Piloter l’entreprise par la performance : comment y parvenir ?

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Ces dix dernières années, les directeurs et responsables informatiques ont beaucoup œuvré pour aligner leurs dépenses informatiques sur les objectifs de l’entreprise. Selon de récentes études spécialisées, près des trois quarts des cadres estiment que l’informatique est une arme concurrentielle et ont intégré les activités de planification stratégique de leur activité et de leur informatique. Nous devons cependant aller au-delà de la planification et démontrer clairement que l’informatique contribue de façon notoire à améliorer la performance en s’alignant sur les objectifs de l’entreprise et en apportant un avantage concurrentiel durable.

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Piloter l’entreprise par la performance : comment y parvenir ?

  1. 1. Piloter l’entreprise par la performance : comment y parvenir ? Mike Lees Senior Director, BPM Product Marketing, Software AGBusiness White Paper Mars 2009
  2. 2. Sommaire Résumé 3 Quelle performance atteint votre activité aujourd’hui ? 6 Qu’est-ce qu’une entreprise pilotée par la performance ? 7 Étude de cas : À la rencontre d’une véritable entreprise axée sur la performance 8 Définition : le tableau de bord prospectif 9 Répondre aux cinq questions clés 10 Une approche axée sur la performance grâce aux logiciels d’infrastructure métier   16 Les qualités d’un Directeur Informatique focalisé sur la performance 18 Étape suivante : Évaluez votre niveau de préparation 192 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  3. 3. RésuméEconomie actuelle = Opportunité réelle pour la Direction InformatiqueEn quoi votre système d’information impacte-t-il positivement la performance de votre entreprise ?Aujourd’hui plus que jamais, il est essentiel que les Directions informatiques et les lignes métier desentreprises parlent un langage commun et soient alignées sur des objectifs partagés. L’un des moyens d’yparvenir consiste à utiliser des indicateurs de performance ou KPI (Key Performance Indicators).Ces KPI sont familiers pour les lignes métier. Toutefois, au sein des Directions informatiques, gérer le progrèset les améliorations en utilisant des KPI basés sur la performance métier, commence seulement à faire sonchemin, et constitue une opportunité que les Directions Informatiques doivent saisir afin d’aider leur entrepriseà surmonter la récession au lieu de la subir.Dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants des lignes métier commencent à comprendre l’importance de lagouvernance, de la mise en œuvre de processus formels et de la prise de décision basée sur des faits. Lesinformaticiens apprennent à répondre aux besoins en se focalisant sur le support des priorités del’entreprise, en exploitant pleinement les systèmes existants et en adoptant de nouvelles approches et denouveaux outils.Malheureusement, les responsables informatiques qui sont aujourd’hui contraints de réduire les coûts, à tousniveaux, du support des ventes au service client, peuvent mettre à risque les fonctions métier critiques pouraffronter efficacement la concurrence lorsque l’économie mondiale redémarrera.A une période où les budgets informatiques subissent des coupes régulières, près des deux tiers desDirecteurs Informatiques et des cadres supérieurs disent que la discontinuité de l’information et destechnologies met leur entreprise en danger. Ils sont pilotés par le changement des attentes des clients, quiréclament de meilleurs produits ou services différenciants, tout en réduisant les coûts de fabrication et enfinalisant les projets et les services en cours.L’impact peut être multiplié par dix lorsque la Direction Informatique et les lignes métiercollaborent autour de l’amélioration des processusLes cadres dirigeants métier aimeraient que la Direction Informatique se concentre sur les opportunités decroissance, telle que la création de nouveaux produits et services, ainsi que sur l’amélioration de l’efficacitéet de la performance des processus métier. La bonne nouvelle, c’est que lorsque les dirigeants métier etinformatiques se penchent ensemble sur la vision de bout-en-bout des processus métier, l’impact desinvestissements résultants peut être jusqu’à dix fois supérieur à celui des réductions de coûts informatiquestraditionnels.Ce livre blanc vous explique comment devenir progressivement une entreprise axée sur la performance etintroduire des améliorations significatives dans les trois à six prochains mois. En tant qu’entreprise axée surla performance : • vous alignerez stratégie, processus, outils, compétences et culture autour des objectifs de l’entreprise ; • vous utiliserez des KPI pour cibler les activités, évaluer/affiner la performance et modéliser/modifier les processus ; • vous garantirez que les équipes disposent de la connaissance et des outils nécessaires pour innover rapidement et en cohérence avec les objectifs de l’entreprise ; • vous transformerez la Direction Informatique en partenaire proactif du pilotage du changement dans votre entreprise ; • vous garantirez que chaque euro dépensé en technologie de l’information contribuera à améliorer la performance métier.Así que empecemos. L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 3
  4. 4. Scénario 1 : Vous êtes comblé L’assistant du Directeur Général entre dans votre bureau pour vous dire que tout le monde est en salle de conférence pour définir la prochaine évolution de l’entreprise. Vous vous sen- tez prêts. Après des années d’efforts, vous n’avez plus besoin de bousculer les autres directions pour qu’elles coopèrent avec la Direction Informatique. L’époque où il fallait défendre les dépenses informatiques et quémander des fonds est bel et bien révolue ! C’est un plaisir de travailler pour une société dont les actions sont totalement axées sur les demandes client et qui s’appuie sur son informatique pour atteindre la meilleure perfor- mance. Bien sûr, tout cela n’est pas arrivé par hasard. Il y a quelques années, vous avez décidé de créer une organisation axée sur la performance : • en clarifiant votre stratégie d’entreprise ; • en définissant des indicateurs de performance (KPI) ; • en mettant innovation et outils entre les mains des employés et des équipes ; • en mettant en œuvre des changements fréquents et ciblés ; • en promouvant la collaboration. Qu’est-ce qui permet à votre entreprise d’être cohérente ? Les KPI stratégiques. Vous les utilisez pour cibler et aligner les activités, évaluer et affiner la performance, et pour modéliser et changer les processus, verticalement et horizontalement à tous les niveaux de l’entreprise. La Direction Informatique tient aujourd’hui un rôle majeur de « coach » et de conseil, garantissant que les collaborateurs des lignes métier ont une vue 360° de l’activité et que les équipes, comme les employés, possèdent les compétences et les outils nécessaires pour innover rapidement et en cohérence avec les objectifs de l’entreprise. Derrière tout cela, la Direction Informatique travaille conjointement avec les autres Direc- tions pour définir le futur « business model » opérationnel de l’entreprise. Ils conçoivent et construisent l’infrastructure qui permet le pilotage par la performance, qui encourage l’innovation et permet les changements rapides.4 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  5. 5. Scénario 2 : Jouer en défense est votre seule option Armez-vous de courage. Vous venez juste d’apprendre qu’un groupe de délégués assistera à la commission informatique et vous vous préparez à une nouvelle séance « Chacun protège son territoire ». Pour tout dire, vous n’avez même pas envie de participer à votre propre réunion. Il est impossible d’engager la commission sur des décisions stratégiques, car elle est noyée sous les problèmes et doit répondre à une foule de demandes de projets sans aucune autre information que des directions hautement stratégiques. La commission approuve la plupart des projets, mais de mauvaise grâce. Ce qui résulte en des missions en silos, en sous-effectif avec des objectifs imprécis ou conflictuels. Vous n’avez pas le temps d’anticiper la demande et de préparer l’infrastructure nécessaire. Et pour couronner le tout, votre budget informatique est compressé par la dernière vague de réduction des coûts. La situation pourrait-elle être pire ? Votre équipe est bien loin de travailler de manière optimale. Pour vous, il est évident que peu de vos collaborateurs croient que l’informa- tique est une des clés pour aider votre entreprise à surmonter la crise et à se transfor- mer en organisation pilotée par la performance.Lequel de ces scénarios se rapproche le plus de votre situation ?Heureusement, durant les dix dernières années, de nombreuses Directions Informatiques sesont éloignées du Scénario 2. (Vous souvenez-vous de l’époque où les partenaires métier del’entreprise étaient appelés des « utilisateurs », où les priorités étaient fixées uniquement parle Directeur Informatique, où les projets duraient deux ans et où il fallait justifier ses dépensesde téléphone ?)Depuis que les universitaires ont prouvé que les technologies de l’information sont importan-tes pour les entreprises qui savent les gérer correctement, de plus en plus de sociétés serapprochent du scénario 1. Ce livre blanc vous aidera à les rejoindre plus rapidement. L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 5
  6. 6. Quelle performance atteint votre activité aujourd’hui? La première étape pour devenir une organisation axée sur la performance consiste à évaluer le niveau de performance actuel de votre activité. Pour cela, vous devez comprendre dans quelle mesure votre entreprise : • aligne ses objectifs autour d’une vision commune de ce qui est important ; • relie ses activités en synchronisant les processus métier ; • communique en temps réel aux acteurs les informations de performance et leur permet d’y répondre; • promeut l’agilité via la démocratisation de l’innovation, la propagation rapide des changements de processus automatisés et enfin des architectures flexibles couvrant toute l’étendue des besoins. Dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants des lignes métier commencent à comprendre l’importance de la gouvernance, de la mise en œuvre de processus formels et de la prise de décision basée sur des faits. Les informaticiens apprennent à répondre aux besoins en se focalisant sur le support des priorités de l’entreprise, en exploitant pleinement les systèmes existants et en adoptant de nouvelles approches et de nouveaux Les directeurs infor- outils. matiques et autres responsables informa- Malheureusement, les responsables informatiques qui sont aujourd’hui contraints de réduire les coûts, à tous tiques doivent relever niveaux, du support des ventes au service client1, peuvent mettre à risque les fonctions métier critiques pour le défi et aider leurs affronter efficacement la concurrence lorsque l’économie mondiale redémarrera. Directions Générales A une période où les budgets informatiques subissent des coupes régulières, près des deux tiers des et Opérationnelles à Directeurs Informatiques et des cadres supérieurs disent que la discontinuité de l’information et des gérer et surmonter la technologies met leur entreprise en danger. Ils sont pilotés par le changement des attentes des clients, qui crise. Ce qui ouvre les réclament de meilleurs produits ou services différenciants, tout en réduisant les coûts de fabrication et en portes au service finalisant les projets et les services en cours.2 informatique qui peut jouer un rôle essentiel Les cadres dirigeants aimeraient que la Direction Informatique se concentre sur les opportunités de crois- pour mesurer, supervi- sance, comme la création de nouveaux produits et services, et sur l’amélioration de l’efficacité et de la ser et améliorer performance des processus métier.3 La bonne nouvelle, c’est que lorsque les dirigeants métier et les l’activité afin de responsables informatiques se penchent ensemble sur la vision de bout-en-bout des processus métier, l’impact de leur investissement peut être dix fois supérieur à celui des réductions de coûts informatiques transformer traditionnels.4 l’entreprise en organi- sation pilotée par la performance et Economie actuelle = une réelle opportunité pour la Direction Informatique d’innover sur le plan À l’heure où les opérations et les marchés sont de plus en plus fragmentés, la Direction Informatique occupe opérationnel une position unique pour renforcer la cohésion de l’entreprise et doper son intelligence collective.5 Les Directeurs et autres responsables informatiques doivent relever le défi et aider leurs Directions Générales et Opérationnelles à gérer et surmonter la crise. Ce qui ouvre les portes au service informatique qui peut jouer un rôle essentiel pour mesurer, superviser et améliorer l’activité afin de transformer l’entreprise en organisation pilotée par la performance et d’innover sur le plan opérationnel. Pour cela, les responsables informatiques doivent comprendre comment améliorer et étendre les capacités du système d’information pour soutenir l’orientation stratégique de l’entreprise, et l’aider également à la définir.6 C’est pour le service informatique une formidable opportunité d’être perçu comme un partenaire stratégique qui crée de la valeur, plutôt que comme un centre de coûts. Le service informatique a beaucoup évolué... et le meilleur reste à venir. 1 Managing IT In A Downturn, McKinsey Quarterly 2 IT’s Unmet Potential, McKinsey Quarterly 3 IT’s Unmet Potential, McKinsey Quarterly 4 Managing IT In A Downturn, McKinsey Quarterly 5 The Practical Visionary, Strategy + Business 6 The Practical Visionary, Strategy + Business6 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  7. 7. Qu’est-ce qu’une entreprise pilotée par la performance ?Les entreprises pilotées par la performance partagent la même vision de ce qui est important, au travers del’utilisation de KPI. Au sommet de l’organisation, les KPI traduisent l’orientation stratégique de l’entreprise. Atous les niveaux de l’organisation, les « business units » et les équipes déclinent des KPI, créant ainsi une Les KPsI sont les «cascade de KPI à partir de la stratégie d’entreprise. guides » qui synchro- nisent les objectifsLes entreprises pilotées par la performance excellent lorsqu’il s’agit : stratégiques avec • d’améliorer la manière dont elles définissent leur stratégie ; l’exécution opération- • de mesurer et de cibler les opportunités des processus métier nelle au quotidien. • de stimuler l’innovation sur le plan opérationnel ; • de propager rapidement les changements dans l’entreprise ; • d’engager les employés sur le chemin de l’amélioration continue.Une entreprise pilotée par la performance doit :Élaborer une stratégie : Relier les stratégies à plus long terme et l’exécution tactique en identifiant leprochain projet d’amélioration majeur de l’entreprise à mener à bien dans les prochains trois à six prochainsmois, et en définissant un objectif thématique commun soutenu par des objectifs détaillés et des KPI. Pour le serviceMesurer : Définir et mesurer les activités métier clés et les résultats de processus qui doivent être améliorés informatique, les KPIpour mener à bien le prochain projet d’amélioration majeur de l’entreprise à moyen terme. sont les « guides » qui permettent unInnover : Capitaliser sur et promouvoir les idées et les énergies des acteurs des processus en démocratisant meilleur alignementl’innovation. métier, une meilleure affectation des ressources informati- ques et une innova- tion plus proactive. L’entreprise axée sur la performance Élaborer une stratégie iser Respo bil n sa sa on Figure 1 : Les entreprises bil Resp axées sur la performance iser partagent la même vision Res p is e r de ce qui est important, au travers de l’utilisation b il on ab de KPI. Au sommet de sa Propager on Mesurer s ili s l’organisation, les KPI er Res p traduisent l’orientation stratégique de l’entreprise. A tous les niveaux de l’organisation, les « busi- ness units » et les équipes déclinent des KPI, créant Innover ainsi une cascade de KPI à partir de la stratégie d’entreprise. L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 7
  8. 8. Propager : Mettre en œuvre rapidement les changements dans toute l’entreprise grâce à des architectures, et des méthodologies de développement et de gouvernance agiles. Responsabiliser : Créer une culture qui améliore la performance en permanence en décentralisant l’autorité, qui favorise la coopération et la compétition, et qui garantit un retour d’information en temps réel sur la performance, en toute transparence. Étude de cas : à la rencontre d’une entreprise axée sur la performance « Où est ma commande ? » Fonterra, le premier exportateur mondial de produits laitiers, peut répondre à cette question à tout moment pour n’importe lequel de ses clients. En capitalisant sur son informatique, Fonterra s’affirme comme l’un des six plus grands groupes de produits laitiers dans le monde, est à l’origine En capitalisant sur son d’un tiers des échanges commerciaux de ce secteur et gère une chaîne d’approvisionnement qui couvre 140 pays.7 informatique, Fonterra s’affirme comme l’un Voici comment la société Fonterra s’est transformée en entreprise pilotée par la performance : des six plus grands groupes de produits Élaborer une stratégie : La stratégie d’entreprise de Fonterra est de devenir l’un des laitiers dans le monde, fournisseurs internationaux les plus performants sur le plan opérationnel. Pour livrer ses est à l’origine d’un produits dans le monde entier, Fonterra est très dépendante de différents prestataires tiers des échanges logistiques extérieurs. Il y a quelques années, il était impossible de gérer proactivement les commerciaux de ce difficultés, avant qu’elles n’impactent les clients et ne génèrent des coûts, car déterminer l’état d’une commande prenait trop de temps. secteur et gère une chaîne L’un des projets de transformation majeurs de Fonterra était de permettre aux clients de consulter l’état de d’approvisionnement leurs commandes à tout moment. Fonterra a créé un KPI baptisé DIFOT (Delivered In Full and On Time, Livré qui couvre 140 pays. en totalité et dans les délais) pour mesurer cet état. Mesurer : Ensuite, Fonterra a identifié les processus nécessaires pour répondre à la question « Où est ma commande ? » et s’est rendu compte qu’une visibilité de bout en bout s’imposait pour mesurer et gérer l’indicateur DIFOT. La société a mis l’accent sur le processus logistique de suivi des conteneurs (qui permet de suivre les conteneurs à partir des usines d’emballage jusqu’au port de destination, en passant par les ports d’expédition et les ports de transborde- ment), puis vers un entrepôt ou un site de livraison client. Afin de mesurer la performance DIFOT, Fonterra a déployé webMethods Trading Networks deA. Les tableaux de bordcréés via webMethodsOptimize for Process B.permettront à vos collabo-rateurs métier de visualiseret de comprendre leursopérations en temps réel.B. Cet outil intuitif permetde prendre des décisions ens’appuyant sur des faits, viades fonctionnalités comme A.l’analyse des causes pre-mières et la prédiction. 7 Étude de cas : Fonterra Knows ‘Who’s Got Milk’ Across Its Global Supply Chain, Software AG8 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  9. 9. Software AG pour l’intégration interentreprises (B2B). Cette passerelle B2B fournit l’interface de messageriepour tous les signaux d’événements des prestataires logistiques, à tous les niveaux de la chaîne d’approvi- Définition : lesionnement globale de Fonterra. La société a également mis en œuvre webMethods Optimize for Process, tableau de bordun produit de pilotage des activités métier (BAM) qui permet de visualiser en temps réel les activités des prospectifprocessus pertinents. Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) est un Innover : Fonterra a travaillé avec Software AG pour utiliser la suite système de planification et de webMethods de gestion des processus métier (BPMS) afin : gestion stratégique qui sert à : • de modéliser 10 vues de processus en se basant sur les fonctions et les rôles métier ; • aligner les activités métier sur • d’incorporer les processus à la supervision des activités métier (BAM); la vision et la stratégie d’une • de créer une vue graphique d’une commande, à l’aide de webMethods Composite entreprise ; Application Framework (CAF). • améliorer la communication interne et externe ;Désormais, les agents du service client de Fonterra peuvent visualiser sur un seul écran et à tout moment • surveiller la performance de100 informations différentes sur n’importe quelle commande. L’écran est mis à jour automatiquement l’organisation par rapport auxlorsque de nouveaux signaux sont reçus en provenance de la chaîne logistique. objectifs stratégiques.Pour désamorcer les problèmes avant qu’ils n’affectent les clients, Fonterra a intégré la technologie de Utilisé au départ comme un simpleworkflow humain collaboratif de la suite BPMS. Une règle de gestion des processus métier (BPM) identifie un cadre de mesure de la performan-événement qui à son tour déclenche une alerte dans la liste des tâches de l’agent ou des agents responsa- ce, le tableau de bord prospectif est devenu un système de planificationbles de la résolution. L’agent concerné reçoit une alerte e-mail (ce pourrait être un SMS, ou autre type et de gestion stratégique à partd’alerte) qui contient un lien lui permettant d’accéder directement à sa liste de tâches. Il accède immédiate- entière. Il transforme le planment à la vue unique de la commande et peut ainsi commencer à régler le problème sans tarder. S’il ignore stratégique d’une organisation, unla tâche ou s’il n’intervient pas dans le délai prédéterminé, une autre alerte est générée pour qu’un autre document intéressant mais passif,groupe de travail résolve le problème. Cette fonctionnalité permet à Fonterra de mesurer le délai de en « feuille de route » pour larésolution d’un problème. conduite quotidienne des activités. Propager : Dès lors que la société Fonterra a atteint son objectif et a pu répondre à la En tant que système de gestion, le question « Où est ma commande ? », elle a diffusé rapidement l’information dans toute tableau de bord prospectif permet l’entreprise grâce une architecture SOA très souple. Fonterra s’est appuyée sur son aux entreprises de préciser leur infrastructure existante pour créer une plate- forme SOA optimisée par webMethods vision et leur stratégie, et de Enterprise Service Bus (ESB) et enrichie par webMethods Trading Networks, webMethods convertir celles-ci en actions. IlOptimize for Process et webMethods Composite Application Framework (CAF). Cette nouvelle solution lui a fournit un retour d’information surpermis de mesurer son KPI DIFOT en l’espace de quelques mois seulement. les processus métier internes et les résultats externes pour améliorer r Resp ilise on Responsabiliser : Enfin, Fonterra a créé des tableaux de bord pour fournir des informations en continu la performance ab s s ab on stratégiques aux dirigeants et des informations tactiques aux logisticiens. Les tableaux de stratégique et les résultats. iliseResp r bord renseignent sur ce qui se passe au sein de la chaîne logistique à tout moment et sur is e r Le tableau de bord prospectifRe s p b il ce qui peut être amélioré. on sa permet de se représenter sa b il o n is e r Re s p l’entreprise selon quatre perspectives :Obtenir des résultats mesurables • Apprentissage et croissanceCette solution génère des millions de dollars de bénéfices chaque année et est perçue comme une plate- • Processus métierforme d’innovation continue. « Nous avons déployé la solution rapidement et pour un coût relativement • Clientsfaible, et nous progressons à pas de géant dans notre mode de gestion de la chaîne logistique globale », • Résultats financierscommente Nigel Jones, GM, Supply Chain Strategy and Procurement. Fonterra prévoit d’aller plus loin etd’étendre sa solution de visibilité globale en incorporant d’autres innovations pour mettre en évidence les Il convient de créer des indicateurslivraisons qui risquent d’être compromises au vu des calendriers de production et des projections sur les mais aussi de recueillir etstocks, prévoir les problèmes de chaîne logistique et mieux gérer son empreinte carbone. d’analyser des données en se basant sur chacun de ces axes. (Source : adapté du site www.balancedscorecard.org) L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 9
  10. 10. Répondre aux cinq questions clés Les Directeurs Informatiques ne peuvent pas créer à eux seuls des organisations axées sur la performance. Ils peuvent toutefois travailler en partenariat avec le Directeur Général et d’autres cadres dirigeants pour entraîner le changement. Pour savoir comme orienter ce changement, vous devez répondre à ces cinq questions clés : Étape 1 : Élaborer une stratégie Quel est le projet d’amélioration à moyen terme sur lequel vous devez travailler dans les trois à six prochains mois ? Heureusement, près des trois quarts des dirigeants pensent que l’informatique est une arme face à la concurrence et ont intégré les activités de planification de l’entreprise et celles du service informatique.8 Heureusement, près Toutefois, bien que la plupart des entreprises disposent d’un processus formel de planification stratégique, des trois quarts des elles ne l’utilisent pas pour prendre leurs décisions les plus importantes.9 Dans beaucoup d’entreprises, la dirigeants pensent que stratégie est mal définie, mal comprise et mal exécutée10, ce qui rend difficile la définition de cibles de l’informatique est une performance, l’identification d’impératifs et de tactiques clés, la répartition des ressources, la collaboration arme face à la inter-fonctions, l’alignement des activités opérationnelles et des impératifs stratégiques, et enfin l’évaluation concurrence et ont et la gestion de la performance. intégré les activités de planification de Comme l’ont observé Kaplan et Norton, les créateurs du tableau de bord prospectif, « une société peut avoir la meilleure stratégie du monde mais n’arrivera à rien si ses responsables ne parviennent pas à traduire l’entreprise et du cette stratégie en plans opérationnels, puis à exécuter ces plans et atteindre les cibles de performance ».11 service informatique.8 (Voir l’encadré de droite qui propose une définition plus détaillée du tableau de bord prospectif.) Tout processus structuré sera forcément décevant car, dans un monde en perpétuelle évolution, définir une stratégie relève d’un processus itératif complexe qui fait intervenir des relations, des conversations de couloir et des décisions.12 Au lieu d’attendre de la précision d’une activité imprécise par nature, il est préférable d’adopter une nouvelle approche pour favoriser la conversion de la stratégie en action. À partir d’une mission, d’objectifs et de stratégies communiqués par la direction, vous pouvez travailler avec vos collègues pour identifier le projet d’amélioration à moyen terme auquel votre entreprise se consacrera dans les trois à six prochains mois. Dans son ouvrage « Silos, Politics, and Turf Wars », Pat Lencioni appelle cela un but thématique ou un but commun, défini comme un mot d’ordre unique, temporaire et qualitatif partagé par toute l’équipe dirigeante et, à terme, par toute l’entreprise.13 Ce but relie la stratégie aux objectifs tactiques et fédère les employés à tous les niveaux hiérarchiques et transversaux. Les buts thématiques ont encore plus de force s’ils sont articulés à partir du point de vue du client. Une véritable stratégie axée sur les capacités apparaît comme le moyen le plus fiable pour une société de prospérer quand les règles du jeu changent en permanence. Cela vous force à rechercher à l’extérieur les fonctionnalités dont vous avez besoin, au lieu de vous contenter de celles dont vous disposez déjà et d’essayer d’identifier vos points forts.14 8 State of the CIO ‘09, CIO Magazine 9 Improving Strategic Planning, A McKinsey Survey 10 Michael Smith, Gartner, 9/18/07 11 Mastering The Management System, Kaplan et Norton, HBR 12 How to Get Projects Approved, Susan Cramm hbsp.org 13 Silos, Politics, and Turf Wars, Pat Lencioni 14 How to Win By Changing The Game, Strategy + Business10 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  11. 11. C’est là une opportunité formidable pour le service informatique, si l’on considère que plus de la moitié desDirecteurs généraux estiment que gagner et fidéliser des clients est un facteur important dans les décisions Il est essentielen matière d’informatique.15 d’énoncer une finalité commune et simpleUne fois le but thématique défini, votre équipe dirigeante doit se livrer à une analyse détaillée et identifier pour les trois à six mois,les objectifs et les KPI, comme ceux qui sont présentés pour Fonterra à la Figure 2. Pour cela, il faut définir : afin de fédérer • les objectifs nécessaires à l’accomplissement du projet d’amélioration à moyen terme ; l’entreprise et • les objectifs à moyen terme qui sont des composants temporaires et qualitatifs du but thématique d’introduire des chan- partagé par tous les membres de l’équipe dirigeante16 ; gements fréquents et • les KPI stratégiques qui fournissent le mécanisme de mesure de la progression concernant la gestion et ciblés. la réalisation des objectifs (Le tableau de bord prospectif, qui définit les KPI des axes de l’apprentissage et de la croissance, des processus métier, du client et des résultats financiers, peut vous aider à vous assurer que vous progressez dans plusieurs dimensions.) ; • les KPI de processus/fonction, qui reflètent l’impact d’une entité économique, d’une fonction ou d’une équipe sur les KPI stratégiques. Enfin les KPI d’infrastructure, qui garantissent que les investissements informatiques sont optimisés pour appuyer les objectifs fonctionnels et stratégiques.Le résultat est une hiérarchie descendante de KPI qui favorise un alignement à la fois vertical sur les KPIsstratégiques et horizontal sur les KPIs des fonctions et des équipes. Une fois le but théma-Il ne faut pas oublier que les objectifs et les buts thématiques sont temporaires. Il est essentiel d’énoncer tique commun défini,une finalité commune et simple pour trois à six mois afin de fédérer l’entreprise et d’introduire des change- votre équipe dirigean-ments fréquents et ciblés. Toutefois, dès lors que le but thématique commun est atteint, l’équipe dirigeante te doit se livrer à unedoit impérativement se référer à la stratégie et sélectionner le prochain projet d’amélioration sur lequel analyse détaillée etl’entreprise devra se concentrer. identifier les objectifsAvoir un seul projet d’amélioration à la fois ne réduit pas l’ampleur des aspirations stratégiques mais rassem- et les KPIs.ble l’entreprise autour d’un but commun, qui est ensuite renforcé par la communication et la gouvernance. Figure 2 : Exemple de projet à « Où est ma Un seul projet à moyen terme commande ? » moyen terme Fonterra et des KPI qui réunissent les respon- sables informatiques et les Définir des objectifs à Mesure de la Amélioration autres autour d’une vision et Surveillance des performance actuelle commandes de la performance d’un objectif communs. moyen terme Visibilité en temps Résolution proactive KPIs stratégiques réel des commandes Précision du service des problèmes et réduction des coûts (DIFOT) KPIs de processus/ Conditionnement terminé, Départ du Résolution au Alertes résolues et coûts non planifiés premier appel fonction port de chargement, etc. réduits KPIs d’infrastructure/ Taux de réutilisation Nb d’applications Mesures d’implication du service Web intégrées des partenaires 15 State of the CIO ‘09, CIO informatiques Magazine 16 Silos, Politics, and Turf Wars, Pat Lencioni L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 11
  12. 12. Étape 2 : Mesurer Quels processus métier affectent votre projet à moyen terme et quelle est leur efficacité ? Atteindre les objectifs communs exige souvent de votre entreprise qu’elle améliore aussi la performance de vos processus actuels.17 Pour améliorer les processus qui ont un impact sur votre but thématique, vous devez bien connaître les opérations de votre entreprise et identifier les processus à améliorer. Mesurer d’abord, modéliser ensuite. À ce stade, au lieu de modéliser les processus en détail, vous devez vous attacher à comprendre la chaîne de Identifier les KPIs en valeur de votre entreprise en identifiant les activités et les résultats des processus globaux.18 Pour ce faire : préparation qui serviront de principaux 1. Décrivez vos opérations en termes de résultats ; n’expliquez pas ce que font les employés ni comment indicateurs pour les mais quels sont les résultats souhaités (générer la demande, par exemple). KPIs stratégiques 2. Identifiez les activités qui contribuent à obtenir les résultats souhaités (gérer les relations avec les identifiés lors de la partenaires, commercialiser des services, vendre des services, par exemple). définition détaillée du but commun 3. Identifiez les fonctionnalités qui soutiennent chaque activité (gérer les commandes, gérer les ventes, configurer la tarification des services, par exemple). 4. Identifiez les activités stratégiques pour réaliser le but thématique et évaluer la performance. Pour ce faire, vous identifierez les opportunités d’amélioration à fort impact au lieu de mettre l’accent sur la performance actuelle et sur les efforts nécessaires pour l’améliorer. Des outils BAM comme webMethods Optimize for Process peuvent vous aider à mesurer votre performance actuelle en temps réel — une solution plus efficace que les outils de Business Intelligence (BI), qui fournissent l’historique d’événements passés. Vous pouvez mener ces étapes à bien avec deux ou trois personnes pendant quatre semaines. Veillez à ce que les conditions suivantes soient remplies : • Le projet fait l’objet d’une charte et bénéficie de l’appui du Directeur Général. Ce dernier doit être le principal responsable car les chefs de division et leurs subordonnés directs ont généralement du mal à déléguer.19 • L’étape 4 étant axée sur le but thématique commun, il est possible d’identifier les opportunités et de mettre en œuvre les améliorations à court terme. • Votre équipe se souvient du principe « mesurer d’abord, modéliser ensuite ». Il faut identifier et mesurer les activités et les processus critiques avant de modéliser en détail les processus ou sous-processus. Cela permettra d’identifier les KPIs en préparation qui serviront de principaux indicateurs pour les KPIs stratégiques identifiés lors de la définition détaillée du but thématique. 17 Mastering The Management System, Kaplan et Norton, HBR 18 Adapté de The Next Revolution in Productivity, HBR 19 The Next Revolution in Productivity: SOA, HBR12 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  13. 13. Étape 3 : Innover Une grande partie desComment améliorer la performance ? innovations nécessairesÀ ce stade, le Directeur Général et les cadres dirigeants ont accepté d’être mutuellement responsables de la à l’amélioration desréalisation du projet à moyen terme. La question est désormais d’identifier le meilleur moyen de mobiliser processus stratégiquesl’entreprise pour concrétiser ce projet. existe déjà dans votre entreprise. Partout, desBien qu’il soit tentant de créer une charte et de réunir une équipe pour réaliser le projet, il est plus productif utilisateurs pilotesde maîtriser « le cerveau, les rouages et le cœur » de votre entreprise, c’est-à-dire les employés et les innovent et travaillentéquipes directement chargées des processus. Dans cette optique, vous devez : autrement pour • faire connaître le projet d’amélioration à moyen terme, définir les objectifs à moyen terme, les KPIs répondre à leurs stratégiques et les KPIs des services/en préparation à toute l’entreprise pour que les employés puissent besoins commencer à faire le lien entre leur travail et son impact sur les KPIs et les objectifs globaux ; • désigner les responsables des processus qui rendront compte à l’équipe dirigeante, afin de diffuser les innovations identifiées par les acteurs directement chargés des processus et s’assurer que les innovations optimisent la chaîne de valeur et les résultats ; • renseigner clairement les employés sur leur place dans le processus organisationnel clé ; • vous assurer que les employés disposent des capacités, outils et ressources nécessaires pour mesurer la performance actuelle, définir les KPIs à partir desquels ils modéliseront, simuleront et modifieront leurs processus, et surveiller leur performance.Une grande partie des innovations nécessaires à l’amélioration des processus stratégiques existe déjà dansvotre entreprise. Partout, des utilisateurs pilotes innovent et travaillent autrement pour répondre à leursbesoins. Ces pilotes s’engagent tout naturellement dans le développement ou la modification de produits oude processus et connaissent les principales tendances du marché avant la plupart de leurs collègues.20Pour identifier les utilisateurs pilotes, les responsables des processus doivent constituer des réseaux eninterne et en dehors de leur entreprise. Dans un premier temps, ils doivent encourager les utilisateurs pilotesà automatiser les aspects fastidieux de leur travail (les éléments de processus sans valeur ajoutée etl’utilisation d’applications hétérogènes) afin de leur ménager un espace pour innover et se concentrer sur lacréation de valeur.Identifier les innovations par de simples discussions est moins efficace qu’amener les utilisateurs pilotes à lespratiquer dans le cadre de leurs tâches. En effet, les utilisateurs et les informaticiens n’ont pas les mêmesconnaissances et il est difficile pour les deux parties de faire comprendre leurs besoins.Résultat : les utilisateurs disposent généralement d’un modèle plus précis et plus détaillé de leurs besoinsque celui qu’ils pourront jamais communiquer au service informatique, et ils ont tendance à développer desinnovations basées sur des fonctionnalités nouvelles alors que celles que développe le service informatiqueaméliorent des besoins clairement identifiés.21 20 Democratizing Innovation, Eric Von Hippel 21 Democratizing Innovation, Eric Von Hippel L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 13
  14. 14. Étape 4 : Propager Dans quels délais pouvez-vous mettre en œuvre des innovations ? La diffusion rapide des innovations nécessitera : Le service informati- Une architecture souple — Les entreprises axées sur la performance doivent exploiter leurs ressources que doit permettre à actuelles. Investir dans de nouvelles technologies demande trop de temps et coûte trop cher. Une architec- ses partenaires dans ture SOA est essentielle pour tirer pleinement parti des outils de BAM/BPM. Vous pouvez accélérer l’évolu- l’entreprise de tion des processus en rendant vos systèmes existants « compatibles SOA » de sorte que les activités qui conduire le processus sous-tendent les processus métier puissent être réorganisées rapidement pour offrir de nouvelles possibili- tés.22 C’est pourquoi créer une plate-forme SOA améliore les processus métier et augmente le retour sur d’innovation. Les investissement des ressources informatiques existantes. approches du projet doivent prévoir Un développement souple — La gestion des processus métier (BPM) est la première technologie qui stimule l’introduction de une collaboration continue entre les informaticiens et les utilisateurs pour créer des applications23 ; elle changements fré- nécessite donc de changer le mode de gouvernance et d’approche des projets. L’organisation informatique quents et ciblés au doit donner à ses partenaires dans l’entreprise les moyens de conduire le processus d’innovation. Les travers d’itérations approches du projet doivent prévoir l’introduction de changements fréquents et ciblés au travers d’itérations rapides amenant rapides amenant l’entreprise et l’organisation informatique à travailler côte à côte pendant toute la durée du l’entreprise et projet. l’organisation infor- matique à travailler Une gouvernance souple — Vos processus de gouvernance sont peut-être excellents, mais s’ils ne donnent côte à côte pendant pas l’orientation et les corrections nécessaires pour que vous puissiez atteindre vos objectifs à moyen terme, toute la durée du la réussite restera aléatoire.24 Les entreprises axées sur la performance introduisent ce qu’il faut de gouver- nance de façon à pouvoir répondre aux questions suivantes : projet. • Où en sommes-nous ? • Que devons-nous faire ? • Comment devons-nous nous y prendre ? • Qui doit faire quoi ? Pour partager le contrôle sans le perdre, les entreprises axées sur la performance doivent mettre en place quatre types de gouvernance : • Gouvernance stratégique : une fois que les cadres dirigeants ont défini les KPIs, les activités et les proces- sus stratégiques à améliorer, le budget est affecté et transmis aux responsables des processus en fonction de leurs engagements en termes d’amélioration de la performance. • Gouvernance de l’investissement : les responsables des processus réunissent les équipes pour étudier les dossiers BPM et allouer des ressources par phases, de sorte qu’il soit facile de transférer ces ressources pour financer les innovations les plus prometteuses dans l’optique des KPIs. • Gouvernance de projet : les chefs de projet travaillent avec leurs équipes pour définir des approches de projet sur la base de leur propre expérience et de celle des autres. Les équipes chargées des processus surveillent l’amélioration des KPIs et communiquent avec les responsables des processus. • Gouvernance architecturale : les développeurs doivent soutenir les politiques de gouvernance, les processus et les outils SOA, et demander de l’aide si le processus leur pose problème ou s’ils ont des difficultés à se conformer aux architectures de référence. 22 An Introduction to Business Process Management, CIO Magazine 23 An Introduction to Business Process Management, CIO Magazine 24 Mastering The Management System, Kaplan et Norton, HBR14 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  15. 15. r Resp ilise on ab s s ab on iliseResp Étape 5 : Responsabiliser r is e rRe s p b il on sa sa b il on is e r Re s p Comment créer une culture de la performance ? Les entreprises axées sur la performance incitent tous leurs collaborateurs à innover. Pour faire face à la concurrence plus efficacement sur le marché de l’économie de l’information, les entreprises doivent transformer leurs hiérarchies fonctionnelles centralisées en réseaux d’unités relativement autonomes qui sont responsables des résultats des clients.25 De plus, les employés motivés veulent relever des défis, prendre des responsabilités et travailler ensemble. Pour renforcer une Pour renforcer une culture axée sur la performance, il est nécessaire de remplacer l’autorité et le contrôle par culture axée sur la un mélange de compétition et de collaboration. La compétition stimulera la performance et restera saine performance, il est grâce à la collaboration, les collaborateurs faisant passer l’intérêt des autres et de l’entreprise avant le leur. nécessaire de remplacer l’autorité et le contrôle Dans une entreprise axée sur la performance : par un mélange de • Les équipes sont incitées à mettre la barre plus haute en matière de performances. Grâce aux rapports compétition et de en temps réel sur les KPIs, les performances d’une équipe par rapport à celles des autres équipes collaboration. internes et aux critères externes sont transparentes. La pression des collègues, l’esprit d’équipe et la compétition motivent beaucoup plus que des consignes venues d’en haut. Connaître ses performances La compétition stimulera par rapport aux KPIs motive les équipes à travailler plus et favorise l’émulation. la performance et restera • Les équipes disposent des outils et informations nécessaires pour faire ce que l’on attend d’elles et béné- saine grâce à la ficient d’une grande latitude pour gérer les ressources, les priorités et les processus. L’autorité doit être collaboration, les déléguée autant que possible dans l’organisation, sachant que les personnes et les équipes sont parfaite- collaborateurs faisant ment capables d’atteindre leurs objectifs si elles sont dotées de KPIs et de directives clairement définis. passer l’intérêt des Les procédures de gouvernance permettront d’identifier ceux et celles qui prennent des décisions sans autres et de l’entreprise tenir compte de leur impact sur les individus et l’entreprise, et la direction pourra prendre les mesures avant le leur. appropriées. • Les équipes partagent des valeurs et un engagement à l’égard de la mission, des stratégies et des KPIs de l’entreprise. La collaboration est renforcée par l’embauche et par des récompenses. L’embauche est généralement une décision de groupe, les individus ayant un droit de veto quel que soit leur niveau. Les personnes et les équipes sont récompensées pour leurs résultats (chaque secteur de l’entreprise est jugé sur ses performances par rapport à ses concurrents et en fonction de critères de haut niveau26) et leur comportement (collaboration). L’entreprise attend des personnes et des équipes qu’elles proposent leur aide, partagent des idées et des innovations, incluent les autres dans les décisions qui pourraient les affecter négativement. En tant que Directeur Informatique, vous pouvez agir directement sur la culture de l’entreprise en démocrati- sant l’innovation. De même qu’Internet a transféré le pouvoir des entreprises vers les personnes, votre orga- nisation peut fournir à ses employés les outils et les informations nécessaires pour qu’ils collaborent et favori- sent l’innovation, qui est le moteur de la performance. 25 Beyond Budgeting, www.bbrt.org 26 Who Needs Budgets?, HBR L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 15
  16. 16. Une approche axée sur la performance grâce aux logiciels d’infrastructure métier Tout comme Fonterra, votre entreprise peut mettre en œuvre les logiciels d’infrastructure métier de Software Toute initiative AG pour devenir une organisation axée sur la performance. Voici comment : d’amélioration de la performance suppose Élaborer une stratégie avec Software AG Global Consulting Services au préalable que vous Bénéficiez des conseils d’experts pour identifier un projet d’amélioration à moyen terme. Software AG connaissiez bien l’état propose des services pour vous aider à élaborer un dossier et un plan viable. De plus, les frameworks de actuel de votre processus de Software AG peuvent vous aider à lancer vos projets informatiques ou spécifiques à votre entreprise. activité. Exploitez pleinement les méthodologies éprouvées et les meilleures pratiques de Software AG pour identifier vos buts communs, processus sous-jacents et KPIs stratégiques. Vous devez donc commencer par Adopter les outils BAM et une approche « mesurer d’abord » adopter une approche Toute initiative d’amélioration de la performance suppose au préalable que vous connaissiez bien l’état de mesure et actuel de votre entreprise. Vous devez donc commencer par adopter une approche de mesure et identifier identifier les les indicateurs importants pour votre activité. Les tableaux de bord créés via webMethods Optimize for indicateurs importants Process permettront à vos collègues de visualiser et de comprendre leurs opérations en temps réel. Cet outil pour votre activité. intuitif favorise la prise de décisions basée sur des faits via des fonctionnalités comme l’analyse des causes premières et la prédiction. Software AG recommande une approche qui engendre des gains et un retour sur un investissement rapides plutôt qu’une analyse et une modélisation complètes entraînant la recréation de processus de bout en bout. Vous devriez pouvoir réaliser cette transformation en quelques étapes courtes, ciblées et itératives plutôt qu’avec des projets sur deux ans lourds et frustrants. Innover avec une suite BPMS Ménagez un espace pour l’innovation en optimisant les processus mais aussi en automatisant et en coordonnant le workflow des personnes et des applications. Grâce à la suite BPMS webMethods de Software AG, vos employés peuvent se concentrer sur les activités à valeur ajoutée au lieu d’être freinés dans leur Ménager un espace action par la gestion de systèmes informatiques complexes et l’exécution de processus manuels, gros pour l’innovation en consommateurs de papier. optimisant les processus mais aussi L’approche de Software AG donne aux employés une vision claire de leur place dans la chaîne de valeur. en automatisant et Vous bénéficiez en outre d’informations à jour sur la performance de cette chaîne. Enfin, des outils comme la en coordonnant le modélisation intuitive et les règles métier permettent aux employés d’agir tout de suite et de prendre des workflow des person- décisions efficaces. Ils seront en position d’innover ! nes et des applica- tions.16 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  17. 17. Diffuser avec la modernisation des applications, BPM, l’architecture SOA et la gouvernanceSi l’entreprise et son service informatique ne sont pas totalement en phase pour introduire des innovations Si l’entreprise et sonet comprendre les opérations, devenir une organisation axée sur la performance restera un but inaccessible. service informatique neUtilisez des outils comme le BPMS webMethods et la plate-forme webMethods ESB de Software AG pour sont pas totalement encréer un environnement de développement souple basé sur une architecture orientée services très agile. Ces phase pour introduiresolutions améliorent votre visibilité des processus et fournissent une plate-forme permettant au service infor- des innovations etmatique et aux autres fonctions de l’entreprise de poursuivre ensemble les mêmes objectifs. comprendre lesDe plus, avec des solutions de modernisation de l’informatique comme webMethods Application Moderniza- opérations, devenir unetion Suite de Software AG, vous pouvez exploiter pleinement et rentabiliser vos actifs informatiques existants organisation axée sur lapour répondre aux nouveaux besoins de l’entreprise dans le cadre de vos initiatives BPM et SOA. performance restera un but inaccessible.Avec les solutions de Software AG pour la gouvernance SOA, les entreprises peuvent innover librement dansl’univers décentralisé de l’organisation axée sur la performance, sans que le service informatique perde lecontrôle des opérations. Par exemple, CentraSite™ de Software AG assure la gouvernance du cycle de vie Utilisez des outilscomplet pour faciliter l’amélioration des processus tout en favorisant le respect des règles. comme le BPMS webMethods et laAdopter un « BPM social » et des processus collaboratifs plate-formeFaire de l’entreprise une organisation motivée, responsable et soudée répond à des besoins culturels, webMethods ESB desociaux et organisationnels qui l’emportent largement sur la nécessité de mettre en œuvre des solutions Software AG pour créertechnologiques. C’est pourquoi Software AG travaille avec les entreprises pour que naissent de nouvelles un environnement destructures et pratiques de travail collaboratives. développement souple basé sur unePar exemple, AlignSpaceTM (www.AlignSpace.com), le nouveau « BPM social » de Software AG, propose un architecture orientéeenvironnement Web simple permettant à toutes les parties prenantes d’un processus d’échanger points de services très agile.vue et informations sur les objectifs et les innovations. Appuyées par des tableaux de bord de performanceutilisant le pilotage des activités métier (BAM) et la gouvernance via CentraSite, les solutions de Software AGoffrent une base solide pour renforcer la culture d’entreprise pendant tout le cycle de vie d’un projet. www.AlignSpace.com L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 17
  18. 18. Les qualités d’un Directeur Informatique focalisé sur la performance La création d’une organisation axée sur la performance est indispensable à la réussite du service informati- que et de son Directeur. En quoi le Directeur Informatique focalisé sur la performance se distingue-t-il des autres ? Il a la capacité : • de mener les projets à bien en respectant les délais et le budget ; • de « vendre » chaque projet en montrant comment il contribuera aux objectifs stratégiques généraux de l’entreprise ; • d’élaborer des mesures montrant comment un effort technologique donné a contribué à la performance ou à la productivité de l’entreprise27. En créant l’entreprise axée sur la performance, le Directeur Informatique offre la possibilité à son organisa- tion d’innover et de piloter, plutôt que de réagir et rester à la traîne. Cette entreprise est alors en mesure : • de renforcer l’alignement entre l’informatique et l’entreprise à l’aide de KPIs pour améliorer la hiérarchi- sation des projets et la collaboration ; • d’accélérer l’innovation en la démocratisant et en créant de nouvelles fonctionnalités sans remplacer tous les systèmes actuels ; • d’accroître la souplesse en investissant dans une infrastructure qui exploite pleinement les systèmes existants et favorise des changements fréquents et ciblés ; • d’augmenter le retour sur investissement des actifs informatiques en mettant en œuvre une gouver- nance du cycle de vie complet axée sur le renforcement et la validation de l’impact sur les KPIs. • Conduire la transformation d’une organisation informatique réactive et sous-estimée en organisation proactive axée sur la performance est un projet ambitieux. Pendant ce processus, gardez toujours présents à l’esprit les facteurs de réussite suivants : En créant • Une stratégie peut être convertie en actions concertées au travers de la définition d’une série de projets l’entreprise axée sur à moyen terme. la performance, le • Mesurer les KPI peut vous aider à concrétiser les promesses tournées vers l’avenir et fournit le contexte, Directeur Informati- le fil conducteur et la motivation dont vous avez besoin pour piloter le changement. que met son • L’innovation est un sport d’équipe ! organisation en • Vous devez diriger mais vous n’êtes pas obligé de le faire seul. Entourez-vous d’abord de ceux qui position d’innover et partagent votre vision et ralliez d’autres collaborateurs à votre cause au fil du temps en améliorant de piloter, plutôt régulièrement les KPI. que de réagir et • Diffuser le changement vous permettra de tirer pleinement parti de vos ressources existantes et de les rester à la traîne. réutiliser. Moderniser rapidement les systèmes existants et améliorer la gouvernance des services et processus existants responsabilise vos partenaires dans l’entreprise et leur permet d’introduire des changements fréquents et ciblés. • Inciter les utilisateurs pilotes à innover et commencer à petite échelle pour se développer peu à peu permettra d’obtenir des résultats et de régler les problèmes de gestion du changement qui surgiront. 27 The Practical Visionary, Strategy + Business18 L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
  19. 19. Étape suivante : Évaluez votre degré de préparation À propos de l’auteurMalgré les difficultés économiques actuelles, l’avenir de l’informatique reste radieux. Aidez dès aujourd’huivotre entreprise à surmonter la récession en travaillant avec votre Directeur Général et votre Directeur Michael Lees est Seniord’exploitation pour créer une organisation axée sur la performance. Director, BPM Product Marketing de Software AG,Aujourd’hui, grâce à ses compétences uniques, le Directeur Informatique est mieux placé que jamais pour et responsable desaider le Directeur Général à piloter le changement. Il dispose d’une vue d’ensemble, contrôle l’automatisa- initiatives globales detion des processus et la fourniture d’information en temps réel, et sait comment gérer le changement et marketing pour la ligne decréer de la valeur - des qualités absolument indispensables en cette période de crise économique mondiale. produits de BPM de laPassez à l’étape suivante. Évaluez la performance opérationnelle actuelle de votre entreprise et découvrez si société. Avant de rejoindrevous êtes prêt à adopter une approche axée sur la performance en vous rendant à l’adresse www.softwa- Software AG/webMethods,reag.com/kpiassessment. il a fondé et dirigé Cerebra, Inc., un leader des solu-Après l’évaluation, vous pourrez contacter nos consultants pour participer à un atelier gratuit au cours duquel tions de gestion deSoftware AG vous aidera à monter un dossier pour vos initiatives et vous montrera comment, grâce à ses métadonnées. La sociétésolutions, vous pourrez créer plus vite une organisation axée sur la performance. Cerebra, initialement établie au Royaume-Uni, a été transférée aux États- Unis en 2004 où elle a été rachetée par webMethods en 2006. Michael Lees a travaillé pour plusieurs grandes entreprises et organisations fédérales à l’élaboration de stratégies pour l’alignement entre l’entreprise et son organi- sation informatique. Il est co-auteur de l’ouvrage « Les bases du BPM pour les nuls » et de nombreux livres blancs, blogs et articles sur la gestion des processus métier. Il est diplômé en économie de l’Université de Durham et comptable agréé. Avant de créer Cerebra, il a été Passez à l’étape suivante. Évaluez la performance opérationnelle actuelle analyste en technologies et de votre entreprise et découvrez si vous êtes prêt à adopter une approche axée sur la performance en vous rendant à l’adresse gestionnaire de fonds www.softwareag.com/kpiassessment. technologiques pour une des principales sociétés de financement du Royaume-Uni. L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E 19
  20. 20. P OU R CONNA Î T R E LE B U R EAU SOFT W A R E AG LE P LUSP R OCHE , CONSULTEZ LE SITEW W W . SOFT W A R EAG . COM À PROPOS DE SOFTWARE AG Nos 4 000 clients dans le monde utilisent nos solutions logicielles pour améliorer leurs processus métier et piloter une infrastructure informatique souple. Leur objectif est de réduire leurs coûts et de gagner en flexibilité et en efficacité. Nous les y aidons en optimisant et en gouvernant leurs opérations et en alignant leur informatique sur les objectifs de leur entreprise. Notre portefeuille de logiciels d’infrastructure métier favorise l’intégration et la modernisation des systèmes et des données. Il permet de bénéficier d’une souplesse incomparable grâce à l’architecture SOA, et de créer rapidement de nouveaux processus métier avec le BPM. Nos quarante années de succès garantissent à nos clients une plate-forme fiable pour obtenir plus vite de meilleurs résultats. Software AG – Get There Faster. ™ SAG_Perf_Driven_WP_F_Aug09 Pour localiser votre bureau Software AG, connectez vous sur : www.softwareag.com/fr © 2009 Software AG. Tous droits réservés. Software AG et tous les produits Software AG sont des marques, déposées ou non, de Software AG. Les autres noms de produits et de sociétés mentionnés peuvent être des marques de leurs propriétaires respectifs.

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