladaptabilité de ces outils, alliées au (équipe technique confirmée dans les environnements savoir-faire reconnu de Metrixware, ont permis à la mainframe, client/serveur, architectures n-tiers) et sur société de conclure des partenariats solides avec les systèmes les plus performants, Metrixware des leaders mondiaux opérant dans des secteurs développe ses produits au sein de son centre de R&D d’activité au cœur de son métier, quils soient doté d’une parfaite maîtrise des technologies aussi intégrateurs, SSII, éditeurs ou constructeurs. bien en mainframe que les nouvelles technologies. L’objectif étant de définir une stratégie de service Les ingénieurs entreprennent de façon proactive, une efficace, d’apporter davantage d’expertise à son veille technologique et économique permanente et approche et de créer de nouvelles synergies autour pratiquent une écoute attentive des avancées du de l’offre de solutions. Pour se faire, Metrixware a marché. conclu des partenariats avec les leaders mondiaux L’investissement conséquent en matière de R&D, s’est opérant dans des secteurs d’activité au cœur de vu gratifié en mars 2006 par le label Oséo Anvar, son métier (IBM, Microsoft, Oracle, Twincentric, décerné pour le caractère innovant de la solution Solutience, etc.). System Code dans le domaine de la qualité logicielle. Descriptif de l’offre System Code permet de rapidement analyser le patrimoine applicatif pour mieux le connaître et le • Aide au développement et à la maintenir, en mesurer la qualité et la performance maintenance : System Code permet la pour l’améliorer, et enfin fournir aux décideurs reprise de connaissance de l’existant du informatiques les tableaux de bord adéquats pour parc applicatif, de maîtriser et faciliter la anticiper les dérives, gérer les risques et maîtriser compréhension des applications en l’évolution de chaque application en regard des enjeux proposant une vision complète, fiable et à métiers, techniques, humains et financiers. jour du patrimoine applicatif, de ses liens, des interactions entre ses composants. • Gouvernance et Management du Portefeuille d’Applications (tableaux de • Poste du développeur, pérennisation bord) : System Code offre aux décideurs des développements : en complément de informatiques une visibilité inédite sur la System Code, les modules SC for Eclipse valeur, les coûts et les risques de leur et SC for Mainframe s’intègrent portefeuille d’applications, à travers des directement dans l’environnement du tableaux de bord pertinents, intuitifs et développeur pour lui fournir un diagnostic collaboratifs. sur la qualité des applications en cours de développement. • Indicateurs de performance et de qualité : System Code fournit les indicateurs permettant de mesurer la qualité et la performance des applications et de leur architecture, afin d’aider le Manager d’Applications à identifier les risques et les axes d’amélioration.© 2008 CXP Page 24/26 Livre Blanc – Avril 2008
  25. 25. Le Tableau de bord du DSI Couverture fonctionnelle System Code offre aux décideurs informatiques une visibilité inédite sur la valeur, les coûts et les risques de leur portefeuille d’applications. La création, la diffusion et le déploiement de tableaux de bord intégrant des données issues de sources hétérogènes (indicateurs de qualité et de performance applicatives, données budgétaires, SLA de prestataires, enquêtes utilisateurs, balanced scorecards, etc.), permet aux décideurs informatiques de rapidement : Les clients • Fournir à la Direction Générale des indicateurs de haut niveau, renseignant sur la valeur du patrimoine applicatif, en termes BNP Paribas, d’alignement stratégique, de rentabilité, de Société Générale, criticité métier, de couverture de risques et de conformité réglementaire (Bâle II, LSF, Generali, Solvency II, etc.), etc. CNP Assurances, • Disposer d’indicateurs et de tableaux de LCL, bord fiables et pertinents pour déterminer la meilleure stratégie à adopter pour leurs Alcatel Lucent, applications (migration, refonte, re- Banque de France, engineering, externalisation, etc.) France Télécom, • Visualiser les actifs et activités informatiques selon plusieurs axes d’analyse Bibliothèque Nationale de France, (financier, ressources humaines, qualité et etc. performance techniques, criticité métier, délais, etc.) • Gérer la relation avec les prestataires par la mise en place de suivi des SLA, des budgets, de la qualité des développements externalisés • Evaluer la perception des utilisateurs du SI et des applications, par la diffusion automatisée de sondages, de questionnaires et de balanced scorecards L’accessibilité System Code (client riche), ainsi que les fonctionnalités avancées de mise en forme, de reporting, et de partage de tableaux de bord facilitent et accélèrent l’adoption et la prise en main de la solution auprès de ses utilisateurs. Exemples de mise en œuvre BNP Paribas Dans le cadre de la démarche CMMI d’amélioration des processus de développement et de maintenance, BNP Paribas SIG (Systèmes d’Information Groupe) a voulu mettre en place une solution d’analyse et de mesure de la qualité du code, pouvant s’adapter à un haut niveau dexigences techniques et fonctionnelles. La couverture de l’ensemble des environnements techniques de BNP Paribas (mainframe et nouvelles technologies) était un critère déterminant pour le choix final. Generali Dans sa recherche continue de répondre au mieux aux besoins exprimés par les directions métiers et ses clients, la DSIS (Direction des Systèmes d’Information et Support) de Generali a entrepris une vaste transformation de son informatique. Pour définir et mettre en place le futur Système d’Information, désormais transverse aux quatre entités (Generali Conseils, Generali Proximité, Generali Patrimoine et Generali Collectives), la DSIS mène des travaux de convergence nécessitant une démarche de gouvernance et d’amélioration continue par la mise en place de tableaux de bord, afin de piloter le Système d’Information de manière optimale en regard des enjeux métiers, techniques et financiers de Generali. Pour répondre à cet objectif, Generali a choisit System Code pour optimiser ses activités informatiques et ses investissements grâce aux tableaux de bord et les indicateurs de performance fournis par la solution. La Direction Informatique pourra de ce fait, décider et piloter de manière objective, en considérant également les risques potentiels.© 2008 CXP Page 25/26 Livre Blanc – Avril 2008
  26. 26. Le Tableau de bord du DSI le CXP - 12, rue Godot de Mauroy - 75009 Paris - Tél. : +33 1 53 05 05 53 - www.cxp.fr© 2008 CXP Page 26/26 Livre Blanc – Avril 2008

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